27/07/56 The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage By Robert S. Kaplan David P. Norton Translated By: Asst. Prof. Dr. Patchanee Taraseina ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พัชนีย์ ธระเสนา

Strategy Formulation: การก่อรูปยุทธศาสตร์ (PESTEL: political, economic, social, technological, environmental, and legal) PESTEL/SWOT Five Force Strategic positioning Resource-Based Strategy Blue Ocean Strategy แผนที่ยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard การเลือก ริเริ่มในเรื่องใหม่ๆ และการจัดสรรทุน ยุทธศาสตร์ แม่บท/ ยุทธศาสตร์ องค์กร การตกลงด้านระดับคุณภาพการให้บริการ การวางแผนยุทธศาสตร์ การพัฒนายุทธศาสตร์ ผลประโยชน์ที่เกิดกับผู้รับบริการและภาระกิจขององค์กร Analytics เครื่องมือการวัดผล การปฏิบัติงาน แผนยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard การปรับ บริบท ภายในองค์กร ทศสอบและปรับแก้ ผล Operating Plan Dashboards การทำนายผลการดำเนินงาน การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ งบประมาณ การวางแผนการดำเนินงาน การกำกับติดตามผลและการเรียนรู้ Lean Management (ระบบการบริหารจัดการด้านการผลิตที่มุ่งให้เกิดการสูญเสียน้อยที่สุด ใช้ต้นทุนต่ำที่สุด เกิดคุณภาพสูงสุด) Reengineering Six Sigma Dashboards Beyond Budgeting Activity-Based Costing เครื่องมือการวัดผล การปฏิบัติงาน การจัดการการประชุม ผล นำแผนสู่การปฏิบัติ กระบวนการที่ได้มาตรฐาน งบประมาณ

Strategy Execution: การนำยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ Develop the Strategy: การพัฒนายุทธศาสตร์ พันธกิจ Mission, วิสัยทัศน์ Vision การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ Strategic analysis การก่อรูปยุทธศาสตร์ Strategy Formulation เราอยู่ในธุรกิจใด และด้วยเหตุผลใด? (ระบุพันธกิจ, ค่านิยม และวิสัยทัศน์) มีประเด็นสำคัญ ๆ ใดบ้าง? (ดำเนินการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์): ทบทวนสิ่งแวดล้อมด้านการแข่งขัน. สิ่งแวดล้อมภายนอก PESTEL. สิ่งแวดล้อมภายใน, กระบวนการที่สำคัญ, ต้นทุนมนุษย์, การดำเนินการ, การพัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยี. สรุปจาก SWOT. กรอบแนวทางในกระบวนการสื่อสารที่เรียกว่าวาระการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ (Strategic Change Agenda) อธิบายให้ทราบถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์) เราจะสามารถแข่งขันได้ดีที่สุดอย่างไร (กำหนดยุทธศาสตร์) สร้างยุทธศาสตร์จากผลการวิเคราะห์ที่ได้

Strategy Execution : การนำยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ การปรับ บริบท ภายในองค์กร Align the Organization หน่วยธุรกิจ Business units หน่วยสนับสนุน Support units พนักงานลูกจ้าง Employees เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าทุกหน่วยในองค์กรมีความเข้าใจตรงกัน (ปรับบริบท กระบวนท่า ในหน่วยธุรกิจให้สนับสนุน สอดคล้อง) ถ่ายทอดไล่เรียงยุทธศาสตร์ลงไปยังหน่วยธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรมที่สามารถสะท้อนให้เห็นถึง 1) ยุทธศาสตร์ระดับท้องถิ่น 2) บูรณาการกับยุทธศาสตร์องค์กรและยุทธศาสตร์ระดับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ เราจะปรับกระบวนท่า หรือบริบทของหน่วยสนับสนุนให้สอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและยุทธศาสตร์องค์กรได้อย่างไร หน่วยสนับสนุนควรทำการตกลง ต่อรอง ร่วมกับหน่วยธุรกิจถึงระดับการให้บริการเพื่อระบุภาระงานการให้บริการ ที่จะเสนอให้ได้ สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์และbalanced scorecard สำหรับหน่วยสนับสนุน เราจะจูงใจพนักงานลูกจ้างให้ช่วยดำเนินการตามยุทธศาสตร์ได้อย่างไร (ปรับพนักงาน) คนกลุ่มนี้ต้องเข้าใจ ใช้การสื่อสารแบบเป็นทางการและปรับให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลรวมถึงผลตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจกับวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะเดียวกันจัดให้มีโครงการฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อช่วยให้พนักงานเจ้าหน้าที่พัฒนา เกิดสมรรถนะ ที่จำเป็นต้องมี ด้วย

Strategy Execution : การนำ ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ วางแผนการดำเนินงาน Plan Operations กระบวนการสำคัญที่ต้องพัฒนา Key process improvement การวางแผนการขาย Sales planning แผนเชิงศักยภาพด้านทรัพยากร Resource capacity plan งบประมาณ Budgeting กระบวนการปรับปรุงทางธุรกิจใดที่ความสำคัญต่อการนำแผนสู่การปฏิบัติ (ปรับปรุงกระบวนการที่มีความสำคัญ ) เราจะเชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับแผนการดำเนินงานและงบประมาณได้อย่างไร (พัฒนาแผนศักยภาพทรัพยากร) 1)การพยากรณ์ยอดขาย, แปลงเป้าหมายรายได้ตามแผนยุทธศาสตร์เป็นการพยากรณ์ยอดขาย 2) แผนศักยภาพทรัพยากรประเมินศักยภาพของทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในช่วงเวลาของการพยากรณ์ 3) งบประมาณในการดำเนินการและทุน

Strategy Execution : การนำ ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ Test and Adapt ทดสอบและปรับ การวิเคราะห์ผลกำไร/ผลประโยชน์ Profitability analysis ความสัมพันธ์เชิงยุทธศาสตร์ Strategy correlations ยุทธศาสตร์ที่ผุดขึ้นมา Emerging strategies ยุทธศาสตร์ของเราใช้การได้หรือไม่ (ดำเนินการทดสอบยุทธศาสตร์และจัดประชุมเพื่อปรับยุทธศาสตร์) Challenge current strategy, meeting depends on competition rate.

Strategic Plan: แผนยุทธศาสตร์ Strategy Map แผนที่ยุทธศาสตร์ คุณค่าระยะยาวสำหรับผู้ถือหุ้น มุมมอง ด้านการเงิน Financial Perspective ยุทธศาสตร์ด้านผลิตภัณฑ์ ยุทธศาสตร์เพื่อการเจริญเติบโต ปรับปรุงโครงสร้างราคา เพิ่มการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ ขยายโอกาสการเพิ่มรายได้ สร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล: ระบุห่วงโซ่ความเชื่อมโยงเชิงตรรกะในการที่สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนถูกแปลงให้เป็นคุณค่าที่สัมผัสแตะต้องได้ มุมมอง ด้านลูกค้า Customer Perspective ราคา คุณภาพ ความมีอยู่ การเลือกสรร การใช้งาน การบริการ การเป็นคู่มิตร คู่ค้า Brand คูณภาพผลิตภัณฑ์/บริการ สัมพันธภาพ ภาพลักษณ์ Customer Value Proposition: ให้ความชัดเจนด้านเงื่อนไขต่างที่จะสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า กระบวนการบริหารจัดการ ด้านการดำเนินงาน อุปทาน การผลิต การกระจายสินค้า การบริหารจัดการความเสี่ยง กระบวนการด้านการบริหารจัดการลูกค้า การเลือกสรร การได้มา การดูแลรักษา การเจริญเติบโต กระบวนการด้านนวัตกรรม Opportunity ID R&D portfolio Design/Develop Launch กระบวนการด้านกฎ กติกาและสังคม สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัยและสุขภาพ การจ้างงาน ชุมชน มุมมอง ภายใน Internal Perspective มุมมองด้าน การเรียนรู้และ การเจริญเติบโต Learning And Growth Perspective กระบวนการสร้างคุณค่า: ระบุกระบวนการที่จะแปลงสินทรัพย์ที่สัมผัสแตะต้องไม่ได้ไปเป็นผลลัพธ์ด้านลูกค้าและการเงิน ทุนมนุษย์ ทุนข้อมูล ทุนองค์กร วัฒนธรรม ภาวะผู้นำ ความสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทีมงาน การรวมกลุ่มสินทรัพย์และกิจกรรม ระบุสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้แล้วปรับและนำมาบูรณาการเพื่อสร้างคุณค่า

Strategic Plan Balanced Scorecard Perspective Financial Customer 27/07/56 Strategic Plan Balanced Scorecard Balanced Scorecard Action Plan Strategy Map Objective Measure Target Actual Initiative Budget Perspective Financial Customer Perspective Perspective Internal Learning and Perspective Growth ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พัชนีย์ ธระเสนา

Strategic Plan: แผนยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard: บัตรคะแนนสมดุล มิติด้านการเงิน ในการที่จะประสบการความสำเร็จนั้นภาพของเราที่ปรากฏต่อผู้ถือหุ้นควรเป็นเช่นใด สร้างความชัดเจนและสร้างความเข้าใจด้านวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ มิติด้านลูกค้า ในการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้นั้น ภาพของเราที่ปรากฏต่อลูกค้าควรเป็นเช่นใด สื่อสารและสร้าง ความสอดคล้อง เชื่อมโยง ให้ข้อมูลป้อนกลับ และเกิดการเรียนรู้ วางแผนและ กำหนดเป้าหมาย มิติภายใน ในการที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้ถือหุ้นและลูกค้านั้นกระบวนการในเชิงธุรกิจใดที่เราต้องเร่งให้ความสำคัญ มิติด้านการเรียนรู้ และการเจริญเติบโต ในการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้นั้น เราจะสร้างความความสามารถเชิงการเปลี่ยนแปลงและการ พัฒนาปรับปรุงให้ยั่งยืนได้อย่างไร