HOW TO Improve Work System ศีขรินทร์ สุขโต 29/04/56

What is work system? 1 How to improve. 2 Work Flow 3 KPIs 4 Contents What is work system? 1 How to improve. 2 Work Flow 3 KPIs 4 Sharing, Improve what? 5

1,

Supply Chain

House of Organization Activity Strategic Operation Vision or Crisis Normal Operation Objective Core Process O/P 1 O/P 2 O/P 3 Outcome Input Output Support Process Result Efficiency Effectiveness

Perfection is Continuous Improvement

Value Chain by Michael Porter (1985)

ก.พ.ร.

LEAN : TOYOTA

TPS ด้านการผลิต ด้านการจัดการคน ผลิตเท่าที่จำเป็น หยุดผลิตทันทีที่ผิดพลาด กำจัดทุกสิ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่า ด้านการจัดการคน ให้ความสำคัญกับพนักงานทุกคน ใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่ เชื่อมั่นในความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ของพนักงาน

สิ่งที่มองเห็นและมองไม่เห็น

ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้ชำนาญการ หัวหน้างาน พนักงาน ส่วนผสมของหน้าที่ในแต่ละระดับ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้ชำนาญการ หัวหน้างาน พนักงาน Kaikaku เปลี่ยนแปลง Change Kaizen ปรับปรุง CI การปฏิบัติ ตามมาตรฐาน Std. Work 12

ความสูญเปล่าแบบ 3 MUs 2. Mura ความไม่สม่ำเสมอ 3. Muri 1. Muda ความสุดวิสัย 1. Muda ความสูญเปล่า

ความสูญเปล่าแบบ 8 Waste P’ TIMWOOD 1.Transportation การขนย้าย 5. Over Production ผลิตมากเกินความจำเป็น 2.Inventory การมีสินค้าคงคลังจำนวนมาก 6.Over Processing กระบวนการที่ยุ่งยากซับซ้อน 3.Motion การเคลื่อนที่ 7.Defect ของเสียการซ่อมแซม 4.Waiting การรอคอย 8. People ความสามารถของบุคลากร

คุณค่า & ความสูญเปล่า (Value & Waste)

MORALE

ความสูญเสียเล็กน้อยรวมกันเป็นความสูญเสียที่มากมาย ค่าแรงงาน 30 บาทต่อคนต่อช.ม. สูญเสีย ~ 600 บาท พนักงาน 1,000 คน สูญเสีย ~ 600,000 บาท คูณ 2 (เอาเวลาไปทำประโยชน์) สูญเสีย ~ 1,200,000 บาท บวกกับต้นทุนคงที่ สูญเสียรวม ~ 1,500,000 บาท

การพัฒนาคน (Human Development) การอบรมระบบการผลิตแบบลีน กิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ระบบข้อเสนอแนะ (Suggestion System) การพัฒนาทักษะที่หลากหลาย (Multi-Skill)

การจัดการเครื่องจักร (Machine Management) การบำรุงรักษาเครื่องจักร (Maintenance) การจัดสายการผลิตแบบเซล (Cellular Manufacturing) การปรับตั้งเครื่องจักรอย่างรวดเร็ว (Quick Changeover) 20

Total Productive Maintenance TPM Total Productive Maintenance 1. ใช้เครื่องจักรเท่าเดิม แต่ทำให้ผลิตผลเพิ่มมากขึ้น 2. ใช้เครื่องจักรน้อยลง แต่ผลิตผลเท่าเดิม 3. ใช้เครื่องจักรน้อยลง แต่ทำให้ผลิตผลเพิ่มขึ้น 21

การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร  (Overall Equipment Effectiveness - OEE) 22

การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร  (Overall Equipment Effectiveness - OEE) Nice Group Lean Center 23

ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร  (Overall Equipment Effectiveness - OEE)   อัตราการเดินเครื่อง ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง อัตราคุณภาพ กระบวนการผลิต A 100% 50% กระบวนการผลิต B 90% กระบวนการผลิต C 70% 85% 99% OEE กระบวนการผลิต A = (1.00 X 0.50 X 1.00) = 50% OEE กระบวนการผลิต B = ( 0.90 X 0.90 X 0.90) = 72.9% OEE กระบวนการผลิต C = ( 0.70 X 0.85 X 0.99) = 58% 24

การปรับตั้งเครื่องจักรอย่างรวดเร็ว (Quick Changeover) 25

การควบคุมการผลิต (Production Control) การผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Flow-1 piece Flow) การกำหนดจังหวะและรอบเวลา (Takt Time & Cycle Time) การปรับเรียบลำดับการผลิต (Leveled Production) ระบบดึงและคัมบัง (Pull System & Kanban) การปฏิบัติงานตามมาตรฐาน (Standardized Work) 26

สถานที่ทำงานที่สามารถมองเห็นด้วยตาเปล่า (Visual Workplace) (1) Share information Workplace organization and standardization (2) Share standards (4) Alarms (5) Stop defects (6) Eliminate defects (3) Build standards into the workplace Visual Displays 6Ss Visual Controls 27

การป้องกันความผิดพลาด (Poka Yoke-Mistake Proofing) 28

2, Team Work Come First

SMART Specific Measurable Achievable Relevant Time Bound

ไคเซน (KAIZEN)

เป้าหมาย : ลดรอบเวลา และ ความผิดพลาด Hi As Is (Current State) Should Be (new As Is) Cycle Time and Defects Should Be (new As Is) Should Be (new As Is) Could Be (Best-in-Class) Low Time

ผังก้างปลา

6 บอ ต้องห้าม กิจกรรมกลุ่ม เบิ้ล บี้ ใบ้ โบ้ย เบรค เบลม

35

10 หลักการพื้นฐานในการปรับปรุง 1. โยนความคิดติดยึดแบบเดิมๆ ของคุณในการทำสิ่งต่างๆทิ้งไป 2. คิดว่าวิธีการใหม่จะทำได้อย่างไร ไม่ใช่คิดว่ามันจะทำไม่ได้เพราะอะไร 3. ห้ามยอมรับข้อแก้ตัว ต้องปฏิเสธสถานะเดิม 4. ไม่ต้องรอความสมบูรณ์แบบ เพียงแค่มีผลดี 50% ก็ควรเริ่มลงมือปฏิบัติแล้ว หากเป็นการแก้ถูกจุด 5. แก้ไขข้อผิดพลาดทันทีที่พวกมันถูกพบ 6. ไม่ใช้เงินก้อนใหญ่ในการปรับปรุง 7. “ปัญหา” ให้โอกาสคุณใช้สมอง 8. ถาม “ทำไม” อย่างน้อย 5 ครั้ง จนกระทั่งคุณพบสาเหตุที่แท้จริง 9. ความคิดเห็นของคน 10 คน ย่อมดีกว่าคนเดียว 10. การปรับปรุงไม่มีจุดจบ

ฝรั่งเรียก BPI Business Process Improvement

ญี่ปุ่นเรียก กระดาษม้วน ญี่ปุ่นเรียก กระดาษม้วน มากิกามิ

สำหรับ TOYOTA มันคือ DNA

LEAN เรียก S.O.P. Standard Operation Procedure/ Standard Work

3, Work Flow

กระบวนการหลัก และ กระบวนการย่อย

โครงสร้างของระบบเอกสารในองค์กร

การเขียนขั้นตอนแบบ Flow Chart

โครงสร้าง 5W1H Who What Where When Why How 1. วัตถุประสงค์ 2. ขอบเขต 3. คำจำกัดความ 4. ความรับผิดชอบ 5. ระเบียบปฏิบัติ (ขั้นตอน) 6. เอกสารอ้างอิง 7. แบบฟอร์มที่ใช้ 8. เอกสารบันทึก 5W1H Who What Where When Why How

4, ทำไมต้อง KPIs

การจัดลำดับความสำคัญของการปรับปรุง 5, ปรับปรุงง่าย ผลกระทบน้อย ผลกระทบมาก ปรับปรุงยาก ง่าย ความยากง่ายของการปรับปรุง (Manageability) ยาก ระดับผลกระทบ (Impact) น้อย มาก แสดงวิธีการในการจัดลำดับความสำคัญของโอกาสพัฒนา 53

Thank You Q & A Contact Address: Quality Management Office, Khon Kaen University Assoc. Prof. Seekharin Sukto Tel: 081-555-0570 Email: seesuk@kku.ac.th http://qm.kku.ac.th