งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

2 2 2 ทำไมต้องเปลี่ยนแปลงทำไมต้องเปลี่ยนแปลง การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 1: “ด้วยกว่า 50 บริษัทรถยนต์ต่างชาติที่มีอยู่ที่นี่ ธุรกิจรถยนต์ของ ญี่ปุ่นจึงไม่น่าจะได้ส่วนแบ่งชิ้นใหญ่ในตลาดรถยนต์สหรัฐอเมริกา ด้วยตนเอง” Business Week, 1958 การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 2: “ ผมคิดว่า ในตลาดโลกจะมีคอมพิวเตอร์เพียงแค่ 5 บริษัทเท่านั้น.” Thomas J. Watson Chairman, IBM 1943

3 3 3 อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง?อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง? แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ …. พลังที่ซึ่งสนับสนุนองค์การหรือธุรกิจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือหมายถึง สิ่งที่องค์การไม่สามารถคงสภาพเดิมเหมือนที่เคยเป็นอยู่ได้ สามารถจัด เป็นกลุ่มได้ดังนี้ : แรงผลักดันภายนอก ( External Change Drivers ) แรงผลักดันภายใน ( Internal Change Drivers )

4 4 4 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอกแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอก การพัฒนาการเมือง ความต้องการของ ลูกค้า /สาธารณะ ประชากร ลำดับความสำคัญ ของรัฐบาล นวัตกรรม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลง ของตลาด เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ

5 5 5 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายในแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายใน การขยายตัว การปฏิรูปการบริหาร การบริหารจัดการใหม่ การลดขนาดองค์การ การรวมศูนย์อำนาจ / การกระจายอำนาจ กระบวนการใหม่ / เทคโนโลยีใหม่ ยุทธศาสตร์ใหม่ การแปลงสภาพสู่เอกชน

6 6 6 เกิดอะไรขึ้นกับสิ่งเหล่านี้ ?

7 7 7

8 8 8 กระบวนการเปลี่ยนแปลง (The Change Process) กลยุทธ์ การวัดผล โครงสร้าง งาน รางวัล กระบวนการ การยอมรับ การประเมินผล ทดลอง/ฝึกปฏิบัติ ความรู้ องค์การ (Organizational) บุคคล (Individual) การตระหนัก

9 9 9 { ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างองค์การ การฝึกอบรม & พัฒนา การจัดการ การปฏิบัติงาน ผลตอบแทน & ผลประโยชน์ รางวัล &การยอมรับ การสื่อสาร ขีดสมรรถนะบุคลากร แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลง { ระดับการ เปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์การและ สิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ วัฒนธรรม

10 10 10 ผู้นำ ( Leader ) ผู้นำ ( Leader ) : คือบุคคลที่มีอำนาจหรืออิทธิพลต่อผู้อื่น ในหน่วยงาน ทั้งในแง่ความคิด และพฤติกรรม การทำงาน ภาวะผู้นำ ( Leadership ) : คือการที่ผู้นำใช้อิทธิพลหรืออำนาจหน้าที่ ที่มีอยู่ ต่อผู้อื่น ในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้ เกิดการปฏิบัติตามเป้า หมายที่กำหนดไว้

11 11 11  สร้างความต้องการการ เปลี่ยนแปลงเฉพาะบุคคล  เข้าใจความสำคัญของภาวะ ผู้นำในการผลักดันการ เปลี่ยนแปลง  เข้าใจรูปแบบภาวะผู้นำ และขอบเขตการพัฒนา ของแต่ละคน ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่

12 12 12 สภาพปัญหา ของระบบราชการ กฎ ระเบียบ เทคโนโลยี วิธีปฏิบัติงาน ไม่ทันสมัย การทุจริต ประพฤติมิชอบ ความเก่า ล้าสมัย ของระบบ การบริหาร แบบรวมศูนย์ อำนาจ กำลังคน ไม่มีคุณภาพ ทัศนคติ ค่านิยม แบบดั้งเดิม ค่าตอบแทน สวัสดิการไม่เหมาะสม ทุจริต ประพฤติ มิชอบ ความไม่ รับผิดชอบ ปัญหา ประสิทธิภาพ

13 13 13 แรงผลักดัน การปฏิรูป ระบบราชการ ความต้องการ มีส่วนร่วม ของประชาชน ความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยี กระแสโลกาภิวัตน์ วิกฤต เศรษฐกิจ การเข้าสู่ สังคมเรียนรู้ ความเข้มแข็ง ของภาคเอกชน รัฐธรรมนูญใหม่

14 14 14 องค์ประกอบหลักของ New Public Management : NPM : NPM องค์ประกอบหลักของ New Public Management : NPM : NPM การประชุมของ The Commonwealth Association For Public Administration and Management (CAPAM) ปี 1994 สรุปได้ว่า NPM ประกอบด้วย : 1. การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน 2. การลดการควบคุมจากส่วนกลาง และเพิ่มอิสระในการบริหาร ให้แก่หน่วยงาน 3. การกำหนดความต้องการ การวัดผลงาน และการให้รางวัล แก่ผลการดำเนินงาน ทั้งในระดับองค์การ และระดับบุคคล

15 15 15 องค์ประกอบหลักของ New Public Management : NPM (ต่อ) องค์ประกอบหลักของ New Public Management : NPM (ต่อ) 4. การสร้างระบบสนับสนุนทั้งในด้านของบุคลากร (เช่นระบบการ ฝึกอบรม ระบบค่าตอบแทน และระบบคุณธรรม) และเทคโนโลยี (เช่น ระบบข้อมูลสารสนเทศ) เพื่อช่วยให้หน่วยงานสามารถทำงาน ได้บรรลุวัตถุประสงค์ 5. การเปิดกว้างต่อแนวคิดในเรื่องการแข่งขัน ทั้งการแข่งขันระหว่าง หน่วยงานของรัฐด้วยกันเอง และระหว่างหน่วยงานของรัฐกับหน่วย งานของเอกชน ในขณะเดียวกัน ภาครัฐก็หันมาทบทวนตัวเองว่า สิ่งใดควรทำเองและสิ่งใดควรปล่อยให้ภาคเอกชนทำ

16 16 16 ปรับวิธีการบริหารงาน ให้มีประสิทธิภาพ และ เน้นผลงาน ปรับการบริหารงาน ให้เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ ปรับบทบาทภารกิจและ กลยุทธ์โดยให้เอกชน และ ชุมชนมีส่วนร่วม EfficiencyEfficiencyTransparencyTransparency New Public Management Good Governance

17 17 17 โลกแห่งการเปลี่ยนแปลงในลักษณะแบบ non-linear Re-imagineRe-imagine Re-thinking the future As the future catches you World out of balance Change management Strategic thinking Strategy-focused Organization Strategy MapBalanced Scorecard Information technology Bio-technology (life sciences) Nano-technology Re-thinking Re-managing

18 18 18 แนวการปฏิรูป Reform Approach - เน้นการเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา (Catalytic Government: steering rather than rowing) คือ เน้นการกำกับดูแล มากกว่าเป็นผู้ให้บริการต่าง ๆ ด้วย ตัวเอง แล้วให้ชุมชนหรือภาคเอกชน มีส่วนร่วมให้บริการต่าง ๆ ให้มากที่สุด - ต้องมองการณ์ไกล และเน้นการป้องกัน มากกว่าแก้ไข (Anticipatory Government: preventing rather than cure) ผลกร ะทบ ต้องปรับแผนกลยุทธ์ : ภารกิจ วิธีการดำเนินงาน ขนาด และ การจัดโครงสร้างองค์การ 1. รัฐต้องปรับบทบาท ภารกิจ และกลยุทธ์ในการดำเนินงาน

19 19 19 แนวการปฏิรูป Reform Approach (ต่อ) - - เน้นการบริหารแบบมุ่งผลงาน (Result-oriented Government: Funding outcomes rather than inputs)  ระบบงบประมาณแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ (Performance-Based Budgeting)  ระบบบริหารงานที่เน้นผลงาน(Result-Based Management)  ระบบบริหารบุคคลที่เน้นผลงาน เช่น ระบบ SES - เป็นองค์กรประสิทธิภาพสูง (High Performance Organizations) ผลกร ะทบ การปรับวิธีการดำเนินงาน การจัดสรรและใช้งบประมาณ วิธีบริหารคน และการคิดตัดสินใจ ที่อิงผลงานมากกว่าระเบียบ 2. รัฐต้องปรับวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ใช้ทรัพยากร ให้คุ้มค่า (Value for Money)

20 20 20 แนวการปฏิรูป Reform Approach (ต่อ) - เป็นองค์การที่โปร่งใส ตรวจสอบได้ ( Transparent Government : transforming black boxes into glass houses) - กระจายอำนาจและเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม - ต้องจัดระบบงานให้สามารถเปิดเผย ให้ตรวจสอบ และมีส่วนร่วมได้ ในทุกขั้นตอน - ต้องแสดงให้เห็นด้วยว่าดำเนินงานอย่างเต็มประสิทธิภาพแล้ว ผลกระทบผลกระทบ การปรับวิธีการดำเนินงาน การจัดสรรและใช้งบประมาณ วิธีบริหารคน และวิธีการคิดตัดสินใจให้เป็นประชาธิปไตย 3. รัฐต้องปรับการดำเนินงานให้โปร่งใส ตรวจสอบได้

21 21 21 ราชการที่ก้าวข้ามผ่านให้พ้นความเป็นระบบราชการ ( Beyond Buraucracy )  การยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง ( citizen-centered )  คิดเชิงยุทธศาสตร์ (strategic thinking) มุ่งอนาคต ( future-oriented )  เปิดมุมมองจากภายนอก ( outside-in approach )  ทำงานเชิงรุก กล้าคิดกล้าทำ(proactive ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิม (out of the box)  มีเป้าหมายในการทำงานและสามารถวัดผลสำเร็จได้อย่างชัดเจน ( result-oriented )  เน้นความรวดเร็ว เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ (economy of speed)  ยึดหลักบูรณาการ ไร้พรมแดนของหน่วยงาน ( boundaryless )  เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ปรับตัวให้ทันโลก ทันสมัย ( continuous learning )  แสวงหาและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสมัยใหม่ ( technology oriented )  บริหารงานบนฐานขององค์ความรู้และข้อมูลสารสนเทศ ( knowledge based mgt.)

22 22 22  Customer Driven  Customer Driven มุ่งเน้นบริการประชาชน  Mission-oriented  Mission-oriented มุ่งบรรลุภารกิจ  Learning Organization  Learning Organization เรียนรู้ทันโลก ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  Technology-based  Technology-based ใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์  Empowerment & Participation  Empowerment & Participation มอบอำนาจและให้มีส่วนร่วม  Networking Organization  Networking Organization รูปแบบเครือข่าย  Accountability to Results  Accountability to Results รับผิดชอบต่อผลงาน องค์การภาครัฐยุคคิดใหม่ทำใหม่ High Performance Organization องค์การภาครัฐยุคคิดใหม่ทำใหม่

23 23 23 แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ พ.ศ. 2550] ยุทธศาสตร์ 1 ยุทธศาสตร์ 1 : การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน ยุทธศาสตร์ 2 ยุทธศาสตร์ 2 : การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ยุทธศาสตร์ 3 ยุทธศาสตร์ 3 : การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ ยุทธศาสตร์ 4 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ยุทธศาสตร์ 5 ยุทธศาสตร์ 5 : การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ยุทธศาสตร์ 6 ยุทธศาสตร์ 6 : การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย ยุทธศาสตร์ 7 ยุทธศาสตร์ 7 : การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม

24 24 24 การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ เงื่อนไขของความสำเร็จ 1. ภาวะผู้นำและความเป็นเจ้าของในการบริหารการเปลี่ยนแปลง - ให้มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการของแต่ละหน่วยงาน - ให้มีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการพัฒนา Chief Change ระบบงานและการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chief Change Officer : CCO Officer : CCO) 2. การแก้ไขกฎหมายอันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาระบบราชการ 3. การเชื่อมโยงและบูรณาการสรรพกำลังของทุกภาคส่วนในการ พัฒนาระบบราชการ 4. การจัดสรรงบประมาณเพื่อการพัฒนาระบบราชการให้แก่ส่วน ราชการต่างๆ

25 25 25 ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง : ที่มา  คณะรัฐมนตรี มีมติเมื่อวันที่ 28 เมษายน 2546 เห็นชอบให้ผู้ว่าราชการ จังหวัด และเอกอัครราชทูตไทยในต่างประเทศ เป็นผู้บริหารสูงสุดของหน่วย งาน ( Chief Executive Officer : CEO ) และใช้การบริหารงานแบบ บูรณาการ ตั้งแต่ วันที่ 1 ตุลาคม 2546  มติคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม 2546 เห็นชอบแผนยุทธศาสตร์ การพัฒนาระบบราชการ (พ.ศ พ.ศ.2550) ซึ่งได้ระบุเงื่อนไขความ สำเร็จในการนำแผนยุทธศาสตร์ ฯ ประการหนึ่งก็ คือ มีผู้บริหารระดับสูงเป็น ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาระบบงานและการบริหารเปลี่ยนแปลง ที่เรียกว่า Chief Change Officer : CCO

26 26 26 CCO ของหน่วยงาน  CCO กระทรวง  CCO กระทรวง คือ รองปลัดกระทรวงที่รับผิดชอบงานด้านนโยบาย และแผนของกระทรวง  CCO กรม  CCO กรม คือ รองอธิบดีที่รับผิดชอบงานด้านแผนกลยุทธ์ และแผน ปฏิบัติการของกรม  CCO จังหวัด  CCO จังหวัด คือ รองผู้ว่าราชการจังหวัดที่ได้รับมอบหมายจาก ผู้ว่าราชการจังหวัด

27 27 27 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO  เสนอแนะ ให้คำปรึกษา แก่ผู้บริหารระดับสูงสุดของหน่วยงาน ในการจัดทำ ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบบริหารภายในหน่วยงาน ให้สอดคล้องกับยุทธ ศาสตร์และเจตนารมณ์การพัฒนาระบบราชการตามแผนยุทธศาสตร์การ พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550)  ผลัดกันให้หน่วยงานและบุคลากรในหน่วยงาน ปฏิบัตืตามพระราชกฤษฎีกาว่า ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 รวมทั้งแนว ปฏิบัติที่ ก.พ.ร. กำหนด เพื่อนำองค์การไปสู่รูปแบบการบริหารจัดการภาครัฐ แนวใหม่ คือ - ปรับบทบาท ภารกิจ กระบวนการทำงานของหน่วยงาน ให้เหมาะสม คล่องตัว รวดเร็ว โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง - ปรับกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม ค่านิยม และกลไกวิธีการบริหารราชการ

28 28 28 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO (ต่อ) - พัฒนาระบบ วิธีการปฏิบัติงานของข้าราชการในหน่วยงาน ให้มี ประสิทธิภาพ เท่าเทียมมาตรฐานสากล สามารถตอบสนองความต้องการของ ประชาชนอย่างถูกต้องเหมาะสม  เป็นแกนกลางประสานการดำเนินงานระหว่างสำนักงาน ก.พ.ร. และหน่วยงาน ภายใน เพื่อให้การประสานปฏิบัติงานเรื่องการพัฒนาระบบราชการ บรรลุเป้า หมายอย่างมีประสิทธิผล  เป็นผู้นำการกระตุ้น เร่งเร้าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ  ติดตาม รายงานผลการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ เสนอ CEO เพื่อสั่งการ  สื่อสาร สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องกับข้าราชการในองค์การ เพื่อให้เกิด ทัศนคติที่ดีต่อการพัฒนาระบบบริหารราชการ  เป็นต้นแบบของการเปลี่ยนแปลง

29 29 29 คุณสมบัติของ CCO  ต้องเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจสถานการณ์ทั่วไปของโลกและประเทศ  ต้องเป็นผู้ที่รอบรู้ และทัศนคติที่ดีต่องานในองค์การ  สามารถทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การได้ดี  สามารถดำเนินการร่วมกับทีมงานการบริหารการเปลี่ยนแปลง (กลุ่มงาน พัฒนาระบบงาน) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานในองค์การ  มีความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาองค์การให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี  มีความกระตือรือร้น เอาใจใส่ มุ่งมั่น และอดทนในการปฏิบัติงาน  มีความยืดหยุ่น และตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

30 30 30 กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ วางยุทธศาสตร์ Strategy Formulation นำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ Strategy Implementation ติดตาม ประเมินผล Strategic Control วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map การปรับแต่ง กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน แผนปฏิบัติการ กำกับติดตามและ ประเมินผล ทบทวนสถานการณ์ เพื่อวางยุทธศาสตร์ ใหม่ การบริหารรัฐกิจแนวใหม่การบริหารรัฐกิจแนวใหม่

31 31 31 Vision Mission Objectives (KPIs) Strategy Business Plan & Resources Allocation Restructure Redesign IT HRD Information & Knowledge Control (monitoring & evaluation) Strategic Management Strategic Management

32 32 32 เกณฑ์การคัดเลือกเพื่อรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Public Sector Thailand Quality Award) โครงร่างองค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 1. การนำ องค์การ 1. การนำ องค์การ 2. การวางแผน ยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ 2. การวางแผน ยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 3. การมุ่งเน้น ลูกค้าและตลาด 3. การมุ่งเน้น ลูกค้าและตลาด 6. การจัดการ กระบวนการ 6. การจัดการ กระบวนการ 7. ผลลัพธ์ ทางธุรกิจ 7. ผลลัพธ์ ทางธุรกิจ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

33 33 33 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ หลักการ ทบทวนและออกแบบ ระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ให้เป็นไป ตามเกณฑ์มาตรฐานสากล มีความหลากหลายในรูปแบบการจ้างงาน ยึดหลัก การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน และสามารถรองรับการแข่งขันในตลาดแรง งานภายในประเทศได้ เพิ่มผลิตภาพ และพัฒนาขีดความสามารถของ ข้าราชการที่มีอยู่ ปรับปรุงระบบการประเมินผลบุคคล ให้สามารถปลดบุคคล ที่ไม่มีสมรรถภาพออกจากราชการ และเปิดโอกาสให้บุคคลที่มีความสามารถ สูงจากภายนอก สามารถเข้าสู่ระบบราชการในระดับต่าง ๆ ได้โดยง่าย

34 34 34 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ มาตรการ 4.1 เร่งสรรหาบุคลากรผู้มีความสามารถสูง หรือระดับหัวกะทิเข้าสู่ระบบราชการ ไทย โดยมุ่งเน้นให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาระบบราชการ 4.2 พิจารณาความเป็นไปได้ของการนำระบบการเลือกสรรระบบเปิดที่เน้นหลัก สมรรถนะการบริหารจัดการมาใช้กับผู้บริหารระดับสูงทุกตำแหน่ง 4.3 ทบทวนและปรับเปลี่ยนระบบการจำแนกตำแหน่ง และค่าตอบแทนให้มี ความเหมาะสม 4.4 เพิ่มผลิตภาพของข้าราชการ โดยมีการจัดทำเป้าหมายการทำงาน ขีด ความสามารถ และการประเมินผลสัมฤทธิ์อย่างเป็นระบบมากขึ้น 4.5 ให้แต่ละส่วนราชการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรเชิงยุทธศาสตร์

35 35 35 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ มาตรการ (ต่อ) 4.6 ปรับปรุงขีดสมรรถนะของศูนย์พัฒนาและถ่ายโอนบุคลากรภาครัฐ รวมทั้งจัด ให้มีตำแหน่งทดแทน หรือสำรองราชการขึ้นในระบบราชการ 4.2 พัฒนากลไกและกระบวนการในการรักษาและปกป้องระบบคุณธรรมในวง ราชการ ให้มีความเหมาะสม

36 36 36 oพัฒนาบทบาทใหม่ของข้าราชการ ผู้เกี่ยว ข้อง และผู้มีส่วนได้เสียในหน่วยงาน oสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ของหน่วยงาน oสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง กระตุ้น เร่งเร้า และ สื่อสารให้บุคคลทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตระหนักถึง ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง โดยเน้น กระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action learning) และการ มีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน ในสังคม (รัฐ เอกชน และประชาชน) เพื่อให้ เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดี oสร้างแผนยุทธศาสตร์ในหน่วยงานของตน (strategic plan) และกระบวนการทำงาน ใหม่ที่สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล รวมทั้ง เป็นที่ยอมรับของทุกภาคส่วนในสังคม oสนับสนุน ส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนในสังคมร่วม ดำเนินการปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์ฯ o ผู้นำยุคใหม่ที่เป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงผู้นำยุคใหม่ที่เป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ ต้องเข้าใจบทบาทของตนเองและพร้อม สร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่บุคคลอื่นใน องค์การได้ เพื่อการพัฒนาไปสู่ระดับการแข่งขันใน เวทีโลก เพื่อประโยชน์สุขของ ประชาชนอย่างแท้จริง

37 37 37 เพิ่มขีดความสามารถของผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพิ่มขีดความสามารถของระบบราชการ เพิ่มขีดความสามารถของข้าราชการ วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ ประเทศไทยมีการพัฒนาที่ยั่งยืน มีเสถียรภาพ และความเจริญทาง ด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง อย่างสมดุล และเป็นผู้นำในเวที ระหว่างประเทศ วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง (change agent) ที่มีประสิทธิภาพ เข้าใจ บทบาทของตนเอง และพร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลง ด้วยนวัตกรรมใหม่ (innovation) ให้แก่องค์การและบุคคลอื่นในองค์การได้ ตลอดจนกระตุ้นให้ เกิดนวัตกรรมใหม่ในองค์กร เพื่อการพัฒนาศักยภาพไปสู่ระดับการแข่งขัน ในเวทีโลก และ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง

38 38 38 วัตถุประสงค์โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ วัตถุประสงค์โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ : เพื่อพัฒนานักบริหารรุ่นใหม่ ให้เป็นนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ ที่มีสมรรถนะครบครัน ในการเป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Change Leader ) โดยเป็นได้ทั้ง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ ( Visionary Thinker ) นักพัฒนาและวางแผน ( Developer & Planner ) และนักปฏิบัติ ( Operator ) อย่างสมดุล สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในด้านความคิด วิชาการ และเทคนิค การบริหารจัดการองค์การ และสามารถนำ นวัตกรรม ( Innovation ) ด้านการบริหารจัดการ ใหม่ๆ มาพัฒนาหน่วยงานภาครัฐให้มีศักยภาพไปสู่การแข่งขันในเวทีโลก และเพื่อประโยชน์สุข ของประชาชนอย่างแท้จริง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ ( Visionary Thinker ) ( Visionary Thinker ) นักพัฒนาและวางแผน นักพัฒนาและวางแผน ( Developer & Planner ) ( Developer & Planner ) นักปฏิบัติ นักปฏิบัติ ( Operator ) ( Operator ) นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ ( Visionary Thinker ) ( Visionary Thinker ) นักพัฒนาและวางแผน นักพัฒนาและวางแผน ( Developer & Planner ) ( Developer & Planner ) นักปฏิบัติ นักปฏิบัติ ( Operator ) ( Operator ) นักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่นักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่

39 39 39 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย มองไปข้างหน้า หลักการที่สำคัญคือ Where we want to go and how to get there. 2. สื่อสารได้อย่างดี สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนเองให้ทุกคนใน องค์การทราบได้ว่า องค์การจะเดินไปทางไหน 3. เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ไม่โกหก ไม่หลอกลวง 4. เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์ วางแผนแล้วต้องเดินหน้า อย่ากลัวผิด อย่านั่งทับปัญหา ต้องปรับ ปรุงแก้ไข เปลี่ยนแปลงไม่ให้เกิดปัญหาอีก

40 40 40 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง กล้าคิดนอกกรอบ คิดเพื่อ หลุดพ้น คิดโดยต้องให้เกิดความเชื่อมโยงในกรอบของโลกาภิวัฒน์ ( Globalization ) คิดโดยมีมิติใหม่ ๆ 6. ต้องกล้าที่จะทำให้องค์การมีความกะทัดรัด คล่องตัว ทำให้องค์การ ขนาดใหญ่มีจิตวิญญาณ ขององค์การขนาดเล็ก เพื่อตอบสนองต่อ การเปลี่ยนแปลงได้เร็วที่สุด Dr. Warren Bennis

41 41 41 ผู้ว่าราชการจังหวัดแบบ CEO ต้องสามารถ... Articulate Vision Articulate Vision : สร้างและพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน Anticipate Change Anticipate Change : คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง Accelerate Execution Accelerate Execution : เร่งสร้างสรรค์การปฏิบัติงาน เร่งรุด ไม่รั้งรอ ให้สถานการณ์มาเป็นตัวกดดัน ให้สร้างงาน หากแต่ริเริ่มทำด้วยวิสัยทัศน์ของตนเอง Accountable Accountable : มีความรับผิดชอบต่อการดำเนินงานของตน ไม่ว่าผลที่เกิดขึ้นจะเป็นเชิงบวกหรือลบ Professor Dipak C. Jain

42 42 42 การสร้างแนวคิดแบบ Market-Driven ให้กับผู้ว่าฯ CEO ประกอบด้วย... Entrepreneurial Spirit 1. Entrepreneurial Spirit : การสร้างจิตวิญญาณแบบผู้ประกอบ ธุรกิจ Positive Attitude 2. Positive Attitude : การมีทัศนคติเชิงบวก Team Leadership 3. Team Leadership : การสร้างภาวะผู้นำกลุ่ม Proactive Approach 4. Proactive Approach : การปฏิบัติงานแบบเชิงรุก Collaboration Culture 5. Collaboration Culture : การสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ

43 43 43 ผู้ว่าราชการจังหวัดแบบ CEO ต้องสามารถ... Articulate Vision Articulate Vision : สร้างและพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน Anticipate Change Anticipate Change : คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง Accelerate Execution Accelerate Execution : เร่งสร้างสรรค์การปฏิบัติงาน เร่งรุดไม่รั้งรอ ให้สถานการณ์มาเป็นตัวกดดันให้สร้างงาน หากแต่ริเริ่มทำด้วยวิสัยทัศน์ของตนเอง Accountable Accountable : มีความรับผิดชอบต่อการดำเนินงานของตน ไม่ว่าผลที่เกิดขึ้นจะเป็นเชิงบวกหรือลบ Professor Dipak C. Jain Professor Dipak C. Jain

44 44 44 Modeling The 4 Roles of Leadership Customers ’ needs & Stakeholders ’ expectations Results 6 Rights ProcessProcess StructureStructure PeoplePeople Info.Info. DecisionDecision RewardsRewards 6 Rights ProcessProcess StructureStructure PeoplePeople Info.Info. DecisionDecision RewardsRewards CultureBehaviorCultureBehavior PeopleParadigm MissionValuesVisionStrategyMissionValuesVisionStrategy

45 45 45 บทบาทหลักของ CEO 1. Path Finder 1. Path Finder : การหาเส้นทางหรือหาทางเลือกที่ดีที่สุดให้เจอ 2. Aligning 2. Aligning : การเตรียมคน เตรียมระบบ การสื่อสารกับคน การรวม พลัง (Empowering ) ของคนที่เข้ามาทำงาน ผ่านการ ให้กำลังใจ และการกระตุ้น (Inspiration) ไปสู่จุดหมาย ปลายทาง 4. Empowerment 4. Empowerment : มอบ/แบ่งอำนาจให้ลูกน้อง 3. Role Model 3. Role Model : ต้องเป็นตัวอย่าง เป็นผู้ปฏิบัติให้ลูกน้องเห็น

46 46 46 Leadership Leadership Randall and Todd Tobias  Integrity  Dedication  Respect for colleagues  Management  Communication / one’s own ideas  Interpersonal skills  Values and culture  Vision: shared vision embraced with passion  Change  Risk-taking  Think out of box

47 47 47 ผู้นำยุคปัจจุบัน จะต้อง... Democratization Globalization Technology : Information, Nano, Bio, Material Science

48 48 48 GlobalizationGlobalization Globalization ที่ก่อให้เกิด Free Flow มีดังนี้ - Capital - Goods & Services - Information & Knowledge - People

49 49 49 Dr. Stephen R. Covey The 7 Habits of Highly Effective People 1. Be proactive 2. Begin with the end in mind 3. Put first things first 4. Think win/win 5. Seek to understand, then to be understood. 6. Synergy 7. Sharpen the saw

50 50 50 ผู้นำ : เจ้านาย ผู้นำ เจ้านาย/ผู้จัดการ ผู้นำ เจ้านาย/ผู้จัดการ - วิสัยทัศน์ - วางแผน - ริเริ่ม - วางรูปงาน - นำการเปลี่ยนแปลง - จัดการบุคคล - จูงใจ - มอบหมายงาน/อำนวยการ - กระตุ้น - ควบคุมงาน

51 51 51 ผู้นำ/หัวหน้างาน กับการสร้างบรรยากาศในการทำงาน ทำลาย สนับสนุน ทำลาย สนับสนุน - วิพากษ์วิจารณ์ - การสร้างความเข้าใจ - ดุ - ให้กำลังใจ - บังคับ ควบคุม - ให้อิสระ - เล่ห์เหลี่ยม - จริงใจ - ไม่สนใจ ไม่แยแส - สอนงาน เอื้ออาทร - ดื้อรั้น - รับฟังความคิดเห็น - ใช้อำนาจ - ยืดหยุ่น - ฯลฯ - กระตุ้นให้ใช้ความคิดสร้างสรรค์

52 52 52 อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล ผู้เชี่ยวชาญกลุ่มพัฒนาระบบสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบราชการ สำนักงาน ก.พ.ร. โทร โทรสาร : : : :

53 53 53 ร่วมพัฒนาระบบ ยกระดับบริการ เพื่อรอยยิ้มของประชาชน


ดาวน์โหลด ppt 1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google