Organization Behavior ความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง 4 April 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

การจัดการความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้ง หมายถึง ....... .... ความไม่ลงรอยกัน หรือสภาวะที่ไม่เห็นพ้องต้องกัน หรือความเป็นปฏิปักษ์กัน ระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ตั้งแต่ 2 กลุ่มขึ้นไป โดยมีสาเหตุมาจากวัตถุประสงค์ ที่ไม่สามารถเข้ากันได้ ความไม่ลงรอยกัน ทางด้านความต้องการ ความปรารถนา ค่านิยม ความเชื่อ และหรือทัศนคติ (Catherine Morris , 2004:12)

ความขัดแย้ง หมายถึง ....... .... ความขัดแย้ง เป็นกระบวนการทางสังคม ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อแต่ละฝ่ายมีจุดมุ่งหมายที่ไปด้วยกันไม่ได้ และมีค่านิยมที่แตกต่างกัน ความแตกต่างนี้มักเกิดจากการรับรู้มากกว่าที่จะเป็นความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงๆ (Filley อ้างถึงใน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ 2540:11)

ความขัดแย้ง หมายถึง ....... .... เรื่องของความไม่ลงรอยกัน ความตรงกันข้ามกัน หรือการต่อสู่ระหว่าง 2 ฝ่ายขึ้นไป ซึ่งเกิดขึ้นจากความไม่เท่าเทียมกัน ทางอิทธิพล และรวมถึงความแตกต่าง ทางอำนาจของแต่ละฝ่าย (Gordon, 2002:298)

ความขัดแย้ง (conflict) หมายถึง “… เหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ เมื่อบุคคลหรือทีมมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งถือเป็นเหตุการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นในการอยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน คนโดยทั่วไปมักนึกถึงความขัดแย้งในเชิงทำลาย แต่เป็นที่ยอมรับกันว่าหากความขัดแย้งเกิดขึ้นในปริมาณที่พอเหมาะ ความขัดแย้งนั้นจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สร้างสรรค์ …”

ความเข้าใจผิดเรื่องความขัดแย้ง ถ้าปล่อยความขัดแย้งไว้ ไม่นานมันก็จะจัดการตัวเอง การเผชิญหน้ากับบุคคล หรือประเด็นเป็นสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง ความขัดแย้งที่มีอยู่ในองค์กร เป็นสัญญาณบอกถึง การไร้ความสามารถของผู้บริหาร ความขัดแย้งของผู้ปฏิบัติตน เป็นสัญญาณของความไม่เอาใจใส่ต่อองค์กร

“ข้อดี” ของความขัดแย้ง เกิดแรงจูงใจในการทำงาน เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ แลกเปลี่ยนความรู้/ความคิดเห็น ปรับปรุงและพัฒนางานให้ดีขึ้น เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ

“ข้อเสีย” ของความขัดแย้ง เกิดความตึงเครียดมากขึ้น ขาดการประสานงาน/ความไม่สงบสุข มีการก้าวร้าว กดขี่ และทำลายฝ่ายตรงข้าม ฉวยโอกาสใช้ความขัดแย้งเป็นข้อเรียกร้อง มุ่งเอาชนะมากกว่าจะมองผลกระทบ นำไปสู่ความยุ่งเหยิง

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งของบุคคล ความขัดแย้งในองค์กร

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งของบุคคล บุคคลมีความแตกต่างกันในด้านค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติ และเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน แต่ละคนล้วนมีประสบการณ์ของตัวเอง มีการเรียนรู้ มีการรับรู้ ที่อาจจะเหมือนกัน ใกล้เคียงกัน หรือแตกต่างกันก็ได้

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งของบุคคล เกิดจากภูมิหลังของบุคคล เกิดจากแบบฉบับของแต่ละคน เกิดจากความรับรู้ เกิดจากกระบวนการสื่อสารของบุคคล เกิดจากสภาพขององค์การไม่เอื้ออำนวย เกิดจากความต้องการบุคคลไม่ได้รับการตอบสนองที่เหมาะสม เกิดจากสถานภาพ

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งในองค์กร หน่วยงานและองค์การต่างๆมีบุคลากรมากมาย เป็นกลุ่มเป็นทีม มีผู้นำและผู้ตาม การทำงานในองค์การย่อมมีความขัดแย้งไม่ มากก็น้อย

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งในองค์กร เกิดจากลักษณะขององค์กร เกิดจากผลประโยชน์ไม่สมดุล เกิดจากความแตกต่างของเป้าหมาย เกิดจากการที่บุคคลต้องปฏิบัติงานร่วมกัน เกิดจากการที่มีความคาดหวังที่แตกต่างกัน เกิดจากการประสานระหว่างหน่วยงานย่อย เกิดจากความแตกต่างของกลุ่มในการปฏิบัติงาน เกิดจากกระบวนการสื่อสาร

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบดั้งเดิม (The Traditional View) มุมมองแบบมนุษย์สัมพันธ์ (The Human Relation View) มุมมองแบบร่วมสมัย (The Integrationist View)

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบดั้งเดิม (The Traditional View) - ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องการหลีกเลี่ยง มุมมองแบบมนุษย์สัมพันธ์ (The Human Relation View) - ความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมชาติ และยากที่จะหลีกเลี่ยง - ความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องเลวร้ายเสมอไป สามารถกำหนด แนวทางในการแสดงออกได้

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบปฏิสัมพันธ์ (The Interactionist View) - ความขัดแย้งทำให้เกิดผลดีต่อกลุ่ม เพราะเป็นตัวบังคับให้ เกิดประสิทธิภาพ - “Conflict” คล้ายคลึงกับ “Competition” - ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตองค์การ - ความขัดแย้งสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์

ลักษณะของความขัดแย้ง ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ (Functional Conflict) การเผชิญหน้าระหว่างกลุ่ม หรือสมาชิกในองค์การ เพื่อสร้าง ประโยชน์หรือผลเชิงบวกให้แก่องค์กรหรือคนในองค์กร แต่ ต่างวิธีการ หรือ ต่างความคิด ความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ (Dysfunctional Conflict) การเผชิญหน้าระหว่างกลุ่ม หรือสมาชิกในองค์การ เพื่อสร้าง ผลกระทบในเชิงลบให้แก่บุคลากรหรือองค์กร ก่อให้เกิดความ เกลียดชังและเป็นปรปักษ์

ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict)

ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งภายในจิตใจของตัวเอง เมื่อเผชิญกับเป้าหมาย ค่านิยม ความเชื่อ หรือความต้องการหลายๆอย่างที่แตกต่างกันในเวลาเดียวกัน .....”

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคล 2 คน หรือมากกว่า ที่จำเป็นต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกัน อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรหรือนอกองค์กร ซึ่งมีทั้งเรื่องของการทำงานและเรื่องส่วนตัว .....”

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict) ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม บุคคลทั้ง 2 กลุ่ม ที่มีเป้าหมายไม่ตรงกัน อาจเกิดจากกลุ่มในระดับเดียวกันหรือ ต่างระดับกันภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร .....”

Model by Moor, 1968 , (อ้างอิง วันชัย-รัตนาภรณ์ วัฒนศักดิ์, 2545) ชนิดของความขัดแย้ง เจรจาได้ ปัญหา ข้อมูล ผลประโยชน์ ปัญหาความสัมพันธ์ ค่านิยม ที่แตกต่าง ปัญหา โครงสร้าง เจรจายาก Model by Moor, 1968 , (อ้างอิง วันชัย-รัตนาภรณ์ วัฒนศักดิ์, 2545)

การบริหารความขัดแย้ง กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งแบ่งได้เป็น 5 วิธี Avoidance (การหลีกเลี่ยง) Accommodation (การโอนอ่อน) Competition (การแข่งขัน) Collaboration (การประสานประโยชน์) Compromise (การประนีประนอม)

โมเดลการบริหารความขัดแย้ง มาก Competition Collaboration แข่งขัน ประสานประโยชน์ ความดึงดัน Compromise ประนีประนอม Avoidance Accommodation หลีกเลี่ยง โอนอ่อน น้อย ความร่วมมือ น้อย มาก

การบริหารความขัดแย้ง Avoidance (หลีกเลี่ยง) เป็นการหลีกปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้งและหลีกบุคคลที่มีแนวโน้มจะ ขัดแย้งด้วย ปรกติแล้วคนที่ใช้แนวทางนี้จะเชื่อว่าหลีกเลี่ยงง่ายกว่าขัดแย้ง และไม่ คิดว่าความขัดแย้งจะแก้ไขได้ ข้อดี คือ เป็นการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ข้อเสีย คือ ความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข และอาจทำให้สถานการณ์ แย่ลงกว่าเดิม ควรใช้เมื่อ : - ความขัดแย้งไม่สำคัญมากนัก - การเผชิญหน้าจะทำลายความสัมพันธ์ซึ่งเป็น เรื่องวิกฤตของการทำงาน - มีข้อจำกัดด้านเวลาซึ่งทำให้ต้องหลีกเลี่ยงการ ขัดแย้ง

การบริหารความขัดแย้ง Accommodation (โอนอ่อน) ลดปริมาณความขัดแย้งลงเพื่อความสัมพันธ์ในทีมจะได้ไม่มีปัญหา เชื่อที่ว่าการนำเอาความขัดแย้งมาพูดจะทำลายความสัมพันธ์มากกว่าจะ กระชับความสัมพันธ์ ยอมสละความคิดเห็นส่วนตัวเพื่อคงสายสัมพันธ์ของทีมไว้ ข้อดี คือ ยังรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ ข้อเสีย คือ อาจไม่เกิดผลในทางสร้างสรรค์ ควรใช้เมื่อ : - การรักษาความสัมพันธ์สำคัญที่สุด - การตกลงเรื่องข้อเปลี่ยนแปลงไม่สำคัญมากนัก สำหรับฝ่ายผ่อนปรนแต่สำคัญกับอีกฝ่ายหนึ่ง - เวลาในการแก้ไขความขัดแย้งมีจำกัด

การบริหารความขัดแย้ง Compromise (ประนีประนอม) ใช้การแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กัน ต่างฝ่ายต่างได้บางส่วนและเสียไป บางส่วน ไม่มีฝ่ายใดได้เต็มทั้งคู่ ต่างฝ่ายต่างพยายามประสานผลประโยชน์กันในบางกรณี ข้อดี คือ แก้ความขัดแย้งได้เร็ว และยังคงรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ ข้อเสีย คือ นำไปสู่การตัดสินใจที่ทำให้ผลได้ลดลง และการใช้วิธีนี้บ่อย จะทำให้เกิดการเล่นเกม เช่น เรียกร้องให้มากไว้ก่อนเพื่อต่อรองการ ลดหย่อน เป็นต้น ควรใช้เมื่อ : - ประเด็นปัญหาซับซ้อนและวิกฤต และไม่มีวิธีแก้ที่ทำได้ง่าย - ทุกฝ่ายมีผลประโยชน์อย่างมาก ซึ่งผลประโยชน์ นั้นขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการแก้ที่ต่างกัน - เวลาสั้น

การบริหารความขัดแย้ง Competition (การแข่งขัน) เป็นการพยายามใช้อำนาจเหนือคนอื่นให้ยอมรับตำแหน่งของตน ความเห็นส่วนตนสำคัญมากและความสัมพันธ์กับคนอื่นๆสำคัญน้อยกว่า เน้นการเจรจาแบบ “แพ้-ชนะ” (win-lose) ทำให้ความขัดแย้งที่มีอยู่เพิ่มขึ้น อาจแสดงให้เห็นโดยโจมตีความคิดของคนอื่น หรือใช้ประสบการณ์ที่ตนมีมากกว่าข่มผู้อื่น ข้อดี คือ เหมาะสำหรับการตัดสินใจในองค์การที่ยอมรับว่าผู้บังคับเป็นฝ่ายถูกและการบังคับได้ผลมากกว่าวิธีอื่น ข้อเสีย คือ หากใช้วิธีนี้มากเกินไปทำให้เกิดความรู้สึกเป็นปฏิปักษ์ต่อผู้ใช้ ควรใช้เมื่อ : - ความขัดแย้งเป็นเรื่องความแตกต่างส่วนบุคคล - การรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดไม่ใช่เรื่องวิกฤต - การแก้ความขัดแย้งเป็นเรื่องรีบด่วน

การบริหารความขัดแย้ง Collaboration (การประสานประโยชน์) เป็นการแก้ความขัดแย้งแบบ “ชนะ-ชนะ” (win-win) ทั้งสองฝ่ายต่างให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของตนและความสัมพันธ์ ระหว่างกันในระดับสูง ใช้เพื่อให้ต่างฝ่ายต่างบรรลุเป้าหมายของตนและยังสามารถรักษา ความสัมพันธ์ในทีมไว้ได้ ข้อดี คือ มีแนวโน้มที่จะเป็นวิธีแก้ไขที่เหมาะที่สุดสำหรับความขัดแย้ง ข้อเสีย คือ ใช้เวลาและความพยายามมากกว่าวิธีอื่น ควรใช้เมื่อ : - การรักษาความสัมพันธ์เป็นเรื่องสำคัญ - มีเวลา - เป็นความขัดแย้งระหว่างเพื่อน

กระบวนการของความขัดแย้ง สภาวการณ์ที่นำไปสู่ความขัดแย้ง (Latent Conflict) ความไม่เท่ากันของบุคคลในด้าน ความรู้ ข้อมูลข่าวสาร ความถนัด ระบบการทำงาน ฯลฯ กระบวนการรับรู้เข้าใจว่า เกิดผลกระทบในเชิงลบต่อตนเองหรือความไม่เท่าเทียมกัน ในการดำรงสถานะ การรับรู้ความขัดแย้ง (Perceived Conflict) ความรู้สึกขัดแย้ง (Felt Conflict) การแสดงพฤติกรรมความขัดแย้งออกมาปรากฏให้เห็นต่อเนื่องกับอีกคนหรืออีกฝ่าย เบาๆ จนถึงรุนแรง การแสดงความขัดแย้ง (Manifest Conflict) การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) ผลลัพธ์ ถ้าแสดงออกในระบบที่เหมาะสม จะช่วยส่งเสริมการได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่สูง จึงต้องเอาความขัดแย้งมาบริหาร ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง (Conflict Aftermath)

แสวงหาและประเมินทางเลือก สรุปแนวทางแล้วนำไปใช้ กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) เผชิญกับความขัดแย้ง เข้าใจสภาพแต่ละฝ่าย ระบุปัญหา แสวงหาและประเมินทางเลือก สรุปแนวทางแล้วนำไปใช้

กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) การเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง - ผู้บริหารต้องกล้าเผชิญหน้ากับปัญหา - รอให้ปัญหาค่อยๆหายไปเองไม่ได้ ต้องเข้าไปเผชิญปัญหา - เลือกเวลาและสถานที่ ในการเผชิญปัญหาและผู้ที่เกี่ยวข้อง เข้าใจสภาพแวดล้อมแต่ละฝ่าย - การหาสาเหตุของความขัดแย้งให้ได้ - การศึกษาถึงอารมณ์ และความรู้สึกแต่ละฝ่าย - ชี้แจงความร่วมมือเพื่อความสำเร็จ ระบุปัญหา - สร้างความชัดเจนของปัญหาให้ถูกต้อง - ให้ยอมรับหลักมนุษย์สัมพันธ์ทั้งสองฝ่าย - เคารพในความคิดตนและผู้อื่น

กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) แสวงหาและประเมินทางเลือก - ทั้งสองฝ่ายอภิปรายหาทางเลือกที่หลากหลาย - แสวงหาแนวทางขจัดความขัดแย้ง แต่ละทาง - ประเมินทางเลือกที่ทุกฝ่ายได้ชัยชนะร่วมกัน สรุปแนวทาง และนำทางเลือกที่เหมาะสมไปใช้ - ทำเอกสารหรือสัญญาที่ระบุความชัดเจนถึงสิ่งที่แต่ละฝ่ายได้รับ - แต่ละฝ่ายตรวจสอบว่าเป็นไปตามที่สรุปทางเลือก - ถ้าไม่ถูกต้องกลับไปสู่ขั้นตอนการแสวงหาและประเมินทางเลือก

การเจรจาต่อรอง

การเจรจาต่อรอง คืออะไร ? เจรจาต่อรอง ไปทำไม ?

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักการที่ต้องการ การเจรจาต่อรอง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักการที่ต้องการ เสียผลประโยชน์ให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้อีกทุกฝ่ายรู้สึกพึงพอใจกับผลการเจรจา

“it can’t be done” “yes we can” 50 ข้ออ้างที่มักได้ยิน !!! “it can’t be done” “yes we can”

“คนที่กล้าเจรจาต่อรองเท่านั้นจึงจะได้ ผลตอบแทนมากกว่าคนอื่น” การเจรจาต่อรอง “คนที่กล้าเจรจาต่อรองเท่านั้นจึงจะได้ ผลตอบแทนมากกว่าคนอื่น”

เมื่อใดที่ไม่ควรเลือกที่จะทำการเจรจาต่อรอง คนอื่นสามารถเจรจาต่อรองได้ผลดีกว่าเรา ประเมินแล้วว่าไม่มีโอกาสได้สิ่งที่ต้องการจากการเจรจาต่อรอง เมื่อคู่เจรจาไม่ใช้การเจรจาอย่างมีเหตุผล การยอมตามทำให้ได้ผลที่ดีมากกว่าในภายหลัง เมื่อเห็นว่าเรามีโอกาสเสียมากกว่าที่จะได้

ต้องการอะไรจากการเจรจาต่อรอง ? 3 คำถามก่อนการเจรจาต่อรอง ต้องการอะไรจากการเจรจาต่อรอง ? เหตุใดฝ่ายตรงข้ามจึงต้องมาเจรจากับเรา ? เรามีทางเลือกอื่นหรือไม่ ?

ความต้องการ vs. จุดยืน

Position : อย่าต่อรองเรื่องจุดยืน People : ให้แยกคนออกจากปัญหา หลักการเจรจา 5 ประการ Position : อย่าต่อรองเรื่องจุดยืน People : ให้แยกคนออกจากปัญหา Interests : มุ่งอยู่บนประโยชน์ ไม่ใช่จุดยืน Options : สร้างความเป็นไปได้ที่หลากหลาย Criteria : ยืนยันอย่างถึงที่สุดที่มาตรฐาน แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551

1 การใช้จุดยืนแต่ละฝ่ายก่อเกิดความสำเร็จยาก เกิดผลคือ แพ้ – ชนะ Position 1 การใช้จุดยืนแต่ละฝ่ายก่อเกิดความสำเร็จยาก เกิดผลคือ แพ้ – ชนะ อาจทำให้เกิดความบาดหมางกันได้ ยิ่งมีหลายฝ่ายเกี่ยวข้องยิ่งสำเร็จยาก แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 44

2 คนมีความรู้สึก รู้ร้อนรู้หนาว ย่อมมีความเห็นที่ แตกต่างกันได้ People 2 คนมีความรู้สึก รู้ร้อนรู้หนาว ย่อมมีความเห็นที่ แตกต่างกันได้ ความสลับซับซ้อนในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล แยกคนออกจากปัญหาก่อน และทำงานร่วมกัน เพื่อแก้ไขปัญหา แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551

การรับรู้ (Perception) อารมณ์ (Emotion) การสื่อสาร (Communication) People ปัญหาเกี่ยวกับผู้ที่เจรจาด้วยมี 3 ประการ การรับรู้ (Perception) อารมณ์ (Emotion) การสื่อสาร (Communication) แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 46

วิธีแก้ปัญหาเรื่องการรับรู้ People วิธีแก้ปัญหาเรื่องการรับรู้ เอาใจเขามาใส่ใจเรา อย่ากลัวจนเกินการ ตัวเขาไม่ใช่ปัญหาของเรา หาโอกาสเรียนรู้เรื่องของแต่ละฝ่ายว่าการรับรู้ของเขาเป็นเช่นไร ให้โอกาสเขามีส่วนร่วมในการเจรจาด้วย รักษาหน้าด้วยข้อเสนอที่เป็นประโยชน์แก่เขาบ้าง แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 47

วิธีแก้ปัญหาเรื่องอารมณ์ People วิธีแก้ปัญหาเรื่องอารมณ์ ทำความเข้าใจความรู้สึกของเขาและของเรา ให้ฝ่ายตรงข้ามได้แสดงออกของอารมณ์บ้าง อย่าแสดงอารมณ์จนเกินงาม ใช้สัญลักษณ์และท่าทาง แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 48

วิธีแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสาร People วิธีแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสาร ฟังอย่างตั้งใจ รู้ว่าเขาพูดถึงอะไรอยู่ พูดให้เขาเข้าใจ พูดแต่ในส่วนของตน พูดอย่างมีจุดหมาย แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 49

3 การมุ่งเน้นบนจุดยืน เป้าหมายหลักคือการเอาชนะ ทำ ให้เกิดความแตกแยก Interests 3 การมุ่งเน้นบนจุดยืน เป้าหมายหลักคือการเอาชนะ ทำ ให้เกิดความแตกแยก จุดยืนที่แตกต่างจะไปทำให้เกิดความพร่ามัวในสิ่งที่เรา ต้องการคือความสนใจร่วมกัน ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นที่ประโยชน์ที่จะเกิด ก่อนที่จะ “ตั้งป้อม” ว่าใครยืนอยู่ตรงไหน แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551

ความสนใจร่วมคือเป้าประสงค์การเจรจา Interests ความสนใจร่วมคือเป้าประสงค์การเจรจา ให้ถามตนเองว่าเพราะเหตุใด เขาจึงสนใจเรื่องนี้ แต่ละฝ่ายมีจุดสนใจหลายอย่าง พยายามหาจุดที่มี ผลประโยชน์ร่วม จุดสนใจที่มนุษย์ต้องการ (basic human needs) ความมั่นคง ความเป็นเจ้าของ การเป็นที่ยอมรับ การมีอำนาจ แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 51

การจัดการเรื่องของจุดสนใจร่วม Interests การจัดการเรื่องของจุดสนใจร่วม เสนอจุดสนใจของเรา จุดสนใจของเขาเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา พูดถึงปัญหาแล้วจึงมีคำตอบในเรื่องนั้น ๆ เข้มแข็งแต่พร้อมปรับตัว ยืนหยัดเรื่องปัญหา อ่อนตัวเรื่องบุคคล แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 52

4 การตัดสินใจในภาวะที่มีความเห็นตรงข้ามอาจทำให้ วิสัยทัศน์คับแคบ Options 4 การตัดสินใจในภาวะที่มีความเห็นตรงข้ามอาจทำให้ วิสัยทัศน์คับแคบ การที่มีเดิมพันสูงจะบดบังความคิดสร้างสรรค์ สร้างความเป็นไปได้ที่หลากหลายเพื่อประโยชน์ร่วมกัน Best Alternative To Negotiated Agreement (BATNA) แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551

หลักคิดเรื่องทางเลือก Options หลักคิดเรื่องทางเลือก มีมากกว่าหนึ่งคำตอบได้ ช่วยกันคิดโดยการระดมสมอง หาความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญ เปิดใจ และหาจุดสนใจร่วมกัน แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 54

Criteria 5 มุ่งเน้นที่จะเจรจาบนสิ่งที่เป็นมาตรฐานและบรรทัดฐาน (ธรรมเนียมประเพณี, มูลค่าตลาด) หลักการใช้มาตรฐาน การเจรจาที่มีหลักการก่อให้เกิดประสิทธิภาพและข้อตกลงที่เป็นธรรม เลือกใช้มาตรฐานและกระบวนการที่เป็นธรรมทั้งสองฝ่าย อย่ายอมแพ้แรงกดดัน ใช้บุคคลที่สามเป็นตัวอ้างอิง แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551

อุปสรรคในการเจรจาต่อรอง ความต้องการไม่ชัดเจน ข้อมูลที่จำกัด ความกลัว ขาดความมั่นใจในตนเอง ขาดทักษะการเป็นผู้ฟังที่ดี

แนวคิดในการเจรจาต่อรอง การเจรจาต่อรองแบบแข่งขัน (Competitive Negotiation) การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ (Integrative Negotiation)

การเจรจาต่อรองแบบแข่งขัน ผลรวมของการเจรจาต่อรองเป็นศูนย์ (Zero-sum game) ผลการเจรจาต่อรองเป็นแบบ win-lose มุ่งที่จะให้ฝ่ายตนได้รับประโยชน์เป็นหลักโดยไม่คำนึงว่าอีกฝ่าย จะได้รับประโยชน์หรือไม่ อาจทำลายความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน

การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ ข้อตกลงเป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่าย (win-win) เสียทรัพยากรน้อย ส่งเสริมสัมพันธภาพในทางที่ดี

การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ หลักการเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ เน้นจุดร่วม สงวนจุดต่าง มุ่งที่ความต้องการมากกว่าจุดยืน เน้นตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย แลกเปลี่ยนข้อมูลและความคิด เสนอทางเลือกเพื่อผลประโยชน์ร่วม

ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง ทฤษฎีเกมศูนย์ (Zero Sum Game) ทฤษฎีเกมลบ (Negative Sum Game) ทฤษฎีเกมบวก (Positive Sum Game)

ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง ทฤษฎี H.L.M. เป้าหมาย จุดต่ำสุดที่ยอมรับได้ High Medium Low 100% 75% 50% H L Zone of Possible Agreement ฝ่าย A ฝ่าย B L H

ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง ทฤษฎีทางเลือกในการเจรจาต่อรอง BATNA The Best Alternative To a Negotiated Agreement

ข้อคำนึงในการเจรจาต่อรอง อย่าต่อรองว่าใครเหนือกว่า แยกตัวบุคคลออกจากปัญหา เน้นที่ความต้องการ ไม่ใช่จุดยืน ทางเลือกควรเป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่าย ใช้บรรทัดฐานที่วัดได้ สร้างอำนาจเจรจาต่อรองให้เพิ่มขึ้น จัดลำดับความสำคัญของหัวข้อการเจรจาต่อรอง มองผลประโยชน์ระยะยาว สร้างความไว้วางใจ

อุปนิสัยของนักเจรจาต่อรอง เข้าถึงความต้องการของผู้อื่น ประนีประนอม เชื่อมั่นในแนวคิดแบบ win-win อดทนต่อการยั่วยุและความก้าวร้าว อดกลั้นในการเผชิญกับความเครียด หนักแน่น

คุณสมบัติของนักเจรจาต่อรองที่ดี มีความเชี่ยวชาญในการวางแผน มีความสามารถในการคิดภายใต้แรงกดดัน เป็นนักฟังที่ดี มีความเฉลียวฉลาด มีความรู้ในเรื่องที่เจรจา มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เมื่อต้องเจรจาเป็นทีม มีความสามารถในการใช้อำนาจต่อรองและการเผชิญกับการใช้ อำนาจต่อรอง “Saying No Sometimes”

ลักษณะของคู่เจรจาต่อรอง ก้าวร้าว (Aggressive) ครอบงำ (Dominating) ควบคุม (Controlling) แบกภาระ (Overbearing) สนับสนุน (Supporting) ให้ความช่วยเหลือ (Accommodating) เป็นผู้ให้ก่อน (Giving) สร้างสรรค์ (Constructive)

การวางแผนในการเจรจาต่อรอง กำหนดประเด็น รวบรวมส่วนผสมของประเด็นการเจรจา กำหนดสิ่งที่ต้องการ ปรึกษากับผู้ที่เกี่ยวข้อง ประเมินความต้องการของคู่เจรจา

การวางแผนในการเจรจาต่อรอง ระบุข้อจำกัดต่างๆ กำหนดเป้าหมาย เตรียมข้อมูลสนับสนุน วิเคราะห์คู่เจรจา

การวางแผนในการเจรจาต่อรอง ในการวางแผนฯ พึงนึกหรือตั้งคำถามไว้เสมอว่า ..... เราต้องการอะไร ? คู่เจรจาต้องการอะไร ? อะไรคือเหตุผลสนับสนุนข้อเสนอของเรา ? เมื่อใดคือเวลาที่ “เหมะสม” ที่จะยอมลดเงื่อนไข ? ใช้อะไรมาโน้มน้าวคู่เจรจา ? อาจถูกถามคำถามอะไรบ้าง และจะตอบอย่างไร ? จะถูกร้องขอหรือเรียกร้องอะไรบ้าง ?

การวางแผนในการเจรจาต่อรอง อะไรบ้างที่ยอมได้ และอะไรบ้างที่ยอมไม่ได้ ? อำนาจต่อรองของคู่เจรจาเป็นอย่างไร ? มีทางเลือกอย่างไรบ้าง ? ทำอย่างไรให้คู่เจรจายอมรับข้อเสนอ ?

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง เตรียมการ นำเสนอ เจรจาต่อรอง ปิดการเจรจาต่อรอง

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง เตรียมการ กำหนดจุดมุ่งหมายให้แน่ชัด หาและใช้ข้อมูล ให้อะไร....ขออะไร ยุทธวิธี แบ่งงาน ซักซ้อม/ทบทวน

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง นำเสนอ ผู้ยื่นข้อเสนอ ผู้รับข้อเสนอ ยื่นข้อเสนอก่อนโอกาสดีกว่า อย่าขัดจังหวะการเสนอข้อเสนอ เปิดเจรจาด้วยข้อเสนอที่เป็นไปได้ ถามว่าพอใจข้อเสนอไหม ชี้แจงและครอบคลุมประเด็น ความเข้าใจ, สรุปประเด็น มีกติกาในการยื่นข้อเสนอ การตอบสนอง เสนอข้อเสนอ ตกลง อธิบายข้อเสนอ ไม่ตกลง สรุปประเด็น เสนอกลับ เชิญชวนให้ตอบสนองข้อเสนอ ขอคิดดู

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง มุ่งเน้นที่ความต้องการ อย่าใช้วิธีพบกันครึ่งทาง แต่ให้เสนอข้อเสนอ หาทางออกแบบ win-win

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง ปิดการเจรจาต่อรอง จับสัญญาณความสนใจ ตกลงในประเด็นย่อยก่อนเข้าสู่ประเด็นหลัก บันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรทันทีที่ตกลงกันได้ สรุปข้อตกลง

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง ข้อผิดพลาดในการเจรจาต่อรอง การขัดจังหวะ เยาะเย้ย ประชดประชัน โจมตีคู่เจรจา ชอบตัดสิน ประเมิน และตีค่าข้อเสนอของคู่เจรจา ทำตัว “ฉลาด” มากเกินไป “พูด” มากเกินไป “ข่มขู่” คู่เจรจา ถกเถียงเพื่อเอาชนะ พูดจาวกวนพายเรือในอ่าง

ขั้นตอนการเจรจาต่อรอง ข้อควรปฏิบัติในการเจรจาต่อรอง ฟัง ฟัง ฟัง และฟัง !!!!! ถาม สรุปเป็นระยะๆ สังเกต ให้และรับข้อมูล ให้และรับสัญญาณ เพื่อหาโอกาสทำข้อตกลง

ลักษณะของผู้ฟังที่ดี ฟังอย่างตั้งใจ ไม่ขัดจังหวะการพูดของอีกฝ่าย ไม่จบประโยคแทนผู้พูด ผงกศีรษะรับคำพูด แลกเปลี่ยนความเห็นเชิงบวก สบสายตา “ด้วยความมีไมตรี”

อำนาจในการเจรจาต่อรอง “ผู้ที่มีอำนาจต่อรองเหนือกว่าย่อม สามารถชี้นำและควบคุมการเจรจา ต่อรองได้มากกว่า”

ความเชี่ยวชาญ ระยะเวลา การให้รางวัล การยอมรับนับถือ การลงโทษ ที่มาของอำนาจต่อรอง ความเชี่ยวชาญ ระยะเวลา การให้รางวัล การยอมรับนับถือ การลงโทษ แหล่งข้อมูล กฎหมาย ตำแหน่งในองค์กร เงิน ความสัมพันธ์

ถ้ามีอำนาจต่อรองน้อยกว่า ? อย่าให้ทุกอย่างขึ้นกับคู่เจรจาเพียงรายเดียว ทำให้คู่เจรจาเล็กลง ทำให้ตัวเองใหญ่ขึ้น สร้างความสัมพันธ์ ใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์

หลีกเลี่ยงการโต้แย้ง วิธีการจูงใจ หลีกเลี่ยงการโต้แย้ง อย่าบอกว่าคู่กรณีเป็นฝ่ายผิด หากเราผิด ให้ยอมรับผิดและขอโทษ สร้างบรรยากาศแห่งมิตรไมตรี ใช้คำถามที่นำไปสู่การตอบว่า “ถูก” หรือ “ใช่” ปล่อยให้อีกฝ่ายได้พูด

รับฟังข้อโต้แย้ง ไม่ดูถูกดูแคลน วิธีการจูงใจ (ต่อ) รับฟังข้อโต้แย้ง ไม่ดูถูกดูแคลน แสดงความเข้าใจและเห็นใจความต้องการของอีกฝ่าย แสดงให้เห็นถึงเจตนาดีเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน การพิสูจน์

การสื่อสารในการเจรจาต่อรอง เลือกใช้คำพูดที่สร้างบรรยากาศเชิงบวก !!! ใช้คำพูดที่มี “คุณค่า” ต่อการสื่อสาร 7 คำที่สำคัญที่สุด ..... ผมเสียใจ ผมทำผิดพลาด 6 คำที่สำคัญที่สุด ..... มาตรวจสอบความจริงกัน 5 คำที่สำคัญที่สุด ..... คุณทำงานได้ดี 4 คำที่สำคัญที่สุด ..... ความเห็นคุณล่ะ 3 คำที่สำคัญที่สุด ..... หากกรุณา 2 คำที่สำคัญที่สุด ..... ขอบคุณ 1 คำที่สำคัญที่สุด ..... เรา

กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง พระเอก-ผู้ร้าย เปลี่ยนหน้าชน จับได้ไล่ทัน ลูกล่อลูกชน เส้นตาย ตีแสกหน้า ถ่วงเวลา แนวร่วม แบ่งแยกแล้วเอาชัย สุนัขจนตรอก เจ้ากรมข่าวลือ สร้างคู่แข่ง อำนาจจำกัด ถ่อมตัว สงครามจิตวิทยา

DO !!! ข้อพึงปฏิบัติในการเจรจาต่อรอง “ข้อพึงปฏิบัติ” และ “ข้อห้าม” ในการเจรจาต่อรอง ข้อพึงปฏิบัติในการเจรจาต่อรอง สืบให้รู้ความต้องการของฝ่ายตรงข้ามหรือฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้อง คำนึงถึงเป้าหมายของการเจรจาอยู่เสมอ แสดงเจตนาอ่อนข้อให้แก่ฝ่ายตรงข้ามเมื่อถึงจังหวะที่สมควร เพื่อให้เห็นถึงความมีน้ำใจ ทั้ง ๆ ที่เราได้แสดงให้เห็นศักยภาพที่ ใช้ข้อจำกัดในเรื่องเวลาของทุกฝ่าย ให้เป็นประโยชน์ทั้งทางรุก และทางรับ ยื่นข้อเสนอที่เราพร้อมจะแลกเปลี่ยนให้ได้ในทันที ก่อนที่เขาจะ เรียกร้อง ปรับการเจรจาให้ยืดหยุ่น เข้มข้น หรือผ่อนปรนให้เหมาะสมได้ อย่างคล่องตัว อย่าพลาดโอกาสในการยกเลิกหรือเริ่มต้นใหม่ประเด็นใด ๆ เมื่อได้ จังหวะ การจดดีกว่าการจำ DO !!!

DON'T !!! ข้อห้ามในการเจรจาต่อรอง “ข้อพึงปฏิบัติ” และ “ข้อห้าม” ในการเจรจาต่อรอง ข้อห้ามในการเจรจาต่อรอง อย่าถือว่าคู่เจรจาเป็นศัตรูแต่ให้ถือว่าเป็นหุ้นส่วนในการเจรจาต่อรอง อย่าใช้วิธีการขู่เข็ญคุกคาม ใช้การประนีประนอมผ่อนปรนกันเป็นหลัก อย่าเอาใจผู้อื่นเป็นส่วนตัวจนลืมเป้าหมายของการเจรจา อย่าคิดว่าทุกคนคิดเหมือนที่เราคิด ต่างคนก็ต่างมีมุมมองของตน อย่าลืมเหลือทางถอยให้แก่ตนเองและเปิดทางถอยให้แก่ฝ่ายตรงข้ามด้วย อย่ารีบร้อนในการให้คำตอบ อย่าสถาปนาสถานะหรือตำแหน่งใดให้คู่เจรจาฝ่ายตรงข้าม อย่าละเลยเรื่องมารยาทสังคม DON'T !!!

เกณฑ์การประเมินความสำเร็จในการเจรจาต่อรอง มีความคืบหน้าหรือความก้าวหน้าเพิ่มมากขึ้น รู้สึกว่าตนเองไม่ได้เสียประโยชน์ มีความรู้สึกที่ดีต่อกัน ได้ตอบสนองความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง บรรลุวัตถุประสงค์หลักของทั้ง 2 ฝ่าย มีความเต็มใจที่จะเจรจาร่วมกันอีกในอนาคต

วางแผนด้วยความรัดกุม สรุป รู้เขา...รู้เรา วางแผนด้วยความรัดกุม มุ่งเน้นผลลัพธ์แบบ win-win สรุปประเด็นทุกครั้ง “I’ll make him an offer he cant refuse” Don Corleone- The Godfather “Let us never negotiate out of fear , but let us never fear to negotiate” John F Kennedy

Q & A

Organization Behavior การบริหารการเปลี่ยนแปลง 4 April 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

การบริหารการเปลี่ยนแปลงคืออะไร? การบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร “… กระบวนการบริหารจัดการองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆทั้ง จากภายในและภายนอกองค์กร …”

ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ปัจจัยภายนอกองค์กร (External Forces) ลูกค้า ปัจจัยภายในองค์กร (Internal Forces) คู่แข่ง เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร เทคโนโลยี ผลการดำเนินงาน กฏหมาย

สิ่งที่ถูกเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ โครงสร้าง เทคโนโลยี สภาพแวดล้อม บรรยากาศการทำงาน บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร

ลักษณะของการเปลี่ยนแปลง แบ่งเป็น 2 มิติ คือ มิติด้านอัตราการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงแบบส่วนเพิ่ม การเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด มิติด้านความพร้อมต่อเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ล่วงหน้า

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านระดับบุคคล การต่อต้านระดับกลุ่มและองค์กร

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านระดับบุคคล การรับรู้ บุคลิกภาพ นิสัย ความไม่มั่นใจในสถานภาพ ผลประโยชน์ส่วนตน ความกลัว ความเข้าใจในเหตุแห่งการเปลี่ยนแปลง

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านระดับกลุ่มและองค์กร ความเฉื่อยของโครงสร้าง วัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐานของกลุ่ม กลัวสูญเสียอำนาจ/ความสำคัญ กลัวสูญเสียทรัพยากร ความคุ้มค่าในการลงทุน ติดข้อผูกมัด

แนวทางลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ สนับสนุนการมีส่วนร่วมจากทุกฝ่าย การสนับสนุนจากผู้บริหาร เสนอสิ่งจูงใจ เลือกจังหวะเวลาที่เหมาะสม บังคับ

การสื่อสารที่สัมฤทธิ์ผลในการเปลี่ยนแปลง ระบุลักษณะของการเปลี่ยนแปลง อธิบายว่าทำไมจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง อธิบายถึงขอบเจตของการเปลี่ยนแปลง นำเสนอโครงการการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบที่คนทั่วไปเข้าใจและจดจำได้ง่าย ทำนายถึงด้านที่เป็นลบของการดำเนินการเปลี่ยนแปลง อธิบายถึงเงื่อนไขของความสำเร็จและวิธีวัดผล

การสื่อสารที่สัมฤทธิ์ผลในการเปลี่ยนแปลง (ต่อ) อธิบายว่าพนักงานจะได้รับรางวัลอะไร เมื่อการเปลี่ยนแปลงประสบผลสำเร็จ ตอกย้ำวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง เลือกใช้สไตล์การสื่อสารที่เหมาะสมกับกลุ่มผู้ฟัง สื่อสารแบบสองทาง ทำตัวสนับสนุนโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ผู้รับผิดชอบการสร้างการเปลี่ยนแปลง ประเมินแรงต้าน วางแผน รักษาระดับความยั่งยืน ของการเปลี่ยนแปลง สื่อสาร กำหนดกลยุทธ์ ประเมินผล

การระบุตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ผู้ที่คนทั่วไปยอมรับฟัง !! ผู้ที่มีอิทธิพลทางความคิด ต่อผู้อื่น !!

ระดับในการบริหารเปลี่ยนแปลง ระดับบุคคล (Individual Level) ระดับกลุ่ม (Group Level) ระดับองค์กร (Organization Level)

การดำเนินการเปลี่ยนแปลง 3 แนวคิดที่สำคัญ คือ .... แนวคิดของเลวิน (Lewin’s Three Steps) การวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research) แนวคิดของ John P. Kotter

การดำเนินการเปลี่ยนแปลง แนวคิดของเลวิน (Lewin’s Three Steps) Driving Forces Resisting Forces กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอน ละลายพฤติกรรม (Unfreezing) การขับเคลื่อน (Movement) การรักษาสภาพ (Refreezing)

การดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research) ประเมินความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง วิเคราะห์ปัญหา พูดคุยและกำหนดแผนดำเนินการเปลี่ยนแปลง ดำเนินการตามแผนงาน ประเมินผลการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินการเปลี่ยนแปลง แนวคิดของ John P. Kotter สร้างสำนึกความเร่งด่วน จัดตั้งทีมงานรับผิดชอบ สร้างวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลง สื่อสาร ให้อำนาจแก่บุคคลที่จะไปดำเนินการ วางแผนความสำเร็จระยะสั้น ติดตามผลและประชาสัมพันธ์ความสำเร็จ กำหนดแผนระยะยาว

การกำหนดแผนการดำเนินงานที่ดี มีความง่าย ไม่ซับซ้อน ถูกกำหนดโดยคนที่ได้รับผลกระทบในทุกๆระดับ กำหนดแผนเป็นหน่วยย่อยๆ ที่สามารถบรรลุผลได้ กำหนดบทบาทและหน้าที่ให้ชัดเจน มีความยืดหยุ่น

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์กรพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง การมีผู้นำที่ได้รับการยอมรับ พนักงานมีแรงจูงใจโดยส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรมีการทำงานแบบร่วมมือกัน ติดตามปัจจัยภายนอกอย่างสม่ำเสมอ ติดตามสังเกตปัจจัยภายในอย่างสม่ำเสมอ จัดหาสิ่งยึดเหนี่ยวที่มีความหมาย

ข้อพึงระวัง !!!! อย่าพยายามใช้คำตอบสำเร็จรูปจากที่อื่นมาแก้ปัญหาของเรา อย่าใช้คำตอบเพียงอันใดอันหนึ่ง อย่าให้ฝ่ายบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลง อย่าอาศัยการแก้ปัญหาในทางเทคนิคแต่เพียงอย่างเดียว อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงทุกๆอย่างพร้อมๆกัน

องค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรแห่งการเรียนรู้ หมายถึง .... “องค์กรที่บุคลากรในทุกระดับ ทั้งปัจเจกบุคคลและส่วนรวม เพิ่มความสามารถ อย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะผลิตผลงานที่ปรารถนา” “องค์กรที่ผู้คนต่างขยายขีดความสามารถเพื่อสร้างผลงานที่พวกเขาต้องการให้ เกิดขึ้นในอนาคตและผู้คนในองค์กรต้องการเรียนรู้วิธีที่จะเรียนรู้ด้วยกันอย่าง ต่อเนื่อง”

คุณลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้ บุคลากรมีอิสระที่จะพูดคุยในสิ่งที่คิดที่ได้เรียนรู้ มีการเรียนรู้จากข้อผิดพลาด (จะไม่เพิกเฉยในข้อผิดพลาดแต่ จะนำมาพิจารณาแก้ไขเพื่อแสวงหาแนวทางที่ดีกว่า) ส่งเสริมความแตกต่างทางความคิด กล้าเสี่ยงหารูปแบบใหม่ๆ ในการทำงาน (ส่งเสริมการทำงาน อย่างสร้างสรรค์) มีการเรียนรู้แลกเปลี่ยนความเห็นกันในทุกระดับ และอย่างต่อเนื่อง มีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องสร้างทีม ให้รางวัลกับทีมที่สร้างผลงานใหม่

องค์กรแห่งการเรียนรู้ วินัย 5 ประการ Shared Vision Mental Models System Thinking Team Learning Personal Mastery Peter M. Senge

การจัดการความรู้ (Knowledge Management) ความสามารถในการแข่งขัน นวัตกรรม การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

Explicit Knowledge Tacit Knowledge ชนิดของความรู้ หนังสือ คู่มือ รายงาน Tacit Knowledge ประสบการณ์ ทักษะ พรสวรรค์

การโอนถ่ายความความรู้ Socialization Internalization Combination Externalization Tacit Explicit Source: Ikujieo Nonaka & Takeuchi

เครื่องมือในการจัดการความรู้ ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice) การใช้ที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยง (Mentoring program) การทบทวนหลังการปฏิบัติ (After Action Reviews) การเสวนา (Dialogue) ฐานความรู้บทเรียนและความสำเร็จ (Lessons Learned) แหล่งผู้รู้ในองค์การ (Center of Excellence) การเล่าเรื่อง (Story Telling) เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) เวทีถาม-ตอบ (Forum)

Q & A