งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

บทที่ 11 การประเมินความเป็นไปได้ของ โครงงาน Progress & Performance Measurement & Evaluation.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "บทที่ 11 การประเมินความเป็นไปได้ของ โครงงาน Progress & Performance Measurement & Evaluation."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 บทที่ 11 การประเมินความเป็นไปได้ของ โครงงาน Progress & Performance Measurement & Evaluation

2 The project control process มีเพื่อตอบคำถามถึง สถานภาพในปจจุบันทั้งดานเวลาและค าใชจาย จะตองใชเงินเทาใดจน project เสร็จ เมื่อใด project จะเสร็จ มีป ญหาใดที่ตองรีบดำเนินการหรือไม Cost หรือ schedule ที่เกินจะเกิดกับกิจกรรมใด เมื่อไร ตองจายเงินเพื่ออะไรบาง ถามี cost ที่ overrun ในระหวาง project จะ พยากรณ overrun เมื่อจบ project ไดไหม ปญหาที่คาดวาจะเกิด แกไขทันหรือไม

3 ระบบที่เรียกวา Earned value (EV) จะชวย ตอบคำถามนี้ ซึ่ง validity ของรระบติดตาม ขึ้นอยูกับความถูกตองและความเชื่อถือได ของขอมูลวามีมากนอยแคไหน ประโย ชนของ EV system ขึ้นกับขอมูล WBS, resource, time and cost estimate, time- phased budget ของแตละงาน และการ ประมาณการ % complete ที่เปนจริงและถูกต องเทาที่จะทำได

4 การวัดและประเมิน performance ตองการ control process 4 ขั้นตอนตอไปนี้ 1. Setting a baseline plan จะให element ที่ วัด performance ซึ่ง derived มาจาก cost และ ขอมูลดานเวลาที่ไดจาก WBS ( งาน เวลา งบประมาณ ) ซึ่งแตกงานออกมาเปน WP ซึ่งมาจับกับ deliverable และ organization unit และลำดับงานจาก network และ resource scheduling decision 2. Measuring progress and performance เชิง ปริมาณคือ time และ budget ไมดูคุณภาพ การวัดเวลาทำงาย ดู critical path เสร็จ ทันเวลา / ชากวา / เร็วกวา แตการวัด performance เทียบกับ budget ( เชน เงิน unit in place ชั่วโมงทำงานของคนงาน ) วัด ยาก EV จึงมีวิธีการประมาณการ performance against a time-phased budget โดยทำเปน budget cost of work performed (BCWP)

5 3. Comparing plan and actual 4. Taking action ถามีการ deviate จาก plan อยางมีนัยสำคัญตองทำ corrective action เพื่อให project กลับมาตา plan เดิม หรือ plan ที่ revised ใหม บางกรณีอาจถึงตอง เปลี่ยน scope ซึ่งมีผลทำให baseline plan เปลี่ยนดวย

6 Monitoring time performance Tool : Gantt Chart ซึ่งเปนที่นิยมใช และเข าใจงาย ทำใหมองเห็นภาพรวมของ project status ณ วันที่รายงานผลไดอยา งรวดเร็ว รูป Baseline Gantt Chart แทงบน – แสดง ถึงแผนที่วางไว แทงลาง – งานที่ทำเสร็จ จริง ณ วันนั้ Control chart ก็เปนเครื่องมือที่ใชติดตาม ความคืบหนาของ project โดยมีการ plot ความแตกตางระหวาง schedule line บน critical path ณ วันที่รายงาน กับสิ่งที่เกิดขึ้น จริงบน critical path ดังรูป ซึ่งสามารถใช เตือนไดวาตอนนี้มีแนวโนมเป็นอยางไร ควรปรับตัวอยางไร

7

8

9 Monitoring cost system Tradition : compare actual against budget Pitfall : ดูแตตัวเงิน ไมไดดูวางานที่ สำเร็จสอดคลองกับเงินที่จายไปหรือไม ตัวอยาง : สมมติวาวางแผนวาจะใชเวลา 10 เดือนใหงานเสร็จ และตั้ง budget วาแต ละเดือนมีคาใชจาย $200,000/ month ดังนั้น 10 เดือน ควรมีคาใชจาย $ 2.0 million แตเมื่อผานไป 5 เดือน ปรากฏว าใชเงินไปแลว $1.3 million ซึ่งความเป นจริง อาจเปนเพราะ 1) ทำงานไดเร็วกว ากำหนด 2) ทำงานชาจริง และใชเงินเกินด วย 3) ทำงานไดตามเวลา แตใชเงินเกิน

10 An Integrated Cost / Schedule System เปนวิธีการปรับจากวิธีแรก เพื่อใหการติดตาม Project มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยหาระบบที่ วัดไดทั้งตนทุนที่ใชและปริมาณงานที่เกิด โดยระบบประสมประสานนี้เรียกวา Earned value Three data elements - BCWS : Budgeted cost of the work schedule ตนทุนที่วางไว - BCWP : Budgeted cost of the work performed หรือ earned value ตนทุนที่วาง ไวสำหรับงานที่ทำแลว หรือปริมาณงานที่ เกิดขึ้นจริงตามเงินที่จายไป มีคา

11 BCWP = BCWS x percent of work actually completed SV = BCWP – BCWS ACWP : Actual cost of the performed Variance Schedule variance : ผลตางระหวาง EV ที่เสร็จกับ baseline schedule Cost variance : ผลตางระหวาง EV และ actual cost ของวันที่งานเสร็จ CV = BCWP – ACWP

12 การแปลผล คา + แสดงวา budget ที่ตั้งไวมากกวาที่ใชจริง เปนผลลัพธที่เราตองการ และตองดูดวยวาเปนเพราะอะไร CV ดูวาตนทุนที่ใชทำงานเสร็จแลว มากกวา หรือนอยกวา ที่วางไว ดูชวงเวลาใดชวงเวลาหนึ่ง SV วัดปริมาณของงานออกมาเปนจำนวนเงิน ไมใชเวลา โดยจะบอก status ของงานวาชาหรือเร็วกวากำหนด

13 VAC = BAC – EAC

14 เสนกลางคือ baseline เปนการวางแผนไวล วงหนากอนที่เราจะทำโครงการ จากรูปเสร็จใน เวลา 45 วัน เงินทั้งหมดควรใช $400 เราอยู วันที่ 25 ตองการดูความคืบหนาของโครงการ ถาดูแต cost คือเสนบน ตนทุนเกิดขึ้นจริง $340 (85% ของตนทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้น ) แสดงว าใชมากกวาที่ควรจะเปน ( ควรเปน $300, 75%) หรือแสดงวาเราทำงานชาไป 5 วัน ( เพราะเงินเทานี้ควรทำงานได 30 วัน ) CV = BCWP – ACWP = $200 - $340 = - $140 over budget SV = BCWP – BCWS = $200 - $300 = - $100 behind schedule

15 Developing a status report

16 Assumption 1. แตละ cost account มี WP อันเดียว แสดง เปนกิจกรรมบน network 2. ใช ES เปนตัวเริ่มตนในการคิด 3. คา baseline value เปน linear 4. from the moment work on an activity begins, some actual costs will be incurred each period until the activity is completed

17

18

19

20

21 จากตารางสรุปไดวา CV = +$12, variance at completion (VAC) = -$17

22

23 Indexes to monitor process Performance index 1. CPI : Cost performance index = BCWP / ACWP 2. SPI : Scheduling performance index = BCWP / BCWS Inde x Cost (CPI) Schedule (SPI) > Under cost Ahead of schedule = On costOn schedule < Over cost Behind schedule จากขอมูลในรูปดานบน CPI = BCWP / ACWP = 42/30 = 1.4 under cost ทุกๆ $1 ที่จายไปกอใหเกิดงานที่เสร็จแลวมีมูลคา $1.4 ชอบ SPI = BCWP / BCWS = 42/34 = 1.24 ahead of schedule

24

25 Other control issues Baseline จริงๆ แลวไมควรเปลี่ยน เปลี่ยน ไดก็ตอเมื่อจำเปนจริงๆ - ถาไมเปลี่ยน จะ fail หรือ เปลี่ยนแลวใหผลดีขึ้น Control สิ่งที่เกิดจริง กับ plan มักไมตรงกัน ควรทำ contingency fund เผื่อไวใชในยาม จำเปนและใชเมื่อเปน formal ( ไมใชสุ มสี่สุมหา ) Scope creep – การที่ลูกคาเรียกรองให เพิ่มทีละนิดละหนอย แตในที่สุดรวมๆ ดูแล วมาก เปนเหตุการณที่เกิดขึ้นโดยปกติ ในชวงเริ่ม project ซึ่งตองควรระวัง


ดาวน์โหลด ppt บทที่ 11 การประเมินความเป็นไปได้ของ โครงงาน Progress & Performance Measurement & Evaluation.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google