สมชาย วิวัฒนวัฒนา

Brimson activity-Based cost report

www.curadio.chula.ac.th (02) 2183975-77

www.fap.or.th  ติดตาม TAS  ค้นหา มาตรฐานการบัญชี

KPI  KRI www.pasuonline.net

บัญชีบริหาร ไม่ยึดติดกับ TAS  อาจดัดแปลงรายจ่ายบางรายการ เพื่อให้ตัวเลขกำไรไปผลักดันพฤติกรรมของคนให้มุ่งสู่การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ เช่น ค่าฝึกอบรม, R&D, Promotion , หนี้สงสัยจะสูญ , รายจ่ายที่ TAS 32 ให้ตัดจ่ายเพราะไม่เพิ่ม ป ส ภ สมควรหรือไม่ที่รายจ่ายเหล่านี้จะถือเป็น ค ช จ ในงวดที่เกิด ?

ต้องไม่เน้นที่การออก p/l แยกตามสายผลิตภัณฑ์ได้เท่านั้น แต่ต้องออก b/s แยกตามผลิตภัณฑ์ได้ด้วย

B/S (Business Unit A) A/R 120 A/P 400 Inventory 700 Net Assets Equipment 1,200 Allocated Assets 8,000

ค่าใช้จ่ายสามารถผูกโยงกับกลยุทธ์ได้  ค ช จ แยกตามกิจกรรม

สรุป คชจ ของแผนกจัดซื้อ BUDGET ACTUAL var เงินเดือน 120 115 5 ค่าเครื่องเขียน แบบพิมพ์ 10 12 (2) ค่าไฟ

แผนกจัดซื้อ (activity-based cost report) คัดเลือก supplier 1,200 ออก p/o 9,000 ติดตาม order 700 ธุรการในแผนก 1,300

งบกำไรขาดทุน รายได้ =/= รายรับ ค่าใช้จ่าย =/= รายจ่าย กำไร =/= Net CF

งบกระแสเงินสด =/= งบประมาณเงินสด

งบกระแสเงินสด แสดงเงินที่เข้าออกในงวดที่ผ่านมา (past cash flows) ไม่ต้องอาศัยสมมติฐานในการทำ ต้องทำตาม TAS 25 ทำโดยฝ่ายบัญชี อาศัยงบดุลเปรียบเทียบ/งบกำไรขาดทุนปัจจุบัน

งบประมาณเงินสด แสดงเงินที่คาดว่าจะเข้าออกในงวดอนาคต (future cash flows) อาศัยสมมติฐานในการทำ ทำตาม style ใคร style มัน ทำโดยฝ่ายงบประมาณ/การเงิน ทำเป็น 3 กรณี 1) Best Case 2) Worst case 3) Base Case

b/s ที่เป็น finance-based ต้องการ ลดเงินจมใน working cap ผ่าน 1) ลดเงินจมในสินค้า 2) ลดเงินจมในบัญชีลูกหนี้ 3) ชะลอการจ่ายชำระหนี้ให้ supplier ไม่ถือครองเงินสดเยอะ หากไม่มี project ที่ต้องลงทุนเพิ่ม ควรหาทางคืนเงินกลับไปยังผู้ถือหุ้นในรูปเงินปันผล หรือลดเงินกู้ระยะสั้น เพื่อลดภาระดอกเบี้ย

แสดงเงินลงทุนออกมาให้เห็นเด่นชัดว่ากิจการได้มีการ diversify ไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ เพื่อลดความผันผวนของกำไรหรือไม่

แสดงให้เห็นโครงสร้างเงินทุนที่แท้จริง (capital structure)  WACC (weighted average cost of capital) นำไปสู่การคำนวณ EVA (economic value added)  RONA > WACC  มี value added

www.settrade.com NWC 1 D 30 6% Fixed Assets 39 E 10 10% 40 40

WACC = 6% x (30/40) + 10% x (10/40) = 4.5% + 2.5% = 7%

RONA = กำไรก่อนหัก ดอกเบี้ยและภาษีเงินได้/Net Assets = 1/40 = 2.5% EVA = 2.5% - 7% = -4.5%

แสดง fixed asset ที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจแยกให้เห็นเด่นชัด ซึ่งอาจรวมถึง Leased Asset

EBITDA อย่างน้อยหากกิจการไม่ได้ทำงบกระแสเงินสด EBITDA พอจะเป็นตัวแทนคร่าวๆ ของกระแสเงินสดจากการดำเนินงาน

กรณีที่เราประเมินผลเป็นแต่ละ business unit การใช้ EBIT อาจทำให้ไม่สามารถบอกได้ว่า BU ใด มีผลดำเนินงานดีกว่ากัน เพราะแต่ละ BU ย่อมได้ สท ถาวรมาต่างเวลา

Raw Mat Turnover = วัตถุดิบใช้ไป วัตถุดิบคงเหลือ = 300 = 30 รอบ 10 = วัตถุดิบใช้ไป วัตถุดิบคงเหลือ = 300 = 30 รอบ 10  365/30 = 12 วัน

W/P Turnover = ตท สินค้าผลิตเสร็จ W/P = 36 รอบ  365/36 = 10 วัน

F/G Turnover = ตท ขาย F/G  30 วัน

12 10 30 60 ซื้อ เบิกใช้ ขายได้ เก็บเงิน R/M

a/r turnover = ค่าขาย ลูกหนี้การค้า x 100/107

Quality of earnings กำไรจากการดำเนินงาน = CFO กำไรจากการดำเนินงาน  กำไรฯ 1 บาท สามารถเปลี่ยนมาเป็นเงินสดสุทธิจากการดำเนินงานได้กี่ ส ต.

Free cash flow กระแสเงินสดจากการดำเนินงานสุทธิจากรายจ่ายลงทุนเพื่อการเปลี่ยนแทน (แต่ในทางปฏิบัติ มักแยกรายจ่ายลงทุนเพื่อเปลี่ยนแทนออกจากรายจ่ายลงทุนเพื่อขยายกำลังการผลิตลำบาก จบลงด้วยรายจ่ายลงทุนทั้งหมด)  การรู้ free cash flow ทำให้รู้ว่ากิจการมีเงินสดจากการดำเนินงานส่วนเกิน free for

ลงทุนเพี่อขยายกำลังการผลิต จ่ายคืนหนี้ก่อนกำหนด h ลงทุนเพี่อขยายกำลังการผลิต จ่ายคืนหนี้ก่อนกำหนด ซื้อหุ้นของ บ ตัวเองคืนกลับ จ่ายปันผล

CPN Securitization  แปลง สท ให้เป็นทุนในการดำเนินงานผ่านการขาย สินทรัพย์ เช่น ลูกหนี้การค้า อาคาร สิทธิการเช่า ให้กองทุน เพื่อไปออกหน่วยลงทุน และระดมเงินเข้ามาใช้ในกิจการ ทำให้ลดต้นทุนดอกเบี้ยลง

หลักการเงินเบื้องต้น (ดร. สันติ กีระนันท์)

Balanced Scorecard ดร. พสุ เดชะรินทร์

แบ่ง สท ไม่มีตัวตนเป็น 2 ชนิด TAS 51 แบ่ง สท ไม่มีตัวตนเป็น 2 ชนิด มีอายุแน่นอน ให้ตัดจำหน่ายไปตามอายุสัญญาหรืออายุที่จะได้ ป ย แล้วแต่อายุใดจะสั้นกว่า และทบทวนด้อยค่าด้วย มีอายุไม่แน่นอน ไม่ต้องตัดจำหน่ายอีกต่อไป แต่ทบทวนด้อยค่า