มิถุนายน 2548 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2

งานนำเสนอเรื่อง: "มิถุนายน 2548 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 มิถุนายน 2548 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2
การวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะองค์กรและบุคลากร เพื่อจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) มิถุนายน 2548

2 หัวข้อการประชุมเชิงปฏิบัติการ
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร พักรับประทานอาหารว่าง แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร (ต่อ) อธิบายเอกสารประกอบการวิเคราะห์และคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร อธิบายการนำข้อมูลจากเอกสารประกอบการวิเคราะห์ไปจัดทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

3 ภาพรวมการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
ภาพรวมของการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) เพื่อการพัฒนาองค์กรและการนำไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมุ่งเน้นความสำเร็จของเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสำคัญ

4 ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1
ปัจจัยสนับสนุนหลักที่มีผลต่อศักยภาพขององค์กรโดยรวมคือ ขีดสมรรถนะของบุคลากร (Individual Competency)

5 การบริหาร ผลการปฏิบัติงาน
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 หากองค์กรต้องการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาสิ่งใดสิ่งหนึ่งในองค์กรซึ่งมักจะเป็นในส่วนของ “ปัจจัยที่ผลักดัน”องค์กรต้องเตรียมความพร้อมในส่วนของ “ปัจจัยสนับสนุน” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Competency ซึ่งถือเป็นรากฐานสำคัญที่จะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาขององค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและกลยุทธ์ { ปัจจัยผลักดัน Change Drivers วัฒนธรรม ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ { ปัจจัยสนับสนุนChange Levers โครงสร้างองค์กร ผลตอบแทน และ ผลประโยชน์ รางวัล และ การให้การยอมรับ การฝึกอบรม และ การพัฒนา การบริหาร ผลการปฏิบัติงาน การสื่อสาร Competencies

6 ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1
การกำหนด Competency ให้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรจะทำได้โดยการพิจารณางานและหน้าที่ ที่บุคลากรจะพึงปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้ งานและหน้าที่เหล่านั้นจะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของบุคลากรเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณลักษณะและความสามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบัติ โดยท้ายที่สุดจะนำไปสู่ผลสำเร็จตามเป้าประสงค์ขององค์กร ผลการปฏิบัติงานโดยรวมเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่กำหนด เป้าประสงค์ทาง กลยุทธ์ บุคลากรมี Competency ที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ งานที่ต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ แปลงกลยุทธ์สู่งาน Competency ที่ต้องการสำหรับ ปฏิบัติงาน แปลงงานสู่ Competency

7 ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1
Business Integration Diagram แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงกันขององค์ประกอบต่างๆที่จำเป็นจะต้องมีเพื่อให้ได้มาซึ่งศักยภาพที่องค์กรต้องการ ซึ่งจะเห็นได้ว่า Competency นั้นเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญและเกิดขึ้นได้มาจากหลายๆองค์ประกอบ เช่น กลยุทธ์ กระบวนงาน วัฒนธรรม การประเมินผล และ โครงสร้างขององค์กร Culture Culture • • Behavior Behavior • • Norms Norms • • Values Values • • Motivation Motivation Strategy Performance Organization Organization Competency Competency • Vision and Mission • • Business Portfolio Business Portfolio Facilities and • • Core Competencies Core Competencies • Strategic • Desired Market • • Structures Structures Layout • • Competency Cluster Competency Cluster • Financial Position • • Teams Teams • • Attitude Attitude • Operational • Target Customers • • Jobs Jobs • Location • • Skills Skills • Stakeholder and Markets • • Roles Roles • Buildings • • Knowledge Knowledge • Human • Delivery Channels • Property • Products , Services , • Support Systems Pricing • Required Process Capabilities • Activities • Policy • Operating Guidelines and • Tasks • Exceptions • Workflow • Information Structures • Sourcing Approach Application Application Equipment Equipment • • Suite Suite • • Equipment Equipment • • Subsystem Subsystem / / Category Category Component Component • • Client Hardware Client Hardware • • Modules Modules / / Classes Classes • • Machinery Machinery • • Data Data • • Tools Tools Delivery Vehicle • Development Services • Operations Services • Execution Services • Physical Network and Computing

8 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 สรุปแนวคิดและคำถามที่ได้ฝากไว้ในการประชุมครั้งที่ 1 และแนวคิดในการประชุมครั้งที่ 2 องค์กรมีกลยุทธ์อะไรบ้างที่จะต้องปฏิบัติเพื่อนำพาสู่ความสำเร็จขององค์กร ? บุคลากรกลุ่มใดบ้างที่รับผิดชอบกลยุทธ์เหล่านั้น ? การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 Competency อะไรบ้างที่กลุ่มบุคลากรเหล่านั้นจำเป็นต้องมี ? กลุ่มบุคลากรเหล่านั้นมี Competency อะไรอยู่แล้วบ้างในปัจจุบัน ? การฝึกอบรมที่มีอยู่ในปัจจุบันเป็นอย่างไร ? ความต่างหรือGap ของ Competency ที่ต้องพัฒนาเพิ่มมีอะไรบ้าง ? ความพร้อมและศักยภาพขององค์กรในการพัฒนาเป็นอย่างไร ? ผลของ SWOT Analysis ? การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 ต้องพัฒนาศักยภาพขององค์กรและบุคลากรด้วยแนวทางใดเพื่อตอบสนองความต้องการ ?

9 - - = = ขั้นตอนการดำเนินการวิเคราะห์ศักยภาพ
ภาพรวมของขั้นตอนการปฏิบัติงานทั้งหมดในการวิเคราะห์ศักยภาพ โดยกำหนด Competency ที่ต้องการ (to be) ตามงานที่ต้องปฏิบัติเพื่อให้กลยุทธ์ประสบผลสำเร็จ และศึกษา Competency ที่มีอยู่ (as is) เพื่อเปรียบเทียบหาความแตกต่าง (Gap) และพัฒนาศักยภาพองค์กรและบุคลากรให้ได้ตรงกับความต้องการ กรอบแนวคิด แนวทางการพัฒนา ศักยภาพ องค์กรและบุคลากร ที่ตอบสนอง ความต้องการ ในการพัฒนา ตั้งภาพที่ต้องการ (To be) เป้าหมายทางกลยุทธ์ กลุ่มบุคลากรที่รับผิดชอบ Competency ที่ต้องการ เข้าใจภาพปัจจุบัน (As is) กลุ่มบุคลากรที่รับผิดชอบ Competency ที่มีอยู่ การฝึกอบรมที่เคยทำมา วิเคราะห์หา Gap Competency Model Competency เพิ่มเติมเพื่อรองรับกระบวนงานใหม่ Competency ที่ขาด สาเหตุที่ทำให้ขาด Competency นั้นๆ - = กรอบแนวปฏิบัติ แบบฟอร์มที่ 1 แบบฟอร์มที่ 2&3 แบบฟอร์มที่ 4 - = การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2

10 Competency Model ทีมที่ปรึกษาได้รวบรวมข้อมูลที่ได้รับจากส่วนราชการและจังหวัดในรอบการส่งงาน 31 มี.ค เพื่อใช้ในการจัดทำ Competency Model ตามประเด็นยุทธศาสตร์ เพื่อเป็นตัวอย่างแก่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการศึกษา Competency ในลำดับต่อไป Competency Model ตัวอย่างของ Competency Model สำหรับประเด็น ยุทธศาสตร์ด้าน การเกษตร

11 หัวข้อการประชุมเชิงปฏิบัติการ
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร พักรับประทานอาหารว่าง แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร (ต่อ) อธิบายเอกสารประกอบการวิเคราะห์และคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร อธิบายการนำข้อมูลจากเอกสารประกอบการวิเคราะห์ไปจัดทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

12 แนวคิดแบบเก่า (Old Paradigm) แนวคิดแบบใหม่ (New Paradigm)
แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร ในปัจจุบันแนวคิดเรื่องการเรียนรู้และการพัฒนาเปลี่ยนแปลงไป โดยมุ่งเน้นให้บุคลากรสามารถนำความรู้ไปใช้ได้ตรงกับการปฏิบัติงานของตน ซึ่งจะสะท้อนออกมาเป็นผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้และสอดคล้องกับเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ขององค์กร แนวคิดแบบเก่า (Old Paradigm) แนวคิดแบบใหม่ (New Paradigm) การสอนให้รู้ในสิ่งที่อยากให้รู้ (Teaching People Things) การพัฒนาเพื่อให้นำไปปฏิบัติงานได้จริง (Enabling People to Perform) ความรู้ ประสบการณ์ มีการฝึกอบรมและการพัฒนาในหัวข้อที่เป็นที่นิยมในสังคมอาจไม่สัมพันธ์โดยตรงกับแผนการดำเนินงานขององค์กร แนวทางการพัฒนาส่วนใหญ่เป็นในรูปแบบห้องเรียน ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาสูงขึ้นเรื่อยๆในขณะที่ผลการปฏิบัติงานไม่เพิ่มขึ้นชัดเจนนัก การเรียนรู้ ปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงาน การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ให้ความสำคัญกับการส่งเสริมการพัฒนาและการเรียนรู้ที่ตรงกับความจำเป็นในการปฏิบัติงานจริงตามเป้าขององค์กร การเรียนรู้และการพัฒนามีหลากหลายรูปแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งมุ่งเน้นที่การเรียนรู้ด้วยตนเอง ศักยภาพการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นสามารถสะท้อนให้เห็นถึงผลการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม ผู้ฝึกสอน ผู้เข้ารับ การฝึกอบรม ผลประโยชน์ที่ได้ จากการเรียนรู้ไม่ชัดเจน ได้รับผลประโยชน์ จากการเรียนรู้ที่ชัดเจน

13 แนวคิดแบบเก่า วิธีในการเสริมสร้างสมรรถนะของบุคลากรด้วยแนวคิดแบบเก่าไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและความต้องการ Competency ใหม่ๆขององค์กรได้ แนวคิดแบบเก่า Today ให้ความสำคัญกับการจัดหลักสูตรฝึกอบรมและการฝึกอบรมตามตารางที่กำหนด ซึ่งหลักสูตรฝึกอบรมอาจจะเชื่อมโยงหรือไม่เชื่อมโยงกับงานปัจจุบัน ผลลัพธ์ที่ได้ Result ขาดการมีส่วนร่วมจากหน่วยงานต่างๆในการ เสนอแนะถึงเนื้อหาการเรียนการสอน เนื้อหาการเรียนรู้ไม่ตรงกับความจำเป็นในการปฏิบัติงาน การเรียนรู้และการพัฒนาไม่ครอบคลุมกับกลุ่มบุคลากรที่ ต้องการพัฒนาเร่งด่วน เนื้อหาของการเรียนรู้ผสมผสานระหว่างหลักแนวคิด และข้อมูล การเรียนรู้จากการฝึกอบรมอาจไม่เป็นมาตรฐานเดียวกัน ไม่มีตัวชี้วัดผลหรือประโยชน์จากการเรียนรู้ได้ชัดเจน ไม่สะท้อนผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นอย่างชัดเจน ใช้เวลานานในการเรียนรู้ในห้องเรียน ค่าใช้จ่ายสูงเนื่องจากความเชื่อมโยงระหว่างความจำเป็น กับการพัฒนาไม่ชัดเจน การเรียนรู้เน้นการใช้ความสามารถของผู้สอนเป็นหลัก ขาดการสื่อสารข่าวสารข้อมูลใหม่ๆที่เกี่ยวกับการ เปลี่ยนแปลงขององค์กร

14 แนวคิดแบบใหม่ วิธีในการเสริมสร้างสมรรถนะของบุคลากรที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและตอบสนอง Competency ใหม่ๆขององค์กรได้ แนวคิดแบบใหม่ Today แนวทางการฝึกอบรมและการพัฒนามีหลายรูปแบบ นอกเหนือจากการเรียนรู้ในห้องเรียนและถูกกำหนดขึ้น เพื่อสอดรับและสนับสนุนเป้าหมายขององค์กร ผลลัพธ์ที่ได้ Result มีส่วนร่วมจากหน่วยงานต่างๆในการเสนอแนะถึง เนื้อหาการเรียนรู้ที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน เสริมสร้างศักยภาพที่จำเป็นในการปฏิบัติงานตาม เป้าหมายขององค์กร พัฒนาศักยภาพตรงตามกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการ บุคลากรสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้โดยจัดสรรเวลา ของตนเองตามความสะดวก ระดับผลการปฏิบัติงานโดยรวมดีขึ้นและอาจเห็นผลได้ จากการเรียนรู้และการพัฒนาได้อย่างชัดเจน มีตัวชี้วัดที่วัดผลได้เนื่องจากรู้ถึงสาเหตุและ ความจำเป็นในการพัฒนาเพื่อให้ปฏิบัติงานได้ตาม ที่ต้องการ ค่าใช้จ่ายลดลงเนื่องจากให้ความสำคัญในการลงทุนตาม ความจำเป็นในการเรียนรู้เพื่อนำไปใช้ในการปฏิบัติงาน รูปแบบการฝึกอบรมและพัฒนารูปแบบใหม่สามารถ เป็นช่องทางการสื่อสารข่าวสารข้อมูลใหม่ๆ ที่เกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้

15 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร
แนวคิดเรื่องการเรียนรู้และการพัฒนาในรูปแบบใหม่ (New Paradigm) ต้องอาศัยปัจจัยสนับสนุนจากหลายด้าน Critical Success Factors แนวคิดแบบใหม่ในการเรียนรู้และพัฒนา ที่ตอบสนองความต้องการขององค์กร (New Paradigm) มีเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน การสนับสนุนอย่างเต็มรูปแบบจากผู้บริหารระดับสูง การจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นอย่างเหมาะสม - ทักษะของบุคลากรในการวางแผนศึกษาหา Gap - ผู้เชี่ยวชาญในด้านการเรียนรู้ มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการดำเนินงานแนวทางการพัฒนารูปแบบต่างๆ มีแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เป็นระบบและมีประสิทธิภาพ

16 เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์
แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร ตัวอย่างของแนวทางการพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ทั่วไปที่จะช่วยสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนาในรูปแบบใหม่ เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ การเรียนรู้ในห้องเรียน (Classroom Training) การเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน (On the Job Training) การเรียนรู้ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ (Computer-Based Training) การพัฒนาบุคลากร การสอนงาน (Coaching) การเรียนรู้จากคู่มือแนะแนวทางการปฏิบัติงาน(Job Aids) การเรียนรู้ด้วยตนเอง(Self Development)

17 หัวข้อการประชุมเชิงปฏิบัติการ
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร พักรับประทานอาหารว่าง แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร (ต่อ) อธิบายเอกสารประกอบการวิเคราะห์และคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร อธิบายการนำข้อมูลจากเอกสารประกอบการวิเคราะห์ไปจัดทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

18 Impact of Development Solutions
แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากรสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ซึ่งไม่ว่าจะนำแนวทางในระดับใดไปใช้ในการพัฒนาขีดสมรรถนะแนวทางนั้นก็จะส่งผลต่อไปยังกลุ่มบุคลากรในระดับถัดไป และสะท้อนกลับออกมาเป็นรูปแบบของผลการปฏิบัติงานโดยรวมขององค์กรตามกลยุทธ์ที่วางไว้ในท้ายที่สุด Impact of Development Solutions ระหว่างองค์กร องค์กร บุคลากร ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม S T R A E G Y เป็นแนวทางที่สามารถดำเนินงานร่วมกันระหว่างองค์กร ผลประโยชน์จากการนำแนวทางในระดับนี้ไปใช้ย่อมเกิดร่วมกันเป็นกลุ่มใหญ่ในระดับระหว่างองค์กร เป็นการแลกเปลี่ยน/แบ่งปัน/ใช้ทรัพยากรร่วมกัน เป็นแนวทางที่สามารถดำเนินงานภายในองค์กร ผลประโยชน์จากการนำแนวทางในระดับนี้ไปใช้จะเกิดแก่บุคลากรกลุ่มใหญ่ภายในองค์กร เป็นการใช้ทรัพยากรภายในองค์กร เป็นแนวทางที่สามารถดำเนินงานภายในองค์กร ผลประโยชน์จากการนำแนวทางในระดับนี้ไปใช้จะเกิดแก่บุคลากรบางกลุ่มในองค์กร เป็นการใช้ทรัพยากรภายในองค์กร SHOPPING LIST Performance Result

19 Impact of Development Solutions
แนวทางการพัฒนาที่แนะนำ - Shopping List Impact of Development Solutions ระหว่างองค์กร องค์กร บุคลากร การสร้างเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Subject Matter Experts) การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กร ภายในหน่วยงาน (Internal Organization Restructure) การพัฒนาผู้นำ (Strategic Leadership Development) S T R A E G Y การจัดโครงการร่วมในการศึกษาวิจัยและพัฒนา (Joint R&D) การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (Communication Development) การสร้าง/พัฒนาการทำงานเป็นทีม (Team Building) การจัดกลุ่มทำงานร่วมกันตามภารกิจ (Agenda Based Model) การเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน (On the Job Training) การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน ( Job Competency Profile) การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path Profile) การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training) การจัดทำแผนการฝึกอบรม (Training Roadmap) การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management) การเรียนรู้ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ (E-Learning/Web-base Learning) การปรับ/สร้างวัฒนธรรมภายในองค์กร (Culture Development) SHOPPING LIST การสร้าง/พัฒนาสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Work Environment) Performance Result

20 Impact of Development Solutions
แนวทางการพัฒนาที่แนะนำเป็นพิเศษ – Shopping List Impact of Development Solutions ระหว่างองค์กร องค์กร บุคลากร การจัดกลุ่มทำงานร่วมกันตามภารกิจ (Agenda Based Model) การพัฒนาผู้นำ (Strategic Leadership Development) S T R A E G Y การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กร ภายในหน่วยงาน (Internal Organization Restructure) การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (Communication Development) การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน ( Job Competency Profile) การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path Profile) การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training) การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management) RECOMMENDED SHOPPING LIST Performance Result

21 การจัดกลุ่มทำงานร่วมกันตามภารกิจ
(Agenda Based Model)

22 การจัดกลุ่มทำงานร่วมกันตามภารกิจ (Agenda Based Model)
คือ การจัดกลุ่มการทำงานโดยมุ่งเน้นให้ภารกิจประสบความสำเร็จและนำเอาภารกิจเป็นตัวตั้งในการสร้างรูปแบบการทำงาน ซึ่งรูปแบบการทำงานนั้นจะเอื้ออำนวยให้เกิดการประสานงานและทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานมากขึ้น ตัวอย่างของการจัดกลุ่มทำงานร่วมกัน การทำงานแบบ Functional Based เป้าหมาย/งาน (Agenda) หน่วยงาน A หน่วยงาน B หน่วยงาน C หน่วยงาน D ผลการปฏิบัติงาน การทำงานแบบ Agenda Based/Cross Functional Team หน่วยงาน A Cross Functional Team เป้าหมาย/งาน (Agenda) หน่วยงาน D หน่วยงาน B ผลการปฏิบัติงาน # 3 ผลการปฏิบัติงาน # 2 ผลการปฏิบัติงาน # 1 หน่วยงาน C * ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ

23 การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงาน
(Internal Organization Restructure)

24 การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงาน
(Internal Organization Restructure) คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดำเนินงานของแต่ละหน่วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งความสัมพันธ์ของงานและตำแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ขอบเขตของการปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงานนั้นจะให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านโครงสร้าง บุคลากร และกระบวนงานที่จะสอดรับกับเป้าหมายขององค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง = องค์กร บุคลากร + โครงสร้าง กระบวนงาน โครงสร้าง กำหนดโครงสร้างให้เอื้อต่อการ บริหารจัดการและการกำกับ ดูแลกิจกรรมต่างๆให้บรรลุถึง เป้าหมายขององค์กร กำหนดงานที่พึงมีหรือกิจกรรม ต่างๆที่พึงกระทำภายใต้ ขอบเขตความรับผิดชอบที่พึง ปฏิบัติ ซึ่งเอื้อต่อผลสำเร็จตาม เป้าหมายที่วางไว้ บุคลากร สร้างความพร้อมในศักยภาพตลอดจนพฤติกรรมของ บุคลากรที่ถูกต้องเหมาะสมกับวัฒนธรรมที่พึงมีและ จำเป็นต่อการปฏิบัติงานให้บรรลุถึงเป้าหมายที่วางไว้ เช่น การกำหนดโปรแกรมการฝึกอบรมและการเรียนรู้ การกำหนดเครื่องมือหรือวิธีการเพิ่มพูนผลการ ปฏิบัติงาน เป็นต้น กระบวนงาน วางลำดับขั้นตอนและวิธีการ ปฏิบัติงานที่จะเอื้อให้เกิดผลสำเร็จ ตามเป้าหมายเพื่อให้บุคลากรสามารถ ปฏิบัติหน้าที่ตามบทบาทหน้าที่ได้ ถูกต้องและรวดเร็วที่สุด ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

25 Relationship Management
การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงาน (ต่อ) (Internal Organization Restructure) คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดำเนินงานของแต่ละหน่วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งความสัมพันธ์ของงานและตำแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ตัวอย่างของรูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กร โครงสร้างที่แบ่งตามสายงาน (Functional Organizational Structure) โครงสร้างที่แบ่งตามกระบวนงาน (Process Organizational Structure) MANAGEMENT P R O D U C T I N S E V B CEO/President L A G Product Development Process Owner E X C U T I V O M CEO S R Infrastructure and Support Processes Relationship Management Service Delivery Information Delivery * ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ

26 Consumer Business Unit Enterprise Business Unit
การปรับบทบาทหน้าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงาน (ต่อ) (Internal Organization Restructure) คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดำเนินงานของแต่ละหน่วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งความสัมพันธ์ของงานและตำแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ตัวอย่างของรูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กร โครงสร้างแบบผสมผสาน (Matrix Organization Structure) โครงสร้างที่แบ่งตามโครงการ (Project Organization Structure) Engineering Marketing . Production IT CEO Consumer Business Unit Product Development Enterprise Business Unit Channel Management Matrix Organization Structure P R O G A M C I T E V S N Project Resources (Technical) (Functional) Specialists B SHARED AND ADMINISTRATIVE SERVICES ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

27 การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (Communication Development)

28 การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลที่ถูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการ ในเวลาที่เหมาะสม ความสำคัญของการสื่อสาร การสื่อสารเป็นช่องทางในการเผยแพร่และเน้นย้ำถึงทิศทางตลอดจนกลยุทธ์/ ยุทธศาสตร์ขององค์กร การสื่อสารช่วยให้บุคลากรทราบถึงข้อมูลหรือข่าวสารที่จำเป็นและเป็นประโยชน์ต่อการ ปฏิบัติงาน การสื่อสารเป็นช่องทางในการถ่ายทอดประสบการณ์/ความรู้ให้แก่บุคลากรที่อยู่ในองค์กร ได้รับรู้ การสื่อสารช่วยเสริมสร้างและผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ เช่น การประสาน งานและทำงานเป็นทีม ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

29 การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (ต่อ) (Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลที่ถูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการ ในเวลาที่เหมาะสม แนวทางการพัฒนาการสื่อสาร ศึกษาและสำรวจช่องทางการสื่อสาร ขององค์กรในปัจจุบัน ศึกษาและทำความเข้าใจใน กลุ่มเป้าหมายว่ามีความต้องการ มี ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูล และมีศักยภาพในการเข้าใจข้อมูลที่ สื่อด้วยช่องทางใด การศึกษาอาจทำ ได้โดยการ 1. ออกแบบสอบถาม 2. การสัมภาษณ์ 3. ข้อมูลจากประสบการณ์ใน อดีต 4. เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร เปรียบเทียบช่องทาง การสื่อสารที่มีอยู่กับความ ต้องการของกลุ่มเป้าหมาย ปรับปรุงช่องทางสื่อสารเดิมที่ สอดรับความต้องการของกลุ่ม เป้าหมายและศึกษาช่องทาง การสื่อสารใหม่เพื่อเป็นทาง เลือกเพิ่มเติม ประเมินช่องทางการสื่อสารเป็น ระยะ ปรับช่องทางการสื่อสารให้ เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม ณ ขณะนั้น ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

30 การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน ( Job Competency Profile)

31 Competency ประจำกลุ่มงาน Competency ประจำกลุ่มงาน
( Job Competency Profile) คือ การกำหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้ง พฤติกรรม ทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร แนวทางการกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน Competency ประจำกลุ่มงาน Competency หลัก Competency ประจำกลุ่มงาน Competency หลัก JOB คุณลักษณะ ทักษะ และพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ JOB * กำหนดระดับ Competency (Proficiency Level) ที่ต้องการของแต่ละตำแหน่งงาน ตัวอย่างระดับ Competency: การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking) วิเคราะห์โอกาส ปัจจัย สภาวการณ์ และปัญหาจากมุมมองที่กว้าง และมองเห็น ความสัมพันธ์ต่างๆ ที่มีผลกับองค์กร คิด วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และนำมาใช้ในการดำเนินธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นและมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร Level 5 : เชี่ยวชาญ (Expert) Level 4 : เก่ง (Advanced) วิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรและนำมาสร้างเป็นแผนในทางปฏิบัติของสายงาน วิเคราะห์สาเหตุของประเด็น และผลกระทบ และ คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น Level 3 : มีประสบการณ์ (Experienced) วิเคราะห์และประเมินปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของหน่วยงาน วิเคราะห์ แยกแยะองค์ประกอบของประเด็นและเสนอแนะแนวทางต่างๆ และปรับปรุงเทคนิคการวิเคราะห์ Level 2 : ได้รับการอบรม (Well-trained) วิเคราะห์ข้อมูลและประเด็นต่างๆ บนหลักการวิเคราะห์ และจัดลำดับความสำคัญของประเด็น วิเคราะห์ประเด็นจากจุดเชื่อมโยงจากมุมมองต่างๆและจำแนกประเด็นออกเป็นส่วนย่อย ระดับ 1 : เบื้องต้น (Beginner) รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น จำแนก แยกแยะ ประเด็น หรือเหตุการณ์ในระดับงานตนได้ ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

32 Competency ที่ต้องการในแต่ละตำแหน่ง
( Job Competency Profile) คือ การกำหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้ง พฤติกรรม ทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างการกำหนด Competency (Proficiency Level) ที่ต้องการของแต่ละตำแหน่ง Competency Competency ที่ต้องการในแต่ละตำแหน่ง ตำแหน่งงาน สามารถนำ Competency Profile นี้ไปใช้ประโยชน์ในเรื่อง ของ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ การวางแผนการฝึกอบรม ในกรณีที่องค์กรยังไม่มีความพร้อมมากนัก ในช่วงเริ่มต้นอาจจะไม่จำเป็น จะต้องกำหนดระดับของ Competency ตามตำแหน่งงานก็ได้ ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

33 การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ
(Career Path Profile)

34 + + การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น แนวทางการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน (Job Competency Profile) โครงสร้างองค์กร (Organization Structure) แบบบรรยายลักษณะงาน + + กลุ่มสายอาชีพ กลุ่มนโยบาย และวางแผน กลุ่มงาน ศึกษาและ ค้นคว้าวิจัย กลุ่มงาน ประชาสัมพันธ์ กลุ่มงาน ให้บริการ ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

35 การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ต่อ) (Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าในกลุ่มสายอาชีพเดียวกัน (Functional Breadth Development Path) 2. ย้ายไปสู่สายอาชีพ A ในส่วนราชการอื่นเพื่อการพัฒนา ให้มีCompetency ที่กว้างขึ้น 1. เรียนรู้และได้รับการพัฒนา Competency ภายในกลุ่มสายอาชีพ A กลุ่มสายอาชีพ A กลุ่มสายอาชีพ A 3. เลื่อนตำแหน่งมาเป็นระดับหัวหน้างานภายในกลุ่มสายอาชีพเดิมในส่วนราชการใหม่ หัวหน้างาน หัวหน้างาน หรือ 2. เลื่อนตำแหน่งมาเป็นระดับหัวหน้าภายในกลุ่มสายอาชีพ A การโยกย้ายในกลุ่มสายอาชีพเดิม การโยกย้ายตำแหน่งงานในระดับเดิมของกลุ่มสายอาชีพเดียวกันโดยไม่มีการเลื่อนตำแหน่งทำให้เกิดการพัฒนา Competency ที่เพิ่มมากขึ้นจากการเรียนรู้และได้ประสบการณ์ใหม่ๆจากส่วนราชการอื่น เป็นการเตรียมตัวให้มีทักษะที่เชี่ยวชาญมากขึ้นในกลุ่มสายอาชีพเดิม และเป็นการเตรียมความพร้อมไปสู่การเลื่อนตำแหน่งในระดับหัวหน้างาน ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

36 การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ต่อ) (Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าข้ามกลุ่มสายอาชีพ (Multi-Functional Breadth Development Path) 1. เรียนรู้และได้รับการพัฒนา Competency ภายในกลุ่มสายอาชีพ A กลุ่มสายอาชีพ A 4. เลื่อนตำแหน่งงานมาเป็นระดับหัวหน้างานได้ทั้งกลุ่มสายอาชีพ A หรือ B 2. เรียนรู้บทบาทและหน้าที่ใหม่นอกเหนือจากงานในกลุ่มสายอาชีพ หัวหน้างานในกลุ่มสายอาชีพ A หรือ B ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ กลุ่มสายอาชีพ B 3.โยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพ B และเรียนรู้ Competency ใหม่ๆ การโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพ การโยกย้ายงานในระดับตำแหน่งงานเดิมแต่ข้ามกลุ่มสายอาชีพเป็นการพัฒนาให้เกิด Competency ตัวอื่นๆเพิ่มมากขึ้น อันเนื่องมาจากการทำงานในบทบาทหน้าที่ใหม่หรือกลุ่มสายอาชีพใหม่ในส่วนราชการเดิม การย้ายวิธีนี้สามารถทำให้เกิดประโยชน์ ได้ทั้ง (1) เพื่อเป็นการเตรียมตัวให้เกิดความเข้าใจในการทำงานและมีประสบการณ์จากหลายๆหน้าที่ความรับผิดชอบเพื่อการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งมาสู่ระดับหัวหน้างาน (2) เพื่อเสริมสร้างการประสานสัมพันธ์และการทำงานเป็นทีมให้เกิดขึ้นภายในส่วนราชการ ส่วนราชการควรจะมีกฎเกณฑ์ในการพิจารณาการโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพว่ากลุ่มสายอาชีพใดสามารถโยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพใดได้บ้าง * ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ

37 การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training)

38 การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training)
ประเมินความต้องการในการฝึกอบรม Competency Gap หน่วยงานหรือบุคลากรที่ขาด Competency หรือมี Competency นั้นๆแล้วแต่ยังไม่ถึงระดับที่ต้องการควรจะได้รับการฝึกอบรม ประเมิน Competency ที่มีอยู่ในปัจจุบันของหน่วยงาน/บุคลากรเปรียบเทียบกับ Competency ที่ต้องการ* “ ’ Competency ที่ต้องการของหน่วยงานหรือตำแหน่งงาน (Job Competency Profile) จัดการฝึกอบรมและประเมินผล Competency-based Training จัดฝึกอบรมให้กับหน่วยงานหรือบุคลากรที่มีความต้องการในการฝึกอบรม ( มี Competency Gap) เท่านั้น หลักสูตร Training courses * ในช่วงเริ่มต้นอาจจะไม่จำเป็นจะต้องประเมินความต้องการในระดับบุคลากร เพราะควรจะมีการปูพื้นฐานให้กับทุกคนก่อน จัดเตรียมหลักสูตรที่สอดคล้องกับ Competency ที่ต้องการของหน่วยงาน ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

39 การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training) คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาให้ผู้ปฏิบัติงานมี Competency ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ การจัดการในด้านการพัฒนาและการฝึกอบรมให้บุคลากรจะต้องสอดคล้องกับ Competency ที่ต้องการจึงจะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์ต่างๆที่ตั้งไว้ ตัวอย่างการพัฒนาหรือพิจารณาหลักสูตรที่สอดคล้องกับ Competency และกลยุทธ์ ควรพิจารณาหลักสูตรที่เคยฝึกอบรมมาแล้วว่าสามารถให้ผลตรงกับ Competency ที่ต้องการหรือไม่ Competency A เป้าประสงค์ การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 1 Competency B เป้าประสงค์ การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 2 กลยุทธ์ขององค์กร Competency C เป้าประสงค์ การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 3 Competency D เป้าประสงค์ การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 4 Competency E ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

40 การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training) คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาให้ผู้ปฏิบัติงานมี Competency ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ รูปแบบในการพัฒนาบุคลากรในหลากหลายรูปแบบที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมในห้องเรียน Workshop eLearning Coaching/On the job Training Computer - based Learning Web - based Learning Reading/Self study Material Performance Support: Job Aid Instructor Led/ Classroom Knowledge Management ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

41 (Strategic Leadership Development)
การพัฒนาผู้นำ (Strategic Leadership Development)

42 รูปแบบผู้นำในปัจจุบัน
การพัฒนาผู้นำ (Strategic Leadership Development) คือ การพัฒนาผู้นำให้มีทักษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุ่งเน้นที่ศักยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุนเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร แนวคิดในการพัฒนาผู้นำที่เปลี่ยนแปลงไป รูปแบบผู้นำในปัจจุบัน รูปแบบผู้นำในอนาคต สร้าง ดำเนินการ แนวคิดและศักยภาพของผู้นำจะถูกกำหนดเพื่อตอบสนองความท้าทายทางธุรกิจและดำเนินการภารกิจระหว่างประเทศขององค์กรให้สำเร็จ สร้างให้ตระหนักถึงทิศทาง วิสัยทัศน์ ความมีส่วนร่วม และความท้าทายแก่บุคลากรในองค์กร แนวคิดและศักยภาพของผู้นำจะถูกกำหนดเพื่อตอบสนองความท้าทายทางธุรกิจและดำเนินการตามภารกิจขององค์กรให้สำเร็จ ปรับเปลี่ยน สร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการพัฒนาตนเองและพัฒนาทางเทคโนโลยีตลอดจนพัฒนาการตัดสินใจทางกลยุทธ์ ผ ลั ก ดั น ปัจจัยผลักดัน สนับสนุน/ พัฒนา ตัวอย่างปัจจัยผลักดันที่ก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยน บทบทของผู้นำ การปฏิรูประบบราชการ การกำหนดรูปแบบการดำเนินงานใหม่เช่นการกระจายอำนาจและแต่งตั้ง CEO ประจำส่วนราชการ/จังหวัด ความต้องการของประชาชนที่มีมากขึ้นและสลับซับซ้อนมากขึ้น ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

43 (Strategic Leadership Development)
การพัฒนาผู้นำ (ต่อ) (Strategic Leadership Development) คือ การพัฒนาผู้นำให้มีทักษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุ่งเน้นที่ศักยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุนเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร แนวทางในการพัฒนาความเป็นผู้นำที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร วิสัยทัศน์/ กลยุทธ์ ขององค์กร ทำความเข้าใจวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กรตลอดจนกำหนดปัจจัยสนับสนุนหลักที่จะทำให้เป้าหมายนั้นสำเร็จ กำหนดคุณสมบัติหรือคุณลักษณะของผู้นำ (Leadership Profile) ที่พึงประสงค์ในการดำเนินการสนับสนุนเป้าหมายหรือปัจจัยหลักนั้นๆ ซึ่งควรประกอบไปด้วย 1. ศักยภาพ 2. ความสามารถ 3. ประสบการณ์ ที่จำเป็นในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ประเมินศักยภาพของผู้นำซึ่งอาจทำโดย 1. การประเมินตนเองผ่านการกรอกแบบสอบถาม/สัมภาษณ์ 2. การประเมินโดยใช้แบบสอบถาม โดยผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และตนเอง (การประเมิน 360 องศา) 3. กิจกรรมทดสอบทักษะต่างๆ (Assessment Centre) เช่นการแสดงบทบาทในสถานการณ์สมมติ (Role Play) กำหนดแผนการพัฒนาผู้นำ (Leadership Development Plan) เพื่อเป็นแนวทางแก่องค์กรในการ จัดสรรงบประมาณ ทรัพยากร และ นำไปสู่การดำเนินงานโดยส่วนการ เจ้าหน้าที่หรือฝึกอบรมในการ สนับสนุนแนวทางการพัฒนาต่างๆ กำหนดแผนพัฒนารายบุคคล (Personal Development Plan) โดย ใช้ผลของการประเมินเป็น ข้อพิจารณากำหนดการพัฒนาที่ เหมาะสมและสอดคล้องกับแผนการ พัฒนาผู้นำองค์กร ประเมินศักยภาพของผู้นำเป็นระยะ เพื่อปรับแผนการพัฒนาให้เหมาะสม ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

44 การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management)

45 การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management)
คือ กระบวนการที่เป็นระบบในการให้ได้มาซึ่งข้อมูล การสร้างสรรค์ข้อมูล การแลกเปลี่ยนข้อมูล การใช้ข้อมูลต่างๆ เพื่อให้บุคลากรได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตนและผลการปฏิบัติงานบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร แผนภาพด้านล่างแสดงให้เห็นถึงหลักการบริหารองค์ความรู้ Knowledge Management Model การรวมกลุ่มกัน เรียนรู้ การค้นหาข้อมูล การจัดวางข้อมูล การจัดวางหลักสูตรฝึกอบรม (Learning Module) การกำหนดผู้เชี่ยวชาญ ค้นหาข้อมูล เรียนรู้ / ร่วมมือ การเรียนรู้และการร่วมมือกัน การเรียนรู้ผ่านทางหลักสูตรฝึกอบรม (Learning Module) การเรียนรู้จากการสนทนาแลกเปลี่ยนกันระหว่างเพื่อนร่วมงานและผู้เชี่ยวชาญ เนื้อหา แลกเปลี่ยน สร้าง การแลกเปลี่ยน การส่งผ่านข้อมูลผ่านอีเล็คโทรนิคไฟล์ การเสนอแนะหลักสูตรอบรมแก่บุคลากร การค้นหาทางเลือกให้บุคลากรกับฝ่ายกองการเจ้าหน้าที่ การแบ่งปันความรู้ การกำหนด การกำหนดนโยบาย ขั้นตอน และรูปแบบที่ เป็นที่ยอมรับ การสร้างองค์ความรู้ ศึกษารายละเอียดแนวทางการพัฒนานี้เพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบ *

46 หลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนา - Shopping List
ปัจจัยหลักที่องค์กรต้องคำนึงถึงในการพิจารณาความพร้อมขององค์กรเพื่อเลือกดำเนินการจากแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากรที่เหมาะสม ความพร้อมขององค์กร เช่น วัฒนธรรมขององค์กรในการเปิดรับหรือยอมรับการเปลี่ยนแปลง ศักยภาพของบุคลากร กฎระเบียบและข้อบังคับต่างๆ การจัดสรรทรัพยากร เช่น งบประมาณ ระยะเวลา และจำนวนบุคลากร

47 (เช่น กฏ ระเบียบ ข้อบังคับ, เทคโนโลยี, สาธารณูปการ, ศักยภาพของบุคลากร)
หลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนา - Shopping List แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรและระดับความพร้อมขององค์กร Money: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ใช้ทรัพยากรค่อนข้างมาก ในขณะทีการเตรียมความพร้อมขององค์กรไม่ยุ่งยากมากนัก Advance: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ใช้ทรัพยากรและความพร้อมขององค์กรค่อนข้างมากและอาจต้องมีการดำเนินการแนวทางอี่นเป็นพื้นฐานมาก่อนแต่ผลที่ได้รับจะมีประโยชน์อย่างมากในระยะยาว มาก Money Advance การจัดทำแผนการฝึกอบรม การปรับ/สร้าง วัฒนธรรมองค์กร การวางแผนความ ก้าวหน้าในสายอาชีพ การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ การบริหารองค์ความรู้ การเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน การพัฒนาผู้นำ การเรียนรู้ผ่าน ระบบคอมพิวเตอร์ ทรัพยากร (เงิน, คน, เวลา) การจัดโครงการร่วมในการศึกษา วิจัยและพัฒนา การสร้าง/พัฒนาการ ทำงานเป็นทีม การสร้าง/พัฒนาสภาพ แวดล้อมในการทำงาน การปรับบทบาทหน้าที่ และโครงสร้างภายในองค์กร การพัฒนาช่องทาง การสื่อสาร การสร้างเครือข่ายผู้ เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การจัดกลุ่มทำงานร่วมกัน ตามภารกิจ Quick Win Mindset น้อย Quick Win: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ไม่ต้องอาศัยทรัพยากรและศักยภาพความพร้อมขององค์กรมากนัก สามารถดำเนินการได้ทันที Mindset: เป็นแนวทางการพัฒนาที่อาศัยศักยภาพและความพร้อมขององค์กรค่อนข้างสูงโดยเฉพาะในเรื่องของแนวคิดและการยอมรับ ในขณะที่ไม่ต้องอาศัยทรัพยากรมากนัก น้อย ความพร้อมขององค์กร (เช่น กฏ ระเบียบ ข้อบังคับ, เทคโนโลยี, สาธารณูปการ, ศักยภาพของบุคลากร) มาก

48 หัวข้อการประชุมเชิงปฏิบัติการ
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร พักรับประทานอาหารว่าง แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร (ต่อ) อธิบายเอกสารประกอบการวิเคราะห์และคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร อธิบายการนำข้อมูลจากเอกสารประกอบการวิเคราะห์ไปจัดทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

49 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา

50 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
แบบฟอร์มที่ 1 ระบุชื่อประเด็นยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ทีละกลยุทธ์ภายใต้ประเด็นยุทธศาสตร์ ซึ่งสามารถอ้างอิงได้จากแบบฟอร์มที่ 1 ของการส่งงานครั้งที่ 1 (31มี.ค.2548)

51 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
แบบฟอร์มที่ 1 ระบุชื่อหน่วยงานและกลุ่มงานที่รับผิดชอบกลยุทธ์นั้นๆโดยอ้างอิงจากข้อมูลที่เก็บมาแล้วในการบ้านครั้งที่ 1 ในแบบฟอร์มที่ 1

52 Competency เพิ่มเติมเพื่อรองรับกระบวนงานใหม่
เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา แบบฟอร์มที่ 1 แบบฟอร์มที่ 2 Competency Model - + ระบุ Competency ที่ต้องการพัฒนาโดย • วิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างCompetencyที่จำเป็นจะต้องมี เปรียบเทียบกับที่มีอยู่ในปัจจุบัน ที่จัดเก็บข้อมูลมาแล้วในการบ้านครั้งที่ 1 (แบบฟอร์มที่ 1 vs แบบฟอร์มที่ 2) เพื่อระบุCompetency ที่ขาดและจำเป็นต้องพัฒนาเพิ่ม • ทบทวน Competency Model ในเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 เพื่อ เพิ่มเติมCompetencyที่จำเป็น • อ้างอิงแบบฟอร์มที่ 6 ช่องสุดท้ายของด้านกระบวนงานที่ปรับปรุง/เพิ่มเติม เพื่อตรวจสอบและ เพิ่มเติมCompetencyที่จำเป็นในการสนับสนุนการทำงานในกระบวนงานใหม่หากเป็นการเปลี่ยน แปลงทางด้านการจัดแบ่งงานและหน้าที่ (S) และด้านบุคลากร (H) Competency เพิ่มเติมเพื่อรองรับกระบวนงานใหม่

53 เพื่อรองรับกระบวนงานใหม่
เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา แบบฟอร์มที่ 3 องค์ประกอบขององค์กร เพื่อรองรับกระบวนงานใหม่ หรือ หรือ ระบุสาเหตุที่ทำให้ขาดCompetencyนั้นๆ (ตามที่ระบุในช่อง1.3) ซึ่งอาจมาจาก • การฝึกอบรมและพัฒนาที่มีอยู่ไม่มีประสิทธิภาพ/ไม่เพียงพอต่อความต้องการ/ ไม่ตรงกลุ่มเป้าหมายโดยพิจารณาจากแบบฟอร์มที่ 3 • ผลกระทบจากองค์ประกอบส่วนต่างๆขององค์กร • สนับสนุนกระบวนงานใหม่หากเป็นการเปลี่ยนแปลงทางด้านการจัดแบ่งงาน และหน้าที่ (S) และด้านบุคลากร (H)

54 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
Shopping List ระบุแนวทางการพัฒนาองค์กรและบุคลากรที่คัดเลือกมาจาก Shopping List ในเอกสารประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 (โดยพิจารณาแล้วว่าแนวทางนี้จะช่วยพัฒนา Competency ที่ระบุในช่อง 1.3 และแก้สาเหตุที่ทำให้ขาด Competency ที่ระบุในช่อง 1.4)

55 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
รายละเอียดตามแนวทาง ระบุชื่อหน่วยงานที่รับผิดชอบในการนำแนวทางการพัฒนาในช่อง 1.5 ไปดำเนินการ ระบุระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ในการดำเนินการเพื่อให้แนวทางนั้นประสบผลสำเร็จ ซึ่งสามารถอ้างอิงได้จากเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 ที่อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการดำเนินการแนวทางต่างๆ

56 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
รายละเอียดตามแนวทาง ระบุเหตุผลที่เลือกแนวทางการพัฒนาที่ระบุในช่อง 1.5 ว่ามีความเหมาะสมอย่างไรที่ถูกเลือกมาดำเนินการ ซึ่งท่านสามารถอ้างอิงได้จากเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการดำเนินการแนวทางต่างๆ ในส่วนของประโยชน์และข้อพึงระวัง/ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น และพิจารณาเปรียบเทียบกับศักยภาพของหน่วยงานของท่านเป็นหลัก เช่น SWOT Analysis

57 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
รายละเอียดตามแนวทาง ระบุผลลัพธ์หรือประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับหลังจากการนำแนวทางการพัฒนาที่ระบุในช่อง 1.5 ไปดำเนินการ ซึ่งท่านสามารถพิจารณาอ้างอิงได้จากเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการดำเนินการแนวทางต่างๆ ในส่วนของวัตถุประสงค์และประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการนำแนวทางนั้นๆไปดำเนินการ

58 เอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนา
- ตัวอย่างเอกสารประกอบการวิเคราะห์ที่กรอกแล้ว -

59 การวิเคราะห์และการกรอกเอกสารประกอบการวิเคราะห์
ทบทวนการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กรและบุคลากรที่ต้องการพัฒนาพร้อมกับเลือกแนวทางการพัฒนาที่เหมาะสม (Checklist)

60 หัวข้อการประชุมเชิงปฏิบัติการ
ทบทวนการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร พักรับประทานอาหารว่าง แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร (ต่อ) อธิบายเอกสารประกอบการวิเคราะห์และคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร อธิบายการนำข้อมูลจากเอกสารประกอบการวิเคราะห์ไปจัดทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

61 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แนวทางการกรอกเอกสารประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือกแนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะองค์กรและบุคลากรและแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) ข้อมูลที่ได้จากแบบฟอร์มที่ 4 เอกสาร ประกอบการวิเคราะห์และการคัดเลือก แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะองค์กร และบุคลากรสามารถนำมากรอกราย ละเอียดได้ตามหัวข้อสีแดง

62 ข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง 2. รายละเอียด ข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

63 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ (ก) วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง: นั้นเป็นการมองภาพรวมของ ผลลัพธ์หรือประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการนำแนวทางการพัฒนา ไปดำเนินการซึ่งอ้างอิงได้ตามที่ระบุไว้ในช่อง 1.9 ของแบบฟอร์มที่ 4 (สามารถอ้างอิงเพิ่มเติมจากเอกสารแนบประกอบการประชุม เชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการ ดำเนินการแนวทางต่างๆ ในส่วนของวัตถุประสงค์และประโยชน์ที่ คาดว่าจะได้รับจากการนำแนวทางนั้นๆไปดำเนินการ) (ข) ผู้รับผิดชอบ: นำชื่อหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการให้แนวทางประสบผลสำเร็จที่ระบุไว้ในช่อง 1.6 ของแบบฟอร์มที่ 4 มาใส่ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง ข. อย่างไรก็ตามอาจต้องพิจารณาเพิ่มเติมในส่วนของหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง ใช้คำอธิบายเดียวกันสำหรับการทำแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงด้านการจัดแบ่งงานและหน้าที่ (2.1.3) และด้านบุคลากร (2.1.4)

64 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ ระบุประโยชน์ที่จะได้รับ: ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงสามารถอ้างอิงได้จากผลลัพธ์หรือประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับหลังจากการนำแนวทาง การพัฒนาในแต่ละแนวทางที่ระบุไว้ในช่อง 1.9 มาอ้างอิง (พิจารณาเพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบประกอบการประชุม เชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการ ดำเนินการแนวทางต่างๆ ในส่วนของวัตถุประสงค์และประโยชน์ ที่คาดว่าจะได้รับจากการนำแนวทางนั้นๆไปดำเนินการ)

65 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ การปรับบทบาท และโครงสร้างองค์กรภายใน หน่วยงาน (Internal Organization Restructure) ระบุสิ่งที่ต้องดำเนินการ: นำแนวทางการพัฒนาต่างๆที่ระบุไว้ในช่อง 1.5 ของแบบฟอร์มที่ 4 มาใส่ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงช่องสิ่งที่ต้องดำเนินการ ให้รายละเอียด: ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนาแต่ละแนวทางที่เลือกสามารถอ้างอิงเพิ่มเติมได้จากเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 ที่อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการดำเนินการแนวทางการพัฒนาต่างๆ ระบุผู้รับผิดชอบ: นำชื่อหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการแนวทางนั้นให้ประสบผลสำเร็จตามที่ระบุไว้ในช่อง 1.6 ของแบบฟอร์มที่ 4 มาใส่หรืออ้างอิงจากข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงเอกสาร ข

66 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ การปรับบทบาท และโครงสร้างองค์กรภายใน หน่วยงาน (Internal Organization Restructure) ระบุสิ่งที่ต้องดำเนินการ: อ้างอิงสิ่งที่ต้องดำเนินการจากแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง ง. ระบุช่วงเวลา: อ้างอิงระยะเวลาในการดำเนินงานแต่ละแนวทางจากแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง 1.4 ที่ได้พิจารณาแล้ว

67 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ พิจารณาปัจจัยต่อความสำเร็จ ความเสี่ยงและผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง: เหตุผลที่เลือกแนวทางการพัฒนาที่ระบุไว้ในช่อง 1.8 แบบฟอร์มที่ 4แสดงให้เห็นว่าแนวทางนั้นมีความเหมาะสมอย่างไรที่ถูกเลือกมาดำเนินการซึ่งเป็นการพิจารณาอ้างอิงมาจากเอกสารแนบประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 อธิบายถึงรายละเอียดและขั้นตอนในการดำเนินการแนวทางต่างๆ ในส่วนของประโยชน์และข้อพึงระวัง/ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น และพิจารณาเปรียบเทียบกับศักยภาพของ หน่วยงานของตนเป็นหลัก เช่น SWOT Analysis ดังนั้นจึงสามารถนำ มาพิจารณากรอกในแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงเอกสาร จ.ได้

68 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
3. ภาคผนวก

69 การกรอกเอกสารการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
แผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบบฟอร์มที่ 4: เอกสารประกอบการวิเคราะห์ ภาคผนวกในส่วนนี้คือการนำเอกสารประกอบการวิเคราะห์ที่กรอก เสร็จเรียบร้อยมาใส่ไว้เพื่อเป็นเอกสารอ้างอิง

70 สอบถามข้อมูลและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง
ด้านการพัฒนาศักยภาพองค์กรและบุคลากร ติดต่อสายด่วน 1785 โทรสาร