การวางแผนเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ Career Planning and Development ดร. สุรพงษ์ มาลี กลุ่มแผนยุทธศาสตร์และการจัดการความรู้ สำนักพัฒนาระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน surapong@ocsc.go.th เอกสารประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ให้กับคณะทำงานของส่วนราชการ โครงการส่งเสริมการวางแผนกำลังคนในส่วนราชการ

ประเด็นการสัมมนา การบริหารทางก้าวหน้าในสายอาชีพ ช่วงที่ 1 ช่วงที่ 2 การบริหารทางก้าวหน้าในสายอาชีพ การออกแบบระบบการสร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ การกำหนดตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้า Critical and Ladder Positions การจัดทำรายละเอียดหน้าที่งานและกรอบการสั่งสมประสบการณ์ Job Profiles for Experience Accumulation การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้า ในสายอาชีพ (Developing Career Paths and Charts) การวางแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ Succession Planning การพัฒนาความก้าวหน้าในสายอาชีพ Career Development

Career Planning and Management มีความสำคัญอย่างไร? ประเด็นการอภิปราย Career Planning and Management มีความสำคัญอย่างไร? ใครรับผิดชอบทางก้าวหน้าในอาชีพ? ปัญหาเรื่องนี้ในส่วนราชการของท่าน มีอะไรบ้าง

Changing Ideas of Career Career Traditional Sequence of positions held within an occupation Context of mobility is within an organization Characteristic of the employee Protean Career Frequently changing based on changes in the person and changes in the work environment Employees take major responsibility for managing their careers Based on self-direction with the goal of psychological success in one’s work A sense where one is going in one’s work life.

Changing Ideas of career :มิติและจุดเน้น Dimension Traditional Career Protean Career Goal Promotions Salary increase Psychological success Psychological contract Security for commitment Employability for flexibility Mobility Vertical Lateral Responsibility for Management Company Employee Pattern Linear and expert Spiral and transitory Expertise Know how Learn how Development Heavy reliance on formal training Greater reliance on relationships and job experiences

ทำไมต้องใส่ใจทางก้าวหน้า? มุมมองขององค์กร Career paths direct employees towards the organization’s future competitiveness To create and sustain a continuous learning environment, develop commitment Attract employees with new skills Improve effectiveness of training: Motivation, expectation and choice of programs to attend Good career development in organizations fosters Staff direction, goals and feedback Self monitoring Copyright FutureSelves Limited 2004

ทำไมต้องใส่ใจทางก้าวหน้า? มุมมองของผู้ปฏิบัติงาน Career management can result in: Direction and motivation Sense of being valued Adaptability: e.g. should a job change be necessary due to mergers, acquisitions, restructuring, or downsizing. Career motivation refers to: Employees’ energy to invest in their careers Their awareness of the direction they want their careers to take The ability to maintain energy and direction despite barriers they may encounter.

ประเด็นสำคัญที่ต้องคำนึงถึง Beginning Expanding Changing Mid-Career Toward End of Career Different generations of employees have different career needs and interests Retirement / Manpower Losses/ Turnover

การออกแบบระบบการสร้างความก้าวหน้า ในสายอาชีพ ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

การออกแบบระบบทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ กำหนดเงื่อนไขในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ เขียนแผนผังแสดงเส้นทางความก้าวหน้าของตำแหน่งในกลุ่มงานเดียวกันและต่างกลุ่มงาน จัดกลุ่มงานที่มีลักษณะงาน & competencyใกล้เคียงกัน ไว้ในกลุ่มงาน (job family) เดียวกัน วิเคราะห์งาน ศึกษางานและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการทำงาน เพื่อจัดทำ Job –Position Profile ศึกษาและออกแบบ/จัดทำเส้นทางความก้าวหน้าสำหรับตำแหน่งเป้าหมาย ศึกษาสภาพปัญหาเกี่ยวกับโอกาสและความก้าวหน้าของพนักงาน ศึกษาโครงสร้างองค์กร สายการบังคับบัญชา / โครงสร้างตำแหน่งงาน นโยบายด้านบุคคล และวัฒนธรรมการบริหาร

การกำหนดเส้นทางความก้าวหน้า Developing a Career Path แนวคิดที่สำคัญ ต้องก่อให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรผ่านประสบการณ์ และการสั่งสมความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ต้องนำไปสู่การสร้างหลักเกณฑ์และเงื่อนไขในกระบวนการเลื่อน โอน ย้าย เพื่อให้สามารถคัดสรรบุคลากรที่เหมาะกับคุณสมบัติที่ต้องการ ในงาน ต้องนำไปสู่การพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร และรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพและผลงานโดดเด่นไว้

รูปแบบการกำหนดเส้นทางความก้าวหน้า Career Pathing/Chart รูปแบบที่สำคัญ Vertical Career Path/ Upward Mobility Horizontal Career Path Dual Career Path Spiral career path

ตัวอย่าง Vertical Career จากปฏิบัติการ สู่บังคับบัญชา/บริหาร ปีที่ 6/7 หัวหน้าแผนก ปีที่ 5/6 ผู้ช่วยหัวหน้าแผนก ปีที่ 4/5 หัวหน้างาน ปีที่ 3/4 วิศวกรอาวุโส ปีที่ 2/3 วิศวกร ปีที่ 1 วิศวกรฝึกหัด

ตัวอย่างสายอาชีพตามแนวตั้ง (Vertical Mobility)

ตัวอย่าง สายอาชีพตามแนวนอน (Horizontal Mobility)

ตัวอย่าง Dual Career Path

ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

ขั้นตอนการกำหนด Career Path การเตรียมการ การกำหนดตำแหน่งเป้าหมาย (Critical Position) การกำหนดตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า (Ladder Position) การจัดทำแผนผังความก้าวหน้าฯ (Career Chart)

Designing A Career Management System: การกำหนดตำแหน่งเป้าหมาย ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น ตำแหน่งเป้าหมาย หรือ ตำแหน่งหลัก ตำแหน่งเป้าหมาย (Critical Position) ตำแหน่งสุดท้ายที่เป็นเป้าหมาย ในการจัดทำเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีความสำคัญในองค์กร และต้องใช้ระยะเวลาในการเรียนรู้และสั่งสมประสบการณ์ ก่อนเข้าสู่หรือขึ้นดำรงตำแหน่งเป้าหมายนี้ ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น ตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า ตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า (Ladder Positions) ตำแหน่งต่างๆ ที่กำหนดไว้ในเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพ เพื่อวางแผนให้ ผู้มีศักยภาพที่จะทดแทนตำแหน่งเป้าหมายได้ไปปฏิบัติงานในตำแหน่งเหล่านั้นตามลำดับที่กำหนดไว้ ซึ่งจะทำให้ผู้นั้นได้เรียนรู้และสั่งสมประสบการณ์ก่อนก้าวสู่ตำแหน่งเป้าหมายต่อไป ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

ผลกระทบต่อ ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร ความยุ่งยากซับซ้อนของงาน Position Matrix มาก     ผลกระทบต่อ ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร (Impact)   น้อย มาก ความยุ่งยากซับซ้อนของงาน (Complexity) ที่มา: คู่มือการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพของส่วนราชการ (Career Path Manual) สำนักงาน ก.พ.

วิธีการเลือกตำแหน่งเป้าหมาย Position Matrix ขั้นตอนที่ 1 นำตำแหน่งในสายงานหลักมาพิจารณา โดยอาจใช้ตัวอย่างตามเกณฑ์ต่อไปนี้ ตำแหน่งที่อยู่ในสายงานหลักหรือตำแหน่งสำคัญ เป็นตำแหน่งที่สร้างผลสัมฤทธิ์หลักสำคัญ เป็นตำแหน่งซึ่งผู้ดำรงตำแหน่งจำเป็นต้องสั่งสมประสบการณ์หลายหน้างานเป็นระยะเวลาพอสมควร เป็นตำแหน่งซึ่งหาผู้ดำรงตำแหน่งนี้ ได้ยากจากแหล่งภายนอก ประเมินผลกระทบ (Impact) และความยุ่งยากซับซ้อนของงาน (Complexity) ขั้นตอนที่ 2 นำผลคะแนนที่ได้จากการประเมินแต่ละข้อคำถามของแต่ละตำแหน่งมาลงในตารางคะแนน นำทุกคะแนนตำแหน่งไปพล็อตในกราฟ Position Matrix สร้างผลสัมฤทธิ์หลัก ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ทำให้ผลสัมฤทธิ์ที่สูงขึ้น ผู้รับบริการ/ผู้เกี่ยวข้อง มีหน่วยงานสำคัญ มีความเสี่ยง ประสานกับหลายหน่วยงาน อำนาจในการตัดสินใจ กำหนดยุทธศาสตร์ ใช้ทักษะ Multi-disciplines ปรับเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน สั่งสมประสบการณ์หลายด้าน ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

ตัวอย่าง Position Matrix ตำแหน่ง Impact Complexity ผอ. สำนัก ก 9.5 5 ผอ. สำนัก ข 9 ผอ. สำนัก ค 6.9 8.1 ผอ. สำนัก ง 8.5 7.5 ผอ. สำนัก จ 8 4 ผอ. สำนัก ฉ 7 ผอ. สำนัก ช 6 5.5 ผอ. สำนัก ด ผอ. สำนัก ต 3 ผอ. สำนัก ท 6.5 ผอ. สำนัก ม 2.5 ผอ. สำนัก ป 1.5 ความยุ่งยากซับซ้อนของงาน (Complexity) มาก น้อย 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ผอ. สำนัก ง. ผอ. สำนัก ฉ. ผอ. สำนัก ช. ผอ. สำนัก ข. ผอ. สำนัก ท. ผอ. สำนัก ม. ผอ. สำนัก ต. ผอ. สำนัก จ. ผอ. สำนัก ก. ผอ. สำนัก ค. ผอ. สำนัก ป. ผอ. สำนัก ด. ผลกระทบต่อ ผลสัมฤทธิ์ ขององค์กร (Impact) ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

กำหนดตำแหน่งเป้าหมายโดยการวิเคราะห์ Position Matrix Workshop 1 กำหนดตำแหน่งเป้าหมายโดยการวิเคราะห์ Position Matrix นำเสนอและอธิบายว่าเหตุใดจึงเลือก 1-3 ตำแหน่งแรก

การจัดทำ Job Profile ของตำแหน่ง ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

องค์ประกอบของ Job Profile: ตำแหน่งเป้าหมาย ชื่อตำแหน่งเป้าหมาย / หน่วยงานที่สังกัด แผนผังทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Chart) หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก ผลสัมฤทธิ์หลัก (Key Result Areas: KRAs) ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ความรู้ความสามารถ ทักษะ (Skills) และสมรรถนะ (Competency) เกณฑ์การพิจารณาเข้าสู่ตำแหน่งเป้าหมาย ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

Job Profile ของตำแหน่งเป้าหมาย

องค์ประกอบของ Job Profile: ตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า ชื่อตำแหน่งในเส้นทางก้าวหน้าฯ / หน่วยงานที่สังกัด ระยะเวลาการดำรงตำแหน่ง ในแผนผังทางก้าวหน้า ฯ (Career Chart) หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก ผลสัมฤทธิ์หลัก (Key Result Areas: KRAs) ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ความรู้ความสามารถ ทักษะ (Skills) และสมรรถนะ (Competency) เกณฑ์พิจารณาประสบการณ์และผลงาน เพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งงานลำดับต่อไป (Performance Measures) เพิ่มระยะเวลาในการดำรงตำแหน่ง ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

Job Profile ของตำแหน่งในเส้นทาง ความก้าวหน้า

การเขียนรายละเอียดใน Job Profile การเขียนหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Main Accountabilities) การวิเคราะห์ผลสัมฤทธิ์ (Key Result Areas) และตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) การกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะและสมรรถนะ (Knowledge, Abilities, Skills and Competencies) การกำหนดเกณฑ์และเงื่อนไขการเข้าสู่ตำแหน่ง (Minimum Requirements)

ตัวอย่าง

ตัวอย่างเกณฑ์การพิจารณา ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น หน่วยงานในเส้นทาง สำนัก / กอง อื่นๆ สำนักงานส่งเสริมการปกครองท้องถิ่นจังหวั หน่วยงานเป้าหมาย ความรู้ ความสามารถ ตำแหน่งเป้าหมาย ท้องถิ่นจังหวัด Performance Measures เกณฑ์พิจารณาไปต่อ อำนวยการระดับต้น ) job รวมระยะเวลา 12 ปี รวมระยะเวลา xx ปี Ladderที่ 5 Ladder ที่ 8 กลุ่มงานส่งเสริมและพัฒนาท้องถิ่น ตำแหน่ง............... x ปี สำนักงานส่งเสริมการปกครองท้องถิ่นจังหวัด 2 ปี Ladder ที่ 3 Ladder ที่ 4 ตำแหน่ง............... สำนัก... ..... x ปี ตำแหน่ง............... x ปี ผลงาน Ladder ที่ 2 Ladder ที่ 2 Ladder ที่ 1 ตำแหน่ง............... สำนัก... ..... x ปี ตำแหน่ง............... สำนัก... ..... x ปี ตำแหน่ง............... x ปี

Workshop 2 เขียน Job profile ของตำแหน่งเป้าหมาย และของตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า 1 ตำแหน่ง นำเสนอ

การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้า ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

การกำหนดตำแหน่งในทางก้าวหน้า Ladder Positions ในการสั่งสมประสบการณ์เพื่อเข้าสู่การดำรงตำแหน่งเป้าหมาย ต้องเคย มีประสบการณ์และเรียนรู้งาน ในหน่วยงานใดมาก่อน เป็ระยะเวลาเท่าใด สะสมความรู้ ทักษะและสมรรถนะใด รวมทั้งมีผลงานสำคัญอะไรบ่าง ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น ตำแหน่งในเส้นทาง ความก้าวหน้าฯ (Ladder Positions) ตำแหน่งเป้าหมาย (Critical Position) ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้า(Career Chart) ผู้ที่จะมารับตำแหน่งเป้าหมายจำเป็นต้องสั่งสมประสบการณ์หน้างาน ในตำแหน่งใด ในสังกัดหน่วยงานใด มาก่อนบ้าง เป็นระยะเวลานานเท่าใด” เรียงลำดับตั้งแต่ตำแหน่งชั้นบนสุด (ตำแหน่งสูงสุดก่อนถึงตำแหน่งเป้าหมาย) จนถึงตำแหน่งชั้นล่างสุด (ตำแหน่งเริ่มของ Career Path) อาจใช้สัญลักษณ์ต่อไปนี้ เพื่อแสดงให้เห็นเส้นทางการสั่งสมประสบการณ์และผลงานของผู้มีศักยภาพ สัญลักษณ์ ตำแหน่งเป้าหมาย .. ระบุ - ชื่อตำแหน่ง - หน่วยงานสังกัด ดำรงตำแหน่งใดก่อนก็ได้ ดำรงตำแหน่ง ตามทิศทางลูกศร หรือ ดำรงตำแหน่งใด ตำแหน่งหนึ่ง (หรือ) ตำแหน่งในเส้นทางก้าวหน้าฯ .. ระบุ - ชื่อตำแหน่ง - หน่วยงานสังกัด - ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่ง ตัวอย่าง

Template แผนผังทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Chart) ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น

ตัวอย่าง สศค. สำนักนโยบายการออมและการลงทุน สำนักอื่นๆ ผู้อำนวยการสำนักนโยบาย การออมและการลงทุน ตัวอย่าง สศค. รวม 16-18 ปี Ladder ที่ 7 ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านการออมการลงทุนและตลาดทุน (ระดับ 9) 2 ปี ใน Ladder ที่ 5) และ 6) ดำรงตำแหน่งใดก่อนก็ได้ Ladder ที่ 5 ผู้อำนวยการส่วน ผอ. ส่วนนโยบายพัฒนาตลาดทุน / ผอ. ส่วนนโยบายระบบการออม / ผอ. ส่วนนโยบายระบบการลงทุน / ผอ. ส่วนนโยบายการเคลื่อนย้ายเงินทุน 2 ปี Ladder ที่ 6 ผู้อำนวยการส่วน นโยบายการออมและการลงทุนในภาพรวม 2 ปี ใน Ladder ที่ 3) และ 4) ดำรงตำแหน่งใดก่อนก็ได้ Ladder ที่ 3 หัวหน้าฝ่าย ฝ่ายตราสารอนุพันธ์ / ฝ่ายการออมภาคสมัครใจ / ฝ่ายการลงทุนต่างประเทศ / ฝ่ายวางแผนการเคลื่อนย้ายเงินทุน / ฝ่ายพัฒนานวัตกรรมการออมและการลงทุน 2 ปี Ladder ที่ 4 หัวหน้าฝ่าย ฝ่ายวิเคราะห์ดุลยภาพการออมและการลงทุน 2 ปี ใน Ladder ที่ 2 นี้ ดำรงตำแหน่งเศรษฐกรชำนาญการ ในส่วนใดส่วนหนึ่ง ดังต่อไปนี้ - ส่วนนโยบายพัฒนาตลาดทุน หรือ - ส่วนนโยบายระบบการออม หรือ ส่วนนโยบายระบบการลงทุน หรือ - ส่วนนโยบายการเคลื่อนย้ายเงินทุน หรือ ส่วนนโยบายการออมและการลงทุนในภาพรวม Ladder ที่ 2 เศรษฐกรชำนาญการ สอล. 4 ปี Ladder ที่ 1 เศรษฐกรปฏิบัติการ สำนักใดก็ได้ 2-4 ปี Ladder ที่ 1 เศรษฐกรปฏิบัติการ สอล. 2-4 ปี หรือ ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น ใช้ในการฝึกอบรมเท่านั้น สำหรับ ป.เอก 2 ปี หรือ ป.โท 4 ปี

Workshop 3 กำหนดเส้นทางความก้าวหน้าของตำแหน่งเป้าหมาย ที่เลือกมา 1 ตำแหน่ง ระบุตำแหน่งในเส้นทางความก้าวหน้า Career Ladders Positions เขียน Career Chart พร้อมรายละเอียดเงื่อนไขการสั่งสมประสบการณ์ ในแต่ละ Career Ladders Positions นำเสนอ

Career Planning and Development: Succession Planning ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

เมื่อขาดคนดำรงตำแหน่ง...... Traditional New Hire entry Transfer Promotion/ Termination/Demotion Career Development Non Traditional Reallocation Position redesign Talent pool Etc.

Workshop 4 กรณีศึกษา ผู้บริหารของหน่วยงานเก่าแก่แห่งหนึ่งเตรียมตัวที่จะเกษียณในอีก ๒-๓ ปีข้างหน้า จึงเรียกผู้อำนวยการกองการเจ้าหน้าที่มาสั่งการเพื่อให้เตรียมหาคนมาแทนตนเอง และผู้บริหารระดับสูงอื่นๆที่อาจจะขยับขยายตามกันขึ้นไป ผอ.กองการเจ้าหน้าที่ได้นัดประชุมร่วมกับรองผู้บริหารสูงสุดและ ผอ.สำนักต่างๆ โดยในที่ประชุมก็ได้นำเสนอแนวทางการจัดทำ Succession Plan ที่ไปศึกษาแบบอย่างจากองค์กร ที่มีชื่อเสียงในธุรกิจเดียวกัน หลังจากเปรียบเทียบแนวปฏิบัติจากที่ต่างๆแล้วจึงกำหนดเป็นแผนของหน่วยงาน ผอ.กองการเจ้าหน้าที่ได้รวบรวมรายชื่อคนที่มีศักยภาพที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งไว้จำนวนหนึ่ง และเรียกหัวหน้าฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลมาสั่งการให้จัดโครงการพัฒนาผู้บริหารให้กับบุคคลเหล่านั้น โดยเป็นหลักสูตรระยะยาวหลายเดือน เพื่อเป็นการเพิ่มศักยภาพของผู้เข้าอบรม โดยมีการประเมินผลจากผลการเรียนในห้องเรียน ซึ่งผลการประเมินดังกล่าวได้ถูกส่งไปให้กับผู้บังคับบัญชา เพื่อใช้ประกอบในการประเมินผลงานประจำปี จากนั้นผู้ผ่านการอบรมก็รอจนกว่าจะมีตำแหน่งว่าง สำหรับการเลื่อนขึ้นไปแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง

กรณีศึกษา องค์กรแห่งนี้พยายามที่จะสร้างระบบ Succession Plan แต่ท่านคิดว่าเป็นระบบหรือวิธีการที่มีประสิทธิผลหรือไม่ เพราะเหตุใด? สิ่งที่ทำดีแล้วคืออะไร? สิ่งที่อาจจะต้องปรับปรุง หรือประเด็นปัญหาคืออะไร? จะต้องทำอย่างไร เพื่อปรับปรุงแก้ไขกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ให้เกิดประสิทธิผล?

จุดประสงค์ของ Succession Planning เพื่อเป็นแนวทางในการระบุหาเจ้าหน้าที่ซึ่งมีความรู้ความสามารถสูง (Identifying Highly Talented Individuals) เพื่อส่งเสริมการพัฒนาบุคลากรในหน่วยงาน (Promoting Employee Development) เป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (Refining Corporate Planning) เพื่อการจัดทำคลังผู้มีความรู้ ทักษะและสมรรถนะสูง (Establishing the Talent Pool)

“The Time to repair the roof is when the sun is shining” – John F. Kennedy กระบวนการวางแผน เพื่อให้งานในตำแหน่งหลัก(Key Positions) ของหน่วยงานมีความต่อเนื่อง (Leadership Continuity) โดยเน้นการพัฒนาบุคลการให้มีภาวะผู้นำและความพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งดังกล่าว

Replacement Plan (การวางแผนทดแทน) Succession Plan (การวางแผนสืบทอด) Reactive Proactive Form of risk management Plan Future Development Substituting Renewing Narrow Approach Organized Alignment Restricted Flexible

Short-term or emergency replacement -มีการสูญเสียคนที่มีความรู้ความสามารถ -การขยายพันธกิจ หรือเปลี่ยนทิศทางขององค์กร -เกิด Talent Gap Long-term planning or managing talent เตรียมการเพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคตของหน่วยงาน Identify a specialized talent pool Define and build future skills required for the success of the organisation Motivate and retain employees by involvement in their career growth

Approaches การวางแผนอาชีพ/ทางก้าวหน้าให้สอดรับกับเป้าหมาย ของหน่วยงาน: Career Driven Approach การรักษาผู้ที่มีความสามารถและสมรรถนะสูงไว้ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง : Competitive Market Approach การเตรียมวางแผนเพื่อสร้างผู้นำสำหรับอนาคต ของหน่วยงาน: Visionary Approach การแก้ไขปัญหาที่หน่วยงานเผชิญอยู่: Problem-Solving Approach การสานเจตนารมณ์และวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร : Corporate-Directed Approach

เส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) แผนสร้างความต่อเนื่อง ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น เส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) แผนสร้างความต่อเนื่อง (Succession Plan) เส้นทางความก้าวหน้า (Career Chat) การสั่งสมประสบการณ์และผลงาน (Job Profile) การคัดเลือกและเตรียมความพร้อมตาม Career path หรือเป็น Successor เทคนิควิธีการคัดเลือก - Succession Matrix - แบบทดสอบ/ประเมิน การจัดทำบัญชีผู้มีศักยภาพ (Successor Inventory) แผนพัฒนาผู้มีศักยภาพ ตามทางก้าวหน้าในสายอาชีพ การสอน/ให้คำแนะนำ Successor (Career Coach) หน้าที่ความรับผิดชอบ (Job description) เกณฑ์ด้านผลงาน (KRA & KPIs) เกณฑ์ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ เกณฑ์และเงื่อนไขการดำรงตำแหน่ง - เกณฑ์เข้าตำแหน่งเป้าหมาย - เกณฑ์ออก ตำแหน่งในเส้นทางฯ ตำแหน่งเป้าหมาย ตำแหน่งในเส้นทาง ความก้าวหน้า

การกำหนดตำแหน่งงานหลัก (Identifying Key Positions) Design/Define Discover/Selection Develop 1 การกำหนดตำแหน่งงานหลัก (Identifying Key Positions) 2 การวิเคราะห์องค์ประกอบสำคัญ ของตำแหน่งงานหลัก (Job Profile Analysis) 3 การประเมินบุคคล (Evaluate the successors) 4 การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) Workforce Analysis การจัดทำ success Profile การจัดทำ successor Pool การจัดทำ Personal Portfolio 5 Deploy การคัดเลือกบุคคลและการแต่งตั้ง ให้ดำรงตำแหน่ง

เทคนิคการคัดเลือกเพื่อเตรียมพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ตัวอย่าง เทคนิคการคัดเลือกเพื่อเตรียมพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

Talent/Succession Matrix ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

Talent/Succession Matrix ผลการทดสอบ เกี่ยวกับสไตล์การปฏิบัติงาน (Working Style Test) หรือ คะแนนผลการปฏิบัติงาน ผลการประเมินสมรรถนะผู้นำ/การบริหาร Quadrant ที่ 1 (ขวาบน) แสดงถึงกลุ่มรายชื่อที่มีค่าคะแนนตั้งแต่กลาง-สูง ทั้งสองปัจจัยที่กำหนดไว้ (ทั้งแกนตั้งและแกนนอน) หมายความว่ากลุ่มรายชื่อนี้เป็นผู้มีศักยภาพที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเข้าสู่เส้นทาง สั่งสมประสบการณ์ฯ และเป็น Successor หากผู้บริหารไม่มีข้อพิจารณาอื่นๆ ที่เป็นอัตวิสัยเข้ามาอธิบายเพิ่มเติม Quadrant ที่ 4 (ขวาล่าง) แสดงถึงกลุ่มรายชื่อที่มีค่าคะแนนต่ำ-กลางในปัจจัยแรก (แกนตั้ง) แต่มีค่าคะแนนกลาง-สูงในปัจจัยที่สอง (แกนนอน) หมายความว่ากลุ่มรายชื่อนี้เป็นผู้มีศักยภาพที่เหมาะสมรองลงมาจากกลุ่ม Quadrant ที่ 1 สำหรับเข้าสู่เส้นทางสั่งสมประสบการณ์ฯและเป็น Successor โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารมีข้อพิจารณาอื่นที่เป็นอัตวิสัยเข้ามาชี้แจงเพิ่มเติม ผลการทดสอบ/ประเมินด้านศักยภาพ (Potential) (เช่น Mentality Test) Quadrant ที่ 2 (ซ้ายบน) แสดงถึงกลุ่มรายชื่อที่มีค่าคะแนนกลาง-สูงในปัจจัยแรก (แกนตั้ง) แต่มีค่าคะแนนต่ำ-กลางในปัจจัยที่สอง (แกนนอน) หมายความว่ากลุ่มรายชื่อนี้เป็นผู้ที่โดดเด่น/เหมาะสมในงานปัจจุบันหรือลักษณะงาน/ระดับงานที่ใกล้เคียงกับงานปัจจุบัน แต่ไม่เหมาะสมที่จะเข้าสู่เส้นทางสั่งสมประสบการณ์ฯ และเป็น Successor Quadrant ที่ 3 (ซ้ายล่าง) แสดงถึงกลุ่มรายชื่อที่มีค่าคะแนนต่ำ-กลางทั้งสองปัจจัยที่กำหนดไว้ (ทั้งแกนตั้งและแกนนอน) หมายความว่ากลุ่มรายชื่อนี้เป็นผู้ที่มีศักยภาพต่ำกว่ากลุ่มอื่นๆทั้งหมดที่นำมาเปรียบเทียบกัน และไม่เหมาะสมที่จะเข้าสู่เส้นทางสั่งสมประสบการณ์ฯและเป็น Successor ตัวอย่างจากสำนักงาน ก.พ. ใช้ในการอบรมเท่านั้น

Career Growth Criteria Capability PROMOTABLE CAPABILITY Not CURRENT JOB CAPABILITY DRIVE & COMMITMENT MANAGEMENT ABILITY INITIATIVE VISION & STRATEGIC PERSPECTIVE Acceptability LEADERSHIP RELATIONSHIP & COORDINATION MATURITY PERSONNEL ADMINISTRATION ATTITUDE

ปัญหาที่พบบ่อยๆ ในการทำ Succession Plan ไม่มีระบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง หรือมีแต่แผน แต่ไม่ถูกนำไปปฏิบัติ ใช้ดุลพินิจและความรู้สึกส่วนตัวเป็นใหญ่ในการตัดสินใจเลือกคนเพื่อแต่งตั้งในตำแหน่งเป้าหมาย มากกว่าจะใช้เกณฑ์การตัดสินใจที่ Objective สำหรับเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด ไม่ตัดสินใจแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งสำคัญเสียที จนทำให้งานตรงจุดนั้นเสียหาย ได้รับการอบรมพัฒนาหลังจากที่ถูกแต่งตั้งแล้ว มีคนลาออกจากตำแหน่งสำคัญมาก มีการร้องเรียนว่าคนที่ได้รับแต่งตั้งใหม่ทำงานไม่เป็น เน้นให้ความสำคัญกับคนรุ่นใหม่หรือคนจากภายนอกที่รับเข้ามาใหม่

Career Planning and Development: Career Development ดร. สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th

A Model of Career Development Identify individual goals Assess personal strengths and weaknesses Determine how and if goals can be reached Obtain information about career requirements Compare personal resources and career requirements Take steps toward goal Periodically reassess goals and progress toward goals Fall 2008 MGMT 412 | Careers

THANK YOU กลุ่มแผนยุทธศาสตร์และการจัดการความรู้ สำนักพัฒนาระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน สำนักงาน ก.พ.