การพัฒนาการปิด การเจรจาต่อรอง บทที่ 9 การพัฒนาการปิด การเจรจาต่อรอง

การปิดการเจรจาต่อรอง การปิดการต่อรอง ทั้งสองฝ่ายตกลงจะรับ หรือ ให้ องค์ประกอบทุกอย่างที่ทำการแลกเปลี่ยน

องค์ประกอบที่อาจแลกเปลี่ยนได้ *หมูไป ไก่มา ผลประโยชน์ต่างตอบแทน ความแตกต่างระหว่างหมูไปไก่มา เป็นผลประโยชน์ต่างตอบแทนที่เห็นคุณค่าคือการนำของใหญ่ไปแลกกับของเล็ก ซึ่งแท้ที่จริงไม่คุ้มค่าแต่เป็นการยอมในระยะแรกเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในระยะยาว * หมูไป หมูมา ผลประโยชน์ต่างคนต่างฝ่ายต่างได้รับในสิ่งที่ต้องการโดยไม่มีใครเสียเปรียบและได้เปรียบเป็น ผลประโยชน์ที่ทุกฝ่ายต่างเห็นพ้องต้องกัน

องค์ประกอบที่ไม่น่าแลกเปลี่ยน หมูไป ช้างมา ผลประโยชน์ที่ฝ่ายหนึ่งฝ่าย ใดได้นำมาแลกในสิ่งที่ใหญ่กว่าแต่ ให้อีกฝ่ายในสิ่งที่น้อย นิดเป็นกลยุทธ์การเจรจาทางธุรกิจที่ไม่น่าคบหาในการ ทำธุรกิจ

เวลาที่เหมาะในการปิดการเจรจา เมื่อ วัตถุประสงค์ การเจรจาต่อรอง บรรลุ ความเข้าใจตรงกัน

การจัดลำดับความสำคัญ Trading Item Idea Target Acceptable รายการการค้า 1. 2. 3. Must 1. 2. 3. 4. Nice to Have

ผลลัพธ์ในอุดมคติจากการเจรจาต่อรอง บรรลุตามวัตถุประสงค์ ค่าใช้จ่ายที่สมเหตุสมผล ในเวลาที่สมเหตุสมผล การสนทนาที่ดี ความสัมพันธ์ที่ดี Win - Win

สัญญาณจากลูกค้า ถามถึงข้อเสนอที่เป็นไปได้ * ส่วนลดที่มากขึ้น / ของแถม / ระยะเวลาการชำระเงิน ถามถึงรายละเอียดในขั้นตอนต่อไป ไม่มั่นใจ ต่อรอง

อุปสรรคในการทำข้อตกลง นักต่อรองชั้นเซียน การขาดความไว้วางใจกัน ข้อมูลที่ไม่เพียงพอและปัญหาที่เลือกไม่ถูก ของนักเจรจาต่อรอง อุปสรรคเชิงโครงสร้าง พวกคนทำเสีย ความแตกต่างทางเพศและวัฒนธรรม ปัญหาด้านการสื่อสาร พลังของการสนทนา

นักต่อรองชั้นเซียน วิธีการทำให้สถานการณ์ที่ไม่มีทางเลือกอื่น รู้ถึงข้อได้เปรียบของคู่เจรจา >> ต้องพยายามวิเคราะห์ BATNA ของเรา ระมัดระวังไม่เปิดเผยข้อมูลของเรา สังเกตทัศนคติของฝ่ายตรงข้าม ลองหาทางเลือกอื่นเสนอ เต็มใจที่จะล้มเลิกการเจรจา

การขาดความไว้วางใจกัน เน้นย้ำว่า ข้อตกลงจะขึ้นอยู่กับความถูกต้องและเป็นจริง เรียกร้องให้พวกเขาแสดงเอกสารรับรองที่ถูกต้อง ชัดเจน ทำโครงสร้างข้อตกลง ในรูปแบบที่ทำให้ผลประโยชน์ในอนาคตขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามข้อตกลงในปัจจุบัน เน้นย้ำที่จะให้มีความโปร่งใสในการปฏิบัติงาน เรียกร้องให้มีกลไกควบคุมให้ปฏิบัติตาม

ข้อมูลที่ไม่เพียงพอ และปัญหาที่เลือกไม่ถูก ข้อมูลที่ไม่เพียงพอ และปัญหาที่เลือกไม่ถูก การแก้ปัญหา คือ การค่อย ๆ เปิดเผยข้อมูลด้วยความระมัดระวังจากทั้งสองฝ่าย

อุปสรรคเชิงโครงสร้าง ฝ่ายที่เกี่ยวข้องไม่มาร่วมเจรจาด้วย คนอื่นที่มาร่วมเจรจาต่อรองนั้นไม่มีหน้าที่เกี่ยวข้อง * ทางแก้ คือ รวมกลุ่มเพื่อเผชิญปัญหากับคน ๆ นั้น หรือให้หลีกทางไป ฝ่ายหนึ่งหรือหลายฝ่าย ที่เหมาะสมที่จะเจรจาต่อรอง แต่เป็นผู้ที่มีเจตนาจะเป็นอุปสรรคเสียเอง * ทางแก้ คือ หากคุณมีอำนาจ บอกให้ถอยไป หากคุณไม่มีอำนาจ ให้รวมกลุ่มกับคนอื่น ที่เจรจาอยู่ด้วย

อุปสรรคเชิงโครงสร้าง ไม่มีความรู้สึกกดดันด้านเวลา การเจรจาต่อรองจึงไม่มีวันจบ * ทางแก้ คือ การกำหนดเส้นตาย การบรรลุข้อตกลงในการเจรจา ขึ้นอยู่กับการเจรจาต่อรองอื่นที่ไม่มีความก้าวหน้า * ทางแก้ คือ หากเป็นไปได้ ให้หาทางแยกการเจรจาทั้งสองออกจากกัน

พวกคนทำเสีย (Spoilers) ถามตนเองว่า “การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นสร้างความเจ็บปวด และความสูญเสียใดบ้างภายในองค์กร” ระบุผู้ที่มีส่วนเสีย และพยายามคาดเดาไว้ว่าพวกเขาจะตอบโต้อย่างไร? สื่อสารเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง เน้นย้ำผลประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงต่อผู้ที่อาจจะต่อต้าน ช่วยให้พวกต่อต้านหาบทบาทใหม่ที่จะแสดงถึงประโยชน์ที่เขามีส่วนทำและจะช่วยบรรเทาความสูญเสีย สร้างพันธมิตรที่จะมีกำลังพอที่จะเอาชนะพวกคนทำเสียได้

ความแตกต่างทางเพศและวัฒนธรรม อย่าคิดว่าคู่เจรจาที่เป็นผู้หญิงตัดสินใจไม่เด็ดขาด อ่อนไหวง่าย เข้าใจวัฒนธรรมที่แตกต่างในแต่ละองค์กร

ความยากลำบากในการลื่อสาร ขอเวลานอกคิดทบทวนในใจ ถึงสิ่งที่มีการสื่อสารว่ามีความสับสนหรือความเข้าใจผิดเกิดขึ้นจากเรื่องเดียวกันหรือไม่? หากคนพูดฝ่ายคุณดูเหมือนจะทำให้อีกฝ่ายโกรธเคือง จงให้คนอื่นพูดแทน ร่วมกันบันทึกความก้าวหน้าในทุกช่วง

พลังของการสนทนา การสื่อสารด้วยการ พูดคุยแบบเผชิญหน้ากัน เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่สามารถเจาะลึกถึงปัญหาได้ดีที่สุด จนทั้งสองฝ่ายสามารถบรรลุข้อตกลงได้

กฎ - การปิดการเจรจาต่อรอง พร้อมที่จะปิดการเจรจาตลอดเวลา ตรวจสอบข้อตกลงก่อนทำการปิดการเจรจา เข้าใจตรงกัน 100% อย่าคิดไปเอง เสนอแนะแผนปฏิบัติการ เพื่อให้เห็นผลเร็วที่สุด ซื่อสัตย์ Win - Win

เปรียบเทียบผลลัพธ์กับวัตถุประสงค์ การประเมินผล เปรียบเทียบผลลัพธ์กับวัตถุประสงค์ ไม่ใช่เพียงแต่คุณคนเดียว แต่ต้องลูกค้าด้วย การเรียนรู้ - ข้อผิดพลาด / จุดแข็ง