โครงการ Lean เรื่องกระบวนการรับเวร-ส่งเวร 100 ปีสมเด็จพระศรีฯชั้น 11/1

CURRENT STATE : สภาพข้อมูลปัจจุบัน Suppliers/Providers Input Process Output Customers พยาบาล ผู้ปฏิบัติงานการพยาบาล Kardex ฟอร์มปรอท Document ใบ MARS ใบ ยส, ยว ใบรับรองแพทย์ อุปกรณ์การแพทย์ OK ของและเอกสาร จุดเริ่มต้น: หัวหน้า ward ขึ้นเวร จุดสิ้นสุด : เวรดึกลงเวร ประสิทธิภาพการรับ-ส่งเวร >55% 2. การส่งต่อข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง 80% 3. ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80% ลูกค้าภายนอก ผู้ป่วย ลูกค้าภายใน แพทย์ นศ. พยาบาล

กระบวนการก่อนขึ้นเวรของพยาบาล หัวหน้าหอผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในเวร ติดตามความถูกต้องในการปฏิบัติตนก่อนและหลังผ่าตัดของผู้ป่วย พยาบาลหัวหน้าเวร ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม1 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 1 ตรวจสอบใบเบิกยาเสพย์ติด(ยส) ใบเบิกยามีฤทธิ์ต่อจิตประสาท(ยว) ใบรับรองแพทย์ แผนตรวจสอบสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย พยาบาลหัวหน้าทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 2 RN3 OK รถ Emergency ตรวจสอบ specimen ที่รอส่งตรวจในเวร RN 4 Round ใบ MARS และยา Pre- Medication

กระบวนการก่อนขึ้นเวรของผู้ปฏิบัติงานการพยาบาล PN 1 OK อุณหภูมิตู้เย็นและดูแลห้องน้ำผู้ป่วย PN 2 ดูแลขยะ PN 3 ตรวจสอบของนึ่ง PN 4 ดูแลและ OK อุปกรณ์ทั่วไป

กระบวนการที่เกิดขึ้นก่อนขึ้นเวร การติดตามความถูกต้องและความพร้อมในการเข้ารับการตรวจและการผ่าตัดของผู้ป่วย การตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย การตรวจสอบการคงอยู่และการพร้อมใช้ของใบยส. ยว. ใบรับรองแพทย์ ความถูกต้องของการได้รับยาของผู้ป่วย ความพร้อมใช้ของอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความสะอาดและความปลอดภ้ยของสภาพ แวดล้อม

กระบวนการที่เกิดขึ้นก่อนขึ้นเวร การติดตามความถูกต้องและความพร้อมในการเข้ารับการตรวจและการผ่าตัดของผู้ป่วย การตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย การตรวจสอบการคงอยู่และการพร้อมใช้ของใบยส. ยว. ใบรับรองแพทย์ ความถูกต้องของการได้รับยาของผู้ป่วย ความพร้อมใช้ของอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความสะอาดและความปลอดภ้ยของสภาพ แวดล้อม กระบวนการที่จะปรับปรุง

2. Value Stream Mapping : PRE-LEAN 13 ขั้นตอน เวลา 189.8 นาที ตรวจสอบเวชสถิติผู้ป่วย 5 นาที ตรวจสอบรายงานผู้ป่วยตรวจ/ผ่าตัด ติดตามผลการสอนการปฏิบัติตัวก่อนและหลังผ่าตัด 15 นาที ตรวจสอบความถูกต้อง Document ผู้ป่วย 20 นาที ตรวจสอบใบ ยส ยว ใบรับรองแพทย์ 1 4 2 3 5 10 9 8 OK อุณหภูมิตู้เย็น และดูแลห้องน้ำผู้ป่วย 5.1 นาที ตรวจสอบใบ MARS ยา pre med. 10 นาที OK specimen ค้างส่งตรวจ0.5 นาที OK รถ emergency ตรวจสอบแผนอัคคีภัย 5 นาที 7 6 189.8 นาที มีคุณค่า ไม่มีคุณค่าแต่จำเป็น สูญเปล่า 12 13 11 ดูแลขยะ 10 นาที ตรวจสอบของนึ่ง ส่งเวร 30 นาที OK อุปกรณ์15 นาที รอคอย ส่งเวร 44.2 นาที operation การตรวจสอบ การรอคอย Delay

แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าก่อนปรับปรุง:กระบวนการรับ-ส่งเวร 13 กระบวนการ(Total turn around time : TAT) ใช้เวลา 189.8 นาที - เวลาที่ใช้ในกระบวนการ (Process time : PT) 145.6 นาที - ระยะเวลาการรอคอย (Delay time : DT) 44.2 นาที 6.15 น. หัวหน้า ward ขึ้นเวร 6.30 น. หัวหน้าทีมขึ้นเวร 6.45 น. RN,PN ขึ้นเวร หมายเหตุทุกคนขึ้นมาปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายก่อนรับเวร เวรดึกส่งเวรโดยละเอียด PT = 115.6 min PT= 30 min 44.2 min

หัวหน้าทีม 2 เดิน round OR = Head = Incharge เวรดึก =หัวหน้าทีม 1 = หัวหน้าทีม 2 = บุคลากรอื่นๆ OR Nurse station หัวหน้าทีม 1 เดิน round

การคำนวณประสิทธิภาพงาน : PRE-LEAN % ประสิทธิภาพ = x 100 ผลรวมของเวลาที่เป็น Value เวลาทั้งหมดของ Flow Process จากจุดเริ่มต้น จน เสร็จสิ้น Value Time = 90 นาที Total Time = 189.8 นาที = ( 90 / 189.8) x 100 Efficiency = 47.4 %

ตัวอย่างความสูญเปล่า Waste ( DOWNTIME) หัวข้อ ตัวอย่างความสูญเปล่า Defect Rework (ทำงานเพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง) หัวหน้าพยาบาล round case ตรวจ/ผ่าตัด และหัวหน้าทีมมา round ซ้ำ Overproduction (การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น) - Waiting (การรอคอย) รอคอยส่งเวร Not Using Staff Talent (ภูมิรู้ที่สูญเปล่า) -มีการส่งประวัติผู้ป่วยมากเกินความจำเป็น -งาน overload อยู่ที่หัวหน้าทีมซึ่งเป็นงานที่ไม่ต้องใช้องค์ความรู้ Transportation (การเดินทาง) Inventory (วัสดุคงคลัง) Motion (การเคลื่อนไหว) หัวหน้าทีม 2ทีมเดิน round ผู้ป่วยแต่ละทีมและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาล Excessive Processing (ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น) หัวหน้าทีม round kardex,document ,ผู้ป่วยและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาลโดยพยาบาลเวรดึกส่งเวรใน kardex

แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าหลังปรับปรุง : กระบวนการรับ-ส่งเวร Process time=(PT) เวลาที่ใช้ในกระบวนการ 135.6 นาที Delay time= (DT) ระยะเวลาการรอคอย 14.2 min Total turn around time= (TAT) รอบเวลาทั้งหมดใช้ในกระบวนการ(PT+DT) 149.8 min 6.30 น. หัวหน้า ward ขึ้นเวร 6.35 น. หัวหน้าทีมขึ้นเวร 6.40 น. RN,PN ขึ้นเวร * หมายเหตุทุกคนขึ้นมาปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายก่อนรับเวร เวรดึกส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย 14.2 min PT = 30 min PT = 105.6 min ลดProcess time 10 นาที ลดเวลารอคอย 30 นาที

กระบวนการก่อนขึ้นเวรของพยาบาลหลังปรับปรุงกระบวนการ หัวหน้าหอผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในเวร ติดตามความถูกต้องในการปฏิบัติตนก่อนและหลังผ่าตัดของผู้ป่วย พยาบาลหัวหน้าเวร ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม1 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 1 พยาบาลหัวหน้าทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 2 RN3 OK รถ Emergency ตรวจสอบ specimen ที่รอส่งตรวจในเวร ตรวจสอบใบเบิกยาเสพย์ติด(ยส) ใบเบิกยามีฤทธิ์ต่อจิตประสาท(ยว) ใบรับรองแพทย์ RN 4 Round ใบ MARS และยา Pre- Medication

กระบวนการก่อนขึ้นเวรของผู้ปฏิบัติงานการพยาบาลหลังปรับปรุงกระบวนการ PN 1 OK อุณหภูมิตู้เย็นและดูแลห้องน้ำผู้ป่วย PN 2 ดูแลขยะ แผนตรวจสอบสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย PN 3 ตรวจสอบของนึ่ง PN 4 ดูแลและ OK อุปกรณ์ทั่วไป

แบบฟอร์มการรับเวร – ส่งเวร   ชื่อ – นามสกุล โรค และการผ่าตัด Focus risk ในเวรและสิ่งที่ต้องดูแลต่อเนื่อง แพทย์ต่างแผนกที่มาตรวจเยี่ยม หรือ Suggest (ถ้ามี)

OR = Head = Incharge เวรดึก =หัวหน้าทีม 1 = หัวหน้าทีม 2 = บุคลากรอื่นๆ OR Nurse station Start 6.45 น. เวรดึกส่งเวร

การคำนวณประสิทธิภาพงาน : POST-LEAN % ประสิทธิภาพ = x 100 ผลรวมของเวลาที่เป็น Value เวลาทั้งหมดของ Flow Process จากจุดเริ่มต้น จน เสร็จสิ้น Value Time = 90 นาที Total Time = 149.8 นาที = ( 90 / 149.8) x 100 Efficiency = 60.1 %

เหตุผลการทำ กระบวนการในการรับ- ส่งเวรมีระยะเวลานานทำให้เกิดความไม่พึงพอใจของบุคลากร งาน overload อยู่ที่หัวหน้าทีมเป็นส่วนใหญ่

สภาพการณ์ปัจจุบัน(Post Lean) ระยะเวลาเฉลี่ยในการรับ-ส่งเวรลดลง 40 นาที 149.8 นาที จากเดิม 189.8 นาที

เป้าหมาย (Target state): ความปลอดภัย ได้คุณภาพ รวดเร็ว ลดต้นทุน ประสิทธิภาพของการรับ-ส่งเวร >55% คุณภาพและความครบถ้วนในการรับ-ส่งเวรผู้ป่วย 80% ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80%

การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา (Gap Analysis) คน ภาระงานอยู่ที่หัวหน้าทีมมากเกินไป บุคลากรส่งรายละเอียดมากเกินความจำเป็น การรับ-ส่งเวรล่าช้า ขั้นตอนการทำงานซ้ำซ้อนมีการ Round เอกสารมากไป กระบวนการทำงาน

แนวทางในการแก้ไข (Solution Approach) สาเหตุ: Root cause addressed แนวทางไข: Proposed solution วัตถุประสงค์ : Supports Objective 1.กระบวนการทำงานซ้ำซ้อน: หัวหน้าทีม round kardex,document ,ผู้ป่วยและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาลโดยพยาบาลเวรดึกส่งเวรใน kardex 2. ส่งเวรผู้ป่วยมากเกินความจำเป็น 3. งาน overload อยู่กับหัวหน้าทีม 4. มี motion ในการรับ- ส่งเวรมากไป 1.Get rid excessive process ปรับ flow การทำงานที่ซ้ำซ้อนโดยมีการส่งเวร round document และผู้ป่วยพร้อมกัน 2. มีการจัดรูปแบบในการส่งเวรใหม่และมีการใช้ visual management โดยมีการเขียนสัญลักษณ์บนกระดาน เช่นการ consult แพทย์ต่างแผนก 3.กระจายงานโดยแบ่งหน้าทีความรับผิดชอบให้กับบุคลากร 4. ลด motion โดยการส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย ลดระยะเวลาในการรับ-ส่งเวร

การดำเนินการแก้ปัญหา (Solution Experiments) Actual Date By Result Conclusion 1.Get rid excessive process 2. Visual management 3. ลด motion ปรับ flow การทำงานที่ซ้ำซ้อนโดยมีการส่งเวร round document และผู้ป่วยพร้อมกัน มีการเขียนสัญลักษณ์บนกระดาน เช่นการ consult แพทย์ต่างแผนก รับ- ส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย มค 53 ทุกคน หัวหน้าเวรดึก -ลดระยะเวลาในการรับ-ส่งเวร ประสบความสำเร็จ

กิจกรรมสำคัญที่ทำ (Outstanding Action) By whom By date -สรุปและแจ้งแนวทางการรับ -ส่งเวรให้แก่บุคลากรภายในหอผู้ป่วย สินี มค 53 -แจ้งแนวทางการทำงานที่ปรับใหม่ในการรับ-ส่งเวรให้แก่บุคลากรในหอผู้ป่วย

ผลลัพธ์ (Results) ประสิทธิภาพการรับ-ส่งเวร >55% ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80% การส่งต่อข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง 80%

สรุปบทเรียน (Lessons Learnt) ปัจจัยความสำเร็จ ปัญหา/อุปสรรค -ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน -มีบรรยากาศในการทำงานและมีคุณภาพดีขึ้นซึ่งทำให้มีความสุขในการทำงาน - บุคลากรไม่มีสมาธิในการรับเวรเนื่องจากบางครั้งมี นศ.ขึ้นฝึกงานทำให้มีบุคลากรจำนวนมาก - บุคลากรยังสับสนในหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง