การวางแผนกำลังคนด้านสุขภาพ นงลักษณ์ พะไกยะ วิทยาลัยการสาธารณสุขสิรินธร จังหวัดขอนแก่น

ความต้องการกำลังคนในอนาคต กำลังคนรองรับในอนาคต การเปลี่ยนแปลงบริบท ปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กำลังคนปัจจุบัน การบริหาร -สถานะการ จ้างงาน -แรงจูงใจการเงิน-และอื่นๆ -ระบบการสนับสนุนอื่นๆ ระบบบริการ กำลังคนจบใหม่ กำลังคนกลับจากศึกษาต่อ จำนวน ประเภท กำลังคนที่ต้องการปัจจุบัน CHANGE กำลังคนย้ายเข้า กำลังคนย้ายออก จำนวน ประเภท กำลังคนที่ต้องการในอาคต จะวางแผนกำลังคนอย่างไร? กำลังคนรองรับในอนาคต

การวางแผนปฏิบัติการแผนยุทธศาสตร์กำลังคน 1. วิเคราะห์ความต้องการกำลังคน (Demand) 2. วิเคราะห์กำลังคนรองรับ (Supply) 3. matching ระหว่าง ความต้องการกำลังคน และ กำลังคนรองรับ 4. วางแผนกำลังคน

สัดส่วนประชากร : Population Ratio Method 1. การคาดประมาณความต้องการกำลังคน (HRH projection): สัดส่วนประชากร : Population Ratio Method การเปลี่ยนแปลงทางประชากร ขนาดประชากรในปัจจุบัน ขนาดประชากรในอนาคต การคาดการณ์ -เปรียบเทียบกับอดีต /ประเทศอื่น -ความเห็นผู้เชี่ยวชาญ อัตราส่วนกำลังคน:ประชากร ในปัจจุบัน อัตราส่วนกำลังคน:ประชากร ในอนาคต 4

Population ratio คำนวณความต้องการกำลังคนจากจำนวน ประชากร โดยใช้มาตรฐานสัดส่วนประชากรต่อ กำลังคน เช่น แพทย์ 1 คน ต่อ ประชากร 10,000 คน พยาบาล 1 คนต่อประชากร 5,000 คน อำเภอ ก มีประชากร 30,000 คน ต้องการแพทย์ และพยาบาลเท่าไหร่ ต้องการแพทย์ = 30000/10000 = 3 คน ต้องการพยาบาล = 30000/5000 = 6 คน 5

Population ratio จุดแข็ง จุดอ่อน สำหรับประเทศที่มีระบบสุขภาพที่ stable และทุกคน access to care ง่าย ไม่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญในการวางแผน จุดอ่อน วางแผนแยกส่วนแต่ละวิชาชีพ ไม่สามารถหา skill mix มีแนวโน้มต้องการกำลังคนมากกว่าความเป็นจริง ไม่สามารถแก้ปัญหาการกระจายได้ การปรับเปลี่ยนระบบบริการในอนาคตเป็นไปได้ค่อนข้างยาก 6

ความต้องการด้านสุขภาพ (Health Need Method) ประเภท คุณภาพ ความถี่ และ ปริมาณของบริการที่จำเป็นเพื่อ บรรลุเป้าหมายด้านสุขภาพของประชาชน ปัญหาสุขภาพที่สำคัญ (ข้อมูลทางระบาดวิทยา) ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ แต่ละวิชาชีพ -การเข้าถึงบริการ -นโยบายที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายบริการสุขภาพ ผลิตภาพของกำลังคน กำลังคนในแต่ละสายงานและเวลา ที่ใช้ในการให้บริการของบุคลากร แต่ละประเภท จำนวนกำลังคน แต่ละประเภท ที่ต้องการ 7

Health Need Method ใช้ข้อมูลทางระบาดวิทยา และความเห็นของวิชาชีพ วิเคราะห์การเจ็บป่วยตามกลุ่มอายุ และเพศ พร้อม วิเคราะห์การให้บริการและกำลังคน จากนั้น นำ “ผลิตภาพกำลังคน- productivity” มา เปลี่ยนให้เป็นความต้องการกำลังคน เช่น การดูแลด้านทันตกรรม อัตราการเจ็บป่วย การบริการ เป้าหมาย กำลังคน ผู้ใหญ่ 50% -รักษา -ส่งเสริม/ป้องกัน 30% ทันตแพทย์ ทันตาภิบาล เด็ก 80% 50% 8

ผลิตภาพกำลังคน ผลิตภาพของแรงงานเป็นคำที่มีความหมายเชิงเปรียบเทียบ ระหว่างผลผลิตที่เกิดจากแรงงาน เช่น โรงงาน ก. จ้าง คนงาน 12 คน ทำงานร่วมกับเครื่องจักร 1 เครื่อง ได้ ผลผลิตรวมทั้งสิ้น 360 ชิ้นต่อวัน ผลิตภาพของตนงานแต่ ละคนจะเป็น 360 หารด้วย 12 คน ซึ่งเท่ากับ 30 ชิ้นต่อคน ต่อวันเป็นต้น การศึกษาผลิตภาพ/ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงาน ผลิตภาพ: จำนวน และ คุณภาพ บุคลากรวิชาชีพหนึ่ง ปฏิบัติงาน ณ ระดับสถานบริการหนึ่ง จะสามารถปฎิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ ได้มากที่สุด เท่าไหร่ เช่น พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพ ใช้ เวลา 15 นาที

การนำผลิตภาพกำลังคนมาใช้วิเคราะห์ความต้องการกำลังคน ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงานของพยาบาล พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพ ใช้เวลา 15 นาที การวิเคราะห์ภาระงานด้านพยาบาล OPD 30,000 รายต่อปี Workload = 30,000 * (15/60) = 7,500 ชม (man hour) การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนด้านพยาบาล เทียบ workload กับมาตรฐานการทำงานใน 1 ปี = 240 วัน *7 ชม = 1680 ชม /ปี ความต้องการพยาบาล OPD =7,500/1680= 4.5 FTE 10

Health Needs 11

การใช้บริการ (Health Demand Method) อัตราการใช้บริการสุขภาพ ในปัจจุบันและอดีต Forecasting technique ตัวแปรด้านประชากรในปัจจุบันและอดีต -ขนาด โครงสร้างอายุ และเพศ - รายได้ -การย้ายถิ่น - อาชีพ - ที่อยู่อาศัย การประกันสุขภาพ การศึกษา การเปลี่ยนแปลงด้านประชากร สังคมเศรษฐกิจ การเมือง นโยบาย Healthcare system design ผลิตภาพของกำลังคน จำนวน และทักษะของกำลังคนแต่ละประเภทที่ต้องการ อัตราการใช้บริการ สุขภาพในอนาคต 12

Health Demand method วิเคราะห์จากอัตราการใช้บริการในปัจจุบัน จากนั้น คาดการณ์การใช้บริการไปในอนาคต จากนั้น นำ “ผลิตภาพกำลังคน” มาเปลี่ยนให้เป็นความ ต้องการกำลังคน เช่น การให้บริการจ่ายยาของบุคลากรด้านเภสัชกรรม การใช้บริการ ผู้ให้บริการ ผลิตภาพ workload 100,000 เภสัชกร 10/60 ชม 16,667 ชม จพง เทคนิคเภสัชกรรม 8/60 ชม 13,333 ชม 13

Health Demand จุดแข็ง จุดอ่อน สำหรับประเทศที่มีระบบสุขภาพที่มั่นคง stable และทุกคนเข้าถึงบริการ access to care เหมาะสมกับสถานพยาบาลเอกชน หรือประเทศที่ private-dominated จุดอ่อน การวางแผนขึ้นอยู่กับอัตราการใช้บริการและความสามารถในการจ่าย ไม่เหมาะสำหรับประเทศที่ inequity to care เหมาะกับการคาดการความต้องการในด้านการรักษา (Curative- oriented) หากจะใช้ นิยมใช้คู่กับ วิธี Health needs มีแนวโน้มดำรงระบบบริการแบบเดิม ไม่ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับ อนาคต 14

Services Target Method ผู้กำหนดนโยบาย แนวโน้มในอดีต ความจำเป็นด้านสุขภาพ ความต้องการด้านสุขภาพ นโยบายการพัฒนาระบบบริการ เป้าหมายในอนาคต - การบริการสุขภาพ - การพัฒนาสถานบริการ - การพัฒนาระบบบริการ ผู้เชี่ยวชาญ กรอบอัตรากำลัง ผลิตภาพของกำลังคน อัตราส่วน กำลังคน:ประชากร จำนวน ประเภท และทักษะ ของกำลังคนที่ต้องการ 15

Service target approach ใช้ข้อมูลประชากรและระบาดวิทยาในปัจจุบันและคาดการณ์ บริการที่จะจัดในอนาคต ใช้มาตรฐานกำลังคนคำนวณจำนวนกำลังคนด้านสุขภาพที่ ต้องการ จุดแข็ง เหมาะกับประเทศกำลังพัฒนา เพราะสามารถคาดการณ์กำลังคนได้ ตรงกับระบบบริการ คาดการณ์ระบบบริการในอนาคตที่สัมพันธ์กับปัจจุบันได้ เหมาะสำหรับการวางแผน skill mix สำหรับวิชาชีพที่เกิดใหม่ จุดอ่อน ต้องการความเชี่ยวชาญในการวางแผน 16

การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนด้านสุขภาพ (Full Time Equivalent-FTE)โดยใช้ภาระงาน

จุดเด่นของการคาดการณ์กำลังคนโดยใช้ภาระงาน เน้นการวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนใน ระดับสถานบริการ สอดคล้องกับภาระงาน เน้นการทำงานเป็นทีมของทุกวิชาชีพ พื้นที่สามารถดำเนินการ/ ปรับปรุง สอดคล้องกับบริบทของพื้นที่ สามารถแยกวิเคราะห์รายสถานพยาบาล ภาพรวมของจังหวัด ภาพรวมของเขต และ ประเทศ

2. ศึกษาผลิตภาพ- productivity การทำงานของ แต่ละวิชาชีพ ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน 1. วิเคราะห์ภาระงานหลักของแต่ละวิชาชีพ พร้อม เก็บรวบรวมข้อมูลผลผลิตของแต่ละภาระงานหลัก 2. ศึกษาผลิตภาพ- productivity การทำงานของ แต่ละวิชาชีพ 3. เปลี่ยนภาระงานให้เป็นชั่วโมงการทำงาน (man- hour) โดยใช้มาตรฐานเวลาที่แต่ละวิชาชีพใช้ใน การให้บริการต่าง ๆ (จากข้อ 2) 4. กำหนดเวลามาตรฐานการปฏิบัติงานของกำลังคน (staff norm) ใช้ตามเกณฑ์ของ กพร กำลังคน ปฏิบัติงาน 7 ชั่วโมงต่อวัน จำนวน 240 วัน ต่อปี ดังนั้น staff norm การทำงานของกำลังคน 1,680 ชม ต่อปี

ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน (ต่อ) 5. คิดภาระงานหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ โดยตรง จึงหักสัดส่วนเวลาที่ทำกิจกรรมอื่น เช่น การอบรม บริหาร เช่น 20% ดังนั้น หลังจาก วิเคราะห์ FTE cแล้ว จึงเพิ่มสำหรับงานอื่น 20% เช่น วิเคราะห์ได้ 10 FTE= 10 + 2(20%) 6. คำนวนความต้องการกำลังคนโดยรวมทุก ภาระงานของแต่ละวิชาชีพเข้าด้วยกัน และหาร ด้วย มาตรฐานการทำงานจากข้อ 5

1. วิเคราะห์ภารกิจหลัก และ ผลผลิต (outputs)

1. การวิเคราะห์ภาระงานหลัก (ต่อ) แต่ละวิชาชีพ วิเคราะห์ภาระงานหลัก- อิงตาม บทบาทหน้าที่ที่กำหนด วิเคราะห์ ภาระงานหลัก ผลผลิต และ แหล่งข้อมูล ผลผลิต เป็นผลที่เกิดขึ้นหลังจากกิจกรรมเสร็จสิ้น เป็นรูปธรรม- สามารถวัดได้ สัมพันธ์กับกิจกรรม ภาระงานหลัก ผลผลิต แหล่งข้อมูล การจ่ายยา ใบสั่งยา ฐานข้อมูลแผนกเภสัชกรรม

การวิเคราะห์ภาระกิจหลักและผลผลิต กรณีนับผลผลิต ได้ ให้นับผลผลิตที่เกิดขึ้นเป็น ชิ้นงาน กรณีเป็นภารกิจที่นับผลผลิตไม่ได้ เช่น งาน วิชาการ (การสอน การอบรม อื่น ๆ) งานบริหาร (การประชุม บริหาร ประสานงาน) ใช้การคิด สัดส่วนงานเหล่านี้ และ top up ให้หลังการ วิเคราะห์ FTE 23

สัดส่วนเวลาบริหาร และวิชาการ 8-9 9-10 10-11 11-12 13-14 14-15 15-16 1 IPD/20 OPD/100 OR/3 2 สอน OPD/40 LR/1 ประชุม 3 OPD/80 สอน นศพ 4 เตรียมงาน ER/ 50 OR/ 3 5 IPD/ 50 OPD/ 50 ER/20 สัดส่วนงานวิชาการและบริหาร = 7/35*100 = 20.0% 24

2. ศึกษาผลิตภาพกำลังคน ผลลัพธ์ที่คาดหวัง วิธีการในการศึกษาผลิตภาพ เวลามาตรฐานในการดำเนินภาระกิจหลัก สัดส่วนเวลาในการให้บริการภาระกิจหลัก และ ภาระกิจอื่น ๆ วิธีการในการศึกษาผลิตภาพ ใช้มาตรฐานขององค์กรวิชาชีพ จากการหาข้อตกลงกับผู้รู้และผู้มีประสบการณ์ ศึกษาจากสถานบริการต้นแบบ

การศึกษาผลิตภาพกำลังคน ผลิตภาพของแรงงานเป็นคำที่มีความหมายเชิง เปรียบเทียบ ระหว่างผลผลิตที่เกิดจากแรงงาน เช่น โรงงาน ก. จ้างคนงาน 12 คน ทำงานร่วมกับ เครื่องจักร 1 เครื่อง ได้ผลผลิตรวมทั้งสิ้น 360 ชิ้นต่อ วัน ผลิตภาพของตนงานแต่ละคนจะเป็น 360 หารด้วย 12 คน ซึ่งเท่ากับ 30 ชิ้นต่อคนต่อวันเป็นต้น การศึกษาผลิตภาพ/ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงาน ผลิตภาพ: จำนวน และ คุณภาพ บุคลากรวิชาชีพหนึ่ง ปฏิบัติงาน ณ ระดับสถานบริการ หนึ่ง จะสามารถปฎิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ ได้มาก ที่สุดเท่าไหร่ เช่น พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมี คุณภาพ ใช้เวลา 15 นาที

การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ(productivity) ตามมาตรฐานที่มีของแต่ละสภาวิชาชีพ การตัดสินร่วมกันของกลุ่มวิชาชีพ/ผู้เชี่ยวชาญ ใช้มาตรฐานของสถานพยาบาลที่ดีที่สุด การศึกษาจากสถานบริการต้นแบบ ศึกษา/ สังเกต

การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ : สภาวิชาชีพ/ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ข้อดี: ง่าย เร็ว ข้อเสีย: หากขาดงานวิจัยรองรับ อาจจะมี แนวโน้มใช้แนวคิดเดิม เช่น ต้องการมี กำลังคนเพิ่มขึ้น อาจจะสอดคล้องกับทฤษฎี แต่ละเลย ความเป็นจริงในทางปฏิบัติ 28

การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ : สถานพยาบาลต้นแบบ คัดเลือก “สถานพยาบาลต้นแบบ” มีผลงานดี เมื่อเทียบกับสถานพยาบาลอื่น ๆ ข้อดี: : สอดคล้องกับการปฏิบัติจริง หากเก็บข้อมูลที่ละเอียดสามารถ นำมาใช้ในการวางแผนและพัฒนากำลังคนได้ ข้อเสีย: ใช้เวลาและงบประมาณในการเก็บ ข้อมูล ค่าของผลิตภาพสูงหรือต่ำ อาจจะ ขึ้นกับการบริหารจัดการภายใน ซึ่งอาจจะไม่ สามารถเป็นตัวแทนที่เหมาะสมได้ 29

การศึกษาผลิตภาพจากสถานบริการต้นแบบ 1. คัดเลือกสถานบริการต้นแบบ 2. สังเกตการณ์ปฏิบัติงานทุกแผนกที่สนใจ หรือให้ทุกวิชาชีพที่สนใจบันทึก daily diary ประกอบด้วย ช่วงเวลา กิจกรรม และ ผลผลิต ประมาณ 2-4 สัปดาห์ 3 วิเคราะห์เวลาเฉลี่ยของการดำเนินงานในแต่ ละกิจกรรม 4 วิเคราะห์สัดส่วนเวลาในการปฏิบัติกิจกรรมอื่น ๆ ที่ไม่สามารถนับเชิงปริมาณได้

ช่วงเวลา กิจกรรมหลัก และ ปริมาณผลผลิต การบันทึก daily diary 8-9 9-10 10-11 11-12 13-14 14-15 15-16 1 IPD/10 OPD/50 OR/3 2 สอน OPD/20 LR/1 ประชุม 3 OPD/40 สอน นศพ 4 เตรียมงาน ER/ 20 OR/ 1 5 IPD/ 30 OPD/ 20 ER/15 ช่วงเวลา กิจกรรมหลัก และ ปริมาณผลผลิต 31

วิเคราะห์เวลาเฉลี่ยต่อกิจกรรม เวลา (ชม) /ผลผลิต เวลาเฉลี่ย(ชม) ต่อครั้ง OP 3+2+3+2 50+20+40+20 0.08 IP 1+1+2 10+10+20 0.1 OR 3+3 3+1 1.5 ER 20+15 0.17 LR 2 1

สัดส่วนเวลาบริหาร และวิชาการ 8-9 9-10 10-11 11-12 13-14 14-15 15-16 เวลา อื่นๆ 1 IPD/20 OPD/100 OR/3 7 2 สอน OPD/40 LR/1 ประชุม 3 OPD/80 สอน นศพ 4 เตรียมงาน ER/ 50 OR/ 3 5 IPD/ 50 OPD/ 50 ER/20 สัดส่วนกิจกรรมอื่น 7/35 = 20% 35 33

ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน (ต่อ) 3. เปลี่ยนภาระงานให้เป็นชั่วโมงการทำงาน (man-hour) โดยใช้มาตรฐานเวลาที่แต่ละ วิชาชีพใช้ในการให้บริการต่าง ๆ (จากข้อ 2) 4. กำหนดเวลามาตรฐานการปฏิบัติงานของ กำลังคน (staff norm) ใช้ตามเกณฑ์ของ กพร กำลังคนปฏิบัติงาน 7 ชั่วโมงต่อวัน จำนวน 240 วัน ต่อปี ดังนั้น staff norm การทำงานของ กำลังคน 1680 ชม ต่อปี 5. คิดภาระงานหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ โดยตรง จึงหักสัดส่วนเวลาที่ทำกิจกรรมอื่น เช่น การอบรม บริหาร เช่น 20% 6. คำนวนความต้องการกำลังคนโดยรวมทุก ภาระงานของแต่ละวิชาชีพเข้าด้วยกัน และหาร ด้วย มาตรฐานการทำงานจากข้อ 5

ภาระงาน (ครั้ง/pt-day) เพิ่มค่าสัดส่วนงานวิชาการบริหาร ตัวอย่าง ความต้องการแพทย์ แผนก 1 ภาระงาน (ครั้ง/pt-day) 2 เวลา/บริการ (ชม) 3 รวม (man-hour) 1*2 ความต้องการแพทย์ 3/4 เพิ่มค่าสัดส่วนงานวิชาการบริหาร OPD 5,000 0.1 hr 500 5045/1680 = 3.0 FTE = 3.0 + 20% = 3.6 FTE OR 1,000 1.5 hr 1500 ER 2,500 0.45 hr 1125 Ward- Ped 300 0.4 hr 120 Ward-Med 2,000 800 ICU ---- 200 5 hr 1000

ความต้องการกำลังคน (3/1680) ความต้องการกำลังคนระดับทุติยภูมิของบริการต่าง ๆ บริการ ผู้ให้บริการ 1.ภาระงาน (หน่วย) ต่อ ปี 2. เวลา/บริการ 1 ครั้ง 3.man-hour 1*2 ความต้องการกำลังคน (3/1680) ความต้องการกำลังคน ทันตกรรม ทันตแพทย์ 40,000 0.5 20,000 11.9 11.9+30% ทันตาภิบาล 10,000 5.9 5.9+40% เภสัชกรรม เภสัชกร 100,000 .08 8,000 4.8 4.8+50% จพง เทคนิคเภสัช 4.8 +20% ชัณสูตร เทคนิคการแพทย์ 70,000 0.1 7,000 4.2 4.2+20% จพง วิทยาศาสตร์ 30,000 3,000 1.8 1.8+20%

ตัวอย่าง ความต้องการกำลังคนปฐมภูมิ บริการ 1 ภาระงาน (หน่วย) ต่อ ปี 2 เวลา/บริการ พยาบาล (man-hour) 1*2 นวก (man-hour) 1*2 ทันต กายภาพ รักษา 5,000 ครั้ง 0.3 hr 3000*.3 2000*.3 ทันตกรรม 1,000 ครั้ง 0.5 hr 1000*.5 ผู้ป่วยเรื้อรัง 2,500 ครั้ง 0.3 / 1 hr 500*.3 2500*1 ส่งเสริม (EPI, ANC) 300 ครั้ง 150*.3 อนามัยโรงเรียน 20 รร* 6 ครั้ง 3 hr 120*3 ชุมชน 20 หมู่* 12 ครั้ง 240*3 ความต้องการกำลังคน= man-hour staff norm 2625/1680 = 1.6 คน 1875/1680 = 1.1 คน 1580/1680 = 0.9 คน 3220/1680 = 1.9 คน

ค่า FTE หมายถึงอะไร FTE = ปริมาณงาน x ค่ามาตรฐานเวลาที่ใช้/ ครั้ง มาตรฐานเวลาทำงาน 1680 ชม FTE = 2.5 แต่มีกำลังคน 1 คน หมายความว่า อย่างไร คน 1 คน ทำงานหนัก เทียบเท่ากับคน 2.5 คนเสมือน การแก้ปัญหา อาจไม่ใช่การเพิ่มคนอย่างเดียว / อาจเป็นการสร้างแรงจูงใจให้คนหนึ่งคนทำงาน มากขึ้น

2. การคาดประมาณอุปทานกำลังคน (HRH supply projection) การเพิ่มขึ้น - ลดลงของกำลังคนด้านสุขภาพ เพิ่มขึ้นจาก Stocks สูญเสีย เกษียณ ผู้จบการศึกษาใหม่ Active manpower supply in services เสียชีวิต กลับจากลาเรียน ลาศึกษาต่อ กลับเข้าทำงานใหม่ หลังจากออกไป ทำอาชีพอื่น/เกษียณ เปลี่ยนอาชีพ Inactive supply 39

3. Matching Supply & Demand แพทย์ 20 30 พยาบาล 100 200 นวก สาธารณสุข 100 50 นักกายภาพบำบัด 50 100 ทันตแพทย์ 40 30 จะแก้ปัญหาของการ mismatch นำไปสู่การ แปลงแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ

4. การวางแผนปฏิบัติการกำลังคนด้านสุขภาพ Supply ไม่สอดคล้องกับ demand ดำเนินการวางแผนที่ มีส่วนร่วมจาก all stakeholders เพื่อแก้ปัญหาตาม ยุทธศาสตร์ 4 ด้าน ระบบและกลไกการบริหารกำลังคนด้านสุขภาพ การจัดการและการธำรงรักษากำลังคนด้าน สุขภาพ การผลิตและพัฒนากำลังคนด้านสุขภาพ การสื่อสาร และภาคีเครือข่ายการจัดการ กำลังคนด้านสุขภาพ