การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) ดร. สุจิตรา ธนานันท์

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HRP) หน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการที่มุ่ง พยายามให้องค์การมีทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอ ทั้งในเชิง ปริมาณและคุณภาพ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีความ สัมพันธ์กับแผนกลยุทธ์ องค์การจำเป็นต้องมีการวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นระบบ และมีประสิทธิผล เพราะจะทำ ให้ได้เปรียบกว่าองค์การที่ขาดการวางแผน

ความหมายของ HRP กระบวนการวิเคราะห์ และคาดคะเน ความต้องการ ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต อย่างมีระบบ โดยระบุ จำนวน ประเภท ของบุคคลที่จะปฏิบัติงาน รวมถึง ระดับของทักษะความรู้ความสามารถ ที่ต้องการ เพื่อให้องค์การมั่นใจว่ามีบุคลากรที่มีคุณสมบัติ เหมาะสม และมีจำนวนเพียงพอ

แนวความคิดพื้นฐานของ HRP 1. เมื่อองค์การมีเป้าหมายในการดำเนินงาน จึงต้อง วางแผนการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล 2. ต้องทราบแน่ชัดถึงความต้องการทรัพยากรมนุษย์ ทั้งหมดในองค์การ 3. เตรียมการในการพัฒนาองค์การและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 4. จัดระบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพ และใช้ ประโยชน์จากศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ให้ มากที่สุด 5. จัดสภาพแวดล้อมที่เชิญชวนให้บุคคลสนใจเข้ามา ทำงาน

ข้อควรพิจารณาเบื้องต้นใน HRP 1. ต้องมีระบบข้อมูลทางด้านการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ที่สมบูรณ์และทันสมัย 2. ต้องมีเครื่องมือหรือเทคนิคในการพยากรณ์ที่ดี 3. ต้องสามารถคำนวณปริมาณงานที่แต่ละคนทำ ในแต่ละวันได้อย่างถูกต้อง

วัตถุประสงค์ของ HRP... โดยทั่วไปมีการกำหนดวัตถุประสงค์ไว้ดังนี้ 1. เพื่อคาดคะเนความต้องการจำนวน และ ประเภทของทรัพยากรมนุษย์ที่จะปฏิบัติงาน 2. เพื่อให้ได้มาและธำรงไว้ซึ่งทรัพยากร มนุษย์ ในจำนวนและคุณภาพที่ต้องการ

วัตถุประสงค์ของ HRP (ต่อ) 3. เพื่อบริหารการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด 4. เพื่อคาดคะเนเกี่ยวกับปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับ ทรัพยากรมนุษย์ 5. เพื่อเตรียมมาตรการที่เหมาะสมสำหรับป้องกัน และแก้ไขปัญหาทรัพยากรมนุษย์ 6. เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสภาพ ทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงานภายในองค์การ

Werthur และ Davis : ประเด็นที่ 1 องค์การควรมีการวางแผนทรัพยากร ประเด็นที่ 1 องค์การควรมีการวางแผนทรัพยากร มนุษย์ทั้งในระยะสั้น และ ยาว ประเด็นที่ 2 แผนระยะสั้นเป็นการวางแผนเตรียมไว้ สำหรับปีหน้า ประเด็นที่ 3 แผนระยะยาวเป็นการคาดคะเนในระยะ 2 ปี, 5 ปี หรือ 10 ปี เพื่อจะช่วยให้ 1. ใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิภาพ สูงสุด 2. ช่วยให้หาคนมาใช้ได้ตรงกับวัตถุประสงค์ ขององค์การ 3. ช่วยประหยัดในการจ้างพนักงานใหม่ 4. เพื่อเพิ่มพูนข้อมูลเกี่ยวกับกำลังคน อันจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของ หน่วยงานอื่น

สาเหตุสำคัญที่ต้องมี HRP 1. เพื่อให้ได้บุคคลที่มีประสิทธิภาพและมี ความสามารถ 2. โครงสร้างการทำงานตลอดจนระบบต่าง ๆ มีความสลับซับซ้อนมากขึ้น 3. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี 4. การเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง 5. การแข่งขันในตลาดแรงงานระหว่างภาครัฐ และภาคเอกชน

ความสำคัญของ HRP … 1. ทำให้องค์การสามารถจะพยากรณ์เงื่อนไขต่าง ๆ 1. ทำให้องค์การสามารถจะพยากรณ์เงื่อนไขต่าง ๆ ในอนาคต 2. ทำให้องค์การสามารถจัดปริมาณ ประเภท และ ระดับทักษะของทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับ งานในระยะยาว 3. ทำให้องค์การสามารถวางแผนความก้าวหน้าใน อาชีพของพนักงาน 4. ทำให้องค์การทราบข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับ สมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน และมีการปรับการใช้กำลังคนให้ยืดหยุ่นตาม สภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป

ความสำคัญของ HRP (ต่อ) 5. เป็นสิ่งที่เชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากร มนุษย์ให้เข้ากับกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขององค์การ 6. ทำให้องค์การใช้คนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น 7. ทำให้พนักงานในองค์การเกิดความพอใจในการ ทำงานและพัฒนาบุคคล 8. ช่วยให้เกิดความเท่าเทียมกันในด้านการจ้างงาน 9. เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการวางแผนในระยะยาวของ ประเทศ

หลักการกำหนดทิศทางของ HRP ... 1. กำหนดทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน 2. กำหนดระยะเวลาที่จะดำเนินการที่ชัดเจน 3. ทำความเข้าใจเรื่องแผนทรัพยากรมนุษย์ 4. การสื่อสารสมมติฐานที่ใช้ประกอบการวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ที่ชัดเจน เป็นที่เข้าใจของทุกฝ่าย ในองค์การ 5. ผู้รับผิดชอบด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ต้องแปลสมมติฐานด้านกำลังคน ต้องตระหนักถึง ปัญหาและความต้องการภายในของแต่ละงานเป็น สำคัญ

หลักการกำหนดทิศทางของ HRP (ต่อ) 6. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ จะต้องพิจารณา - ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ได้ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แล้วหรือยัง - มีแผนการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน องค์การหรือไม่ อย่างไร - อัตราสูญเสียกำลังคนในอนาคตจะรุนแรงหรือไม่ - ใช้เทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากร มนุษย์วิธีใดจึงจะเหมาะสม - การสรรหาผู้มาดำรงตำแหน่งจะกระทำโดยวิธีใด - ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ควรจะเป็นเท่าใด จัดทำแผนทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ทางธุรกิจ

แผนภาพที่ 1 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการ HRP ในองค์การ แผนภาพที่ 1 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ศึกษาสภาพแวดล้อมด้าน การเมืองภายในองค์การ ทำการตรวจสอบ และปรับปรุง 1 2 3 4 8 7 6 5 สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและกฎหมาย กำหนดวัตถุประสงค์ เฉพาะแผนงานและนโยบาย ของกิจกรรมการบริหาร HRM ศึกษาวัตถุประสงค์ ด้านการขยายตัวหรือชะลอ การเจริญเติบโตขององค์การ โอกาสทางด้าน การตลาด กำหนดวัตถุประสงค์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ คาดคะเนจำนวนบุคลากร ส่วนที่ขาดแคลน/ ส่วนที่เกินของแต่ละกลุ่มงาน การเปลี่ยนแปลงทาง ด้านเทคโนโลยี ตรวจสอบโครงสร้างงาน และการออกแบบงาน ตรวจสอบข้อกำหนดด้าน ทักษะที่ต้องการในอนาคต จำแนกตามกลุ่มงาน การเปลี่ยนแปลงทาง ด้านแรงจูงใจและทักษะ

ขั้นตอนที่ 1 : ศึกษาสภาพแวดล้อมด้านการเมือง ภายในองค์การ - ศึกษาภูมิหลัง/ประวัติความเป็นมาของหน่วยงาน - เรียนรู้ปรัชญา แนวคิด วิสัยทัศน์ ปทัสถาน และ ค่านิยมของผู้บริหาร - ศึกษาแนวโน้มทางด้านการเมืองภายในหน่วยงาน - ศึกษาองค์ประกอบอื่น ๆ ที่อาจส่งผลต่อการ ปฏิบัติงาน ขั้นตอนที่ 2 : ศึกษาวัตถุประสงค์ด้านการขยายหรือ การชะลอการเจริญเติบโตขององค์การ - ศึกษาแผนกลยุทธ์ - ศึกษาเป้าหมายในการดำเนินงานในอนาคต สภาพการใช้กำลังคนขององค์การ

องค์การ กับ กลยุทธ์ HRM ... แผนภาพที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ องค์การ กับ กลยุทธ์ HRM ... วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มุ่งขยายงาน/การเจริญเติบโต เร่งรัดการจ้างงาน การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง มุ่งลดหน่วยธุรกิจ/ลดขนาดและ การเลิกจ้าง การยุติการจ้าง การเกษียณ ขอบเขต ก่อนกำหนด มุ่งขยายฐานธุรกิจ/ขยายธุรกิจใหม่ การคาดคะเนจำนวนพนักงานใหม่ การเลื่อน การฝึกอบรม การจ้างพนักงาน มุ่งรวมกิจการ/การถือกรรมสิทธิ์ การปรับวัฒนธรรมการทำงาน การจ้างพนักงาน การเลิกจ้าง

องค์การ กับ กลยุทธ์ HRM (ต่อ) แผนภาพที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ องค์การ กับ กลยุทธ์ HRM (ต่อ) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มุ่งถอนตัว/ลดการลงทุน การปรับจำนวนพนักงาน การเลิกจ้าง การมอบหมายงานใหม่ มุ่งสร้างความแตกต่างในสินค้าที่ การจ้างงานแบบกระจายอำนาจ การจ้าง ผลิต มุ่งลดต้นทุนการผลิต พนักงาน การตัดค่าจ้าง การลดค่าจ้าง การปรับปรับประสิทธิภาพ มุ่งพัฒนาคุณภาพสินค้า/ระดับ การจ้างผู้เชี่ยวชาญระดับสูง การฝึกอบรม คุณภาพสินค้า การจ่ายค่าตอบแทนที่จูงใจเป็นกรณีพิเศษ

ขั้นตอนที่ 3 : กำหนดวัตถุประสงค์ด้านทรัพยากร มนุษย์ ขั้นตอนที่ 3 : กำหนดวัตถุประสงค์ด้านทรัพยากร มนุษย์ การกำหนดวัตถุประสงค์ควรครอบคลุม : - การเลื่อนตำแหน่ง - การบรรจุพนักงาน - การจ่ายค่าตอบแทน/ - การฝึกอบรม/การพัฒนา ผลประโยชน์เกื้อกูล - อื่น ๆ - การพัฒนาชีวิตการทำงาน

แผนภาพที่ 3 ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การ แผนภาพที่ 3 ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การ กับวัตถุประสงค์ด้านทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ขององค์การ (แผนกลยุทธ์) วัตถุประสงค์ระดับนโยบาย วัตถุประสงค์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์งานอื่น ๆ วัตถุประสงค์งานอื่น ๆ วัตถุประสงค์ระดับกลาง วัตถุประสงค์ระดับฝ่าย สิ่งที่พึงตระหนัก คือ วัตถุประสงค์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ ต้องมี ความสัมพันธ์เชิงสนับสนุนต่อ วัตถุประสงค์ของงานหลักอื่น ๆ วัตถุประสงค์ระดับแผนก หรือหน่วยงานย่อย วัตถุประสงค์ระดับปฏิบัติการ

ขั้นตอนที่ 4 : ตรวจสอบโครงสร้างและการออกแบบงาน - ตรวจสอบความใฝ่ฝันขององค์การ - ตรวจสอบการวิเคราะห์งานและจัดรูปแบบ งานใหม่ ขั้นตอนที่ 5 : ตรวจสอบข้อกำหนดด้านทักษะที่ต้องการ ในอนาคต จำแนกตามกลุ่มงาน เนื่องจากโครงสร้างงานได้มีการเปลี่ยนแปลง ความก้าว หน้าทางเทคโนโลยี ทักษะที่ต้องการของแต่ละงานก็จะเปลี่ยนตามไปด้วย เพราะฉะนั้นจึงจำเป็นที่องค์การจะต้องมีรายละเอียด ที่สมบูรณ์เกี่ยวกับงาน คำพรรณนางานที่ต้องทันสมัย

ขั้นตอนที่ 6 : คาดคะเนจำนวนบุคลากรส่วนที่ขาด แคลน/ส่วนที่เกินของแต่ละกลุ่มงาน ประมาณการจำนวนบุคลากรของแต่ละกลุ่มงานว่ามี จำนวนขาดแคลนหรือมากเกินความต้องการหรือไม่ เพื่อ ประกอบการตัดสินใจเลือกมาตรการรองรับความขาดแคลน หรือส่วนเกินด้านบุคลากร

แผนภาพที่ 4 กระบวนการคาดคะเนความขาดแคลนบุคลากรหรือ แผนภาพที่ 4 กระบวนการคาดคะเนความขาดแคลนบุคลากรหรือ จำนวนที่เกินของตำแหน่งงาน เริ่มต้น การสำรวจจำนวนบุคลากรของกลุ่มงานที่ทำการคาดคะเน จากจำนวนนี้ ลบด้วย การสูญเสียที่คาดคะเนจำนวนบุคลากรที่คาดว่าจะออกจาก องค์การเนื่องจากการเกษียณ ลาออก เลื่อนตำแหน่ง และตาย จำนวนคงเหลือ บวกด้วย จำนวนที่คาดว่าจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ความต้องการบุคลากรทดแทน จำนวนที่ได้ บวกด้วย ผลลัพธ์ คือ ความต้องการบุคลากรเพื่อขยายกิจการ จำนวนคาดคะเนที่จัดหาได้ จากภายในองค์การ ผลลัพธ์ คือ จำนวนเกิน/ขาด จำนวนคาดคะเนที่ต้องการ แสวงหาจากแหล่งภายนอก

การคาดคะเนจำนวนบุคลากรที่ต้องการตรวจสอบได้จากองค์ประกอบ 3 ประการ คือ การคาดคะเนจำนวนบุคลากรที่ต้องการตรวจสอบได้จากองค์ประกอบ 3 ประการ คือ 1. การตรวจจากการวิเคราะห์งานขององค์การ 2. การตรวจจากโครงสร้างของทรัพยากรบุคคลที่มี อยู่ในองค์การ 3. การตรวจสอบความเคลื่อนไหวภายในองค์การ ของทรัพยากรบุคคล

ขั้นตอนที่ 7 : กำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะ แผนงานและนโยบายของกิจกรรม HRM วัตถุประสงค์ระดับปฏิบัติการของแต่ละกิจกรรม ในแผน HR จะต้องผสมผสานสอดคล้องโดยการใช้ กระบวนการป้อนข้อมูลย้อนกลับ ที่สำคัญที่สุดแผน HR จะต้องบูรณาการกับแผนกลยุทธ์ขององค์การได้ อย่างครอบคลุมกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

แผนภาพที่ 5 ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกลยุทธ์ แผน HR และกิจกรรมต่าง ๆ ของ HRM แผนกลยุทธ์ขององค์การ แผน HR กำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะสำหรับ ข้อมูลย้อนกลับ ข้อมูลย้อนกลับ ภารกิจของ HRM การสรรหา/คัดเลือก การกำหนดเงินเดือน การบรรจุ/ฝึกอบรม การพัฒนาอาชีพ การพัฒนา ฯลฯ นโยบายเชิงปฏิบัติการ โครงการและกิจกรรม

ขั้นตอนที่ 8 : ตรวจสอบและปรับปรุง เพื่อให้ทราบถึงปัญหา/อุปสรรค ระหว่างการ ดำเนินการหรือการปฏิบัติตามแผน แล้วหาทาง ปรับปรุงแก้ไขทันที

ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ 1. ประเภท ของการคาดคะเนทรัพยากรมนุษย์ การคาดคะเนหรือการพยากรณ์ทรัพยากร มนุษย์ สามารถจำแนกได้หลายลักษณะ ขึ้นอยู่กับวิธีการการจัดแบ่ง วิธีการที่นิยมใช้ มี 5 วิธี ได้แก่ 1) การคาดคะเนโดยอาศัยหลักของ คณิตศาสตร์-สถิติ - เชิงคุณภาพ - เชิงปริมาณ

2) การคาดคะเนโดยอาศัยระยะเวลา - ระยะสั้น เป็นการพยากรณ์ใน 2) การคาดคะเนโดยอาศัยระยะเวลา - ระยะสั้น เป็นการพยากรณ์ใน ช่วงเวลาไม่เกิน 1 ปี - ระยะปานกลาง เป็นการพยากรณ์ใน ช่วงเวลามากกว่า 1 ปี แต่ไม่เกิน 5 ปี - ระยะยาว เป็นการพยากรณ์ที่มีช่วง เวลา 5 ปีขึ้นไป 3) การคาดคะเนโดยอาศัยจำนวนบุคคล - โดยบุคคลคนเดียว - โดยกลุ่มบุคคล

การคาดคะเนโดยอาศัยสายการบังคับ บัญชา - จากบนลงล่าง - จากล่างขึ้นบน การคาดคะเนโดยอาศัยแหล่งของการ พยากรณ์ - คาดคะเนด้านอุปสงค์ - คาดคะเนด้านอุปทาน

2. หลักการ พยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ (4) 1) การดูอัตราการเพิ่ม-ลดบุคลากร 2. หลักการ พยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ (4) 1) การดูอัตราการเพิ่ม-ลดบุคลากร โดยทั่วไปอาศัยการคำนวณปริมาณ งานที่เพิ่มขึ้น และความสามารถของ บุคลากรแต่ละคนที่ทำงานได้ในแต่ละ ช่วงเวลา 2) การใช้ความเห็นส่วนรวม โดยใช้วิธี สำรวจหรือสอบถามความเห็นส่วนรวม และนำมาพยากรณ์หรือวางแผน

3) การใช้วิธีการเจาะกลุ่มหรือกำหนด ประเภท ผู้วางแผนจะทราบว่าองค์การ ต้องการบุคลากรประเภทใด แล้วต้องไป เจาะกลุ่มบุคลากรเหล่านั้น 4) การใช้ตัวแบบหรือสถานการณ์จำลอง เป็นวิธีการซึ่งใช้ความรู้ทางสถิติเชิง ปริมาณหรือทางคณิตศาสตร์เข้ามาช่วย ทำได้ในกรณีที่มีข้อมูลที่ดีและเพียงพอ และต้องควบคุมสถานการณ์และสภาพ แวดล้อมไว้ให้ตรงกับสมมติฐานที่ตั้งไว้

3. เทคนิค ในการพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์(7) 3. เทคนิค ในการพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์(7) 1) Zero - Based Forecasting คือ การ พยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ โดยดูจาก สภาวะการจ้างงานขององค์การในปัจจุบัน 2) Bottom - up Approach บุคคลที่อยู่ใน หน่วยงานเล็ก จะเป็นผู้ที่ทราบถึงความ ต้องการกำลังคนในหน่วยงานนั้นมากที่สุด และเสนอให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลทราบ

3) Use of Predictor Variables คือ การ พยากรณ์โดยอาศัยตัวแปรสำคัญบางตัว 4) Computers and Statistical Technique คือ การวิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงเส้นแบบ ถดถอย หาค่าความสัมพันธ์ระหว่างความ ต้องการสินค้าและบริการกับระดับหรือ ปริมาณกำลังคนที่ต้องการ

5) Simulation เป็นวิธีการจำลองจากของจริง โดยใช้ตัวแบบทางคณิตศาสตร์ 6) Expert Forecasts คือ การพยากรณ์โดย อาศัยผู้เชี่ยวชาญ ยึดถือความรู้และ ประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญนั้นเป็นสำคัญ 7) Trend Projection Forecasts คือ การ พยากรณ์โดยดูจากแนวโน้มของการใช้ ทรัพยากรมนุษย์ในอดีต

ประโยชน์ของ HRP ช่วยให้ … 1. องค์การทราบถึงความต้องการทรัพยากร มนุษย์ที่ต้องการในอนาคต 2. องค์การสามารถใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้ เกิดประโยชน์สูงสุด 3. กิจกรรมด้าน HRM และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ขององค์การมีความสอดคล้องกัน 4. องค์การสามารถพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่มีอยู่ให้เป็นผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ

ประโยชน์ของ HRP ช่วยให้ (ต่อ) 5. กิจกรรมพื้นฐานด้าน HRM ดำเนินไป อย่างมีความสอดคล้องและสัมพันธ์กัน ต่อเนื่องกัน 6. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงานใหม่ ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 7. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาสความเสมอภาคใน การปฏิบัติงาน 8. องค์การผลิตกำลังคนได้สอดคล้อง กับความต้องการของหน่วยงาน

ปัญหาและข้อจำกัดของ HRP ในองค์การ ... 1. การขาดความรู้ ความเข้าใจในปรัชญา แนวความคิดและหลักการด้าน HRP ของผู้บริหารระดับสูง 2. การขาดความเอาจริงเอาจังและความ ผูกพันของฝ่ายบริหาร 3. การเมืองในองค์การ

ปัญหาและข้อจำกัดของ HRP ในองค์การ (ต่อ) 4. การขาดวัฒนธรรมด้านการวางแผน 5. ระบบข้อมูลและสารสนเทศในองค์การ 6. ศักยภาพและคุณภาพของฝ่าย ทรัพยากรมนุษย์หรือบุคลากรที่เกี่ยวข้อง