เอกสารประกอบการบรรยาย 10.45-12.00 น. เอกสารประกอบการบรรยาย 10.45-12.00 น. - การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมและความสามารถภายในองค์กร - หลักการและแนวคิด Balance Scorecard การฝึกอบรม เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) สำหรับบุคลากรของเขตการศึกษาภูเก็ต 23 มีนาคม 2550
เส้นทางกลยุทธ์ สู่การปฏิบัติด้วย Balanced Scorecard และ KPIs (From Strategy to Action with Balanced Scorecard and Key Performance Indicators)
Blueprint for Change องค์กรที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ การดูแลผู้รับบริการ Strategy-focused Organization การบริหารกระบวนการ ประสิทธิภาพ efficiency ลดรอบระยะเวลาดำเนินการ การพัฒนาขั้นตอนการทำงานให้ดีขึ้น ลดต้นทุน & ความสูญเสีย Reengineering Lean Enterprise Six Sigma TQM เพิ่มผลผลิต กระบวนการบริหารลูกค้า Blueprint for Change ข้อเสนอการปรับเปลี่ยน คุณภาพ quality เพิ่มคุณค่า Value Creation การดูแลผู้รับบริการ เพิ่มความพึงพอใจ เพิ่มความไว้วางใจ ความโปร่งใส มีส่วนร่วม effectiveness ขีดสมรรถนะ capacity-building การวางระบบบริหารจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ เพิ่มความพร้อมเชิง ยุทธศาสตร์ ทุนมนุษย์ ทุนข้อมูลสารสนเทศ&ทุนความรู้ ทุนองค์กร
Strategic Management Process Strategic Formulation การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด /ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map Strategic Implementation กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน แผนปฏิบัติการ Strategic Control กำกับติดตามและประเมินผล การดำเนินงาน ทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับแต่งยุทธศาสตร์ Strategic Management Process
S W O T CSFs Vision Mission (Outcome) Strategies Action (Output) Goal/Objective (Outcome) Strategies Core Values & Core competencies CSFs KPIs Action (Output) Structure Process IT People Resources (Input)
การวางแผนกลยุทธ์คือการตอบคำถามสำคัญ Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? SWOT Analysis Where do we want to go? เราต้องการไปสู่จุดไหน? Vision , Mission and Goals How do we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? Strategies
Strategic Management Process ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? SWOT Analysis
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมทั่วไป เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน สถานภาพการแข่งขัน ลูกค้า Suppliers แรงงาน สถานการณ์นานาชาติ
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ขีดสมรรถนะขององค์การ โครงสร้าง กระบวนงาน (การผลิตและการให้บริการ) บุคลากร การเงิน เทคโนโลยี (อุปกรณ์เครื่องมือ) การบริหารงานทั่วไป
- + จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม/อุปสรรค S W O T การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จุดแข็ง จุดอ่อน + - S W O T โอกาส ภัยคุกคาม/อุปสรรค การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
Strategic Management Process เราต้องการไปสู่จุดไหน? Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Where do we want to go? เราต้องการไปสู่จุดไหน? Vision Mission Goal/Objective
วิสัยทัศน์ อนาคตภาพที่พึงประสงค์ในระยะยาวขององค์การ ตัวอย่าง National Audit Office ประเทศอังกฤษ “helping the nation spend wisely” Land Transport Safety Authority ประเทศนิวซีแลนด์ “to create safety culture in NZ that delivers land transport safety outcomes that achieve world best practice”
วิสัยทัศน์ของหน่วยงานต่างๆ SONY เป็นหนึ่งในด้านความบันเทิงสำหรับทุก ๆ คน DUMEX เป็นอันดับ 1 ในตลาดผลิตภัณฑ์โภชนาการสำหรับทารกและเด็ก มีภาพลักษณ์ที่ดีที่สุดในสายตาลูกค้าของเรา บ.ปูนซีเมนต์ไทย เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมต์ในภาคพื้นเอเซียตะวันออกฉียงใต้ โรงแรมดุสิตธานี เป็นโรงแรมที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก และจะเป็นโรงแรมประเภทธุรกิจชั้นนำในกรุงเทพ
วิสัยทัศน์ของหน่วยงานต่างๆ สำนักงาน ก.พ.ร. ส่งเสริมให้การพัฒนาระบบราชการดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและบังเกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม ธนาคารแห่งประเทศไทย มุ่งสู่การเป็นสถาบันที่พัฒนาตนเองอยู่เสมอ พร้อมปรับตัวและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับไวและทันสถานการณ์ NIDA สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์เป็นสถาบันที่สร้างผู้นำและเป็นผู้นำทางวิชาการด้านพัฒนบริหารศาสตร์ในระดับภูมิภาค เป็นศูนย์กลางข้อมูลเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม เป็นองค์กรที่บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ และมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายของประเทศ
การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร ควรมองภาพไปในอนาคต ถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะเป็น จะต้องมองภาพจากข้างนอกเข้ามา ไม่ใช่เพียงสิ่งที่ฝันเพียง อย่างเดียว ควรจะเป็นสิ่งที่องค์กรอยากที่จะเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า เป็นจุดที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้ในการอ้างอิงหรือเป็นหลักเมื่อจะต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ เป็นสิ่งที่จะขับเคลื่อนบุคลากรทั้งองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน
กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ - ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรกำลังหรือจะต้องเผชิญ - ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน - เมื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายในแล้ว ให้มองภาพไปในอนาคตว่าในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือต้องการที่จะเป็น โดยอย่าลืมคำนึงถึงความต้องการของ Stakeholders ที่สำคัญด้วย
คุณลักษณะของวิสัยทัศน์ที่ดี 1. Imaginable Conveys a picture of what the future will look like 2. Desirable Appeals to the long-term interest of employees, customers, stockholders, and others who have a stake in the enterprise 3. Feasible Comprises realistic, attainable goals 4. Focused Is clear enough to provide guidance in decision making 5. Flexible Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of changing conditions 6. Communicable Is easy to communicate, can be successfully explained within five minutes
พันธกิจ เป็นการให้นิยาม (business definition) หรือการอธิบายถึงขอบข่ายการดำเนินงานหรือลักษณะของการดำเนินงานขององค์การ ผลิตภัณฑ์ หรือ บริการ (จะขายอะไร) ลูกค้าผู้รับบริการ (จะขายให้แก่ใคร) จุดมุ่งหมายของการดำเนินงาน ภาพลักษณ์ที่พึงประสงค์ ปรัชญาการบริหารงาน (management philosophy) หรือ ค่านิยมร่วมขององค์การที่ยึดมั่น (core values)
ประโยชน์ของการกำหนดพันธกิจ ทำให้ทราบทิศทางและขอบเขตการทำงาน ช่วยให้เป้าหมายระดับวิสัยทัศน์ชัดเจนขึ้น เห็นเป้าหมายในอนาคตชัดเจน คำที่มักนิยมใช้ในข้อความพันธกิจ ลูกค้า คุณภาพ คุณค่า พนักงาน เติบโต สิ่งแวดล้อม กำไร ความสำเร็จ ดีที่สุด สินค้า ตลาด เทคโนโลยี ความเป็นผู้นำ ภาพลักษณ์ ฯลฯ
Missions vs Visions พันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ บอกให้รู้ถึงขอบเขตการดำเนินงานของหน่วยงาน บอกให้รู้ถึงสาเหตุของการดำรงอยู่ และมุ่งเน้นที่บทบาท หน้าที่ ที่จะต้องทำ วิสัยทัศน์ บอกให้รู้ถึงสิ่งที่หน่วยงานอยากจะหรือต้องการจะเป็นในอนาคต บอกให้รู้ถึงเส้นทางเดินของหน่วยงานในอนาคต
วัตถุประสงค์ในระดับภาพรวมขององค์การ ต้องการจะบรรลุอะไรภายในระยะเวลา 4 ปีข้างหน้า โดยมีการระบุตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจนไว้ และ ควรแยกออกเป็นรายปีให้เห็นชัดเจน (milestones) ตัวชี้วัด 2549 2550 2551 2552 ต้นทุนค่าใช้จ่ายต่อหน่วย อัตราการร้องเรียนในการให้บริการ
Strategic Management Process เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control How will we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? Strategic Issues Strategies
การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนา สิ่งที่ต้องคำนึงถึง ประเด็นหลัก ประเด็นที่สำคัญที่จำเป็นต้องดำเนินการพัฒนา เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์
การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ Where do we want to go? Organization Direction Strategic Analysis Strategies GAP How will we get there? Current State of the Org Where are we now?
แนวทางในการกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ความเชื่อมโยงระหว่างผลการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์กับ วิสัยทัศน์ การตั้งคำถาม อะไรคือปัญหาสำคัญที่องค์กรเผชิญในอันที่จะทำให้ไม่สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ จะแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้อย่างไร เพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ อะไรคือสิ่งที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้น พัฒนา หรือให้ความสำคัญเพิ่มขึ้น การกำหนดกรอบในการคิดประเด็นยุทธศาสตร์ งานใหม่ๆ ที่จะต้องมุ่งเน้น การพัฒนางานที่ดำเนินการตามพันธกิจ การพัฒนาองค์กร การกำหนดลำดับความสำคัญของประเด็นยุทธศาสตร์
การกำหนดกลยุทธ์ กลยุทธ์ เป็นสิ่งที่หน่วยงานจะทำ หรือ ดำเนินการ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ เป้าประสงค์แต่ละประการ จะต้องมีกลยุทธ์มาสอดรับ โดยกลยุทธ์เป็นภาพใหญ่ที่มองถึงสิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าประสงค์ แต่ยังไม่ลงไปในรายละเอียดถึงขั้นของโครงการ กลยุทธ์แต่ละข้อจะต้องมีการกำหนดหน่วยงานเจ้าภาพ
โอกาส กลยุทธ์การปรับตัว กลยุทธ์เชิงรุก จุดอ่อน จุดแข็ง กลยุทธ์การตัดทอน กลยุทธ์การชะลอตัว ภัยคุกคาม
กลยุทธ์การดำเนินงาน กลยุทธ์การเจาะลึก (concentration) กลยุทธ์การประคองตัว(stability) กลยุทธ์การขยายตัว(growth) การบูรณาการแนวดิ่งและการบูรณาการแนวนอน (vertical & horizontal integration); การแตกตัว(diversification); การร่วมลงทุน (joint venture) กลยุทธ์การพัฒนา (development) การพัฒนาตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (market & product development) ; นวัตกรรม (innovation) กลยุทธ์การตัดทอน(retrenchment) การพลิกฟื้น (turnaround); การถอนการลงทุน (divestment) ;การเลิกกิจการ (liquidation)
(share relative to largest competitor) Boston Consulting Group growth-share matrix 20% High 10% Low 0% ? Question mark Star A Market growth rate Cash cow Dog 10x High 1x Low 0.1x Relative market share (share relative to largest competitor)
Boston consulting group’s growth (BCG) share matrix Based on the evaluation, the organizations can choose their strategies Cash cows hold market share Dogs harvest or liquidation Question marks increase market share and harvest Stars increase or hold market share
การกำหนดยุทธศาสตร์ในระดับต่างๆ ยุทธศาสตร์ระดับกระทรวง ยุทธศาสตร์ระดับกลุ่มภารกิจ กลยุทธ์ระดับกรม กลยุทธ์ระดับสำนัก
ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าประสงค์และกลยุทธ์ เป้าประสงค์ 1 เป้าประสงค์ 2 เป้าประสงค์ 3 เป้าประสงค์ 4 เป้าประสงค์ 5 กลยุทธ์ 1 กลยุทธ์ 2 กลยุทธ์ 3 กลยุทธ์ 4 กลยุทธ์ 5 กลยุทธ์ 6 กลยุทธ์ 7 กลยุทธ์ 8 กลยุทธ์ 9
Strategic Management Process Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control การดำเนินงานตาม แผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติงาน โครงการ การปรับแต่งองคาพยบ ทางการบริหาร
เป้าประสงค์ตัวชี้วัด/ ค่าเป้าหมาย แผนยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ตัวชี้วัด/ ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ โครงการ 1. 1.1 1.2 1.3 ... 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3 ผลลัพธ์สุดท้าย ผลลัพธ์ ผลผลิต กิจกรรม ทรัพยากร (เงิน คน)
การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ พิจารณาปัจจัยต่างๆ ที่ต้องคำนึงถึงในการแปลงยุทธศาสตร์สู่การ ปฏิบัติ อาทิ บุคลากร ระบบ ข้อมูล วัฒนธรรม โครงการ การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ ความเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์และโครงการ การทำให้ยุทธศาสตร์สัมฤทธิผลผ่านทางโครงการต่างๆ การจัดทำข้อเสนอโครงการ เพื่อให้การคิดโครงการต่างๆ เป็นไปอย่างละเอียด ถี่ถ้วน รอบคอบ การคัดเลือกโครงการ (Proj. Screening) เพื่อคัดเลือกโครงการที่ส่งผลกระทบต่อยุทธศาสตร์โดยตรง การติดตามโครงการ (Proj. Monitoring) เพื่อติดตามความคืบหน้าในการดำเนินตามโครงการ เพื่อให้สามารถ ปรับตัวและแก้ไขปัญหาได้ทันต่อเหตุการณ์ การประเมินผลโครงการ (Proj. Evaluation) เพื่อประเมินว่าโครงการนำไปสู่ Output / Outcome ที่ต้องการและบรรลุผลตามยุทธศาสตร์หรือไม่
กระบวนการเชื่อมโยงระหว่างงานตามกลยุทธ์ กับงานประจำ มาตรการตามงานประจำที่ดำเนินการเป็นปกติ งานหรือสิ่งที่จะต้องทำตามยุทธศาสตร์ มาตรการที่ปรากฎในแผนปฏิบัติราชการ
ความเชื่อมโยงของกลยุทธ์ งานประจำ งบประมาณ วิสัยทัศน์และพันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ งานที่ต้องดำเนิน การเป็นปกติ เป้าประสงค์ เป้าหมาย กลยุทธ์ แผนงานประจำ โครงการ กิจกรรม งบประมาณ
ตัวอย่าง ............................................................................. Vision Strategic Themes (Issues) Agenda / Focusing Areas ของกลุ่มจังหวัดภาคตะวันออก Detroit of Asia King & Queen of Fruit Entertainment Complex ……… Values Strategy Map (logic model) Corporate Scorecard Action Plan Perspectives Objectives Measurement Targets Initiatives Budget Financial Run the Business ประสิทธิผล Customer Serve the Customer คุณภาพ Manage resources Internal work process ประสิทธิภาพ Learning & Growth Build Capacity พัฒนาองค์กร Business Unit Scorecard Team / Individual Scorecard
การปรับแต่งองคาพยบทางการบริหาร กระบวนการ (process) โครงสร้าง (structure) เทคโนโลยี(technology) ทรัพยากรมนุษย์ (human resources)
Strategic Management Process Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control การควบคุม ติดตามและประเมินผล BSC/KPI คำรับรองการ ปฏิบัติราชการ
BALANCED SCORECARD หมายเหตุ: BSC ไม่ใช่เป็นเพียงเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลเท่านั้น สามารถนำไปใช้ในกระบวนการบริหารอื่นๆ ได้ แต่เหตุที่นำมาเสนอในช่วงการควคุม ติดตามและประเมินผล ก็เนื่องมาจาก BSC ได้นำมาใช้ อย่างชัดเจนในการประมินผลการทำงานของภาครัฐในปัจจุบัน
เครื่องมือที่ใช้ในการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือที่ใช้ในการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ เครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดยุทธศาสตร์ เครื่องมือในการประเมินว่าองค์กรสามารถดำเนินตามวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ตามมุมมองทั้งสี่ด้าน Human Capital Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork Long-Term Shareholder Value Improve Cost Structure Improve Asset Utilization New Revenue Sources Increase Customer Value Price Quality Availability Selection Functionality Service Partner Brand Customer Value Proposition Product / Service Attributes Relationship Image Operation Management Processes Customer Management Innovation Regulatory & Social Supply Production Distribution Risk Management Acquisition Retention Growth Opportunity ID R&D Portfolio Design / Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Productivity Strategy Growth Strategy Financial Perspective Customer Internal Learning &
Balanced Scorecard มิติทางการเงิน (Financial Perspective) มิติทางด้านลูกค้า (Customer Perspective) มิติทางด้านกระบวนการดำเนินงาน (Internal Perspective) มิติด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์การ (Learning and Growth Perspective)
Internal Business Process Objectives Measures Targets Initiatives Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” Vision and Strategy Objectives Measures Targets Initiatives Customer “To achieve our vision,how should we appear to our customers?” Objectives Measures Targets Initiatives Internal Business Process “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” Objectives Measures Targets Initiatives Learning and Growth “To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”
ความสมดุลในมุมมองของ BSC มี KPI ทั้งด้านการเงิน และไม่ใช่การเงิน แสดงถึงปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร มองทั้งระยะสั้นและระยะยาว มีความสมดุล เชื่อมโยงและสัมพันธ์กันในเชิง เหตุและผล ** มุมมองของ BSC ไม่จำเป็นต้องเป็น 4 ด้านเสมอไป ***
การปรับ BSC มาใช้ในภาคราชการไทย Balanced Scorecard (BSC) Result-Based Management (RBM) คำรับรองการปฏิบัติราชการ
KEY PERFORMANCE INDICATORS KPI KEY PERFORMANCE INDICATORS
ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน เครื่องมือ/ดัชนีที่ใช้ในการวัดหรือประเมินว่าผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กรเป็นอย่างไร แนวทางในการกำหนด KPI มีหลายวิธี ซึ่งการใช้ BSC เป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยกำหนด KPI
การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) เป้าประสงค์ --- สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure? ตัวชี้วัด --- จะวัดอย่างไร / How to measure? ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว ตัวชี้วัด สามารถพิจารณาได้ ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา
BSC KPI และ คำรับรองการปฏิบัติราชการ
มิติการประเมินผลฯ ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ 4 ด้าน Financial Perspective Internal Work Process Perspective มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผล ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชนตามแผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/จังหวัด มิติที่ 2 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการเช่น การลดค่าใช้จ่าย และการลดระยะเวลาการให้บริการ เป็นต้น มิติที่ 3 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับบริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่น การพัฒนาระบบฐานข้อมูล การบริหารคนและความรู้ในองค์กร เป็นต้น Customer Perspective Learning & Growth Perspective
คำรับรองการปฏิบัติราชการ
รายงานผลการปฏิบัติงานตามคำรับรองการปฏิบัติราชการของจังหวัดแพร่ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2547 SAR- Card (ต่อ)
เกร็ดการบริหาร ผู้บริหารควรให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ ทุกคนในองค์การรับรู้และให้ความร่วมมือ อย่าใช้เทคนิคการบริหารเพื่อการจับผิดผู้ปฏิบัติงาน ควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ควรระวังไม่ให้ KPI ยากหรือง่ายเกินไป การสื่อสารในองค์การเป็นเรื่องสำคัญ ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์