ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 กรมควบคุมโรค 26 มกราคม 2555

ที่มา : กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ 1. พ.ร.ฎ. หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 9 (3) กำหนดว่า ส่วนราชการต้องจัดให้มีการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติราชการ ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ส่วนราชการกำหนดขึ้น ซึ่งต้องสอดคล้องกับมาตรฐานที่ ก.พ.ร. กำหนด และมาตรา 12 กำหนดว่า เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ก.พ.ร. อาจเสนอต่อคณะรัฐมนตรีเพื่อกำหนดมาตรการกำกับการปฏิบัติราชการ โดยวิธีการจัดทำความตกลงเป็นลายลักษณ์อักษร หรือโดยวิธีการอื่นใด เพื่อแสดงความรับผิดชอบในการปฏิบัติราชการ 2. มติคณะรัฐมนตรีเมื่อวันที่ 24 มกราคม 2554 เห็นชอบให้นำระบบการประเมินผลภาค ราชการแบบบูรณาการ (Government Evaluation System หรือ GES) มาใช้ติดตาม ประเมินผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ ในปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 โดยให้ปรับปรุง ระบบตัวชี้วัดตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ เพื่อลดความซ้ำซ้อนและภาระงานเอกสาร ให้กับส่วนราชการ ประกอบกับเพื่อให้ระบบ GES สะท้อนผลสัมฤทธิ์ของการดำเนินการ ของหน่วยงานราชการอย่างแท้จริง

กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 การประเมินประสิทธิผล (ร้อยละ 60) ระดับความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย ระดับกระทรวง กลุ่มภารกิจ (ถ้ามี) กรม การประเมินคุณภาพ (ร้อยละ10) ร้อยละของระดับความพึงพอใจของ ผู้รับบริการต่อกระบวนการให้บริการ ผู้กำหนดนโยบาย มิติภายนอก มิติภายนอก (ร้อยละ70 ) การประเมินประสิทธิภาพ (ร้อยละ15) ต้นทุนต่อหน่วย สัดส่วนค่าใช้จ่ายจริงต่อค่าใช้จ่ายตามแผน ปริมาณผลผลิตที่ทำได้จริงเปรียบเทียบกับแผน มิติภายใน (ร้อยละ30 ) การพัฒนาองค์การ (ร้อยละ15) ขีดสมรรถนะของการบริหารจัดการ - ระดับความสำเร็จของการพัฒนา สมรรถนะของบุคลากร ปรับปรุงสารสนเทศ ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ มิติภายใน

ที่มา : กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ 3. มติ อ.ก.พ.ร. เกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ในการประชุมครั้งที่ 3/2554 เมื่อวันที่ 24 สิงหาคม 2554 เห็นชอบกรอบแนวทางการประเมินผลภาคราชการแบบบูรณาการ โดยตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ เป็นตัวชี้วัดเกี่ยวกับการเสริมสร้างและพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการขององค์การ ประกอบด้วย 3 ตัวชี้วัด คือ GES ด้านการพัฒนาองค์การ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร ประเด็นการประเมินผล ทุนมนุษย์ - การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) - การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) KPI 11 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ ทุนสารสนเทศ - ความพึงพอใจของผู้ใช้สารสนเทศ - ประสิทธิภาพของระบบสารสนเทศ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ ทุนองค์การ - วัฒนธรรม - ผู้นำ - การอุทิศตนและความมุ่งมั่น ในการทำงาน - การทำงานเป็นทีม - การจัดการความรู้ Human Capital Information Capital Organization Capital Survey Online 6 ข้อ Survey Online 24 ข้อ ตรวจเชิงประจักษ์ ค่าเฉลี่ยสมรรถนะ

แนวทางการดำเนินการตามตัวชี้วัดการพัฒนาองค์การ ระดับความสำเร็จของการพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการ น้ำหนัก : ร้อยละ 15 แบ่งออกเป็น 3 ตัวชี้วัด ดังนี้ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร KPI 11: ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ เปรียบเทียบผลก่อน-หลัง ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 1 (ก.ย. 54) ส่วนราชการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร เพื่อให้ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมสูงขึ้น ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 2 (ก.ย. 55) เทียบระดับการผลการประเมินกับเกณฑ์การให้ คะแนนที่กำหนด เพื่อสรุปค่าคะแนนของตัวชี้วัด เปรียบเทียบผลก่อน-หลัง เปรียบเทียบผลก่อน-หลัง ส่วนราชการสำรวจ Organization Climate Survey จากบุคลากร (ข้าราชการ) ทั่วทั้งองค์กร 2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน 11.1 การสำรวจความพึงพอใจของ ผู้ใช้งานสารสนเทศ 1. ส่วนราชการสำรวจ Information Capital Survey จากบุคลากร (ข้าราชการ) ทั่วทั้งองค์กร 2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน ประเมินผลตาม Checklist รอบ 12 เดือน เปรียบเทียบระดับสมรรถนะก่อน-หลัง 11.2 การประเมินจากข้อมูลเชิงประจักษ์ด้านประสิทธิภาพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 1. ส่วนราชการพัฒนาระบบสารสนเทศขององค์กร 2. ผู้ตรวจตรวจประเมินตาม checklist IT และประมวลผลคะแนน 5 5

แนวทางการดำเนินการตามตัวชี้วัดการพัฒนาองค์การ ระดับความสำเร็จของการพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการ น้ำหนัก : ร้อยละ 15 แบ่งออกเป็น 3 ตัวชี้วัด ดังนี้ 10 11 12 6

แนวทางการดำเนินการ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร After Before 6. สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนนตัวชี้วัด ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร ส่วนราชการประเมินผลการปฏิบัติงาน (ผลสัมฤทธิ์ของงานและสมรรถนะ ตามแนวทางของ ก.พ.) ของบุคลากรในภาพรวม 5. ส่วนราชการส่งผลประเมินให้สำนักงาน ก.พ.ร. 31 ม.ค. 56 2. ส่วนราชการส่งผลประเมินให้สำนักงาน ก.พ.ร. 4. ส่วนราชการประเมินผลการปฏิบัติงานฯ ของ บุคลากรในภาพรวม 31 ม.ค. 55 3. ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาบุคลากร ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. ประเมิน สมรรถนะของบุคลากรของส่วนราชการ ตามแนวทางของ ก.พ.

เกณฑ์การให้คะแนน KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร กรณีที่ 1 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1 มากกว่าหรือเท่ากับ 91.00 คะแนน กรณีที่ 2 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1 น้อยกว่า 91.00 คะแนน ระดับคะแนน สูตรการคำนวณ 1 X2 ≤ 60 2 3 X2 = X1 4 5 X2 ≥ 91 ระดับคะแนน สูตรการคำนวณ 1 X2 ≤ 60 2 3 4 5 X2 ≥ X1 หมายเหตุ : X1 คือ ค่าเฉลี่ยผลการประเมินสมรรถนะบุคลากรขององค์กรประจำปี รอบที่ 1 (เดือนกันยายน 2554) X2 คือ ค่าเฉลี่ยผลการประเมินสมรรถนะบุคลากรขององค์กรประจำปี รอบที่ 2 (เดือนกันยายน 2555)

แบบฟอร์มรายงานผลการประเมินสมรรถนะของบุคลากร หมายเหตุ โปรดส่งแบบฟอร์มรายงานผลการประเมินไปยังสำนักงาน ก.พ.ร. ครั้งที่ 1 ภายในวันที่ 31 มกราคม 2555 ครั้งที่ 2 ภายในวันที่ 31 มกราคม 2556

ตัวอย่าง worksheet การกรอกคะแนนสมรรถนะของบุคลากร

แนวทางการดำเนินการ KPI 11 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ After Before ผลการประเมิน การพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) (น้ำหนักร้อยละ 50) ผู้ตรวจประเมินประสิทธิภาพระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (น้ำหนักร้อยละ 50) สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล แจ้งผลสถานะการบริหารจัดการองค์การ ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาระบบสารสนเทศ ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค.

Information Capital Survey 12

KPI 11.2 การประเมินประสิทธิภาพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เกณฑ์การให้คะแนน 13

ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาองค์การ แนวทางการดำเนินการ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ After ผลการสำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (ด้านการพัฒนาองค์การ) Before สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล แจ้งผลสถานะการบริหารจัดการองค์การ สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาองค์การ ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค.

Organization Climate Survey

Organization Climate Survey (ต่อ) 16

แบบสำรวจการพัฒนาองค์การโดยระบบออนไลน์ ระบบการสำรวจการพัฒนาองค์การ (Survey Online) ทางเว็บไซต์ www.opdc.go.th/ges

แบบสำรวจการพัฒนาองค์การโดยระบบออนไลน์ Username และ Password 1 ชุด/กรม ระบบการแสดงผลการสำรวจการพัฒนาองค์การองค์การ ทางเว็บไซต์ www.opdc.go.th/ges/admin.php

การทดสอบระบบและการสำรวจ ครั้งที่ 1 2. การดำเนินการ การทดสอบระบบและการสำรวจ ครั้งที่ 1 ทดสอบระบบ ระหว่างวันที่ 29 ก.ย. – 4 ต.ค. 54 ส่วนราชการร่วมทดสอบ 30 แห่ง ผู้เข้าตอบแบบสำรวจ 885 คน สำรวจครั้งที่ 1 ระหว่างวันที่ 1 – 15 ธ.ค. 54 ส่วนราชการ 144 แห่ง ผู้เข้าตอบแบบสำรวจ 55,184 คน สำรวจครั้งที่ 2 ระหว่างวันที่ 15 – 30 พ.ย. 55

จำนวนผู้ตอบแบบสำรวจ 55,184 คน

ค่าเฉลี่ยของส่วนต่างระหว่างความเห็นและความสำคัญในภาพรวม กรณีใช้เกณฑ์เดิม ด้านสารสนเทศ   ด้านบรรยากาศภายในองค์การ Gap จำนวน (กรม) ร้อยละ ≤0.20 17 11.81 22 15.28 0.30 – 0.40 97 67.36 82 56.94 0.50 – 0.60 25 17.36 35 24.31 > 0.60 5 3.47 รวม 144 100 ค่าเฉลี่ย Gap ด้านสารสนเทศ = 0.3765 ค่าเฉลี่ย Gap ด้านบรรยากาศภายในองค์การ = 0.3765

การปรับเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดที่ 11.1 และ 12 การปรับเกณฑ์โดยใช้การเปรียบเทียบ Gap จากการสำรวจการพัฒนาองค์การครั้งที่ 1 และครั้งที่ 2 กรณีที่ 1 : Gap ครั้งที่ 1 น้อยกว่าหรือเท่ากับ 0.3 กรณีที่ 2 : Gap ครั้งที่ 1 มากกว่า 0.3 ระดับคะแนน เกณฑ์การให้คะแนนใหม่ 1 X2 ≥ 0.80 2 3 X2 = X1 4 5 X2 ≤ 0.3 ระดับคะแนน เกณฑ์การให้คะแนนใหม่ 1 X2 ≥ 0.80 2 3 4 5 X2 ≤ X1 มติคณะอนุกรรมการพัฒนาระบบราชการเกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ในการประชุมครั้งที่ 6/2554 เมื่อวันที่ 28 ธันวาคม 2554

ปฏิทินในการดำเนินงานตามตัวชี้วัดมิติภายใน ด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555

ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online กรมควบคุมโรค

ข้อมูลทั่วไปของกลุ่มตัวอย่าง ข้อมูลส่วนบุคคล  จำนวนร้อยละ  เพศ  ชาย   25.81 %   หญิง   74.19 %  อายุ  20 - 30 ปี   8.54 %   31 - 40 ปี   28.86 %   41 - 50 ปี   37.20 %   51 ปีขึ้นไป   25.41 %  ข้อมูลส่วนบุคคล  จำนวนร้อยละ  ตำแหน่ง  ทั่วไประดับปฏิบัติการ   3.86 %   ทั่วไประดับชำนาญการ   16.67 %   ทั่วไประดับอาวุโส   0.41 %   วิชาการระดับปฏิบัติการ   15.65 %   วิชาการระดับชำนาญการ   42.68 %   วิชาการระดับชำนาญการพิเศษ   17.48 %   วิชาการระดับเชี่ยวชาญ   1.42 %   วิชาการระดับทรงคุณวุฒิ   อำนวยการระดับต้น   อำนวยการระดับสูง   0.00 %   บริหารระดับต้น   0.81 %   บริหารระดับสูง   0.20 %  จำนวนตัวอย่าง 492 คน

ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online ด้านวัฒนธรรมองค์การ

ระดับ “ความคิดเห็น” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับ “ความคิดเห็น” ต่อบรรยากาศในองค์การ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.1 ระดับความเห็นด้วยจากมากไปน้อย

ระดับ “ความสำคัญ” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับ “ความสำคัญ” ต่อบรรยากาศในองค์การ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.6 ระดับความสำคัญจากมากไปน้อย

ระดับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.5 ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย

ผลการวิเคราะห์ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ Personal Contribution Culture KM เข้าใจทิศทาง/กลยุทธ์ มีความภูมิใจในองค์กร งานท้าทาย ได้เรียนรู้/ประสบการณ์ สามารถขอคำปรึกษาจากผู้บังคับบัญชาได้ มีการนำองค์ความรู้ จาก KM มาพัฒนางาน มีวัสดุอุปกรณ์เพียงพอ มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ มีความภูมิใจที่ทำงานได้สำเร็จ เชื่อมั่นว่าผู้รับบริการได้รับบริการดีที่สุด Teamwork ผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานเห็นคุณค่างาน ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม สภาพแวดล้อมทำให้ทำงานอย่างมีความสุข การทำงานไม่ทำให้เกิดปัญหาเวลาส่วนตัว ไม่มีการล่วงละเมิดทางเพศ สามารถกำหนดแผนการทำงานได้ มีโอกาสแสดงความคิดเห็น เชื่อมั่นว่าส่วนราชการจะดำเนินงาน ได้สำเร็จ Personal Contribution ผู้บริหาร/ผู้บังคับบัญชาสนใจความคิดเห็น มีความสุขกับการทำงาน เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตน ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้งานสำเร็จ Leadership ทำงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ ส่วนราชการมีความซื่อตรง ไม่ทุจริต เชื่อมั่นว่าผู้บริหารมีความยุติธรรม

ระดับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.5 ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย

ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

ระดับ “ความคิดเห็น” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ระดับ “ความคิดเห็น” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.3 ระดับความเห็นด้วยจากมากไปน้อย

ระดับ “ความสำคัญ” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ระดับ “ความสำคัญ” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.7 ระดับความสำคัญจากมากไปน้อย

ระดับ “GAP” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.4 ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย

แนวทางและเทคนิคการพัฒนาองค์การ

แนวทางการดำเนินการพัฒนาองค์การ วิเคราะห์ผลการสำรวจ ค้นหาสาเหตุของปัญหา จัดทำแผนพัฒนาองค์การ ดำเนินการตามแผนฯ การวิเคราะห์ระดับความเห็น การวิเคราะห์ระดับความสำคัญ การวิเคราะห์ GAP Focus Group หาสาเหตุของปัญหาและ ข้อเสนอแนะ สัมภาษณ์เชิงลึก สำรวจด้วยคำถามปลายเปิด จัดลำดับความสำคัญ กำหนดกิจกรรม/ผู้รับผิดชอบ ควรเน้นกิจกรรมที่มีผลกระทบสูง คำนึงถึงเวลาที่เหมาะสม เน้นความต่อเนื่อง เน้นการสื่อสารในองค์การ ดำเนินการตามแผนที่กำหนด ติดตามผลการดำเนินการ ให้เป็นไปตามแผน หมายเหตุ ขั้นตอนทั้งหมดนี้เป็นเพียงแนวทางพัฒนาองค์การ ส่วนราชการสามารถดำเนินการ ในลักษณะใดก็ได้ตามความเหมาะสม เนื่องจากการวัดผลตามตัวชี้วัดนี้มิได้ตรวจขั้นตอน การดำเนินการ แต่เป็นการนำผลคะแนนมาจากผลการสำรวจออนไลน์ครั้งที่ 1 และ 2 เปรียบเทียบกันและคำนวณค่าจากระดับของ Gap ที่เปลี่ยนแปลงไป

แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรและระดับความพร้อมขององค์กร ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการ ดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

การพัฒนาบุคลากร ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการ ดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

Training Method จากประสบการณ์ของบริษัทส่วนมาก ได้แสดงให้เห็นว่า การฝึกอบรมระหว่างปฏิบัติงานโดยเน้นการเพิ่มพูนทักษะ (On the Job Training) มีประสิทธิภาพสูงสุด Training Method ที่มา : McKinsey & Company (2010). Building Organizational Capabilities.

ตัวอย่างของแนวทางการพัฒนาบุคลากรที่จะช่วยสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนาในรูปแบบใหม่ ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

จะไปลงตารางนัดในปฏิทินอัตโนมัติ เชิญชวนเข้าร่วมกิจกรรม BBL (Brown Bag Lunch) หากสนใจให้ Click จะไปลงตารางนัดในปฏิทินอัตโนมัติ

My Individual Dashboard

เรียน Computer ผ่าน Virtual sessions

แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงระบบสารสนเทศ การจัดทำเทคโนโลยีสารสนเทศ ด้านฮาร์ดแวร์และซอร์ฟแวร์ขององค์กร ที่ตอบสนองการใช้งานของผู้ใช้ การบริหารความเสี่ยงเพื่อกำจัด ป้องกันหรือ ลดการเกิดความเสียหายในรูปแบบต่างๆ การสำรองข้อมูลสารสนเทศ (Back up) ให้สามารถฟื้นฟูระบบสารสนเทศ และกู้คืนข้อมูลจากความเสียหายได้ (Recovery) IT Contingency Plan มีระบบรักษาความมั่นคงและปลอดภัย ข้อมูลและสารสนเทศใช้เพื่อการวางแผนยุทธศาสตร์ ข้อมูลและสารสนเทศมีความเชื่อมโยงกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ข้อมูลสารสนเทศที่ใช้ในการวางแผนระดับบุคคล ข้อมูลสารสนเทศ มีความเชื่อมโยงกับ ผลการดำเนินการและการส่งมอบบริการ ข้อมูลสารสนเทศใช้สำหรับการวัดและการ วิเคราะห์ผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงในทุกด้านที่สำคัญ รวมทั้งกระบวนงานภายในและภายนอกองค์กร การใช้ผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์เครือข่ายที่ดี และมีมาตรฐาน ตั้งแต่ระดับโครงสร้าง พื้นฐานของฮาร์ดแวร์ระบบเครือข่าย ตลอดจนเครื่องเซิร์ฟเวอร์ และซอฟต์แวร์ ในการสื่อสารบนระบบเครือข่าย เป็นปัจจัย สำคัญต่อประสิทธิภาพของเครือข่าย ซึ่งปกติแล้ว ผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ เครือข่ายทั่วไปสามารถผลิตขึ้นโดยบริษัท ผู้ผลิตมากมาย จึงจำเป็นต้องมีหน่วยงาน กำหนดมาตรฐานของผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ เหล่านี้ เช่น IEEE802.7 มาตรฐานบรอด แบนด์บนเครือข่ายท้องถิ่น (Broadband LAN) IEEE802.11 มาตรฐานเครือข่ายไร้สาย (Wireless LAN) เป็นต้น

ตัวอย่าง...แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงระบบสารสนเทศ ตัวอย่างของการเข้าถึงข้อมูล และสารสนเทศ ด้วยระบบเครือข่าย IT ของ บริษัท Boeing Aerospace ซึ่งได้กำหนด นโยบาย และขั้นตอน การเข้าถึงข้อมูล สารสนเทศ ระบบการจัดการฐานข้อมูล ระบบการติดต่อสื่อสารด้วย E-Mail รวมถึงการป้องกันระบบฐานข้อมูล จากการบุกรุกจากภายนอก ด้วยการติดตั้งการป้องกัน (Firewall)

ตัวอย่าง ....การจัดการข้อมูลสารสนเทศ

ตัวอย่าง ....การจัดการระบบความปลอดภัยของข้อมูลสารสนเทศ

แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ แนวคิดในการพัฒนาผู้นำที่เปลี่ยนแปลงไป รูปแบบผู้นำในปัจจุบัน รูปแบบผู้นำในอนาคต สร้าง ดำเนินการ สร้างให้ตระหนักถึงทิศทาง วิสัยทัศน์ ความมีส่วนร่วม และความท้าทายแก่บุคลากร ในองค์กร แนวคิดและศักยภาพของผู้นำจะถูกกำหนดเพื่อตอบสนองความท้าทายทางธุรกิจและดำเนินการภารกิจระหว่างประเทศขององค์กรให้สำเร็จ แนวคิดและศักยภาพของผู้นำจะถูกกำหนดเพื่อตอบสนองความท้าทายทางธุรกิจและดำเนินการตามภารกิจขององค์กรให้สำเร็จ ปรับเปลี่ยน สร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการพัฒนาตนเองและพัฒนาทางเทคโนโลยีตลอดจนพัฒนาการตัดสินใจทางกลยุทธ์ ผ ลั ก ดั น ปัจจัยผลักดัน สนับสนุน/ พัฒนา ตัวอย่างปัจจัยผลักดันที่ก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยน บทบทของผู้นำ การปฏิรูประบบราชการ การกำหนดรูปแบบการดำเนินงานใหม่เช่นการกระจายอำนาจและแต่งตั้ง CEO ประจำส่วนราชการ/จังหวัด ความต้องการของประชาชนที่มีมากขึ้นและสลับซับซ้อนมากขึ้น

แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ ภาวะผู้นำ (Leadership) ตัวอย่าง Medrad Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005 ที่มา : www.nist.gov/baldridge Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005

แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ ภาวะผู้นำ (Leadership) ตัวอย่าง CFSC Caterpillar Financial Services Corporation (U.S.) ที่มา : www.nist.gov/baldridge Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005

การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management : ปัจจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง   วัตถุประสงค์และเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กรอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบต่อบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง สืบเนื่องจาการเปลี่ยนแปลง การจัดสรรทรัพยากรต่างๆให้เหมาะสมและเพียงพอที่จะสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลง   บทบาทของผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง ความสนใจ ระดับของการมีส่วนร่วมของผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง การให้คำปรึกษาและคำแนะนำ ตลอดจนการมีส่วนช่วยเหลือในการปรับตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาในการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของผู้นำ ภาวะผู้นำ (Leadership) ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง (Ownership) การวางแผนและการกำกับดูแล (Navigation) การปรับปรุงและการพัฒนาองค์ประกอบขององค์กร (Enablement)   การได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ ต่อเนื่องและสม่ำเสมอ ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ การเปลี่ยนแปลง และรู้สึกว่า ความคิดเห็นของตนเองนั้นมีค่า และมีความหมาย ความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลง ที่จะเกิดขึ้นนั้นจะประสบความสำเร็จ ความเต็มใจที่จะสนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และความพร้อม ที่จะให้การร่วมมือเพื่อให้การเปลี่ยนแปลง ประสบความสำเร็จ   ความรู้ในการติดต่อแหล่งข้อมูลต่างๆ เมื่อตนเองประสบปัญหาในการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ใหม่ การมีความรู้ทักษะที่เหมาะสมและเพียงพอที่จะทำให้สามารถปฏิบัติงานในบทบาทหน้าที่ใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การได้รับการฝึกอบรมเพียงพอที่จะทำให้สามารถปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management : ปัจจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (ต่อ) ภาวะผู้นำ (Leadership) ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง (Ownership) การวางแผนและการกำกับดูแล (Navigation) การปรับปรุงและการพัฒนาองค์ประกอบขององค์กร (Enablement)

ช่องทางการสื่อสารในองค์การ ช่องทางในการสื่อสาร จุดแข็ง ข้อควรระวัง ข้อแนะนำในการใช้ การสื่อสารโดยการพบปะ (Face to Face) การนำเสนอ (Presentation) เป็นการสื่อสารโดยตรง ผู้ได้รับข้อมูลจะได้รับข้อมูลเต็มที่ อาจน่าเบื่อสำหรับผู้ฟัง โดยเฉพาะกรณีที่ระยะเวลายาวเกินไป จัดตารางเวลาลำบาก ทักษะและประสิทธิภาพของผู้นำเสนอ ควรใช้เมื่อต้องการที่จะสื่อสารในรูปของภาพรวมของโครงการการเปลี่ยนแปลง   การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) เป็นการสื่อสารสองทาง มีการปฏิสัมพันธ์กันจากผู้เข้าร่วมประชุม (Interactive) ค่อนข้างใช้เวลานานในการจัดตารางเวลา ต้นทุนสูง อาจเหมาะกับกลุ่มผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปเพื่อสนับสนุนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มักใช้กับการ่วมระดมสมอง การถกเถียงเพื่อปรึกษา เพื่อให้เห็นปัญหาที่เกิดขึ้น การประชุม (Meeting) เปิดโอกาสในการซักถาม ทักษะของผู้นำการประชุมเพื่อให้บรรลุผลการประชุม ยากในการควบคุมการประชุม เหมาะสำหรับรายงานความคืบหน้าและทิศทางของการทำงานของแต่ละกลุ่ม และ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นทำให้เกิดความเข้าใจมากขึ้น การประชุมทีมงานย่อย (Team Briefing) เป็นการสื่อสารโดยตรง เปิดโอกาสในการซักถาม ยากในการควบคุมการประชุม เหมาะสำหรับสรุปความคืบหน้างานของแต่ละบุคคลและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เปิดโอกาสให้มีการถกเถียงกันภายในกลุ่ม

ช่องทางการสื่อสารในองค์การ (ต่อ) ช่องทางการสื่อสารในองค์การ (ต่อ) ช่องทางในการสื่อสาร จุดแข็ง ข้อควรระวัง ข้อแนะนำในการใช้ การสื่อสารโดยการใช้เอกสาร (Paper-Based) นิตยสารภายใน ต้นทุนในการผลิตต่ำ สร้างความสวยงามและสีสัน สามารถควบคุมเนื้อหาได้ เป็นการสื่อสารแบบทางเดียว ไม่สามารถแน่ใจได้ว่าข่าวสารนั้นไปถึงบุคคลที่ต้องการหรือไม่ เป็นการแจ้งรายละเอียดในระดับภาพรวมให้ทุกคนรับทราบ ข้อมูลที่สื่อสารส่วนใหญ่ไม่จำเป็นต้องทันที แต่ ข่าวสารค่อนข้างมีปริมาณมาก โปสเตอร์บอร์ดประกาศ สามารถมองเห็นได้ง่ายและชัดเจน ใช้สำหรับข้อมูลที่ต้องการเผยแพร่ให้คนทั่วไป ไม่สามารถทราบถึงการตอบสนองของผู้รับข้อความได้อย่างชัดเจน ไม่สามารถทราบได้ว่าผู้รับข้อมูลมีความเข้าใจหรือไม่ เหมาะสำหรับแจ้งข้อมูลทั่วไป กิจกรรมที่เกิดขึ้นของโครงการ ควรจัดพื้นที่ให้ผู้อ่านแสดงความคิดเห็น จดหมายเวียนภายใน ตรงกลุ่มเป้าหมาย ต้นทุนต่ำ รวดเร็ว ควบคุมเนื้อหาได้ อาจไม่น่าสนใจ อาจเหมาะสำหรับสื่อข้อมูลที่ค่อนข้างมีความซับซ้อน   การสื่อสารโดยการใช้เทคโนโลยี (Technology-Based) e-mail สะดวก รวดเร็ว และมั่นใจได้ระดับหนึ่งว่าข้อมูลจะส่งตรงถึงผู้รับข้อมูล ประหยัดค่าใช้จ่าย มีประสิทธิภาพสูงในการกระจายข้อมูลในวงกว้าง ไม่มีการตรวจสอบหรือทบทวนความเข้าใจของผู้รับข้อมูล ควรใช้วิธีการนี้ในกรณีที่เป็นข้อมูลที่ต้องการส่งอย่างเร่งด่วน โดยที่ข้อมูลไม่จำเป็นต้องระบุรายละเอียด หรือเป็นข้อมูลที่ต้องการคำอธิบายเพิ่มเติม Intranet เป็นที่มองเห็นง่าย ไม่สามารถทราบได้ว่าข่าวสารที่ต้องการสื่อถึงผู้รับสารหรือไม่ เป็นการแจ้งให้ทราบถึงข้อมูลทั่วๆ ไป เหมาะสำหรับการส่งข้อมูล ข่าวสารสู่กลุ่มผู้รับสารขนาดใหญ่ ควรจัดทำพื้นที่ให้ผู้อ่านแสดงความคิดเห็น

ความโปร่งใสในการบริหารงาน ประการที่ 1 การวางแผน (Planning) ควรให้บุคลากรจากทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วม ในการการกำหนดขอบเขตของธุรกิจหรือการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร การตั้งเป้าหมาย และกำหนดวิธีการดำเนินการ สำหรับหน่วยงานภาครัฐในยุคใหม่มีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้อง ให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายของรัฐที่มีผลกระทบ ต่อประชาชนโดยส่วนรวมเพื่อแสดงออกถึงการบริการงาน ที่มุ่งเน้นความโปร่งใสอย่างแท้จริง ประการที่ 2 ด้านการจัดองค์กร (Organizing) การจัดบุคลากร การแบ่งแผนกงานหรือการจัดโครงสร้างองค์กร การจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ให้เหมาะสม สอดคล้องกับแผนงานหรือโครงการต่าง ๆ การบริหารแบบโปร่งใสเริ่มตั้งแต่การสรรหาบุคลากรที่หน่วยงาน ต้องมุ่งเน้น ที่ความสามารถ และระบบคุณธรรม (Merit System) หลักการเช่นนี้ต้องกำหนด เป็นนโยบายที่ชัดแจ้งขององค์กรและประกาศให้สาธารณชนรับทราบโดยทั่วกัน

ความโปร่งใสในการบริหารงาน (ต่อ) ประการที่ 3 ด้านการชี้นำ (Leading) ภาวะผู้นำ (Leadership) และการจูงใจ (Motivation) จุดเริ่มต้นของการบริหารงานแบบโปร่งใสจึงอยู่ที่ผู้นำองค์กร ซึ่งจะต้องตระหนัก ถึงความโปร่งใส และประพฤติตนที่แสดงให้เห็นถึงความจริงใจในการปฏิบัติต่อผู้ตาม ตรงไปตรงมา เปิดเผย มีความซื่อสัตย์สุจริต มีจิตใจที่เป็นธรรม หากผู้นำองค์กรใดมี พฤติกรรมหรือแนวโน้มที่ส่อไปในทางทุจริตกระทำการใดไม่สะท้อนถึงความโปร่งใส ย่อมมีผลต่อบุคคลากรในองค์กรให้ประพฤติตามเช่นนั้นด้วย ประการที่ 4 ด้านการควบคุมองค์กร (Controlling) เป็นการควบคุมองค์กรให้การดำเนินงานต่างๆ ให้เป็นไปตามแผนงาน ความคาดหวัง หรือมาตรฐานที่กำหนด ในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบ ติดตามและประเมินผล ดังนั้น การวางระบบและกระบวนการควบคุมต้องมีความ โปร่งใส คือ ต้องมีความเที่ยงตรง ชัดเจน ตรวจสอบได้ และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย ที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคลากรหรือกลุ่มบุคคลที่เข้ามาทำหน้าที่ตรวจสอบ ติดตาม และประเมินผลควรมีความเป็นอิสระอย่างแท้จริง ทั้งนี้ อาจให้มีหน่วยงาน ภายนอกที่เป็นกลางหรือผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอกเข้ามาร่วมในคณะกรรมการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผล

แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ การจัดการความรู้ (Knowledge Management) Knowledge Management Model การรวมกลุ่มกัน เรียนรู้ การค้นหาข้อมูล การจัดวางข้อมูล การจัดวางหลักสูตรฝึกอบรม (Learning Module) การกำหนดผู้เชี่ยวชาญ ค้นหาข้อมูล เรียนรู้ / ร่วมมือ การเรียนรู้และการร่วมมือกัน การเรียนรู้ผ่านทางหลักสูตรฝึกอบรม (Learning Module) การเรียนรู้จากการสนทนาแลกเปลี่ยนกันระหว่างเพื่อนร่วมงานและผู้เชี่ยวชาญ เนื้อหา แลกเปลี่ยน สร้าง การแลกเปลี่ยน การส่งผ่านข้อมูลผ่านอีเล็คโทรนิคไฟล์ การเสนอแนะหลักสูตรอบรมแก่บุคลากร การค้นหาทางเลือกให้บุคลากรกับฝ่ายกองการเจ้าหน้าที่ การแบ่งปันความรู้ การกำหนด การกำหนดนโยบาย ขั้นตอน และรูปแบบที่ เป็นที่ยอมรับ การสร้างองค์ความรู้

คุณภาพการบริการ : Gaps in Service Quality Customer expectations Knowledge Gap 1 Management perceptions of customer expectations ความคาดหวัง ของลูกค้า ความคาดหวังลูกค้า ในมุมมองของผู้บริหาร Standards Gap 2 Retailer communications about services Standards specifying service to be delivered Service Gap 5 การกำหนดมาตรฐาน สำหรับบริการที่จะส่งมอบ การสื่อสาร ไปยังลูกค้า Delivery Gap 3 Actual service delivered Communication Gap 4 งานบริการ ที่ได้รับจริง Customer perception of service การรับรู้ ของลูกค้า

การวิเคราะห์ Gap เพื่อนำไปปรับปรุงคุณภาพการบริการที่ดี Gap 1: The Knowledge Gap ช่องว่างที่เกิดจากความรู้เกี่ยวกับลูกค้า research orientationมุ่งเน้นการศึกษาวิจัยความต้องการของลูกค้า upward communication เน้นการสื่ออสารจากล่างขึ้นบนมากขึ้น (ระดับปฏิบัติการไปสู่ระดับบริหาร) levels of management ระดับการบังคับบัญชาที่ไม่ซับซ้อน Gap 2: The Standards Gap ช่องว่างที่เกิดขณะกำหนดมาตรฐานการให้บริการ perceptions of feasibility ความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติcommitment to service quality vs. cost reduction and short-term profits ความมุ่งมั่นสู่บริการที่มีคุณภาพกับการลดต้นทุนและผลกำไรในระยะสั้น no culture or goal setting for services การสร้างวัฒนธรรมและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนด้านลูกค้า timeliness, accuracy, responsiveness การตรงต่อเวลา, ความถูกต้องแม่นยำ และการตอบสนองลูกค้า Gap 3: The Delivery Gap ช่องว่างที่เกิดขณะส่งมอบบริการunable or unwilling to perform service ไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถให้บริการได้จริง employee/job fit คนที่ทำเหมาะสมกับงานที่ทำ role conflict มีความขัดแย้งในบทบาท role ambiguity บทบาทไม่ชัดเจน dispersion of control การกระจายอำนาจ inadequate support ได้รับการสนับสนุนที่ไม่เพียงพอ Gap 5: The Service Gap ช่องว่างที่เกิดขณะให้บริการexpectations compared to perceptions ความคาดหวังเมื่อเทียบกับการรับรู้ gap 5 = f (Gaps 1+2+3+4) Gap 4: The Communication Gap ช่องว่างที่เกิดจากการสื่อสาร exaggerated promises สัญญากับลูกค้าแต่ทำไม่ได้ attempts to acquire new business เพราะอยากได้ลูกค้า attempts to beat the competition อยากเอาชนะคู่แข่ง absence of horizontal communication ขาดการสื่อสารในแนวราบ

Q & A www.opdc.go.th