งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

•Balanced Scorecard •Key Performance Indicators •Benchmarking โดย สุปิยา ลิมป์กฤตนุวัตร์ กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สำนักงานปลัดกระทรวง อุตสาหกรรม.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "•Balanced Scorecard •Key Performance Indicators •Benchmarking โดย สุปิยา ลิมป์กฤตนุวัตร์ กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สำนักงานปลัดกระทรวง อุตสาหกรรม."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 •Balanced Scorecard •Key Performance Indicators •Benchmarking โดย สุปิยา ลิมป์กฤตนุวัตร์ กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สำนักงานปลัดกระทรวง อุตสาหกรรม

2 กรอบการนำเสนอ •Balanced Scorecard •Key Performance Indicators •Benchmarking

3 เครื่องมือทางการบริหารต่างๆ ของภาคราชการ SWOT Analysis Value Chain Risk Management Process Improvement Structure Design Benchmarking Change Management Individual SC สำรวจความพึงพอใจผู้รับบริการ ศูนย์บริการร่วม Networking GSMS/GFMIS Knowledge Management การจัดทำบัญชีต้นทุน PMQA ประเมินความคุ้มค่า การวางแผนยุทธ์ศาสตร์ Strategy Map Project Management Balanced Scorecard Office of Strategy Management Competencies KPI

4 เป้าหมายสูงสุดขององค์กรทุกๆ แห่ง • นำพาองค์กรสู่ความสำเร็จ • สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ได้วางไว้ • ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน • สามารถก่อให้เกิดคุณค่าหรือ ประโยชน์ให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องได้ • องค์กรชั้นเลิศ (Excellence Organization) • องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง (High Performance Organization: HPO)

5 1.Balanced Scorecard 1.Balanced Scorecard ได้รับการพัฒนาขึ้นมาในต้น ทศวรรษที่ 1990 โดย Robert Kaplan และ David Norton เพื่อเป็นเครื่องมือในการติดตาม ประเมินผล การดำเนินงาน ตามกลยุทธ์ขององค์กรให้ ครบถ้วนในทุก ๆ ด้าน

6 Balanced Scorecard • เป็นเครื่องในการแปลงกลยุทธ์สู่ การปฏิบัติ - บอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์ - ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่ การปฏิบัติ • ใช้สำหรับการวัดและประเมินผล - เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนกล ยุทธ์ - เป็นเครื่องมือทำให้เกิดความ ชัดเจนกับกลยุทธ์มากขึ้น

7 การปรับ BSC มาใช้ในภาค ราชการไทย Balanced Scorecard (BSC) Result-Based Management (RBM) คำรับรอง การปฏิบัติ ราชการ

8 มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผล - ผลสำเร็จตามแผนปฏิบัติราชการ - ผลสำเร็จตามพันธกิจของส่วน ราชการระดับกรมหรือเทียบเท่า มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพ ของการปฏิบัติราชการ - การบริหารงบประมาณ - ประสิทธิภาพของการใช้พลังงาน - การลดระยะเวลาการให้บริการ - การจัดทำต้นทุนต่อหน่วย : มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการ ให้บริการ - ความพึงพอใจของผู้รับบริการ - การมีส่วนร่วมของประชาชน - ความโปร่งใสในการปฏิบัติ ราชการ มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร - การจัดการความรู้ - การจัดการทุนด้านมนุษย์ - การจัดการสารสนเทศ - การพัฒนากฎหมาย - การบริหารจัดการองค์กร คำรับรองการปฏิบัติราชการ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2550

9 Blueprint for Change มิติ 1(ตัวชี้วัดตาม ประเด็นยุทธศาสตร์) มิติ 2 (ตัวชี้วัดตาม ประเด็นยุทธศาสตร์) มิติ 3 (ตัวชี้วัดตาม ประเด็นยุทธศาสตร์) มิติ 4 (ตัวชี้วัดตาม ประเด็นยุทธศาสตร์) มิติ 2 (ตัวชี้วัดทั่วไป) มิติ 3 (ตัวชี้วัดทั่วไป) มิติ 4 (ตัวชี้วัดทั่วไป) • กระบวนงาน • competency Target Group (Stakeholders) แผนยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี) มิติ 1 (Core Function) คำรับรองการปฏิบัติราชการ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ = 50% = 15% = 10% = 25%

10 Strategy Map / Balanced Scorecard คำรับรองการปฏิบัติราชการ ภายนอก ภายใน Financial Perspective ประสิทธิผล ( ผลลัพธ์ ) ระดับความสำเร็จตามพันธ กิจหรือภารกิจหลักของ กรม Customer Perspective คุณภาพ ระดับ ความพึง พอใจของ ผู้รับบริกา ร ความ โปร่งใสใน การปฏิบัติ ราชการ Internal Work Process Perspective ประสิทธิภาพ ระดับ ความสำเร็จ การปรับปรุง กระบวนงาน ประสิทธิภาพ การบริหารการ เบิกจ่าย งบประมาณ การ ประหยัด พลังงาน Learning and Growth Perspective พัฒนาองค์การ การพัฒนา ทุนด้าน ความรู้และ สารสนเทศ การพัฒนา คุณภาพ การจัดการ องค์การ ระดับ ความสำเร็จ ของการมี ส่วนร่วมของ ประชาชน ระดับความสำเร็จตามแผนปฏิบัติ ราชการของกระทรวง และ กรม การ พัฒนา กฎหมา ย การพัฒนา ทุนด้าน มนุษย์

11 Framework Customizaton Strategy Map / Balanced Scorecard คำรับรองการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ ภายนอก ภายใน Financial Perspective ประสิทธิผล ( ผลลัพธ์ ) ระดับความสำเร็จตาม พันธกิจหรือภารกิจหลัก ของ กรม Customer Perspective คุณภาพ ระดับความพึง พอใจของ ผู้รับบริการ ความโปร่งใสใน การปฏิบัติราชการ Internal Work Process Perspective ประสิทธิภาพ ระดับความสำเร็จการ ปรับปรุงกระบวนงาน ประสิทธิภาพการ บริหารการเบิกจ่าย งบประมาณ การประหยัด พลังงาน Learning and Growth Perspective พัฒนาองค์การ การพัฒนาทุน ด้านความรู้และ สารสนเทศ การพัฒนา คุณภาพการ จัดการองค์การ ระดับความสำเร็จ ของการมีส่วนร่วม ของประชาชน ระดับความสำเร็จตามแผนปฏิบัติ ราชการของกระทรวง และ กรม การพัฒนา กฎหมาย การพัฒนาทุน ด้านมนุษย์ โปร่งใส เป็นธรรม ประหยัด ประสิทธิภาพ

12 2. ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) •เป้าประสงค์ ???? สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure? •ตัวชี้วัด --- จะวัดอย่างไร / How to measure? •ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่ จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว •ตัวชี้วัด สามารถพิจารณาได้ ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

13 การกำหนดตัวชี้วัด •Focus on Improvement •Focus on Action • บอกให้รู้ถึงสิ่งที่ต้องการจะวัด • ตัวชี้วัดไม่ จำเป็นต้อง Quantify ได้เสมอ ไป • อาจจะเป็นลักษณะ Verify • ไม่เน้นที่ปริมาณ

14 Detroit of AsiaKing & Queen of Fruits Entertainment Complex Border Trade Agenda / Focusing Areas Strategy MapCorporate ScorecardAction Plan ObjectivesMeasurementTargetsInitiativesBudget วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็น ทาง ยุทธศาส ตร์ แผนที่ทางกลยุทธ์ การติดตามและประเมินผล แผนการดำเนินงาน เป้าประสงค์ตัวชี้วัดเป้าหมายโครงการ งบประมาณ มิติด้านประสิทธิผล ตามยุทธศาสตร์ มิติด้านคุณภาพ การให้บริการ มิติด้านประสิทธิภาพ ของการปฏิบัติราชการ มิติด้าน การพัฒนาองค์กร

15 กรอบการจัดทำแผน ยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์และ พันธกิจ ประเด็น ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ โครงการ งบประมาณ

16 ประเด็นความท้าทายในการ กำหนดยุทธศาสตร์ • การขาดความเข้าใจในภาพรวมของ กระบวนการทั้งหมด ขาดความเชื่อมโยงของ แต่ละขั้นตอน • การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) – การเลือกใช้เครื่องมือ (Analysis Tools) –Opinion-based analysis vs. Fact-based analysis – วิเคราะห์แล้วไม่ได้นำผลการวิเคราะห์มาใช้ • การกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจ – วิสัยทัศน์ที่ไม่ใช่วิสัยทัศน์ จะส่งผลต่อการ กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์

17 ประเด็นความท้าทายในการ กำหนดยุทธศาสตร์ ( ต่อ ) • การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) – ไม่ใช่สิ่งที่จะนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ – เป็นการทำงานประจำมากกว่างานตามกลยุทธ์ • การกำหนดเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Goals) – ควรจะเป็น “ สิ่งที่ต้องการบรรลุสำหรับแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ ” – มักจะมองจากด้านใดด้านหนึ่งเป็นหลัก ไม่ ครบถ้วนทุกมิติ ทำให้ขาดการขับเคลื่อน (Drivers) ที่แท้จริง – ไม่สามารถสื่อสาร อธิบายสิ่งที่องค์กรต้องการ บรรลุให้บุคลากรทั่วทั้งหน่วยงานสามารถเห็น ภาพและเข้าใจในยุทธศาสตร์

18 การแปลงระบบการประเมินผลจากระดับ องค์กรสู่ระดับหน่วยงาน

19 เพื่ออะไร ? •ทำให้ทุกคนเข้าใจ มุ่งเน้นในยุทธศาสตร์ ร่วมกัน •เกิด Accountability + Responsibility ร่วมกันใน ยุทธศาสตร์ขององค์กร •เพื่อเป็นการจูงใจให้ทุกคนดำเนินงานตาม ยุทธศาสตร์ •เพื่อให้มีระบบการประเมินผลที่สอดคล้องและ เชื่อมโยงกันในทุกระดับ •เพื่อให้มีระบบการประเมินผลในทุกระดับที่ สอดคล้องและเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ •ไม่ใช่การจับผิด แต่เพื่อพัฒนาองค์กร

20 ระดับกลุ่มภารกิจ ระดับสำนัก / กอง ระดับบุคคล ระดับกระทรวง การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ระดับบุคคล ระดับกรม

21 แนวทางการพัฒนาระบบประเมินผล กระบวนการพัฒนาระบบประเมินผล ระดับ กระทรวง ระดับ สปอ. ระดับบุคคล ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลจากระดับกระทรวงจนถึงระดับบุคคล ระดับ หน่วยงาน บทบาท หน้าที่ของ บุคคล ที่สนับสนุนต่อ เป้าประสงค์และตัวชี้วัด ของผู้บังคับบัญชา งานที่ได้รับ มอบหมาย เป็นพิเศษ เป้าประสงค์ในระดับบุคคล ตัวชี้วัดในระดับบุคคล บทบาท หน้าที่งาน ของบุคคล (Job Description) เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ประเด็นยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์ ขั้นตอนที่ 1: การพัฒนาระบบประเมินผลระดับกระทรวง 1.1 ยืนยัน วิสัยทัศน์ของ กระทรวง 1.3 กำหนดเป้า ประสงค์กระทรวงที่ ต้องการ บรรลุภายใต้ แต่ละประเด็น ยุทธศาสตร์ 1.2 ยืนยัน ประเด็นยุทธศาสตร์ ของกระทรวง 1.4 กำหนด ตัวชี้วัดใน แต่ละ เป้าประสงค์ บทบาท หน้าที่และภารกิจ ที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และ ประเด็นยุทธศาสตร์ อก. วิสัยทัศน์ สปอ. เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ประเด็นยุทธศาสตร์ ขั้นตอนที่ 2 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับ สปอ. 2.1 ยืนยัน วิสัยทัศน์ของ สปอ. 2.3 กำหนด ประเด็นยุทธศาสตร์ ตามวิสัยทัศน์ ของ สปอ. 2.4 กำหนดเป้าประสงค์ ที่ สปอ.ต้องการบรรลุ ภายใต้แต่ละประเด็น ยุทธศาสตร์ 2.2 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ สปอ.มีส่วนผลักดันวิสัยทัศน์และ ประเด็นยุทธศาสตร์ของ อก. 2.5 กำหนด ตัวชี้วัดในแต่ละ เป้าประสงค์ บทบาท หน้าที่และภารกิจ ของ กอง / สำนัก ที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์ และตัวชี้วัดระดับ สปอ.. วิสัยทัศน์ หน่วยงาน เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ประเด็นยุทธศาสตร์ บทบาท หน้าที่และภารกิจ ในงานประจำของ กอง / สำนัก ขั้นตอนที่ 4 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับบุคคล 3.1 ยืนยัน หน้าที่งาน ของบุคคล 3.3 กำหนด เป้าประสงค์เพิ่มเติม ตามหน้าที่งาน ที่ยังไม่ได้มี การประเมิน 3.4 กำหนด เป้าประสงค์เพิ่มเติม ตามงานที่ได้รับ มอบหมายพิเศษที่ยัง ไม่ได้มีการประเมิน 3.5 กำหนด ตัวชี้วัดในแต่ละ เป้าประสงค์ 3.2 กำหนด เป้าประสงค์ที่บุคคล มีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ ของผู้บังคับบัญชา ขั้นตอนที่ 3 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับ กอง/สำนัก 3.1 ยืนยัน วิสัยทัศน์ของ กอง / สำนัก 3.3 กำหนดประเด็น ยุทธศาสตร์เพิ่มเติม ตามวิสัยทัศนของ กอง / สำนัก 3.2 กำหนดประเด็น ยุทธศาสตร์ที่ กอง / สำนัก มีส่วนผลักดันวิสัยทัศน์ และประเด็นยุทธศาสตร์ ของ สปอ. 3.5 กำหนดเป้าประสงค์ ที่ กอง / สำนักต้องการ บรรลุภายใต้แต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ 3.6 กำหนดตัวชี้วัด ในแต่ละ เป้าประสงค์

22 3.Benchmarking Benchmarking เป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ และพัฒนาการดำเนินงานขององค์กร โดย อาศัยการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น หลักการ • กำหนดกระบวนการหลัก ที่ต้องการพัฒนา และปรับปรุง จากนั้นเลือกหาองค์กร เป้าหมายที่จะไปเรียนรู้และเปรียบเทียบด้วย • นำผลการดำเนินงานของกระบวนการหลัก ขององค์กรเปรียบเทียบกับองค์กาเป้าหมาย จากนั้นกำหนดแนวทางในการพัฒนาการ ดำเนินงานขององค์กร โดยเรียนรู้จาก องค์กรเป้าหมาย

23 ประโยชน์ ทำให้เกิดการพัฒนาองค์กร โดย อาศัยการเรียนรู้จากองค์กรที่ ทำงานในลักษณะคล้าย ๆ กัน ได้ ดีกว่า แทนที่จะเริ่มต้นจากศูนย์ หรือลองผิดลองถูก Benchmarking


ดาวน์โหลด ppt •Balanced Scorecard •Key Performance Indicators •Benchmarking โดย สุปิยา ลิมป์กฤตนุวัตร์ กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สำนักงานปลัดกระทรวง อุตสาหกรรม.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google