(Benchmarking) By : นายพงษ์นรินทร์ ปิดจัตุรัส

การเทียบสมรรถนะ (Benchmarking) David T Kearns อดีต CEO ของ Xerox (Benchmarking) หมายถึง กระบวนการวัดอย่างต่อเนื่องในเรื่องสินค้า บริการ และการปฏิบัติการต่างๆ โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน ที่แข็งแกร่งที่สุด หรือกับบริษัทอื่นๆที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม Benchmarking แปลตามพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถานว่า “การเทียบสมรรถนะ หรือ การเทียบเคียงสมรรถนะ”

บุกเบิกโดย บริษัท Xerox USA (ค.ศ.1979) ใช้ภาษาอังกฤษว่า “Benchmarking” เกิดขึ้น หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 (ค.ศ.1950) ใช้ภาษาญี่ปุ่นว่า “Dentotsu” บุกเบิกโดย บริษัท Xerox USA (ค.ศ.1979) ใช้ภาษาอังกฤษว่า “Benchmarking” ค.ศ.1950 ญี่ปุ่น Dentotsu สหรัฐอเมริกา ค.ศ.1979 Benchmarking Xerox Corporation

ประวัติ บริษัท Xerox USA บริษัทซีร็อกซ์ เป็นผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารขึ้น เป็นครั้งแรกของโลก เมื่อถึงปี 1970 สิทธิบัตรของเครื่องถ่ายเอกสารหมดอายุลง ทำให้เกิดคู่แข่ง บริษัท IBM ในญี่ปุ่น คู่แข่งสำคัญ ได้ผลิตสินค้าในราคาถูกกว่า และคุณภาพสูงกว่า บริษัทซีร็อกซ์ ส่งผลให้ส่วนแบ่งทางการตลาดลดลงมาเหลือเพียงครึ่งเดียว จนไม่สามารถสู้คู่แข่งได้ และรายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก บริษัทซีร็อกซ์จึงได้นำการเทียบสมรรถนะมาใช้ครั้งแรก อย่างเป็นรูปธรรม

หัวข้อการทำ Benchmarking ของ XEROX กิจกรรมที่เปรียบเทียบ ด้านการผลิต ความปลอดภัยด้านการผลิต การวางผังภายในโรงงาน การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย การออกบิลและการเก็บเงิน การบริหารคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ องค์กรที่ใช้เปรียบเทียบ Fuji xerox ดูปองส์ คัมมินส์ ฮิวเล็ทท์ แพคการ์ด แอล แอล บีน อเมริกัน เอกซ์เพรส โตโยต้า ฟลอริด้า พาวเวอร์แอนด์ไลท์

ผลการทำ Benchmarking ของ Xerox อัตราของเสีย......................................... มากกว่าคู่แข่ง 30 เท่า ต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์............. มากกว่าคู่แข่ง 3 เท่า เวลาในการปรับตั้งเครื่องจักร.............. มากกว่าคู่แข่ง 5 เท่า เวลาในการวางตลาดสินค้าใหม่........... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า ใช้จำนวนพนักงาน…..............….......... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า

การทำBenchmarkingในประเทศต่างๆ ที่มา : สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ออสเตรเลีย 42% ของบริษัทชั้นนำ 500 บริษัท (1992) สหรัฐอเมริกา 65% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1992) อังกฤษ 78% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1994) สิงคโปร์ 40% ของบริษัทชั้นนำ 400 บริษัท (1997) ไทย 12% ขององค์กรชั้นนำ 787 องค์กร (2002) ที่มา : สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

ปัญหา/อุปสรรคที่พบในการทำ Benchmarking ขาดองค์กรกลางที่ช่วยในการทำ 35 % ไม่สามารถหาองค์กรที่จะทำ BM ด้วย 32 % ผู้บริหารไม่สนับสนุน 24 % ขาดทรัพยากร 22 % ที่มา : สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

ความแตกต่างของ คำ 3 คำ

Benchmarking ไม่ใช่เฉพาะสิ่งเหล่านี้ เพียงการวิเคราะห์คู่แข่งเท่านั้น การเยี่ยมชมดูงาน การลอกเลียนแบบ การเข้าไปสืบความลับ

Steps แรกในการทำ Benchmarking คือ เราจะแก้ไข จุดอ่อน ของเราได้อย่างไร ? แน่นอนว่า ไม่มีใคร หรือองค์กรใด ดีครบถ้วน สมบูรณ์แบบไปหมดทุกเรื่อง ปัญหาที่ต้องถามก็คือ จุดอ่อนของเรา คืออะไร และ เราพร้อมที่จะแก้ไขหรือไม่ ?!? และ ควรจะแก้ไขอย่างไร ?!?

The 4 key Steps to World Class Universities Improvement to achieve Assessment - KPI Where are we ? Best Practices Who is the best ? Q-naire Interview Site Visits, etc. How do they do it ? Improvement to achieve Best Practices How can we do it better ?

Benchmarking ช่วยตอบคำถามต่อไปนี้ จำให้ดี ส่วนนี้สำคัญที่สุด 1. เราอยู่ที่ตำแหน่งไหนในธุรกิจ = วิเคราะห์จุดอ่อนของตนเอง 2. ใครเป็นคนเก่งที่สุด = เลือกองค์กรที่ต้องการเทียบสมรรถนะ 3. คนที่เก่งที่สุดเขาเป็นอย่างไร = ศึกษาวิธีการดำเนินการ“เขา” 4. เราจะทำอย่างไรให้เก่งกว่าเขา = นำข้อมูลมาพัฒนาให้ดีกว่า

แนวคิดที่ถูกต้องของ Benchmarking การปฏิบัติ ตัววัด 80-90 % 10-20 %

ประเภทของ Benchmarking ก) แบบเปรียบเทียบภายใน (Internal Benchmarking) ข) แบบเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Competitive Benchmarking) ค) แบบเปรียบเทียบเฉพาะกิจกรรม (Functional Benchmarking) ง) แบบเปรียบเทียบแบบทั่วไป (Generic Benchmarking)

การแบ่งตามคู่เปรียบเทียบ Internal BMK (ภายในองค์กรเดียวกัน) External BMK (ต่างองค์กรกัน) Competitive BMK (คู่แข่ง) Industry BMK (อุตสาหกรรมเดียวกัน) Generic BMK (ข้ามห้วย)

กรณีศึกษา จากกรณีที่บริษัทโคโนโค (ประเทศไทย) ได้ออกมาประกาศผลการประมูลขายปั๊มน้ำมันเจ็ท 147 แห่ง ที่ตั้งอยู่ในประเทศไทย และมาเลเซีย โดยมีบริษัท ปตท. ให้ความสนใจในการทุ่มเงินกว่า 9,600 ล้านบาท เข้ามาเทคโอเวอร์ ซึ่งสาเหตุในการขายกิจการของปั๊มเจ็ท เนื่องจากเริ่มมีการขาดทุนสะสม เพราะไม่มีโรงกลั่นน้ำมันของตัวเอง เมื่อขายน้ำมันแล้ว ได้ค่าการตลาดน้อย เกิดผลกำไรน้อย อีกทั้งประเด็นการขายกิจการเจ็ท เกิดขึ้นตามสูตรของการทำธุรกิจ คือ เมื่อขึ้นสู่ จุดสูงสุดแล้ว จึงต้องการปล่อย เพื่อทำกำไร อย่างไรก็ตาม ร้านค้าภายในปั๊มเจ็ทก็ยังทำกำไรที่ดีอยู่ เมื่อมองดูภาพรวมแล้ว ปั๊มเจ็ทก็ยังค่อนข้างสวยงาม เพียงแต่ว่า ถ้าต้องการสู้ต่อไปในระยะยาว คงจะต้องเหนื่อย และมีความลำบากมากยิ่งขึ้นในอนาคต ที่มา : สยามธุรกิจ ฉบับที่ 786 ประจำวันที่ 21 เมษายน 2550

ขอขอบคุณ