งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

1 การฝึกอบรม เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) สำหรับบุคลากรของเขตการศึกษาภูเก็ต 23 มีนาคม 2550 เอกสารประกอบการบรรยาย 10.45-12.00 น. - การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมและ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "1 การฝึกอบรม เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) สำหรับบุคลากรของเขตการศึกษาภูเก็ต 23 มีนาคม 2550 เอกสารประกอบการบรรยาย 10.45-12.00 น. - การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมและ."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 1 การฝึกอบรม เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) สำหรับบุคลากรของเขตการศึกษาภูเก็ต 23 มีนาคม 2550 เอกสารประกอบการบรรยาย น. - การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมและ ความสามารถภายในองค์กร - หลักการและแนวคิด Balance Scorecard

2 2 เส้นทางกลยุทธ์ สู่การปฏิบัติ ด้วย Balanced Scorecard และ KPIs (From Strategy to Action with Balanced Scorecard and Key Performance Indicators)

3 3 การบริหารกระบวนการ กระบวนการบริหารลูกค้า การวางระบบบริหารจัดการ สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ทุนมนุษย์ ทุนข้อมูลสารสนเทศ & ทุนความรู้ ทุนองค์กร เพิ่มความพร้อม เชิง ยุทธศาสตร์ เพิ่มคุณค่า Value Creation การพัฒนาขั้นตอนการ ทำงานให้ดีขึ้น Reengineering Lean Enterprise Six Sigma TQM ลดต้นทุน & ความสูญเสีย ลดรอบระยะเวลา ดำเนินการ เพิ่มผลผลิต องค์กรที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ Strategy-focused Organization เพิ่มความพึง พอใจ Blueprint for Change ข้อเสนอการปรับเปลี่ยน การดูแล ผู้รับบริการ ความโปร่งใส มี ส่วนร่วม เพิ่มความ ไว้วางใจ ประสิทธิภาพefficiency คุณภาพquality ขีดสมรรถนะ capacity- building effectiveness

4 4 Strategic Management Process Strategic Formulation การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด /ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map Strategic Implementation กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน แผนปฏิบัติการ Strategic Control กำกับติดตามและ ประเมินผล การดำเนินงาน ทบทวนสถานการณ์เพื่อ ปรับแต่งยุทธศาสตร์

5 5 S W O T Vision Mission Goal/Objective ( Outcome ) Strategies Core Values & Core competencies CSFs KPIs Action (Output) Resources (Input) StructureProcess ITPeople

6 6 การวางแผนกลยุทธ์คือการตอบคำถามสำคัญ Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? SWOT Analysis Where do we want to go? เราต้องการไปสู่จุดไหน? Vision, Mission and Goals How do we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? Strategies

7 7 Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Strategic Management Process Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? SWOT Analysis

8 8 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมทั่วไป –เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน –สถานภาพการแข่งขัน –ลูกค้า –Suppliers –แรงงาน –สถานการณ์นานาชาติ

9 9 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ขีดสมรรถนะขององค์การ โครงสร้าง กระบวนงาน (การผลิตและการให้บริการ) บุคลากร การเงิน เทคโนโลยี (อุปกรณ์เครื่องมือ) การบริหารงานทั่วไป

10 10 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน + - SW OT

11 11 Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Strategic Management Process Where do we want to go? เราต้องการไปสู่จุดไหน? Vision Mission Goal/Objective

12 12 วิสัยทัศน์ อนาคตภาพที่พึงประสงค์ในระยะยาวขององค์การ ตัวอย่าง –National Audit Office ประเทศอังกฤษ “helping the nation spend wisely” –Land Transport Safety Authority ประเทศนิวซีแลนด์ “to create safety culture in NZ that delivers land transport safety outcomes that achieve world best practice ”

13 13 วิสัยทัศน์ของหน่วยงานต่างๆ SONY เป็นหนึ่งในด้านความบันเทิงสำหรับทุก ๆ คน DUMEX เป็นอันดับ 1 ในตลาดผลิตภัณฑ์โภชนาการสำหรับทารกและเด็ก มี ภาพลักษณ์ที่ดีที่สุดในสายตาลูกค้าของเรา บ.ปูนซีเมนต์ไทย เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมต์ในภาคพื้นเอเซียตะวันออกฉียงใต้ โรงแรมดุสิตธานี เป็นโรงแรมที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก และจะเป็นโรงแรมประเภท ธุรกิจชั้นนำในกรุงเทพ

14 14 วิสัยทัศน์ของหน่วยงานต่างๆ สำนักงาน ก.พ.ร. ส่งเสริมให้การพัฒนาระบบราชการดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และบังเกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม ธนาคารแห่งประเทศไทย มุ่งสู่การเป็นสถาบันที่พัฒนาตนเองอยู่เสมอ พร้อมปรับตัว และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับไวและทัน สถานการณ์ NIDA สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์เป็นสถาบันที่สร้างผู้นำ และเป็นผู้นำทางวิชาการด้านพัฒนบริหารศาสตร์ในระดับ ภูมิภาค เป็นศูนย์กลางข้อมูลเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม เป็นองค์กรที่บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ และมีส่วน ร่วมในการกำหนดนโยบายของประเทศ

15 15 การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร –ควรมองภาพไปในอนาคต ถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะเป็น –จะต้องมองภาพจากข้างนอกเข้ามา ไม่ใช่เพียงสิ่งที่ฝันเพียง อย่างเดียว –ควรจะเป็นสิ่งที่องค์กรอยากที่จะเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า –เป็นจุดที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้ในการอ้างอิงหรือเป็นหลักเมื่อ จะต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ –เป็นสิ่งที่จะขับเคลื่อนบุคลากรทั้งองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน

16 16 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ - ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม ภายนอกที่องค์กรกำลังหรือจะต้องเผชิญ - ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถที่องค์กรมีอยู่ ในปัจจุบัน - เมื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายในแล้ว ให้มองภาพไปใน อนาคตว่าในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือ ต้องการที่จะเป็น โดยอย่าลืมคำนึงถึงความต้องการของ Stakeholders ที่สำคัญด้วย

17 17 คุณลักษณะของวิสัยทัศน์ที่ดี 1. Imaginable Conveys a picture of what the future will look like 2. Desirable Appeals to the long-term interest of employees, customers, stockholders, and others who have a stake in the enterprise 3. Feasible Comprises realistic, attainable goals 4. Focused Is clear enough to provide guidance in decision making 5. Flexible Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of changing conditions 6. Communicab le Is easy to communicate, can be successfully explained within five minutes

18 18 พันธกิจ เป็นการให้นิยาม (business definition) หรือ การอธิบายถึงขอบข่ายการดำเนินงานหรือ ลักษณะของการดำเนินงานขององค์การ –ผลิตภัณฑ์ หรือ บริการ (จะขายอะไร) –ลูกค้าผู้รับบริการ (จะขายให้แก่ใคร) –จุดมุ่งหมายของการดำเนินงาน –ภาพลักษณ์ที่พึงประสงค์ –ปรัชญาการบริหารงาน (management philosophy) หรือ ค่านิยมร่วมขององค์การที่ยึดมั่น (core values)

19 19 ประโยชน์ของการกำหนดพันธกิจ ทำให้ทราบทิศทางและขอบเขตการทำงาน ช่วยให้เป้าหมายระดับวิสัยทัศน์ชัดเจนขึ้น เห็นเป้าหมายในอนาคตชัดเจน คำที่มักนิยมใช้ในข้อความพันธกิจ ลูกค้า คุณภาพ คุณค่า พนักงาน เติบโต สิ่งแวดล้อม กำไร ความสำเร็จ ดีที่สุด สินค้า ตลาด เทคโนโลยี ความเป็นผู้นำ ภาพลักษณ์ ฯลฯ

20 20 Missions vs Visions พันธกิจ (Mission) บอกให้รู้ถึงขอบเขตการ ดำเนินงานของหน่วยงาน บอกให้รู้ถึงสาเหตุของ การดำรงอยู่ และมุ่งเน้นที่ บทบาท หน้าที่ ที่จะต้อง ทำ วิสัยทัศน์ บอกให้รู้ถึงสิ่งที่หน่วยงาน อยากจะหรือต้องการจะ เป็นในอนาคต บอกให้รู้ถึง เส้นทางเดินของหน่วยงาน ในอนาคต

21 21 วัตถุประสงค์ในระดับภาพรวมขององค์การ ต้องการจะบรรลุอะไรภายในระยะเวลา 4 ปีข้างหน้า โดยมีการระบุตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจนไว้ และ ควรแยกออกเป็นรายปีให้เห็นชัดเจน (milestones) ตัวชี้วัด ต้นทุนค่าใช้จ่ายต่อหน่วย อัตราการร้องเรียนใน การให้บริการ

22 22 Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Strategic Management Process How will we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? Strategic Issues Strategies

23 23 การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ –สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนา –สิ่งที่ต้องคำนึงถึง –ประเด็นหลัก –ประเด็นที่สำคัญที่จำเป็นต้องดำเนินการพัฒนา –เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์

24 24 การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ Strategic Analysis Organization Direction Current State of the Org GAP Strategies Where are we now? Where do we want to go? How will we get there?

25 25 แนวทางในการกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ความเชื่อมโยงระหว่างผลการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์กับ วิสัยทัศน์ การตั้งคำถาม –อะไรคือปัญหาสำคัญที่องค์กรเผชิญในอันที่จะทำให้ไม่ สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ จะแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้อย่างไร –เพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ อะไรคือสิ่งที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้น พัฒนา หรือให้ความสำคัญเพิ่มขึ้น การกำหนดกรอบในการคิดประเด็นยุทธศาสตร์ –งานใหม่ๆ ที่จะต้องมุ่งเน้น –การพัฒนางานที่ดำเนินการตามพันธกิจ –การพัฒนาองค์กร การกำหนดลำดับความสำคัญของประเด็นยุทธศาสตร์

26 26 การกำหนดกลยุทธ์ กลยุทธ์ เป็นสิ่งที่หน่วยงานจะทำ หรือ ดำเนินการ เพื่อให้ บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ เป้าประสงค์แต่ละประการ จะต้องมีกลยุทธ์มาสอดรับ โดยกลยุทธ์เป็นภาพใหญ่ที่มองถึงสิ่งที่จะทำให้บรรลุ เป้าประสงค์ แต่ยังไม่ลงไปในรายละเอียดถึงขั้นของ โครงการ กลยุทธ์แต่ละข้อจะต้องมีการกำหนดหน่วยงานเจ้าภาพ

27 27 โอกาส จุดอ่อนจุดแข็ง ภัยคุกคาม กลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์การ ปรับตัว กลยุทธ์การตัด ทอน กลยุทธ์การ ชะลอตัว

28 28 กลยุทธ์การดำเนินงาน กลยุทธ์การเจาะลึก (concentration) กลยุทธ์การประคองตัว(stability) กลยุทธ์การขยายตัว(growth) –การบูรณาการแนวดิ่งและการบูรณาการแนวนอน (vertical & horizontal integration); การแตกตัว (diversification); การร่วมลงทุน (joint venture) กลยุทธ์การพัฒนา (development) –การพัฒนาตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (market & product development) ; นวัตกรรม (innovation) กลยุทธ์การตัดทอน(retrenchment) –การพลิกฟื้น (turnaround); การถอนการลงทุน (divestment) ;การเลิกกิจการ (liquidation)

29 29 Boston Consulting Group growth-share matrix Market growth rate 10xHigh1xLow0.1x Relative market share (share relative to largest competitor) ? Cash cow Star Dog Question mark A 20% High 10% Low 0%

30 30 Boston consulting group’s growth (BCG) share matrix Based on the evaluation, the organizations can choose their strategies  Cash cows hold market share  Dogs harvest or liquidation  Question marks increase market share and harvest  Stars increase or hold market share

31 31 การกำหนดยุทธศาสตร์ในระดับต่างๆ การกำหนดยุทธศาสตร์ในระดับต่างๆ ยุทธศาสตร์ระดับกระทรวง ยุทธศาสตร์ระดับกลุ่มภารกิจ กลยุทธ์ระดับกรม กลยุทธ์ระดับสำนัก

32 32 ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าประสงค์และกลยุทธ์ เป้าประส งค์ 1 เป้าประส งค์ 2 เป้าประส งค์ 3 เป้าประส งค์ 4 เป้าประส งค์ 5 กลยุทธ์ 1 กลยุทธ์ 2 กลยุทธ์ 3 กลยุทธ์ 4 กลยุทธ์ 5 กลยุทธ์ 6 กลยุทธ์ 7 กลยุทธ์ 8 กลยุทธ์ 9

33 33 Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Strategic Management Process การดำเนินงานตาม แผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติงาน โครงการ การปรับแต่งองคาพยบ ทางการบริหาร

34 34 วิสัยทั ศน์ ประเด็ น ยุทธศา สตร์ เป้าประ สงค์ ตัวชี้วัด / ค่า เป้าหมา ย กล ยุทธ์ โครงก าร แผนยุทธศาสตร์แผนปฏิบัติการ ผลลัพธ์ สุดท้าย ผลลัพ ธ์ ผลผลิ ต กิจกรร ม ทรัพยากร ( เงิน คน )

35 35 การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ยุทธศาสตร์ / เป้าประสงค์ / ตัวชี้วัด / เป้าหมาย / กลยุทธ์

36 36 การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ การแปลงยุทธศาสตร์สู่ การปฏิบัติ ความเชื่อมโยงระหว่าง ยุทธศาสตร์และ โครงการ การจัดทำข้อเสนอ โครงการ การคัดเลือกโครงการ (Proj. Screening) การติดตามโครงการ (Proj. Monitoring) การประเมินผล โครงการ (Proj. Evaluation) พิจารณาปัจจัยต่างๆ ที่ต้องคำนึงถึงในการแปลงยุทธศาสตร์สู่การ ปฏิบัติ อาทิ บุคลากร ระบบ ข้อมูล วัฒนธรรม โครงการ การทำให้ยุทธศาสตร์สัมฤทธิผลผ่านทางโครงการต่างๆ เพื่อให้การคิดโครงการต่างๆ เป็นไปอย่างละเอียด ถี่ถ้วน รอบคอบ เพื่อคัดเลือกโครงการที่ส่งผลกระทบต่อยุทธศาสตร์โดยตรง เพื่อติดตามความคืบหน้าในการดำเนินตามโครงการ เพื่อให้สามารถ ปรับตัวและแก้ไขปัญหาได้ทันต่อเหตุการณ์ เพื่อประเมินว่าโครงการนำไปสู่ Output / Outcome ที่ต้องการและ บรรลุผลตามยุทธศาสตร์หรือไม่

37 37 กระบวนการเชื่อมโยงระหว่างงานตามกลยุทธ์ กับงานประจำ มาตรการตามงานประจำที่ ดำเนินการเป็นปกติ งานหรือสิ่งที่จะต้องทำตาม ยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ มาตรการที่ปรากฎในแผนปฏิบัติราชการ

38 38 วิสัยทัศน์และพันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ โครงการ งานที่ต้องดำเนิน การเป็นปกติ เป้าหมาย แผนงานประจำ กิจกรรม งบประมาณ ความเชื่อมโยงของกลยุทธ์ งานประจำ งบประมาณ

39 39 Team / Individual Scorecard Vision Strategic Themes (Issues) ……… Strategy Map (logic model)Corporate ScorecardAction Plan ObjectivesMeasurementTargetsInitiativesBudget Serve the Customer Run the Business Manage resources Build Capacity ประสิท ธิผล คุณภา พ ประสิทธิ ภาพ พัฒนา องค์กร Values Business Unit Scorecard Financial Customer Internal work process Learning & Growth Perspectives Detroit of AsiaKing & Queen of Fruit Entertainment Complex Agenda / Focusing Areas ของกลุ่มจังหวัดภาคตะวันออก ตัวอ ย่าง

40 40 การปรับแต่งองคาพยบทางการบริหาร กระบวนการ (process) โครงสร้าง (structure) เทคโนโลยี(technology) ทรัพยากรมนุษย์ (human resources)

41 41 Strategic Formulation Strategic Implementation Strategic Control Strategic Management Process การควบคุม ติดตามและประเมินผล BSC/KPI คำรับรองการ ปฏิบัติราชการ

42 42 หมายเหตุ: BSC ไม่ใช่เป็นเพียงเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลเท่านั้น สามารถนำไปใช้ในกระบวนการบริหารอื่นๆ ได้ แต่เหตุที่นำมาเสนอในช่วงการควคุม ติดตามและประเมินผล ก็เนื่องมาจาก BSC ได้นำมาใช้ อย่างชัดเจนในการประมินผลการทำงานของภาครัฐในปัจจุบัน

43 43 Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือ ในการ ประเมินว่า องค์กร สามารถ ดำเนินตาม วัตถุประสง ค์ทาง ยุทธศาสต ร์ตาม มุมมองทั้ง สี่ด้าน เครื่องมือ ที่ใช้ใน การแปลง ยุทธศาส ตร์สู่การ ปฏิบัติ เครื่องมือ ที่ใช้ใน การ สื่อสาร และ ถ่ายทอด ยุทธศาส ตร์ Human Capital Information Capital Organization Capital CultureLeadershipAlignmentTeamwork Long-Term Shareholder Value Improve Cost Structure Improve Asset Utilization New Revenue Sources Increase Customer Value PriceQualityAvailabilitySelectionFunctionalityServicePartnerBrand Customer Value Proposition Product / Service AttributesRelationshipImage Operation Management Processes Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory & Social Processes Sup ply Prod uctio n Distr ibuti on Risk Man age men t Sele ction Acq uisiti on Rete ntio n Gro wth Opp ortu nity ID R&D Portf olio Desi gn / Dev elop Laun ch Envi ron men t Safe ty & Heal th Emp loym ent Com mun ity Productivity StrategyGrowth Strategy Financial Perspective CustomerPerspectiveCustomerPerspective InternalPerspectiveInternalPerspective Learning &GrowthPerspectiveLearning &GrowthPerspective

44 44 Balanced Scorecard 1.มิติทางการเงิน (Financial Perspective) 2.มิติทางด้านลูกค้า (Customer Perspective) 3.มิติทางด้านกระบวนการดำเนินงาน (Internal Perspective) 4.มิติด้านการเรียนรู้และการเติบโตของ องค์การ (Learning and Growth Perspective)

45 45 Vision and Strategy Objectives Measures Targets Initiatives Customer “To achieve our vision,how should we appear to our customers?” Objectives Measures Targets Initiatives Learning and Growth “To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?” Objectives Measures Targets Initiatives Internal Business Process “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” Objectives Measures Targets Initiatives Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”

46 46 ความสมดุลในมุมมองของ BSC มี KPI ทั้งด้านการเงิน และไม่ใช่การเงิน แสดงถึงปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร มองทั้งระยะสั้นและระยะยาว มีความสมดุล เชื่อมโยงและสัมพันธ์กันในเชิง เหตุและผล ** มุมมองของ BSC ไม่จำเป็นต้องเป็น 4 ด้านเสมอไป ***

47 47 การปรับ BSC มาใช้ในภาคราชการไทย Balanced Scorecard (BSC) Result-Based Management (RBM) คำรับรองการ ปฏิบัติ ราชการ

48 48

49 49 ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน เครื่องมือ/ดัชนีที่ใช้ในการวัดหรือประเมินว่าผลการ ดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กรเป็นอย่างไร แนวทางในการกำหนด KPI มีหลายวิธี ซึ่งการใช้ BSC เป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยกำหนด KPI

50 50 การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) เป้าประสงค์ --- สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure? ตัวชี้วัด --- จะวัดอย่างไร / How to measure? ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอก ได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว ตัวชี้วัด สามารถพิจารณาได้ ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

51 51 BSC KPI และ คำรับรองการปฏิบัติราชการ

52 52 มิติที่ 1 : มิติด้าน ประสิทธิผล ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ วัตถุประสงค์ และ เป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณ มาดำเนินการ เพื่อให้เกิด ประโยชน์สุขต่อประชาชนตาม แผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด / จังหวัด มิติที่ 1 : มิติด้าน ประสิทธิผล ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ วัตถุประสงค์ และ เป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณ มาดำเนินการ เพื่อให้เกิด ประโยชน์สุขต่อประชาชนตาม แผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด / จังหวัด มิติที่ 3 : มิติด้านคุณภาพ การให้บริการ ส่วนราชการแสดงการให้ ความสำคัญกับผู้รับบริการ ในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ ผู้รับบริการ มิติที่ 3 : มิติด้านคุณภาพ การให้บริการ ส่วนราชการแสดงการให้ ความสำคัญกับผู้รับบริการ ในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ ผู้รับบริการ มิติที่ 2 : มิติด้าน ประสิทธิภาพของการ ปฏิบัติราชการ ส่วนราชการแสดง ความสามารถในการปฏิบัติ ราชการเช่น การลด ค่าใช้จ่าย และการลด ระยะเวลาการให้บริการ เป็น ต้น มิติที่ 2 : มิติด้าน ประสิทธิภาพของการ ปฏิบัติราชการ ส่วนราชการแสดง ความสามารถในการปฏิบัติ ราชการเช่น การลด ค่าใช้จ่าย และการลด ระยะเวลาการให้บริการ เป็น ต้น มิติที่ 4 : มิติด้านการ พัฒนาองค์กร ส่วนราชการแสดง ความสามารถในการ เตรียมพร้อมกับการ เปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่น การพัฒนาระบบ ฐานข้อมูล การบริหารคน และความรู้ในองค์กร เป็น ต้น มิติที่ 4 : มิติด้านการ พัฒนาองค์กร ส่วนราชการแสดง ความสามารถในการ เตรียมพร้อมกับการ เปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่น การพัฒนาระบบ ฐานข้อมูล การบริหารคน และความรู้ในองค์กร เป็น ต้น มิติการประเมินผลฯ ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ 4 ด้าน Financial PerspectiveInternal Work Process Perspective Customer PerspectiveLearning & Growth Perspective

53 53 คำรับรองการปฏิบัติราชการ

54 54 รายงานผลการปฏิบัติงานตามคำรับรองการปฏิบัติราชการของจังหวัดแพร่ ประจำปีงบประมาณ พ. ศ SAR- Card ( ต่อ )

55 55 เกร็ดการบริหาร ผู้บริหารควรให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ ทุกคนในองค์การรับรู้และให้ความร่วมมือ อย่าใช้เทคนิคการบริหารเพื่อการจับผิดผู้ปฏิบัติงาน ควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ควรระวังไม่ให้ KPI ยากหรือง่ายเกินไป การสื่อสารในองค์การเป็นเรื่องสำคัญ ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์


ดาวน์โหลด ppt 1 การฝึกอบรม เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) สำหรับบุคลากรของเขตการศึกษาภูเก็ต 23 มีนาคม 2550 เอกสารประกอบการบรรยาย 10.45-12.00 น. - การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมและ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google