การบริหารกำลังคนภาครัฐ

วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ “เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจและเตรียมความพร้อมผู้ปฏิบัติงาน ให้เข้าใจแนวความคิดและนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ รวมทั้งแนวทางการบริหารกำลังคนในกิจกรรมต่างๆ ขององค์กร”

เป็นทุนมนุษย์ เป็นสินทรัพย์ที่มีค่า สร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กร

ประชากร กำลังแรงงาน และกำลังคนภาครัฐ ผู้ไม่อยู่ในกำลังแรงงาน และผู้มีอายุต่ำกว่า 15 ปี 43.22 % (28.04ล้านคน) กำลังแรงงาน 56.78 % (36.84 ล้านคน) กำลังคนภาครัฐ ฝ่ายพลเรือน 3.05 % (1.98 ล้านคน)

กำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือน ลูกจ้างประจำ 13.06 % (2.5 แสนคน) ข้าราชการ 61.67 % (1.2ล้านคน) ลูกจ้างชั่วคราว 22.27 % (4 แสนคน) พนักงานราชการ 3.00 % (5.9 หมื่นคน)

ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามประเภทข้าราชการ ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามประเภทข้าราชการ รัฐสภา 0.17 % อุดมศึกษา 4.48 % ส่วนตำบล 3.27 % พลเรือน 29.70 % (3.6 แสนคน) ครูฯ 37.01 % (4.5 แสนคน) เทศบาล 3.29 % ตำรวจ 17.59 % (2.1แสนคน) ตุลาการ 0.29 % ส่วนจังหวัด 0.49 % กทม. 2.64 % อิสระ 0.84 % อัยการ 0.21 % (หน่วย : คน)

ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามส่วนราชการ มหาดไทย 3.45 % สาธารณสุข 13.72 % (1.7 แสนคน) เทศบาล 3.29 % ส่วนตำบล 3.27 % เกษตรฯ 2.98 % กทม. 2.64 % สนง.ตำรวจฯ 17.59 % (2 แสนคน) คลัง 2.55 % ยุติธรรม 1.36 % คมนาคม 1.21 % อื่นๆ 6.26 % ศึกษาธิการ 41.68 % (5 แสนคน) (หน่วย : คน)

ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน จำแนกตามการจัดระเบียบบริหารราชการ ปีงบประมาณ 2548 ส่วนภูมิภาค 18.36 % (2แสนคน) ส่วนกลาง 71.94 % (8แสนคน) ส่วนท้องถิ่น 9.70 % (1แสนคน) (หน่วย : คน)

ข้าราชการในฝ่ายพลเรือนตามพื้นที่ปฏิบัติงาน ปีงบประมาณ 2548 ข้าราชการในฝ่ายพลเรือนตามพื้นที่ปฏิบัติงาน ปีงบประมาณ 2548 ต่างประเทศ 0.07 % ภาคใต้ 14.58 % กรุงเทพมหานคร 17.04 % (2แสนคน) ภาคตะวันออก เฉียงเหนือ 28.07 % (3.4 แสนคน) ภาคเหนือ 17.76 % ภาคตะวันออก 3.71 % ภาคกลาง 18.77 % (2.2แสนคน)

ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 ชาย 597,241 คน (48.90 %) หญิง 624,021 คน (51.10 %)

ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 “ไม่รวมข้าราชการตำรวจ” ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 “ไม่รวมข้าราชการตำรวจ” ชาย 396,418 คน (39.39 %) หญิง 609,972 คน (60.61 %)

ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามประเภทข้าราชการ ชายหญิงในราชการฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามประเภทข้าราชการ ตำรวจ อัยการ ตุลาการ ส่วนตำบล ส่วนจังหวัด ครู เทศบาล พลเรือน สถาบันอุดมศึกษา กรุงเทพฯ รัฐสภา องค์กรอิสระ 93.46% 6.54% 83.42% 16.58% 78.80% 21.20% 46.48% 53.52% 46.76% 57.24% 39.87% 60.13% 39.62% 60.38% 38.68% 61.32% 36.73% 63.27% 36.23% 67.37% 32.50% 67.50% 24.82% 75.18% ชาย หญิง

การศึกษาของข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 ต่ำกว่าปริญญาตรี 316,095 คน (25.88%) ปริญญาตรี 781,304 คน (63.97%) ปริญญาเอก 12,529 คน (1.03%) ปริญญาโท 111,334 คน (9.12%)

เปรียบเทียบการศึกษาของข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปี 2548 ปี 2547 ปี 2544 ปี 2542 74.12 % 25.88 % 68.66 % 31.34 % ต่ำกว่า ป.ตรี ป.ตรีขึ้นไป 64.70 % 35.30 % 62.84 % 37.16 % 0% 20% 40% 60% 80% 100%

การศึกษาของข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 การศึกษาของข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามประเภทข้าราชการ ตุลาการ อัยการ ครูฯ อุดมศึกษา กทม. เทศบาล รัฐสภาสามัญ พลเรือนสามัญ องค์กรอิสระ ส่วนจังหวัด ส่วนตำบล ตำรวจ 0% 20% 40% 60% 80% 100% ต่ำกว่า ป.ตรี ป.ตรีขึ้นไป

ช่วงอายุของข้าราชการพลเรือนสามัญ ปีงบประมาณ 2548 ช่วงอายุ <21 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 >60 ร้อยละ 0.002 2.81 15.26 16.20 17.20 19.82 15.35 8.86 4.45 0.04

อายุเฉลี่ยของข้าราชการพลเรือนสามัญ ปีงบประมาณ 2548 จำแนกตามส่วนราชการ 46 44 42 40 อายุเฉลี่ยรวม 40 ปี 38 36 34 32 นร กค กต กก พม กษ คค ทส ทก พน พณ มท ยธ รง วธ วท ศธ สธ อก ไม่สังกัด

การกระจายของข้าราชการประเภทต่างๆ ในแต่ละระดับ / ชั้น / ชั้นยศ ปีงบประมาณ 2548 ระดับ/ชั้น ค.ศ.4 ค.ศ.3 ค.ศ.2 ค.ศ.1 ครูผู้ช่วย 8 7 6 5 4 3 2 1 ยศ พล.ต.อ. พล.ต.ท. พล.ต.ต. พ.ต.อ. พ.ต.ท. พ.ต.ต. ร.ต.ต.-ร.ต.อ. ด.ต. จ.ส.ต. ส.ต.อ. ส.ต.ท. ส.ต.ต. พลตำรวจ ระดับ 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 < 1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-30% 31-40% > 40% ชั้น 8 7 6 5 4 3 2 1 อาวุโส ชั้น 5 4 3 2 1 ผู้ช่วย อาวุโส ดะโต๊ะ รัฐสภา เทศบาล ตุลาการ อัยการ ครูฯ ตำรวจ องค์กรอิสระ ส่วนจังหวัด ส่วนตำบล พลเรือนสามัญ กรุงเทพมหานคร สถาบันอุดมศึกษา (หน่วย : คน)

แนวความคิดในการบริหารงาน และบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ 1) การจ้างงานในรูปแบบใหม่จะไม่ใช่การจ้างงานแบบถาวรอีกต่อไป แต่จะเป็นการ จ้างงานในรูปแบบของโครงการหรือภารกิจ และคนก็มีแนวคิดไม่ยึดติดกับองค์กร 2) รูปแบบขององค์กรในอนาคตจะไม่มีโครงสร้างที่ชัดเจน เน้นการทำงานเป็นทีม 3) การลดช่วงชั้นการบังคับบัญชาลงเพื่อให้องค์กรมีลักษณะแบนราบ เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินงาน 4) ผู้ปฏิบัติงานในอนาคตจะเป็น Knowledge Worker ที่ใช้สมองมากกว่าแรงกายในการทำงาน และสามารถกำหนดวิธีการทำงานของตนเองได้ 5) ผู้บริหารนั้นเรียนรู้จากสถานการณ์จริงมากกว่าเรียนรู้จากในห้องเรียน และมักต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่คาดไม่ถึงเสมอๆ

แนวความคิดในการบริหารงาน และบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ (ต่อ) 6) ภาวะผู้นำเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมาได้ และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้อื่นได้ 7) ผู้นำ คือ ผู้ที่มีเสน่ห์บารมี (Charisma) สามารถจูงใจ โน้มน้าวใจ สร้างศรัทธาและแรงบันดาลใจ ให้เกิดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เกิดขึ้นในทางที่สร้างสรรค์ สื่อสารให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตระหนักถึงภารกิจที่มีร่วมกัน และมุ่งหน้าไปสู่เป้าหมายเดียวกัน บนพื้นฐานของการทำงานร่วมกันเป็นทีม 8) ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับควรได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการได้รับการสนับสนุนด้านการศึกษาและการพัฒนาตนเองด้วย 9) ยุคศตวรรษที่ 21 เน้นพัฒนาคนให้มีความคิดเชิงวิเคราะห์ คิดเชิงกลยุทธ์ คิดเชิงจัดการ และคิดเชิงสัมพันธภาพ

แนวความคิดในการบริหารงาน และบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ (ต่อ) 10) การให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงบทบาท ภาระ หน้าที่ และแนวทางการทำงานของตนอย่างชัดเจน รวมถึงการได้รับการยอมรับจากผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ส่งผลต่อความพึงพอใจในการทำงาน 11) การเอื้ออำนาจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (Empowerment) โดยการให้อิสระในการทำงาน มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ จะสร้างความพึงพอใจในการทำงาน และเปิดโอกาสให้แสดงศักยภาพสูงสุดที่มีอยู่ในตัวออกมาได้ 12) แรงจูงใจในการทำงาน ไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปของตัวเงิน แต่อาจหมายถึงอิสระในการทำงาน การได้รับการยอมรับ สภาพแวดล้อมที่ดี ความเอื้ออาทรที่ได้รับ

การบริหารกำลังคนภาครัฐ ปรัชญาพื้นฐานของ การบริหารกำลังคนภาครัฐ คุณธรรม Merit สมรรถนะ Competency ผลงาน Performance กระจาย อำนาจ Decentral- ization คุณภาพ ชีวิต Quality Of Worklife

มุมมองต่อการบริหารราชการที่เปลี่ยนแปลงไป -เน้นความเชี่ยวชาญ เฉพาะด้านของ ข้าราชการ -เน้นกระบวนการ ทำงาน -ประสิทธิภาพเฉพาะ ส่วนจะทำให้เกิดผล สัมฤทธิ์และ ประสิทธิภาพ ในภาพรวม -รู้รอบ รู้ลึก เป็นแรง ผลักดันที่สำคัญมาก ต่อความสำเร็จของ องค์กร -เน้นประชาชน คุณค่า ผลลัพธ์ และผลผลิต เดิม ใหม่ Human Capital Manage- ment บทบาท HR ความท้าทาย

วิวัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคล Human Capital Management Human Resource Personnel Management Personnel Administration เน้นที่กระบวนการ เน้นที่มูลค่าเพิ่ม ในการบริหารคน

ความหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคล ๏ ความหมายของสำนักงาน ก.พ. การบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การบริหารจัดการอย่างเป็นระบบด้วยการใช้กลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรมีคนดีคนเก่งที่มุ่งมั่นทำงานอย่างเต็มศักยภาพ ในจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสมกับการปฏิบัติภารกิจให้บรรลุเป้าหมายตามความต้องการที่สอดคล้องกันขององค์กรและบุคลากร ด้วยความสมดุลของคุณภาพชีวิตกับการทำงาน

วัตถุประสงค์ของการบริหารกำลังคน 1) เพื่อให้การบริหารงานขององค์กรมีประสิทธิภาพและเป็นระบบที่สอดคล้องกับการดำเนินกิจกรรมในภาพรวมขององค์กร 2) เพื่อให้องค์กรมีบุคลากรในจำนวนและคุณภาพที่เหมาะสม สามารถสนับสนุนการทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามความต้องการขององค์กร 3) เพื่อสร้างความรู้สึกที่ดีต่อองค์กร ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา และความผูกพันให้กับองค์กร เพื่อให้บุคลากรมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร และมุ่งมั่นทุ่มเททำงานอย่างเต็มศักยภาพ รวมทั้งลดปัญหาการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ 4) เพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวและอยู่รอดได้อย่างคล่องตัวตามการเปลี่ยนแปลงของกระแสโลก

เป้าหมายของการบริหารกำลังคน สรรหา ใช้ ประโยชน์ พัฒนา รักษาไว้

สภาพปัญหาของการบริหารกำลังคนภาครัฐในปัจจุบัน ขาดการ วางแผน ปัญหา ขาดระบบ ข้อมูล ไม่ทัน เทคโนโลยี ขาด แรงจูงใจ พัฒนา อย่างเป็นระบบ ระบบการตรวจสอบ การใช้กำลังคน ไม่มีประสิทธิภาพ คนรุ่นเก่า-ใหม่ ไม่สมดุลกัน ไม่บริหาร ผลการ ปฏิบัติงาน ค่าตอบแทน ไม่สอดคล้อง กับราคาตลาด กฏ ระเบียบ ไม่คล่องตัว

ยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ (พ.ศ. 2549-2551) มาตรการ ปกติ มาตรการจูงใจ (ยุทธศาสตร์ 1-5)

มาตรการ ปกติ 1. ไม่ให้เพิ่มอัตราตั้งใหม่ ยกเว้นจำเป็น หลีกเลี่ยงไม่ได้ 2. ให้แจ้งอัตราข้าราชการที่ต้องยุบเลิกจากผลการเกษียณ 3. ให้ยุบเลิกอัตราลูกจ้างประจำที่ว่างลง 4. ไม่ให้ตัดโอนตำแหน่งในส่วนภูมิภาคมาส่วนกลาง 5. ให้ลดการสนับสนุนอัตรากำลังและงบประมาณใน ภารกิจที่รัฐไม่จำเป็นต้องดำเนินการ

เพื่อให้ภาครัฐมีกำลังคน อย่างสมดุลและเหมาะสมกับภารกิจ 5. การเสริมสร้าง แรงจูงใจเพื่อเพิ่ม ศักยภาพการทำงานของ กำลังคนภาครัฐ 1. การทบทวน บทบาทภารกิจภาครัฐ 2. การ ปรับกระบวนการ และวิธีการทำงาน เพื่อการใช้ ทรัพยากรบุคคล อย่างประหยัด คุ้มค่า 4. การพัฒนา ทรัพยากรบุคคลให้ มีสมรรถนะเหมาะสม กับการทำงานตาม บทบาทภารกิจ อย่างมี ปสภ. มาตรการ จูงใจ 3. การบริหาร จัดการทรัพยากรบุคคล เพื่อให้ภาครัฐมีกำลังคน อย่างสมดุลและเหมาะสมกับภารกิจ

1. การทบทวน บทบาทภารกิจภาครัฐ ทบทวนบทบาทภารกิจ ประเมินความคุ้มค่าของภารกิจ จัดลำดับความสำคัญของงาน สร้างความเข้มแข็งให้ส่วนท้องถิ่น สร้างระบบรองรับการถ่ายโอน ถ่ายโอนภารกิจให้ส่วนท้องถิ่น ส่งเสริมและสร้างโอกาสให้เอกชน

2. การ ปรับกระบวนการ และวิธีการทำงาน เพื่อการใช้ ทรัพยากรบุคคล วางแผนเชิงกลยุทธ์ ปรับระบบและวิธีการทำงานเป็นระยะๆ จ้างเหมาบริการ มอบอำนาจ กระจายอำนาจ 2. การ ปรับกระบวนการ และวิธีการทำงาน เพื่อการใช้ ทรัพยากรบุคคล อย่างประหยัด คุ้มค่า บริหารจัดการข้อมูลสารสนเทศ จัดทำคู่มือการทำงาน พัฒนาทีมงาน จัดโครงสร้างการทำงาน แบบยืดหยุ่น สร้างกลไกประสาน การทำงานกับเอกชน

เพื่อให้ภาครัฐมีกำลังคน อย่างสมดุลและเหมาะสมกับภารกิจ วางแผนทรัพยากรบุคคล การสับเปลี่ยนหมุนเวียน จัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง การตรวจสอบการใช้กำลังคน จ้างงานหลากหลาย การประเมินสมรรถนะ การบริหารทรัพยากรบุคคล จัดอัตรากำลังให้สอดคล้อง กับบทบาทภารกิจ 3. การบริหาร จัดการทรัพยากรบุคคล เพื่อให้ภาครัฐมีกำลังคน อย่างสมดุลและเหมาะสมกับภารกิจ

4. การพัฒนา ทรัพยากรบุคคลให้ มีสมรรถนะเหมาะสม กับการทำงานตาม สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ การประเมินสมรรถนะบุคคล ทำแผนพัฒนารายบุคคล 4. การพัฒนา ทรัพยากรบุคคลให้ มีสมรรถนะเหมาะสม กับการทำงานตาม บทบาทภารกิจ อย่างมี ปสภ. การบริหารผลการปฏิบัติงาน

5. การเสริมสร้าง แรงจูงใจเพื่อเพิ่ม ศักยภาพการทำงานของ กำลังคนภาครัฐ การจูงใจตามกลุ่มเป้าหมาย การสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ในราชการ ระดับ จุดเน้น ผู้รับผิดชอบ บทบาท การบริหาร นโยบาย การบริหารและ พัฒนากำลังคน คปร. องค์กรกลางบริหาร ทรัพยากรบุคคล กำหนดกรอบมาตรฐาน ความสำเร็จด้าน HRM และติดตามประเมินผล การบริหาร ยุทธศาสตร์ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ส่วนราชการ / จังหวัด บริหารทรัพยากรบุคคลใน ส่วนราชการให้สอดคล้อง กับกรอบมาตรฐาน ความสำเร็จด้าน HRM การปฏิบัติการ งานปฏิบัติ ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ส่วนราชการ / จังหวัด จัดทำแผนโครงการ และ มาตรฐานซึ่งสอดคล้อง กับแผนกลยุทธ์ด้าน HRM

HR Alignment การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management) การพัฒนา ขีดความ สามารถ บุคลากร HR Capabilities สิ่งจูงใจ Motivations การกำหนด ทิศทาง การบริหาร งานบุคคล Direction/ Strategy HR Alignment เป้าหมาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ

แนวคิดการจัดองค์กรสมัยใหม่ อดีต (Pyramid) ปัจจุบัน (Flat Org.) อนาคต (Work Team)

Shamrock Theory Core group Supplemental group Contingent group

Chain of Command Span of Control ไม่จำเป็นต้องมี ผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว ต้องสั้น

บทบาทภารกิจที่ต้องดำเนินการ ๏ ทำเฉพาะภารกิจหลัก ๏ ถ่ายโอนภารกิจที่รัฐไม่จำเป็นต้องทำเอง ๏ จ้างเหมาบริการ

ปรับปรุงระบบและวิธีการทำงาน ๏ ทำงานเชิงบูรณาการ ลดขั้นตอน ใช้เทคโนโลยี ๏ จัดการข้อมูลสารสนเทศ ๏ สร้างกลไก Public-Private Partnership ๏ Shared Services ๏ มอบอำนาจ กระจายอำนาจ

Job Description ๏ จัดทำคำบรรยายลักษณะงานของตำแหน่งทุกตำแหน่งให้ สอดคล้องกับพันธกิจขององค์กรและหน่วยงานที่สังกัด รวมทั้งสอดคล้อง ตาม Job Description ๏ เป็นเครื่องมือสำคัญในการสรรหา บรรจุแต่งตั้ง โยกย้าย สับเปลี่ยน เลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

๏ ความหมายของ International Personnel Management Association (IPMA) : “การวางแผนกำลังคน คือ การวางกลยุทธ์ด้านกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพกำลังคนขององค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับความต้องการกำลังคนในอนาคตว่ามีส่วนต่างของความต้องการอย่างไร เพื่อที่จะพัฒนาหรือวางแผนดำเนินการให้องค์กรบรรลุภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่วางไว้”

ประโยชน์ของการวางแผนกำลังคน ช่วยให้หน่วยงานสามารถพยากรณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และเตรียมพร้อมรับเหตุการณ์ดังกล่าวได้ ช่วยให้ทราบอุปสงค์อุปทานของทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบันและอนาคต ช่วยเชื่อมโยงระหว่างการจัดการทรัพยากรบุคคลและการวางแผนเชิง กลยุทธ์ของหน่วยงาน ช่วยลดปัญหาต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารกำลังคน เช่น ปัญหาอัตราการสูญเสีย ปัญหาโครงสร้างอายุกำลังคน ปัญหาคนล้นงาน เป็นต้น

ประโยชน์ของการวางแผนกำลังคน (ต่อ) ช่วยให้หน่วยงานสามารถวางแผนอาชีพ (Career Planning) และแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ของกำลังคนได้ ช่วยให้หน่วยงานสามารถจัดจำนวน ประเภท และระดับทักษะของกำลังคนให้เหมาะสมกับงานในระยะเวลาที่เหมาะสม ช่วยทำให้เกิดการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Equal Employment Opportunity : EEO) ช่วยให้การลงทุนในทรัพยากรบุคคลเกิดประโยชน์สูงสุด

ความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการจัดการทรัพยากรบุคคล ของหน่วยงาน การวางแผน กำลังคน การจัดการ ทรัพยากรบุคคล

ความเชื่อมโยงของการวางแผนกำลังคนต่อกิจกรรมด้าน HR สมรรถนะ Competencies การเกลี่ย การจำแนก Redeployment Classification การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ค่าตอบแทน Workforce Planning Succession Planning Compensation Training/ Development Recruiting การสรรหา การพัฒนา Performance Selection ผลการปฏิบัติงาน การเลือกสรร

รูปแบบการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ในส่วนราชการ ลำดับที่ 4 การติดตาม ประเมินผล และ การปรับปรุงแผนกำลังคน (Monitor, Evaluate & Revise) ลำดับที่ 3 การปรับใช้แผนกำลังคน (Implement Workforce Plan) ลำดับที่ 1 การกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ ของส่วนราชการ (Set Agency Strategic Direction) ลำดับที่ 2 การวิเคราะห์กำลังคนและ การพัฒนากลยุทธ์ (Workforce Analysis & Strategy Development)

ขั้นตอนการวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์ ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis)

การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน แผนกลยุทธ์ ของหน่วยงาน แผนงาน / โครงการ ที่จะต้องดำเนินการ ในอนาคต กำลังคนที่ต้องการ ในอนาคต

การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน -โครงสร้างอายุ ราชการ -โครงสร้างเพศ -โครงสร้างวุฒิ การศึกษา -การสูญเสีย ข้อมูล กำลังคน ข้อมูลความ เคลื่อนไหว

แผนภาพการวิเคราะห์ส่วนต่างกำลังคนของหน่วยงาน ใน 3 ปีข้างหน้า แผนภาพการวิเคราะห์ส่วนต่างกำลังคนของหน่วยงาน ใน 3 ปีข้างหน้า กำลังคนส่วนขาดที่ต้องสรรหาเพิ่ม สภาพกำลังคนของหน่วยงานปัจจุบัน สภาพกำลังคน ของหน่วยงาน ที่คาดว่าจะมีในอนาคต ผลการพยากรณ์ กำลังคนที่ต้องการในอนาคต ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ กำลังคนส่วนเกินที่ต้องวางแผน พัฒนาและบริหารจัดการเพิ่มเติม

แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน ภารกิจ + วัตถุประสงค์ ของส่วนราชการ ความต้องการกำลังคน การคาดคะเนอุปทาน และปัญหา นโยบายและเป้าหมาย กำลังคนระดับกระทรวง และระดับรัฐบาล วัตถุประสงค์ด้านกำลังคน ภารกิจและนโยบายด้าน กำลังคนและเป้าหมาย โครงสร้างของหน่วยงาน ที่รับผิดชอบด้านกำลังคน อัตรากำลังที่ต้องการ แผนปฏิบัติงานด้าน กำลังคนประจำปี แผนงานเฉพาะ ด้านกำลังคน ประมาณการงบประมาณ ระยะยาว การจัดสรรงบประมาณ

การวางแผนอาชีพ และการจัดทำแผนพัฒนาอาชีพ

การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง ความหมาย คือแผนเตรียมกำลังคนที่มีความสามารถโดดเด่นเป็นที่ประจักษ์ ให้มีความพร้อมสำหรับการดำรงตำแหน่งในระดับสูง/ระดับผู้นำองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Leadership Continuity) ทั้งนี้ เพื่อทดแทนในตำแหน่งเดิมและรองรับตำแหน่งที่จะต้องกำหนดขึ้นใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรในอนาคต

การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง (ต่อ) ประโยชน์ /ความจำเป็น - เพื่อให้มีบุคลากรที่เหมาะสม มาทดแทนกำลังคนในตำแหน่งระดับสูงที่ได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายออกไปจากองค์กร - ป้องกันการเกิดวิกฤติการขาดแคลนผู้มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งระดับสูง/ระดับผู้นำองค์กร - ส่งเสริมบุคลากรให้ได้รับการพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งระดับสูงอย่างเหมาะสม - เสริมสร้างแรงจูงใจ

การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง - วิเคราะห์อุปทานกำลังคน - วิเคราะห์สมรรถนะ ทัศนคติ แรงจูงใจ จุดแข็ง จุดอ่อน ของผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่ง - จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP – Individual Development Plan) - จัดทำแผนฯ ให้สอดคล้องกับโครงสร้างตำแหน่ง โครงสร้างกำลังคน และทิศทางขององค์กร - ปรับปรุงแผนฯ อยู่เสมอ การ ดำเนินการ

การจัดอัตรากำลังตามภารกิจ Core Function Supporting Function Non-Core Function เดิม ใหม่ - ถ่ายโอน - จ้างเหมา - ลจ.ชค. - พรก. Supporting Function Non-Core

การจัดอัตรากำลังตามลักษณะงาน Job Description Put the right man on the right job ประสบการณ์ สมรรถนะ ทักษะ ความรู้ Job Spec.

การตรวจสอบการใช้กำลังคน 1. ทบทวนภารกิจว่าจำเป็นต้องปฏิบัติอยู่หรือไม่ 2. เป็นงานที่ต้องดำเนินการเองทั้งหมดหรือไม่ 3. ให้ชะลองานไว้ก่อนได้หรือไม่ 4. ทบทวนการจัดโครงสร้าง / กระบวนงาน การจัดกำลังคนตามประเภทภารกิจหลัก รอง และสนับสนุน 5. วิเคราะห์ความต้องการอัตรากำลังเพิ่ม 6. ขอเกลี่ยอัตรากำลังจากหน่วยงานอื่น บทบาทหน้าที่ และภารกิจของ ส่วนราชการ สภาพกำลังคน ของ จำเป็น ไม่จำเป็น ใช่ ไม่ใช่ ไม่ได้ ได้ เหมาะสม ไม่เหมาะสม ขาด เกิน ยุบเลิก/ถ่ายโอน เกลี่ยอัตรากำลังไปงานที่จำเป็น ให้จ้างเหมา หรือ ร่วมกับภาคเอกชน เกลี่ยอัตรากำลัง ไปให้ภารกิจที่จำเป็นกว่า ปรับโครงสร้าง/ระบบงาน/ลดขั้นตอน /เทคนิคการบริหารจัดการ/ใช้เทคโนโลยี เกลี่ยอัตรากำลังไปให้ภารกิจอื่น ที่มีความจำเป็น

การเกลี่ยกำลังคน มี 2 รูปแบบ คือ 1) การเกลี่ย “คนพร้อมตำแหน่ง” 2) การเกลี่ย “ตำแหน่ง” และขอบเขตของการเกลี่ยกำลังคน มี 3 ระดับ ดังต่อไปนี้ 1) เกลี่ยภายในส่วนราชการเดียวกัน 2) เกลี่ยระหว่างส่วนราชการภายในกระทรวงเดียวกัน 3) เกลี่ยระหว่างส่วนราชการต่างกระทรวง

การสับเปลี่ยนหมุนเวียน

การสรรหาและเลือกสรรบุคลากร

การบริหารผลการปฏิบัติงาน 1. การวางแผน 4. การประเมิน ผลการปฏิบัติงาน 3. การติดตาม 2. การพัฒนา

การ พัฒนา กำลัง คน การประเมินสมรรถนะบุคคล การทำแผนพัฒนารายบุคคล การพัฒนากำลังคน การ พัฒนา กำลัง คน การประเมินสมรรถนะบุคคล การทำแผนพัฒนารายบุคคล รูปแบบการพัฒนาคน การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

การจูงใจ การสร้าง สภาพแวดล้อม ในการทำงาน การจูงใจ ตามกลุ่ม เป้าหมาย

ข้อควรคำนึงในการบริหารกำลังคน ๏ การเลือกใช้กลยุทธ์ในการบริหารกำลังคนจะต้องพิจารณาและเลือกใช้ให้เหมาะสมตามลักษณะเฉพาะขององค์กรและลักษณะเฉพาะของบุคคลในองค์กรนั้นๆ ๏ การวิเคราะห์อุปสงค์อุปทานกำลังคน จะต้องให้ความสำคัญในเชิงคุณภาพด้วย ๏ ควรใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลให้มาก ในการวิเคราะห์อุปสงค์อุปทาน และการกำหนดนโยบายกำลังคนต่างๆ ๏ ข้อมูลด้านกำลังคนและข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง จะต้องมีความสมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย ๏ การประเมินสมรรถนะของบุคคลในองค์กร จะต้องแบ่งกลุ่มตามระดับของสมรรถนะและพิจารณาสัดส่วนในภาพรวม

ประเด็นความท้าทายของ HR ๏ การกำหนดยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์องค์กร (Strategic Fit) ๏ การบริหารกำลังคนเมื่อมีภารกิจเพิ่มขึ้น ภายใต้ข้อจำกัดของนโยบาย ที่ไม่ให้เพิ่มกำลังคนในภาพรวมของประเทศ ๏ การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลเพื่อเพิ่มศักยภาพของกำลังคน ที่องค์กรมีอยู่ ให้มีความเหมาะสมกับการทำงานตามบทบาทภารกิจ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ๏ การให้ความดีความชอบแก่บุคลากรโดยยึดหลักสมรรถนะและหลักผลงาน ๏ การปรับใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการปฏิบัติงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคล (e-HR)

กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้าน HR ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ประสิทธิภาพ ของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหาร คุณภาพชีวิต: ความสมดุลระหว่าง ชีวิตและการทำงาน ประสิทธิผลของ การบริหาร

ภาพรวมทิศทางการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่ หลักการ คุณธรรม สมรรถนะ ผลงาน คุณภาพชิวิต กกระกระจายอำนาจกกกากการ Right Sizing กรอบแนวคิดหลัก ที่สำคัญ คน ในฐานะ ทุนมนุษย์ หุ้นส่วน เชิง ยุทธ ศาสตร์ มืออาชีพ (HR Expert) คุ้มค่า/วัดผลได้ e - HR HR Out sourcing กระจายอำนาจ HR ระเบียบกฎหมาย ที่เอื้อ เป็นธรรม /โปร่งใส พ.ร.บ.ระเบียบ ข้าราชการพลเรือน ฉบับใหม่ -ระบบการจำแนก ตำแหน่งและค่าตอบ แทนใหม่ -ข้าราชการวิสามัญ ฯลฯ บริหารจัดการ คนในองค์การ จาก ปัจจัยการผลิต สู่ “ทุนมนุษย์” สร้างสมรรถนะ และมาตรฐาน วิชาชีพผู้ปฏิบัติ งานด้าน HR ทำงานเบ็ดเสร็จ ในตัวเอง(Can do+ Will do) เป็นที่ปรึกษาและ ออกแบบระบบ HR ยุทธศาสตร์ปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ 1.ทบทวนบทบาทภารกิจ 2.ปรับกระบวนการและวิธีการทำงาน 3.บริหารจัดการ HR เช่น -แผนยุทธศาสตรด้าน HR -แผนการสืบทอดตำแหน่ง -ระบบฐานข้อมูลบุคคล -การสรรหาคนในระบบเปิด -แผน Rotation ระหว่างส่วนราชการ -ระบบตรวจสอบการใช้กำลังคน -ระบบเกลี่ยกำลังคน 4.พัฒนาคนให้มีสมรรถนะเหมาะสม -แผนพัฒนากำลังคน -ระบบการบริหารจัดการความรู้ -เครือข่ายองค์ความรู้ 5.การเสริมสร้างแรงจูงใจ เช่น -ระบบให้ค่าตอบแทนตามผลงานและ สมรรถนะของบุคคล -ระบบ Fast Track - เกษียณอายุแบบยืดหยุ่น คณะกรรมการ พิทักษ์ระบบ คุณธรรม มาตรฐานทาง คุณธรรมและ จริยธรรม/ จรรยาบรรณ ร่วมกำหนด Strategy เชื่อมโยง HR กับ กลยุทธ์องค์กร การวางแผนและ การใช้กำลังคน ภาวะผู้นำและKM วัฒนธรรมที่เน้น ผลงาน กำลังคนคุณภาพ การรับผิดชอบ ทิศทางการดำเนินการ ใช้เครื่องแทนคน DPIS คลังข้อมูลข้าราชการ ที่มีศักยภาพ (Talent Inventory) e-Recruitment e-Examination e-Learning e-Training e-Job Evaluation การว่าจ้าง บุคคล หรือ หน่วยภายนอก ให้รับงาน/ ทำงานแทน ก.พ. มอบอำนาจเพิ่ม ให้ส่วนราชการกำหนด จำนวนตำแหน่งได้เอง ตามกรอบงบประมาณ และหลักเกณฑ์ ก.พ. /จัดตำแหน่งได้ตาม มาตรฐานฯ ที่กำหนด CHRO จังหวัด ใช้ HR Scorecard ประเมิน/วัดผลและพัฒนาระบบบริหารจัดการ HR Plan Do Check Action 72

ขอบคุณ www.ocsc.go.th