การปฏิรูประบบราชการกับการพัฒนาระบบบริหาร ของผู้บริหารการศึกษา สำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ กันยายน 2549

แนวทางการปฏิรูประบบราชการของ กพร. การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม

กศน. ใน 2 ปีที่ผ่านมา เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ ทำงานเชิงรุก ใช้ข้อมูลเป็นฐาน หลักสูตรสำหรับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (BESPOKE) วิธีการที่หลากหลาย สร้างเครือข่ายในการทำงาน ปรับวิธีจัดสรรงบประมาณ สร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้ กศน.

ความเหลื่อมล้ำระหว่างพื้นที่ฯ ข้อจำกัด ข้อจำกัด ? ความเหลื่อมล้ำระหว่างพื้นที่ฯ กฎหมาย ระเบียบปฏิบัติ การนำ ICT มาใช้ โครงสร้าง

ทำอย่างไรจะปฏิรูป ต่อเนื่อง ยั่งยืน

พัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ พร้อมปรับตนเองอย่างต่อเนื่อง ใช้ข้อมูล ผลงานวิจัยเป็นฐาน กล้าทดลองรูปแบบใหม่ๆ ประเมินตนเองจริงจัง พร้อมรับการประเมินจากภายนอก มีเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ สร้างองค์ความรู้เพื่อขยายผล

Filling Vacancies for Skilled Workers and Professionals Takes a Relatively Long

The Extent of English Skills Mismatch Share of workers ranking English language proficiency as the first skill they lack the most in doing their job

Managers in Thailand Believe Their Workers Have Poor Skills Percentage of Managers Ranking Local Professionals as Having Poor Skills

Managers in Thailand Believe Their Workers Have Poor Skills Percentage of Managers Ranking Local Skilled Production Workers as Having Poor Skills

Patents Issued by the US to Selected East Asian Countries

THINK BIG BEGIN SMALL CYCLICAL ENERGIZING เริ่มจากเป้าหมายระยะสั้น ไปสู่เป้าหมายระยะยาว THINK BIG BEGIN SMALL CYCLICAL ENERGIZING เริ่มจากส่วนย่อยไปสู่ การเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ พัฒนาต่อยอดไต่ระดับอย่างต่อเนื่อง เชื่อมโยงไปสู่การปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อม วัฒนธรรมองค์กร และสังคม

พัฒนาบริการด้วยจิตสำนึกแห่งจริยธรรม นำไปสู่ การพัฒนาสังคม ให้หลากหลาย สนอง ความต้องการ ในอนาคต ให้ทั่วถึง และเป็นธรรม ให้เกิดความไว้เนื้อ เชื่อใจ ให้สะดวก คุ้มค่า มีคุณภาพ

พัฒนาไปสู่ความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ระดับที่ 5 นักบริหารมืออาชีพ (Executive) สามารถสร้างความยิ่งใหญ่ที่ต่อเนื่องคงทน มีผู้สืบทอดเจตนารมณ์เมื่อจากไป ระดับที่ 4 ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (Effective Leader) สามารถกระตุ้นให้เกิดความศรัทธาในทิศทางและมาตรฐาน ระดับที่ 3 ผู้จัดการที่มีฝีมือ (Competent Manager) สามารถจัดการให้เกิดการดำเนินงานตามเป้าหมายที่วางไว้ ระดับที่ 2 สมาชิกทีมงานที่มีคุณภาพ (Contributing Team Member) เป็นสมาชิกที่ช่วยเหลือทีมงานได้ดี ระดับที่ 1 เป็นคนมีฝีมือ (Highly Capable Individual) เป็นคนมีฝีมือ

คุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน มุ่งมั่นทางวิชาชีพ แต่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน มีผลงานดีเยี่ยม ที่ก่อให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง แต่ถ่อมตนไม่โอ้อวด มุ่งมั่นทำงานให้ สำเร็จโดยใช้ มาตรฐานเป็นหลัก แต่ทำอย่างเงียบๆ มุ่งสร้างความ ยิ่งใหญ่ให้แก่องค์กร มากกว่าตนเอง วางยุทธศาสตร์ให้มี ผู้สืบทอดผลงานมากกว่า จะรวมศูนย์ที่ตนเอง ยกย่องผู้อื่น ที่ช่วยให้งานสำเร็จ ตรวจสอบความ บกพร่องของตนเอง มากกว่าจับผิดผู้อื่น

ขอให้กำลังใจ ที่จะพัฒนาไปสู่ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง