แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard โดย รศ.ดร. สุรสิทธิ์ วชิรขจร ผู้เชี่ยวชาญด้าน Balance Scorecard และ คณบดี คณะพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ 1 www.themegallery.com

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับ Balance Scorecard สมดุลระหว่าง การวัดผลงานด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงิน สมดุลระหว่าง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกและภายใน ความสมดุล ในระบบการบริหาร จัดการแบบมุ่งผลงาน สมดุลระหว่างอดีต ปัจจุบัน และอนาคต สมดุลระหว่าง ทรัพย์สินที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้ 2 www.themegallery.com

การบริหารกลยุทธ์ยังคงเป็นปัญหาที่สำคัญ และยังขาดประสิทธิภาพ ในการดำเนินการด้วยเหตุผลทั้งด้านการจัดการอย่างสมดุล และด้านความไม่มีประสิทธิภาพในการจัดการกลยุทธ์ ในระบบวัดผลงานแบบเดิม Kaplan และ Norton จึงได้ประดิษฐ์เครื่องมือการบริหารขึ้นมาใหม่ มีชื่อว่า “Balance Scorecard” 3 www.themegallery.com

ลักษณะที่สำคัญของ Balance Scorecard การวัดผลงานโดยใช้มุมมอง 4 ด้าน มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) มุมมองด้านการเรียนรู้ (Learning and Growth Perspective) 2. วิธีการในการถ่ายทอดทิศทางองค์กรจากพันธกิจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ ลงสู่การปฏิบัติอย่างแท้จริง กำหนดทิศทางองค์กรในรูปแบบของพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และกลยุทธ์ กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ จัดทำบัตรคะแนน (Scorecard) และถ่ายทอดลงสู่ระดับปฏิบัติเป็นลำดับขั้น วัดผลและรายงานผล นำผลมาใช้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 4 www.themegallery.com

องค์ประกอบของมุมมองที่สมดุลในบัตรคะแนน หรือ Scorecard แปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ลงสู่วัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ กำหนดตัวชี้วัด สำหรับ แต่ละ วัตถุประสงค์ กำหนดเป้าหมายสำหรับ แต่ละวัตถุประสงค์ กำหนดกิจกรรม เชิงกลยุทธ์เพื่อ บรรลุเป้าหมาย 5 www.themegallery.com

ลักษณะที่สำคัญของ Balance Scorecard การถ่ายทอดบัตรคะแนนลงไปเป็นลำดับขั้น ซึ่งเป็นการสื่อสารเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เป็นรูปธรรมลงสู่ทุกระดับ ทำให้การถ่ายทอดวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับองค์กรลงสู่ระดับปฏิบัติมีประสิทธิภาพ 6 www.themegallery.com

ขั้นตอนการจัดทำ Balance Scorecard 7 www.themegallery.com

ขั้นตอนในการจัดทำ Balance Scorecard การประเมินองค์กร การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร การกำหนดมิติในการประเมิน การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายรวมขององค์กร การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicator or KPI) การกำหนดเป้าหมาย การสร้าง BSC ขององค์กร การถ่ายทอด BSC และ KPI สู่หน่วยงานย่อย การกำหนดแผนปฏิบัติงานตาม BSC การนำ BSC ไปปฏิบัติ 8 www.themegallery.com

1. การประเมินองค์กร เชิงบวก เชิงลบ ภายใน Strengths Weaknesses ภายนอก เป้าหมายคือเพื่ออธิบายลักษณะพื้นฐานและคุณสมบัติเบื้องต้นของหน่วยงานทำความเข้าใจถึงสถานการณ์ หรือตำแหน่งของหน่วยงานปัจจุบัน โดยใช้เครื่องมือ SWOT Model, McKinsey’s 7-S, Porter’s 5 Forces เชิงบวก เชิงลบ ภายใน Strengths Weaknesses ภายนอก Opportunities Threats 9 www.themegallery.com

แสดงตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT analysis 10 www.themegallery.com

MC KINSEY’S 7-S Porter’s 5 Forces 11 www.themegallery.com

2. การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร วิสัยทัศน์ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย “เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ในภาคพื้นเอเซียตะวันออกเฉียงใต้” วิสัยทัศน์ของโรงแรมดุสิตธานี “เป็นโรงแรมที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลกและจะเป็นโรงแรมประเภทธุรกิจชั้นนำในกรุงเทพ” วิสัยทัศน์ของบริษัทการบินไทย “เป็นสายการบินชั้นนำของโลก มีบริการที่ดีเลิศด้วยเสน่ห์ไทย” วิสัยทัศน์ของ พพ. “เป็นผู้นำด้านพลังงานสะอาดระดับแนวหน้าของเอเชีย ภายในปี พ.ศ. 2554” 12 www.themegallery.com

2. การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์กร คำถามที่ใช้ในการทบทวน 1. เรามีความมั่นใจในวิสัยทัศน์ของหน่วยงานมากน้อยแค่ไหน 2. วิสัยทัศน์มีความท้าทายมากน้อยแค่ไหน 3. วิสัยทัศน์สามารถช่วยเราในการกำหนดเป้าหมายของ หน่วยงานย่อยและบุคคลมากน้อยแค่ไหน 13 www.themegallery.com

3. การกำหนดมิติในการประเมิน 14 www.themegallery.com

กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (กพร.) มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ แสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดระยะเวลาการให้บริการ และการลดค่าใช้จ่าย เป็นต้น มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ แสดงการให้ความสำคัญกับลูกค้าในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามแผนปฏิบัติราชการ แสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชน มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร แสดงความสามารถในการเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร การประยุกต์แนวคิดมาใช้กับระบบราชการ 15

4. การกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายรวมขององค์กร การเติบโตของกำไร, การเจาะตลาด, การเพิ่มลูกค้าใหม่ การบริหารสินทรัพย์, การลดต้นทุน เป้าหมายทางด้านการเงิน การบริการที่เป็นเลิศ, ความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า เป้าหมายด้านลูกค้า ประสิทธิภาพการบริหารงาน, ประสิทธิภาพการจัดซื้อ การสร้างช่องทางการตลาดใหม่ผ่าน Internet เป้าหมายด้านบริหารภายใน ทักษะของพนักงาน, วัฒนธรรมการมีส่วนร่วม การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เป้าหมายด้านการเรียนรู้ และพัฒนาหน่วยงาน 16 www.themegallery.com

5. การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) 17 www.themegallery.com

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจ จังหวัดสงขลามีความเข้มแข็งและเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ ประสิทธิภาพตามพันธกิจ คุณภาพการให้บริการ จังหวัดมีผลิตภัณฑ์มวลรวมจังหวัดเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพของการปฎิบัติทางราชการ กระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ การสร้างมูลค่า เพิ่มสินค้า พัฒนาระบบ การค้า พัฒนาการขนส่ง ส่งเสริมการท่องเที่ยว พัฒนาองค์กร การพัฒนาขีดสมรรถนะ ของบุคลากรภาครัฐ การพัฒนาระบบข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศ

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาสังคมให้สงบสุขและพึงปรารถนา ประสิทธิผล ตามยุทธศาสตร์ ประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี ประชาชนมีความมั่นคงปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน และอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข คุณภาพการให้บริการ นักเรียน นักศึกษา ผู้ใช้แรงงาน ประชาชน มีความรู้, ทักษะ, พฤติกรรมที่ดี และมีจิตสำนึกที่ดี กระบวนการภายใน ด้านการศึกษา - พัฒนาระบบการศึกษา ด้านสาธารณสุข - พัฒนาระบบสาธารณสุข ด้านสังคม - พัฒนาระบบการคุ้มครองทางสังคม, ระบบสวัสดิการทางสังคม และระบบความปลอดภัยในทรัพย์สิน ด้านระบบการบังคับใช้กฎหมายและกระบวนการยุติธรรม การเรียนรู้และพัฒนา การพัฒนาระบบสารสนเทศ การจูงใจและคุณภาพการปฎิบัติงาน การปรับปรุงระบบการบริหารและการจัดการ การพัฒนาองค์กร, บุคลากรทางการศึกษา, สาธารณสุข, สังคมและการสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาเทคโนโลยีและสารสนเทศ พัฒนาแหล่งการเรียนรู้ พัฒนาสารสนเทศด้านการบริการ และด้านการบริหาร

การเงิน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การแก้ไขปัญหาความยากจน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การแก้ไขปัญหาความยากจน และความเดือดร้อนของประชาชน การให้บริการ ประชาชนที่ขึ้นทะเบียนยากจน และไม่ผ่านเกณฑ์ จปฐ. มีความเป็นอยู่ดีขึ้น และรายได้เพิ่มขึ้น กระบวนการภายใน ส่งเสริมอาชีพ ขยายโอกาส ลดรายจ่าย สนับสนุน ปัจจัยการผลิต เพิ่มความรู้ หาแหล่งเงินทุน ที่ทำกินและที่อยู่อาศัย ปัจจัย พื้นฐาน เศรษฐกิจพอเพียง ภูมิปัญญาท้องถิ่น การเรียนรู้และพัฒนา พัฒนาฐานข้อมูล พัฒนาทักษะเจ้าหน้าที่ การเงิน งบประมาณ

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 การพัฒนาให้เกิดดุลยภาพที่ยั่งยืนของทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม การให้บริการ ประชาชนที่ขึ้นทะเบียนยากจน และไม่ผ่านเกณฑ์จปฐ. มีความเป็นอยู่ดีขึ้น และรายได้เพิ่มขึ้น ป่าไม้อุดมสมบูรณ์ คุณภาพน้ำได้มาตรฐาน การลดปัญหาขยะ กระบวนการภายใน การอนุรักษ์ทรัพยากรป่าไม้ การลดมลพิษทางน้ำ การลด ปริมาณขยะ การลดการบุกรุกทำลายป่า การปลูกป่า ปรับปรุงคุณภาพ น้ำเสีย การบังคับใช้กฎหมายอย่างเคร่งครัด นำเอาระบบ การกำจัดขยะที่ถูก หลักวิชาการมาใช้ การเรียนรู้ การพัฒนาบุคลากร การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ การปรับปรุงระบบบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม การเงิน งบประมาณ

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 การบริหารราชการให้เป็นไปตามหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ประสิทธิผล ตามยุทธศาสตร์ โปร่งใส ประชาชนมี ส่วนร่วม คุ้มค่า คุณธรรม คุณภาพการให้บริการ รวดเร็ว ประชาชนมีความพึงพอใจ การรับฟังความคิดเห็นประชาชน กระบวนการภายใน ลดขั้นตอน การตรวจสอบ การสร้างจิตสำนึก การเรียนรู้และพัฒนา พัฒนาระบบการจัดเก็บข้อมูล พัฒนาบุคลากร ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่

แผนผังเชิงกลยุทธ์สำนักงานเกษตร และสหกรณ์จังหวัดสงขลา มิติด้านประสิทธิผล เกษตรกรมีรายได้ และความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น การปฏิบัติงานของหน่วยงาน ในสังกัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ มีคุณภาพและประสิทธิภาพ มิติด้านคุณภาพการให้บริการ ศูนย์ประสานและอำนวยการ พัฒนาการเกษตรและบริการ ที่มีประสิทธิภาพ ศูนย์กลางการอำนวยการและจัดทำ ยุทธศาสตร์เกษตรที่ชัดเจน ปฏิบัติบทบาทหน้าที่ ผู้แทนกระทรวงเกษตร และสหกรณ์ประจำจังหวัด บทบาทดูแล ควบคุม กำกับ อำนวยการโครงการ นโยบาย และ โครงการบูรณาการ การพัฒนาระบบ ฐานข้อมูลการเกษตร และสหกรณ์ พัฒนาองค์ความรู้และ ทักษะด้านการวางแผน ยุทธศาสตร์เกษตร การติดตามประเมิน ผลการพัฒนา การเกษตร มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มิติด้านการพัฒนาองค์กร พัฒนาองค์ความรู้ และสมรรถนะของ เจ้าหน้าที่ พัฒนาระบบข้อมูล สารสนเทศ

แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) หน่วยงาน กองส่งเสริมการมีงานทำ มิติที่ 1 ประสิทธิผลตามพันธกิจ ประชาชนได้รับบริการ ที่มีประสิทธิภาพ มิติที่ 2 คุณภาพการให้บริการ ประชาชนมีความพึงพอใจ ต่อการแนะแนวอาชีพ ประชาชนมีส่วนร่วมในการ พัฒนาระบบราชการ ข้อร้องทุกข์ได้รับการ ตอบสนองภายใน 7 วัน มิติที่ 3 ประสิทธิภาพของ การปฏิบัติราชการ การใช้จ่ายงบ ประมาณให้มี ประสิทธิภาพ บุคลากรได้รับ การพัฒนาด้านการ แนะแนวอาชีพ ขยายเครือข่าย การแนะแนว อาชีพ ผู้รับบริการได้รับ ข้อมูลการแนะแนว อาชีพ มิติที่ 4 พัฒนาองค์กร กำหนดแผนการจัดการตามความรู้เพื่อ สนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์ ถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับกรมสู่ผู้บริหารระดับกลาง

แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) กองนิติการ กรมการจัดหางาน มิติที่ 1 ประสิทธิผลตามพันธกิจ มิติที่ 2 คุณภาพการให้บริการ มิติที่ 3 ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มิติที่ 4 การพัฒนาองค์กร มีการบริหารจัดการตาม GG การป้องกัน และปราบปราม การทุจริตและประพฤติมิชอบ การบริการที่ดี การใช้จ่ายงบประมาณให้มีประสิทธิภาพ มีแผนพัฒนากฎหมายของกรมการจัดหางาน มีร่างกฎหมายตามแผนพัฒนากฎหมายของกรมการจัดหางาน การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของกรมการจัดหางาน

ประสิทธิผล คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์การ แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) สำนักบริหารแรงงานต่างด้าว กรมการจัดหางาน ประสิทธิผล การออกใบอนุญาตทำงาน การได้รับความรู้กฎหมายแรงงาน ข้อร้องเรียนได้รับการตอบสนอง การปรับปรุงให้บริการด้ายแรงงานต่างด้าว การปรับปรุงระบบฐานข้อมูลแรงงานต่างด้าว คุณภาพ การป้องกันและปราบปรามการทุจริต และประพฤติมิชอบ ผู้รับบริการมีความพึงพอใจ การมีส่วนร่วมของประชาชน ประสิทธิภาพ การประหยัดงบประมาณ การบริหารงบประมาณ การประหยัดพลังงาน พัฒนาองค์การ การจัดทำแผนพัฒนากฎหมาย การจัดการความรู้ การจัดการสารสนเทศ การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมาย ของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล การจัดทำข้อเสนอ การเปลี่ยนแปลง

6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicator :KPI) ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านการเงิน สัดส่วนกำไรต่อทุน สัดส่วนหนี้สินต่อทุน กำไรก่อนหักภาษี สัดส่วนกำไรต่อยอดขาย มูลค่าหุ้น เงินปันผลต่อหุ้น ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านลูกค้า ความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด ข้อเรียกร้องจากลูกค้า อัตราการกลับมาใช้บริการซ้ำ ยอดขาย จำนวนลูกค้ารายใหม่ ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านบริหารงานภายใน อัตราของขาดชั่วคราว อัตราการเกิดข้อบกพร่อง ระยะเวลารอคอย การลดจำนวนของเสีย Computer Down Time Space Utilization ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้และพัฒนาหน่วยงาน อัตราการลาออก อัตราการเข้าฝึกอบรมตามแผน ดัชนีความพึงพอใจในงาน จำนวนชั่วโมงอบรมต่อพนักงาน อัตราการละเมิดจริยธรรมและวินัยขององค์กร อัตราการเข้าร่วมทีมคร่อมสายงาน 28 www.themegallery.com

เป้าหมายที่ดีนั้นควรเป็นเป้าหมายที่สนับสนุน 7. การกำหนดเป้าหมาย การกำหนดเป้าหมายควรกำหนดสำหรับทุกตัวชี้วัด ซึ่งโดยปกติแล้วองค์กรหนึ่งๆ มักจะมีการกำหนดเป้าหมาย ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เป้าหมายที่ดีนั้นควรเป็นเป้าหมายที่สนับสนุน ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้น 29 www.themegallery.com

8. การสร้าง BSC ขององค์กร 30 www.themegallery.com

ตัวอย่าง BSC ขององค์การแห่งหนึ่ง (ต่อ) 31 www.themegallery.com

9. การถ่ายทอด BSC และ KPI สู่หน่วยงานย่อย การถ่ายทอด BSC และ KPI ขององค์กรไปสู่ผู้ปฏิบัติ มักจะทำตามลำดับชั้นตามโครงสร้างขององค์กร จาก BSC สูงสุดระดับองค์กรลงสู่ BSC ระดับฝ่าย จากระดับฝ่ายลงสู่ระดับแผนก จากระดับแผนกลงสู่ระดับหน่วย และในหลายองค์กรมีการถ่ายทอด BCS ลงไปจนถึงระดับบุคคล ดังตารางตัวอย่าง องค์กร BSC ฝ่าย KPI แผนก หน่วย บุคคล 32 www.themegallery.com

10. การกำหนดแผนปฏิบัติตาม BSC ควรมีการกำหนดขั้นตอนการดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายรวม ขององค์กรตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งเอาไว้ ในแผนปฏิบัติการควรมีการกำหนดผู้รับผิดชอบการดำเนินงาน และกำหนดการรายงานผลทั้งในระยะกลาง (Interim Report) และระยะสุดท้าย (Final Report) 33 www.themegallery.com

11. การนำ BSC ไปปฏิบัติ ในการดำเนินการประเมินผลองค์กรโดยอาศัย BSC มีสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ควรคำนึงถึงก็คือ ความสม่ำเสมอในการติดตามผลการดำเนินงานเพื่อให้ภาพการทำงานที่เป็นปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้นแล้วการใช้ BSC ควรเป็นการดำเนินการในวงกว้างทั่วทั้งองค์กรคล้ายเป็นส่วนหนึ่งของงานในแต่ละวัน เพราะการดำเนินงานในลักษณะดังกล่าวจะทำให้ BSC กลายเป็นสิ่งที่บุคลากรจะต้องคำนึงถึงตลอดเวลาคล้ายงานปกติที่จะต้องมีการรายงานผลงานและควบคุมผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นประจำ 34 www.themegallery.com

การแปลง BSC ระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงานและบุคคล 35 www.themegallery.com

การแปลง BSC ลงไปในระดับใด 36 www.themegallery.com

การเริ่มแปลง BSC จากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน ตาราง OS คือ ตาราง Matrix ที่เปรียบเทียบระหว่างตัวชี้วัดระดับองค์กรกับหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร การทำตาราง OS นั้น จะช่วยทำให้ผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานสามารถสร้างตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดในระดับองค์กร เจ้าภาพ (Owner = O) คือหน่วยงานนั้นเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการทำให้ตัวชี้วัด นั้นบรรลุเป้าหมาย ผู้สนับสนุน (Supporter = S) คือผู้ที่ไม่ได้เป็นผู้ที่รับผิดชอบหลักต่อการบรรลุ เป้าหมายของตัวชี้วัดตัวนั้น แต่จะต้องมีส่วน ส่งเสริมและสนับสนุนให้หน่วยงานที่เป็นเจ้าภาพ สามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมายของตัวชี้วัดได้ 37 www.themegallery.com

ตัวอย่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดขององค์กรแห่งหนึ่ง 38 www.themegallery.com

ตัวอย่างตาราง OS 39 www.themegallery.com

ตาราง OS ทำให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องเกิดความเข้าใจร่วมกันในบทบาทและหน้าที่ของ แต่ละหน่วยงานในการที่จะทำให้ตัวชี้วัดในระดับองค์กรบรรลุเป้าหมาย เป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานมีการสร้าง ตัวชี้วัดในระดับของตนเองต่อไป อย่างไรก็ดีเมื่อลงไปถึงการทำตัวชี้วัดระดับหน่วยงานนั้นไม่ได้หมายความว่าแต่ละหน่วยงานจะมีตัวชี้วัดเพียงแค่ที่ปรากฏในตาราง OS เท่านั้น เพียงแต่ตัวชี้วัดที่ปรากฏในตาราง OS นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นที่ทุกหน่วยงานจะต้องมี และเมื่อมีการสร้างตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานแต่ละหน่วยงานก็จะต้องพิจารณาภารกิจของตนเองด้วยว่ามีอะไรบ้างที่อยู่นอกเหนือจากตาราง OS และสร้างตัวชี้วัดเพิ่มเติมให้สอดคล้องกับภารกิจของตนเอง 40 www.themegallery.com

แนวทางการสร้างตัวชี้วัดของแต่ละหน่วยงาน สามารถที่จะดึงตัวชี้วัดในระดับองค์กร มาเป็นของตนเองได้เลย สามารถที่จะดึงบางส่วนของตัวชี้วัดในระดับองค์กรมาเป็นของตนเอง อาจจะมีการสร้างตัวชี้วัดตัวใหม่ที่เป็นขององค์กรนั้นขึ้นมาโดยเฉพาะ แต่เป็นตัวชี้วัดที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อตัวชี้วัดในระดับองค์กร 41 www.themegallery.com

ตัวอย่างตัวชี้วัด และเจ้าภาพหรือผู้สนับสนุน(ฝ่ายผลิต) 42 www.themegallery.com

ตัวอย่างการแปลงตัวชี้วัดจากระดับฝ่ายลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุด 43 www.themegallery.com

ตัวอย่างการแปลงตัวชี้วัดจากระดับฝ่ายลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุด (ต่อ) 44 www.themegallery.com

ตัวอย่างการแปลงตัวชี้วัดจากระดับฝ่ายลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุด (ต่อ) 45 www.themegallery.com

ข้อสังเกต ตัวชี้วัดของระดับล่างจะเป็นตัวชี้วัดที่แคบและมีความจำเพาะเจาะจงมากกว่า ตัวชี้วัดระดับล่างจะต้องสอดคล้องและสนับสนุนต่อตัวชี้วัดของผู้ที่เป็นผู้บังคับบัญชา หรือผู้บริหารในสายงานตัวเอง การแปลง BSC และตัวชี้วัดลงสู่ระดับหน่วยงานและพนักงานแต่ละคน ไม่ได้มุ่งเน้นที่ ตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องแปลงวัตถุประสงค์ลงไปด้วยเพราะต้องให้ ความสำคัญกับวัตถุประสงค์ที่ต้องการที่จะบรรลุด้วย การแปลง BSC ลงสู่ระดับล่างนั้นไม่จำเป็นที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหาร ระดับล่าง และพนักงานแต่ละคนจะต้องสนองต่อวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหาร ในทุกตัว หลายๆ ครั้งที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหารและพนักงานในระดับรองลงไป สามารถที่จะตอบสนองต่อวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บริหารได้หลายประการ ไม่จำเป็นที่วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ถูกแปลงจากระดับบนทุกตัวจะต้องถูกแปลงลง มาถึงพนักงานระดับล่างสุด 46 www.themegallery.com

ขอบคุณครับ 47 www.themegallery.com