การจัดทำ KPI และติดตามผลตามเป้าหมาย ผศ

Key Performance Indicator : KPI KPI – “ดัชนีวัดประสิทธิภาพการทำงาน ตามขีดความสามารถ (Competency)ที่คาดหวัง” KPI - เพื่อการวัดและประเมินผล

ผังความคิดรวบยอด “การวัดและการประเมินผล” Y N กำหนดตัวชี้วัด (Index/Indicator/Item) กำหนดเครื่องมือวัดและวิธีการวัด Tools/Methodology รวบรวมข้อมูลเชิงประจักษ์ (Empirical data) ประเมิน (Evaluation) กำหนดเกณฑ์วัด (Criteria) มีคุณค่า ต่ำกว่าเกณฑ์ แก้ไข/ปรับปรุง เข้าสู่เกณฑ์ (Improvement) มีคุณค่าตามเกณฑ์ (Value) ปรับปรุง(ให้มีคุณค่ายิ่งขึ้น)ต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ผลงาน/ กิจกรรมที่ต้อง ประเมิน(Traits) การวัด การตัดสินคุณค่า (Value Judgement) การวัดได้ (Measurement) การวัดไม่ได้ (Non Measurement)

ผังความคิดรวบยอด การวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงาน ภารกิจ แผนงาน งาน/โครงการ ปัจจัยนำเข้า (Input) กระบวนการ (Process) เปรียบเทียบ ผลที่ปรากฏ (Actual/Present Level) ผลผลิต-ผลกระทบ-ผลลัพธ์ (Output-Impacts-Outcomes) ผลที่คาดว่าจะได้รับ (Target)

ผังความคิดรวบยอด การวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงาน ? ประสิทธิภาพ (Efficiency) : สัดส่วนของผลผลิต (Out put) ต่อปัจจัยนำเข้า (Input) ? ประสิทธิผล (Effectiveness) : บรรผลตามเป้าหมายที่กำหนด ? คุณภาพ (Quality) : ความพึงพอใจของผู้รับผลจากการกระทำนั้นๆ ปัจจัยนำเข้า (Inputs) กระบวนการ (Process) ผลผลิต Outputs ผลกระทบ Impacts ผลลัพธ์ Outcomes ประสิทธิผล คุณภาพ 3. เหนือความคาดหมาย Beyond Expected 2. คาดหวัง Expected 1. ขั้นพื้นฐาน/มาตรฐาน Basic Needs/Standards ประสิทธิภาพความ ประหยัด ประสิทธิภาพการ ผลิต (บริการ)

ทิศทางการทำงานของธุรกิจ 1. มีการระบุวิสัยทัศน์ขององค์การ (Vision) 2. มีการระบุพันธกิจขององค์การ (Mission) 3. มีการระบุค่านิยมร่วมขององค์การ (Shared Value) 4. มีการระบุความสามารถหลัก (Core Competency) 5. มีการระบุวัตถุประสงค์หลัก (Long-term Objectives)

ทิศทางการทำงานของธุรกิจ (ต่อ) 6. มีการระบุจุดมุ่งหมายระดับกลยุทธ์ (Strategic Goal) จุดมุ่งหมายระดับกลวิธี (Tactical Goal) จุดมุ่งหมายระดับดำเนินงาน (Operational Goal) 7. มีการระบุจุดมุ่งหมายด้านต่าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมายด้านคุณภาพ (Quality Goal) จุดมุ่งหมายด้านทรัพยากรบุคคล (Human Resource Goal) จุดมุ่งหมายด้าน การงบประมาณ (Budgeting Goal) จุดมุ่งหมายด้านการตลาด (Marketing Goal) จุดมุ่งหมายด้านผลิตภัณฑ์ (Product Goal) จุดมุ่งหมายด้านการทำกำไร (Profitability Goal) เป็นต้น

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง พันธกิจ (Mission) เพื่อบริการด้านที่พักและอาหารที่มีคุณภาพสูงแต่สามารถทำกำไรได้แก่นักท่องเที่ยวทั่วโลก

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับกลยุทธ์ (Strategic Goals) ประธานกรรมการบริหาร (Chief Executive Officer – CEO) รายได้สุทธิ (Net Income) เพิ่มขึ้นปีละ 15% อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) ต่อปี 17% รักษาตำแหน่งผู้นำการตลาดด้านบริการที่พัก และอาหารที่มี คุณภาพไว้ให้ได้ พัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ในตลาดระหว่างประเทศที่กำลัง เติบโต

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับกลวิธี (Tactical Goals) รองประธานฝ่ายการตลาด (Vice President of Marketing) เพิ่มรายได้ต่อห้อง 20% ใน 3 ปี เปิดสำนักงานในยุโรปตะวันออกใน 18 เดือน ใช้โฆษณาในท้องถิ่นเพื่อเพิ่มอัตราจองห้องพัก 7% ใน 2 ปี

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับกลวิธี (Tactical Goals) รองประธานฝ่ายปฏิบัติการ (Vice President of Operations) เปิดโรงแรม 150 แห่งทั่วโลก ใน 2 ปี ลูกค้าพอใจ 99% จากการสำรวจลูกค้าที่รับบริการ ลดต้นทุนด้านการปฏิบัติการ

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับกลวิธี (Tactical Goals) รองประธานฝ่ายการเงิน (Vice President of Finance) ลดต้นทุนการกู้ยืมเงินลง 10% ได้ผลตอบแทนเฉลี่ย 6% จากการลงทุนระยะสั้น ติดตั้งระบบบัญชีโดยใช้ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ใน 2 ปี

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับดำเนินงาน (Operational Goals) ผู้จัดการฝ่ายงานเลี้ยง (Banquet Sales Manager) พัฒนาสื่อการขายหลายภาษา เพื่อจูงใจธุรกิจนานาชาติ เพิ่มการจอง 7% ใช้วิธีขายตรงทางจดหมายเพื่อให้ได้ลูกค้าสถาบันใหม่ 20%

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับดำเนินงาน (Operational Goals) ผู้จัดการโรงแรม (Hotel Manager) จัดโครงการอบรมการให้บริการที่มีคุณภาพแก่พนักงานทุกคน ลดต้นทุนการปฏิบัติงาน 7% เพิ่มผลผลิตโดยบริการลูกค้าให้เสร็จใน 10 นาทีที่มาถึง

โครงสร้างแผนแม่บทขององค์การของธุรกิจ ด้านโรงแรมแห่งหนึ่ง (ต่อ) จุดมุ่งหมายระดับดำเนินงาน (Operational Goals) ผู้จัดการแผนกลูกหนี้ (Account Receivable Manager) ใช้คอมพิวเตอร์จัดทำรายงานบัญชีลูกหนี้ก่อนสิ้นปี ออกใบแจ้งหนี้ลูกค้างานจัดเลี้ยงใน 1 สัปดาห์ ติดต่อลูกหนี้ที่ค้างจ่ายทุกสัปดาห์

ความสัมพันธ์ระหว่างแผนแม่บทกับแผนกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ (Vision) ค่านิยมร่วม (Shared Value) ความสามารถหลัก (Core Competency) พันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์หลัก (Long-term Objective) ดัชนีความสำเร็จแบบสมดุล (Balanced Scorecard-BSC) จุดมุ่งหมายระดับกลยุทธ์ (ยุทธศาสตร์) (Strategic Goals) กลุ่มผลสัมฤทธิ์หลัก (Key Result Area - KRA) ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรียนรู้และการ เติบโต จุดมุ่งหมายแผนงาน (Program Goals) วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Purpose)

ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์แบบใหม่48 1. การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) 2. การกำหนดพันธกิจ (Mission) 3. การกำหนดค่านิยมร่วม (Shared Value) 4. การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) 5. การกำหนดวัตถุประสงค์หลัก (Long-term Objective)

ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์แบบใหม่ (ต่อ) 6. การกำหนดจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์ (Strategic Goal) 7. การกำหนดดัชนีวัดความสำเร็จแบบสมดุล (Balanced Scorecard- BSC) 8. การกำหนดกลุ่มผลสัมฤทธิ์หลัก (Key Result Area-KRA) 9. การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วยการกำหนดรายชื่อแผนงานและ โครงการ (Translating Strategies into Action by Formulating Programs and Projects)

องค์กรที่ไร้วิสัยทัศน์ ปัจจุบัน การดำเนินงานขององค์การ อนาคต 0000000 0000000 ???????????? ???????????? ปัจจัยนำเข้า (Input) ผลผลิต (Output) กระบวนการ (Process) 2545 2545 องค์การที่บริหารโดยขาดวิสัยทัศน์ ดัดแปลงจากวิสัยทัศน์ประเทศไทย (2540 : 22)

องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ที่ดี ปัจจุบัน การดำเนินงานขององค์การ อนาคต 0000000 0000000 $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ ปัจจัยนำเข้า (Input) ผลผลิต (Output) กระบวนการ (Process) 2545 2545 องค์การที่บริหารโดยมีวิสัยทัศน์ที่ดี ดัดแปลงจากวิสัยทัศน์ประเทศไทย (2540 : 24)

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์ของธนาคารแห่งประเทศไทย : “มุ่งสู่การเป็นสถาบันที่พัฒนาตนเองอยู่เสมอ พร้อมปรับตัว และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับไวและทันสถานการณ์” วิสัยทัศน์ของกรมบังคับคดี : “ในปี 2555 กรมบังคับคดีเป็นหน่วยงานหลักในการบังคับคดีและกำกับการบังคับคดีด้วยมาตรฐานสากลอย่างรวดเร็ว โปร่งใส เป็นธรรม ช่วยขับเคลื่อนการแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจของประเทศโดยบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพ ส่งเสิรมให้ประชาชนและภาคเอกชนมีส่วนร่วมในการบังคับคดี นำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการบริการทุกขั้นตอนอย่างทั่วถึง สมความมุ่งหวังของประชาชน”

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ (ต่อ) วิสัยทัศน์ของ Sony : “เป็นหนึ่งในด้านความบันเทิงสำหรับทุก ๆ คน” วิสัยทัศน์ของ Avon : “เป็นบริษัทที่เข้าใจและตอบสนองของเพศหญิงทั่วโลก ทั้งด้วยสินค้าบริการและความต้องการของเพศหญิง” วิสัยทัศน์ของ Dumex : “อันดับ 1 ในตลาดผลิตภัณฑ์โภชนาการสำหรับทารกและเด็ก มีภาพลักษณ์ที่ดีที่สุดในสายตาของลูกค้าของเรา”

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ (ต่อ) วิสัยทัศน์ของธนาคารกรุงเทพ : “จะเป็นธนาคารชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย เป็นธนาคารที่มีกำไรดีที่สุด มีนวัตกรรมที่ดีที่สุด เป็นธนาคารที่มีบริการเยี่ยมที่สุด เป็นสถาบันที่บริหารดีที่สุด” “SMILE QUALITY” S Service บริการที่มีคุณภาพ M Management การจัดการที่มีคุณภาพ I Image ภาพลักษณ์ที่มีคุณภาพ L Lending คุณภาพสินเชื่อ E Employee พนักงานที่มีคุณภาพ

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ (ต่อ) วิสัยทัศน์ของปูนซีเมนต์ไทย : “เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้”

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (Key Performance Indicators - KPls 1. ตัวชี้วัดความสำเร็จของทรัพยากร (KPl at Project Inputs Level) มีอะไรบ้าง? 2. ตัวชี้วัดความสำเร็จของผลผลิตโครงการ (KPIs at Project Outputs Level) มีอะไรบ้าง? 3. ตัวชี้วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของโครงการ (KPIs at Project Purpose Level) มีอะไรบ้าง ? 4. ตัวชี้วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของแผนงาน (KPIs at Program Goal Level) มีอะไรบ้าง ?

ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมายปัจจุบัน เป้าหมายอนาคต และกลยุทธ์ที่ใช้ วัตถุประสงค์ (Objectives) ตัวชี้วัด (KPIs) เป้าหมายปัจจุบัน (Present Target) เป้าหมายอนาคต (Future Target) กลยุทธ์หรือแผนงานที่ใช้ (Strategies or Programs) เพื่อความสำเร็จด้านการเงิน (Financial Perspective) - รายได้เพิ่มขึ้น - ค่าใช้จ่ายลดลง เพื่อความสำเร็จของผู้รับบริการ (Customer Satisfaction) - ผู้รับบริการพึงพอใจ - อัตราคำร้องเรียนลดลง เพื่อความสำเร็จของผู้บริหาร (Internal Business Processes) - บริการที่มีคุณภาพ จำนวนผู้รับบริการ เพื่อความสำเร็จของการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth) - บุคลากรได้รับการอบรมเพิ่มขึ้น - บุคลากรมีความรู้และทักษะ เพิ่มขึ้น 60 คน รายได้เพิ่มขึ้น 5% รายจ่ายลดลง 5% ความพึงพอใจเพิ่มขึ้น 4% คำร้องเรียนลดลงจาก 2% อัตรางานที่เสียจากการให้ บริการลดลง 2% อัตราผู้รับบริการเพิ่มขึ้น 100% จำนวนชั่วโมงในการอบรมเพิ่มขี้น อัตราผู้ได้รับความรู้และทักษะใหม่เพิ่มขึ้น 10% เป็น 66 คน 5% 10% 93% 4% 0.005 10 คน/ชั่วโมง 42 ชั่วโมง/คน/ปี ความรู้เพิ่ม 80 คน ทักษะเพิ่ม 97% 2% 0.001 20 คน/ชั่วโมง 56 ชั่วโมง/คน/ปี ความรู้เพิ่มเป็น 88 คน ทักษะเพิ่ม - ควบคุมการรั่วไหลในการจัดเก็บค่าธรรมเนียม ต่าง ๆ ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและเพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร - สำรวจความพึงพอใจของผู้รับบริการ - ฝึกอบรมผู้ให้บริการ - ใช้ระบบการประเมิน 360 องศา กับผู้ให้บริการ - สอนงานแก่ผู้ให้บริการต่อเนื่อง - จัดอบรมและใช้เทคนิค TQM - จัดอบรมและใช้เทคนิค Six Sigma - จัดอบรมวิธีใช้ระบบสารสนเทศ ใช้ระบบสารสนเทศในการให้บริการ -โครงการส่งเสริมการเรียนรู้ต่อเนื่อง -การกำหนดมาตรฐานการฝึกอบรม -การติดตามประเมินผลการอบรม -การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

ตัวอย่าง KPI 1. มิติด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอกองค์กร (External Perspective) CSFs KPIs เป้าหมาย 1. หน่วยงานในสังกัดกระทรวงยุติธรรมและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้รับการบริการที่มีคุณภาพเป็นมาตรฐานเดียวกัน 1. ร้อยละของหน่วยงานที่รับบริการมีความพึง พอใจ 2. ร้อยละของการทำงานสำเร็จภายในเวลามาตรฐาน 80% 75%

ตัวอย่าง KPI (ต่อ) 2. มิติด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายในองค์กร (Internal Perspective) CSFs KPIs เป้าหมาย 1. บุคลากรมีคุณภาพในการปฏิบัติงาน 1. ร้อยละของบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมตามสายงาน 2. ร้อยละของบุคลากรปฏิบัติงานเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด 70% 80%

ตัวอย่าง KPI (ต่อ) 3. มิติด้านนวัตกรรม (Innovation Perspective) CSFs KPIs เป้าหมาย 1. บุคลากรภายในหน่วยงานสามารถนำเทคโนโลยีมาใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ในการพัฒนากระบวนการยุติธรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ 1. ร้อยละของบุคลากรที่ใช้เทคโนโลยีในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. ร้อยละของการเรียกใช้ข้อมูลของหน่วยงานในกระบวนการยุติธรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ 80% 85%

ตัวอย่าง KPI (ต่อ) 4. มิติด้านการเงิน (Financial Perspective) CSFs KPIs เป้าหมาย การใช้เงินงบประมาณ ร้อยละของการเบิกจ่ายเงินเป็นไปตามแผน ร้อยละของข้อทักท้วงเกี่ยวกับข้อผิดพลาดทางการคลังจากสำนักงานตรวจเงินแผ่นดินกับ ตสน. ลดลง 91% 60%

BSC และ KPI ระดับองค์การ และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) 1. มิติด้านการเงิน 30% 1.1 ลดต้นทุนด้วยระบบ Supply Chain Management อย่างต่อเนื่อง KPI1.1 ต้นทุนด้านการส่งสินค้าลดลง KPI1.2 สินค้าที่ไม่มีเมื่อลูกค้าถาม KPI1.3 ร้อยละของสินค้าเน่าเสีย ลดลง 10% ของค่าใช้จ่ายปีที่แล้ว ไม่เกิน 2 รายการต่อ 1 ชนิดสินค้าที่หมดจากชั้น ไม่เกินร้อยละ 2 ต่อ 1 รายการสินค้า 1.2 เพิ่มกำไรโดยเพิ่มสินค้าที่ลูกค้าต้องการ (Economicmies of Scope) KPI-1.4 เพิ่มรายการสินค้าใหม่ที่ลูกค้าต้องการ KPI-1.5 ถอนสินค้าที่ไม่เคลื่อนไหว KPI-1.6 ขายสินค้าตามสั่งแก่ลูกค้า (กรณีลูกค้าสั่งและมารับที่ร้าน) เพิ่มสินค้าทันทีที่ลูกค้าถามหาเกิน 3 ครั้ง ถอนสินค้าที่ไม่เคลื่อนไหวในรอบ 14 วัน ราคาสินค้าที่สั่งให้ลูกค้าครั้งละไม่ต่ำกว่า 100 บาท

BSC และ KPI ระดับองค์การ (ต่อ) และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) 1.3 เพิ่มรายได้ด้วยบริการที่รวดเร็วขึ้น (Economies of Speed) KPI-1.7 ไม่ปล่อยให้ลูกค้าที่รอคอยจ่ายเงินรอนาน KPI-1.8 พนักงานหลักมีทักษะในการใช้อุปกรณ์ร้านสาขาเป็นอย่างดี ลูกค้ารอคอยจ่ายเงินไม่เกินรายละ 2 นาที พนักงานหลักผ่านการฝึกอบรมและเป็นพนักงานฝึกงานอย่างน้อย 1 เดือน 1.4 การเพิ่มขึ้นของรายได้ KPI1.9 รายได้จากลูกค้าเดิมเพิ่มขึ้น KPI1.10 รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น KPI1.11 รายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่เพิ่ม KPI1.12 ยอดขายเฉลี่ยต่อวันต่อร้าน 15% ของยอดขายปีก่อน 5% ของรายได้รวม 20% ของรายได้รวม 12,500 บาท 1.5 การควบคุมต้นทุน KPI-1.13 อัตราส่วนต้นทุนดำเนินงาน ควบคุมได้ตามงบประมาณ 1.6 การใช้ประโยชน์จากเงินลงทุน KPI-1.14 ผลตอบแทนการลงทุน (อัตรากำไร, ROI, IRR) อัตรากำไร 15๔ ROI 20% IRR 20%

BSC และ KPI ระดับองค์การ (ต่อ) และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) 1. มิติด้านลูกค้า 20% KPI-2 2.1 การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด KPI-2.1 จำนวนลูกค้าทั้งหมด KPI-2.2 จำนวนลูกค้าสมาชิก KPI-2.3 จำนวนสาขาใหม่ KPI-2.4 จำนวนสาขาที่ปิด เพิ่มขึ้น 10% ต่อปี เพิ่ม 10 สาขาต่อเดือน ปิดสาขาไม่เกิน 1 สาขาต่อเดือน 2.2 การสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า KPI-2.5 จำนวนการร้องเรียนจากลูกค้า KPI-2.6 ความหลากหลายของสินค้า KPI-2.7 ความสวยงามและบรรยากาศในร้าน KPI-2.8 ความสำเร็จของโปรแกรมการตลาด KPI-2.9 ผลสำรวจคุณภาพการบริการ KPI-2.10 การบริหารโครงสร้างราคาสินค้า น้อยกว่า 0.01% ต่อปี ชนิดสินค้าเฉลี่ย 8,000 รายการ มาตรฐานอยู่ในเกณฑ์น่าพอใจมาก จำนวนโปรแกรมการตลาดที่ได้รับความสำเร็จ ราคากำหนดใน 3 ระดับลูกค้า B, B+, A

BSC และ KPI ระดับองค์การ (ต่อ) และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) 2.3 การสร้างภาพลักษณ์ของตราผลิตภัณฑ์ของบริษัท KPI-2.11 ผลสำรวจการรับ เพิ่มขึ้น 10% ต่อปี เพิ่ม 10 สาขาต่อเดือน ปิดสาขาไม่เกิน 1 สาขาต่อเดือน

BSC และ KPI ระดับองค์การ (ต่อ) และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) 3. มิติด้านกระบวนการภายใน 20% 3.1 การบริหารร้านค้า KPI-3.1 ความพร้อมของสินค้า/บริการ พนักงาน/ร้าน KPI-3.2 ปริมาณสินค้าสูญหาย มาตรฐานอยู่ในเกณฑ์ดีมาก สูญหายไม่เกิน 1% ของยอดขาย 3.2 การบริหารสินค้าและการสั่งซื้อ KPI-3.3 จำนวนครั้งของสินค้าขาดจากชั้น KPI-3.4 สัดส่วนสินค้าคงคลังต่อยอดขาย KPI-3.5 ปริมาณสินค้าด้อยมูลค่า KPI-3.6 การบริหารโครงสร้างต้นทุน ค่าเสียโอกาสการขายเฉลี่ย 0 สินค้าคงคลัง 4 เท่าของยอดขาย มูลค่าเสียหายไม่เกิน 3% ของยอดซื้อทั้งปี Mark up 2-5 เท่า 3.3 การจัดการคลังสินค้าและการขนส่ง KPI-3.7 อัตราสินค้าเสียหาย KPI-3.8 การจัดส่งสินค้าถูกต้องและทันต่อเวลา KPI-3.9 ความถูกต้องของข้อมูลสินค้าคงคลัง เสียหายไม่เกิน 0.5% ของสินค้าคงคลัง จำนวนการส่งเพิ่มจากแผนงานไม่เกิน 5% ผิดพลาดไม่เกิน 2% ข้อมูลสินค้าคงคลังทันสมัยถูกต้อง

ตัวอย่าง BSC และ KPI ระดับองค์การ และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) โครงการ/ กิจกรรม Project/Activities) หน่วยงาน/ทีมงานรับผิดชอบ 3.4 การจัดการข้อมูลสารสนเทศเพื่อการบริหารและการจัดการ KPI-3.10 ความรวดเร็ว ครบถ้วน และทันสมัยของข้อมูล KPI-3.11 ระบบรายงานที่ถูกต้องและทันต่อเวลา KPI-3.12 โปรแกรมระบบงานที่พัฒนา ฐานข้อมูลถูกต้อง ครบถ้วนและทันสมัย รายงานและการออกรายงานถูกต้องตามกำหนด ผู้ใช้พึงพอใจโปรแกรมระบบงานที่พัฒนา 90% แผน IT และบัญชี 4. มิติด้านการเรียนรู้และการพัฒนา 15% 4.1 พนักงานที่มีความรู้และทักษะดี KPI-4.1 จำนวนวันในการฝึกอบรมพนักงาน 15 วันต่อปีสำหรับพนักงานขาย 7 วันต่อปีสำหรับฝ่ายสำนักงาน แผน HRD ฝ่าย HRD 4.2 ทัศนคติของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กร KPI-4.2 ผลการสำรวจทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร ผลสำรวจได้ค่าความพีงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction-ES) เท่ากับ 90% จำนวนข้อเสนอแนะที่นำไปปฏิบัติมีสูงขึ้น

ตัวอย่าง BSC และ KPI ระดับองค์การ (ต่อ) และวัตถุประสงค์ (Objective) น้ำหนัก (Weight) ตัวชี้วัด (KPI) เป้าหมาย (Target) โครงการ/ กิจกรรม (Project/Activities) หน่วยงาน ทีมงานรับผิดชอบ 4.3 การเพิ่มผลผลิตของพนักงาน KPI-4.3 จำนวนพนักงานในแผนก KPI-4.4 ยอดขายต่อพนักงาน การควบคุมจำนวนพนักงานของแผนกยอดขาย 4.8 ล้านบาทต่อคนต่อปี แผน HRD แผนการตลาด ทุกฝ่าย ฝ่ายการตลาด 4.4 การใช้ข้อมูลจากระบบเทคโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์ KPI-4.5 การวัดการใช้ประโยชน์จากระบบเทคโนโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์ มีการใช้งานไม่ต่ำกว่า 90% ข้อร้องเรียนปัญหาระบบงานน้อยลง แผนเทคโนโลยี สาร-สนเทศ ฝ่าย IT 5. มิติด้านชุมชนและสิ่งแวดล้อม 15% 5.1 ผู้บริหารร่วมงานของชุมชน KPI-5.1 จำนวนครั้งที่ผู้บริหารเข้าร่วมงานของชุมชน จำนวน 12 ครั้งต่อปี แผนชุมชนและ สิ่งแวดล้อม ฝ่ายประชาสัมพันธ์ 5.2 งบประมาณที่ใช้สำหรับการบริจาค KPI-5.2 จำนวนงบประมาณเพื่อการบริจาค จำนวนร้อยละ 0.1 ของงบดำเนินงาน ฝ่ายการเงิน 5.3 บุคลากรเข้าร่วมแข่งขันกีฬากับชุมชน KPI-5.3 จำนวนครั้งที่เข้าร่วมแข่งขัน จำนวน 12 ครั้งในรอบปี ฝ่ายชุมชนสัมพันธ์

ขอขอบคุณ