บทที่ 11 การประเมินความเป็นไปได้ของโครงงาน Progress & Performance Measurement & Evaluation

The project control process มีเพื่อตอบคำถามถึง สถานภาพในปจจุบันทั้งดานเวลาและคาใชจาย จะตองใชเงินเทาใดจน project เสร็จ เมื่อใด project จะเสร็จ มีปญหาใดที่ตองรีบดำเนินการหรือไม Cost หรือ schedule ที่เกินจะเกิดกับกิจกรรมใด เมื่อไร ตองจายเงินเพื่ออะไรบาง ถามี cost ที่ overrun ในระหวาง project จะพยากรณ overrun เมื่อจบ project ไดไหม ปญหาที่คาดวาจะเกิด แกไขทันหรือไม

• ระบบที่เรียกวา Earned value (EV) จะชวยตอบคำถามนี้ ซึ่ง validity ของรระบติดตามขึ้นอยูกับความถูกตองและความเชื่อถือไดของขอมูลวามีมากนอยแคไหน ประโยชนของ EV system ขึ้นกับขอมูล WBS , resource , time and cost estimate , time-phased budget ของแตละงาน และการประมาณการ % complete ที่เปนจริงและถูกตองเทาที่จะทำได

การวัดและประเมิน performance ตองการ control process 4 ขั้นตอนตอไปนี้ 1. Setting a baseline plan จะให element ที่วัด performance ซึ่ง derived มาจาก cost และ ขอมูลดานเวลาที่ไดจาก WBS (งาน เวลา งบประมาณ) ซึ่งแตกงานออกมาเปน WP ซึ่งมาจับกับ deliverable และ organization unit และลำดับงานจาก network และ resource scheduling decision 2. Measuring progress and performance เชิงปริมาณคือ time และ budget ไมดูคุณภาพ การวัดเวลาทำงาย ดู critical path เสร็จทันเวลา/ชากวา/เร็วกวา แตการวัด performance เทียบกับ budget (เชน เงิน unit in place ชั่วโมงทำงานของคนงาน) วัดยาก EV จึงมีวิธีการประมาณการ performance against a time-phased budget โดยทำเปน budget cost of work performed (BCWP)

3. Comparing plan and actual 4. Taking action ถามีการ deviate จาก plan อยางมีนัยสำคัญตองทำ corrective action เพื่อให project กลับมาตา plan เดิม หรือ plan ที่ revised ใหม บางกรณีอาจถึงตองเปลี่ยน scope ซึ่งมีผลทำให baseline plan เปลี่ยนดวย

Monitoring time performance • Tool : Gantt Chart ซึ่งเปนที่นิยมใช และเขาใจงาย ทำใหมองเห็นภาพรวมของ project status ณ วันที่รายงานผลไดอยางรวดเร็ว • รูป Baseline Gantt Chart แทงบน – แสดงถึงแผนที่วางไว แทงลาง – งานที่ทำเสร็จจริง ณ วันนั้ • Control chart ก็เปนเครื่องมือที่ใชติดตามความคืบหนาของ project โดยมีการ plot ความแตกตางระหวาง schedule line บน critical path ณ วันที่รายงาน กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงบน critical path ดังรูป ซึ่งสามารถใชเตือนไดวาตอนนี้มีแนวโนมเป็นอยางไร ควรปรับตัวอยางไร

Monitoring cost system • Tradition : compare actual against budget • Pitfall : ดูแตตัวเงิน ไมไดดูวางานที่สำเร็จสอดคลองกับเงินที่จายไปหรือไม ตัวอยาง : สมมติวาวางแผนวาจะใชเวลา 10 เดือนใหงานเสร็จ และตั้ง budget วาแตละเดือนมีคาใชจาย $200,000/ month ดังนั้น 10 เดือน ควรมีคาใชจาย $ 2.0 million แตเมื่อผานไป 5 เดือน ปรากฏวาใชเงินไปแลว $1.3 million ซึ่งความเปนจริง อาจเปนเพราะ 1) ทำงานไดเร็วกวากำหนด 2) ทำงานชาจริง และใชเงินเกินดวย 3) ทำงานไดตามเวลา แตใชเงินเกิน

An Integrated Cost / Schedule System • เปนวิธีการปรับจากวิธีแรก เพื่อใหการติดตาม Project มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยหาระบบที่วัดไดทั้งตนทุนที่ใชและปริมาณงานที่เกิด โดยระบบประสมประสานนี้เรียกวา Earned value • Three data elements - BCWS : Budgeted cost of the work schedule ตนทุนที่วางไว - BCWP : Budgeted cost of the work performed หรือ earned value ตนทุนที่วางไวสำหรับงานที่ทำแลว หรือปริมาณงานที่เกิดขึ้นจริงตามเงินที่จายไป มีคา

ACWP : Actual cost of the performed • Variance BCWP = BCWS x percent of work actually completed ACWP : Actual cost of the performed • Variance Schedule variance : ผลตางระหวาง EV ที่เสร็จกับ baseline schedule SV = BCWP – BCWS Cost variance : ผลตางระหวาง EV และ actual cost ของวันที่งานเสร็จ CV = BCWP – ACWP

การแปลผล คา + แสดงวา budget ที่ตั้งไวมากกวาที่ใชจริง เปนผลลัพธที่เราตองการ และตองดูดวยวาเปนเพราะอะไร CV ดูวาตนทุนที่ใชทำงานเสร็จแลว มากกวา หรือนอยกวา ที่วางไว ดูชวงเวลาใดชวงเวลาหนึ่ง SV วัดปริมาณของงานออกมาเปนจำนวนเงิน ไมใชเวลา โดยจะบอก status ของงานวาชาหรือเร็วกวากำหนด

VAC = BAC – EAC

• เสนกลางคือ baseline เปนการวางแผนไวลวงหนากอนที่เราจะทำโครงการ จากรูปเสร็จในเวลา 45 วัน เงินทั้งหมดควรใช $400 เราอยูวันที่ 25 ตองการดูความคืบหนาของโครงการ • ถาดูแต cost คือเสนบน ตนทุนเกิดขึ้นจริง $340 (85% ของตนทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้น) แสดงวาใชมากกวาที่ควรจะเปน (ควรเปน $300 , 75%) หรือแสดงวาเราทำงานชาไป 5 วัน (เพราะเงินเทานี้ควรทำงานได 30 วัน) CV = BCWP – ACWP = $200 - $340 = - $140 over budget SV = BCWP – BCWS = $200 - $300 = - $100 behind schedule

Developing a status report

Assumption 1. แตละ cost account มี WP อันเดียว แสดงเปนกิจกรรมบน network 2. ใช ES เปนตัวเริ่มตนในการคิด 3. คา baseline value เปน linear 4. from the moment work on an activity begins , some actual costs will be incurred each period until the activity is completed

จากตารางสรุปไดวา CV = +$12 , variance at completion (VAC) = -$17

Indexes to monitor process • Performance index Cost (CPI) Schedule (SPI) > 1.00 Under cost Ahead of schedule = 1.00 On cost On schedule < 1.00 Over cost Behind schedule Indexes to monitor process • Performance index 1. CPI : Cost performance index = BCWP / ACWP 2. SPI : Scheduling performance index = BCWP / BCWS จากขอมูลในรูปดานบน CPI = BCWP / ACWP = 42/30 = 1.4 under cost ทุกๆ $1 ที่จายไปกอใหเกิดงานที่เสร็จแลวมีมูลคา $1.4 ชอบ SPI = BCWP / BCWS = 42/34 = 1.24 ahead of schedule

Other control issues • Baseline จริงๆ แลวไมควรเปลี่ยน เปลี่ยนไดก็ตอเมื่อจำเปนจริงๆ -ถาไมเปลี่ยนจะ fail หรือ เปลี่ยนแลวใหผลดีขึ้น • Control สิ่งที่เกิดจริง กับ plan มักไมตรงกัน ควรทำ contingency fund เผื่อไวใชในยามจำเปนและใชเมื่อเปน formal (ไมใชสุมสี่สุมหา) • Scope creep – การที่ลูกคาเรียกรองใหเพิ่มทีละนิดละหนอย แตในที่สุดรวมๆ ดูแลวมาก เปนเหตุการณที่เกิดขึ้นโดยปกติในชวงเริ่ม project ซึ่งตองควรระวัง