การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan - IDP ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร

ประเด็นการนำเสนอเรื่องการทำแผนพัฒนารายบุคคล ความสำคัญและหลักการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ องค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล แนวคิดในการพัฒนารายบุคคล ระบบสมรรถนะ การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล การอภิปรายกลุ่มและตัวอย่างการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล

ความสำคัญ ปัญหาโครงสร้างอายุข้าราชการ อีก 10 ปี ข้างหน้า มีข้าราชการเกษียณอายุราชการ 25% ของอัตรากำลังที่มีอยู่ในขณะนี้ การดำเนินการตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) และการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) เน้นการสร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ การพัฒนาทรัพยากรบุคคล และการสร้างขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงานให้กับบุคลากรภาครัฐ โครงสร้างตำแหน่งตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 มีระดับน้อยลง ซึ่งทำให้แรงจูงใจให้ข้าราชการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ความรับผิดชอบ เพื่อมีศักยภาพเป็นผู้บริหาร ส่วนราชการจำเป็นต้องพิจารณาประสบการณ์และผลงานประกอบการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งด้วย

หลักการ วางแผนการเลื่อน โอน ย้ายข้าราชการ เป็นการวางแผนการเลื่อน โอน ย้ายตำแหน่ง โดยยึดหลักความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ และผลงานเพื่อเตรียมกำลังคนที่มีคุณภาพ เตรียมความพร้อมในการแต่งตั้งตำแหน่งสำคัญ เป็นการสร้างความพร้อมให้แก่ข้าราชการในการแต่งตั้งข้าราชการให้ดำรงตำแหน่งสำคัญๆ ของส่วนราชการ มีกฎเกณฑ์มาตรฐานคัดกรองคนดี คนเก่ง เป็นระบบที่มีเกณฑ์มาตรฐานที่สามารถคัดกรองคนดี คนเก่ง รองรับการสูญเสียกำลังคนตามโครงสร้างอายุราชการใน 5 – 10 ปี

หลักการ จูงใจให้ข้าราชการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบ มีระบบที่จูงใจให้ข้าราชการพัฒนาตนเองให้มีคุณภาพ เหมาะสมกับตำแหน่งสำคัญที่ส่งผลต่อเป้าประสงค์และผลสัมฤทธิ์ของส่วนราชการ ดำเนินการได้จริงในส่วนราชการ ส่วนราชการสามารถประยุกต์และดำเนินการได้จริงในหลักเกณฑ์และวิธีการแต่งตั้งที่ ก.พ. กำหนด

องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง (High Performance Organization – HPO)

ความหมาย (ปตท.) องค์การที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง มีผลงานโดดเด่นเป็นที่ยอมรับในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน สร้างผลตอบแทนทางธุรกิจและผลตอบแทนต่อผู้มีส่วนได้เสียอย่างยั่งยืน และมีความสามารถเด่นชัด ในการสร้างมาตรฐานการทำงานที่เป็นเลิศ

คุณลักษณะองค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Gartner Group) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและแสวงหาแนวทางในการบรรลุเป้าหมายนั้น การมีค่านิยมร่วมกันของบุคลากรทั่วทั้งองค์การ การมุ่งเน้นที่ยุทธศาสตร์และการทำให้ทั่วทั้งองค์การดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน การแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่สิ่งที่สามารถเข้าใจและปฏิบัติได้ เป็นองค์การที่มีความยืดหยุ่น

คุณลักษณะองค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Jane C. Linder and Jeffrey D คุณลักษณะองค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Jane C. Linder and Jeffrey D. Brooks) การมุ่งเน้นที่ผู้รับบริการ (Client-centered) การมุ่งเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ (Outcome-oriented) สามารถชี้แจงและรับผิดชอบ (Accountable) มีความคิดสร้างสรรค์และมีความยืดหยุ่น (Innovative and flexible) พร้อมที่จะทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่น (Open and collaborative) มีความมุ่งมั่น (Passionate)

ความสามารถที่สำคัญขององค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Jane C ความสามารถที่สำคัญขององค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Jane C. Linder and Jeffrey D. Brooks) การวางยุทธศาสตร์และนโยบาย (Strategy and Policy Making) การออกแบบองค์การและกระบวนการทำงาน (Organization and Process Design) การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) การมีพันธมิตรและเครือข่าย (Partnering) การดำเนินงานที่ดี (Operations)

การตลาดและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า (Marketing and CRM) ความสามารถที่สำคัญขององค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง (Jane C. Linder and Jeffrey D. Brooks) การตลาดและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า (Marketing and CRM) การจัดหาและการขนส่ง (Procurement and Logistics) การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) การบริหารข้อมูลสารสนเทศ (Information Management)

HPO Shift: Miller From to High Control Produce Things Individual Decisions Individual Reward Vertical-Functional Org. Fixed Structure Companies with Walls Financial Secrecy Blame-Fix the Person to High Trust Produce Knowledge Team Decisions Team-Based Reward Horizontal-Flow-Based Org. Dynamic Structure Companies without Walls Open-book Management Blame-Fix the Process

ระบบคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award-PMQA)

ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (๒๕๕๖ – ๒๕๖๑) ยกระดับองค์การสู่ความเป็นเลิศ การสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการประชาชน การพัฒนาองค์การให้มีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย บุคลากรมีความเป็นมืออาชีพ การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารสินทรัพย์ของภาครัฐให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางระบบการบริหารงานราชการแบบบูรณาการ

ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (๒๕๕๖ – ๒๕๖๑) พัฒนาอย่างยั่งยืน การส่งเสริมระบบการบริหารกิจการบ้านเมืองแบบร่วมมือกัน ระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชน การยกระดับความโปร่งใสและสร้างความเชื่อมั่นศรัทธาในการบริหารราชการแผ่นดินก้าวสู่สากล การสร้างความพร้อมของระบบราชการไทยเพื่อเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียน

ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (๒๕๕๖ – ๒๕๖๑) ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 : การพัฒนาองค์การให้มีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย บุคลากรมีความเป็นมืออาชีพ 2.1 พัฒนาหน่วยงานของรัฐให้มีขีดสมรรถนะสูง 2.2 พัฒนาระบบบริหารจัดการกำลังคนและพัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการ 2.3 เพิ่มผลิตภาพในการปฏิบัติราชการ โดยการลดต้นทุน และส่งเสริมนวัตกรรม 2.4 สร้างความรับผิดชอบต่อสังคมและอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน

การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus) การพัฒนาบุคลากร/ผู้บริหาร เป็นกระบวนการบริหารงานบุคคลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับบุคลากร/ผู้บริหาร ตลอดจนทำให้บุคลากรมีความเติบโตก้าวหน้าและทันต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งการเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากรสามารถดำเนินการได้ 2 รูปแบบ คือ แบบที่เป็นทางการ เช่น การบรรยาย การฝึกอบรม เป็นต้น และแบบที่ไม่เป็นทางการ เช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพี่เลี้ยง เป็นต้น “การเรียนรู้” (Learning) หมายถึง ความรู้หรือทักษะใหม่ที่ได้รับจากการประเมิน การศึกษา การฝึกอบรม ประสบการณ์ และนวัตกรรม ในเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐกล่าวถึงการเรียนรู้ทั้ง 2 ส่วน คือ การเรียนรู้ของส่วนราชการ และการเรียนรู้ของบุคลากร

การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus) การเรียนรู้ของส่วนราชการ ได้มาจากการวิจัยและพัฒนาวงจรการประเมินและการปรับปรุง ความคิดและ ปัจจัยนำเข้าจากบุคลากรและผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศและการจัดระดับเทียบเคียง การเรียนรู้ของบุคลากร ได้มาจากการศึกษา การฝึกอบรม และโอกาสในการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าของแต่ละบุคคลเพื่อความมีประสิทธิผล การเรียนรู้ควรปลูกฝังอยู่ในวิธีการปฏิบัติงานของส่วนราชการ การเรียนรู้ส่งผล ถึงการบรรลุความสำเร็จขององค์การ

ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล 16/09/61 HRD

ทรัพยากรบุคคล (Human Resource)

การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่ การบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ในราชการ พลเรือนมีเป้าหมายสูงสุดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพ และมีประสิทธิภาพ เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐและตอบสนองความต้องการของประชาชน

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล หมายถึง กระบวนการเรียนรู้ เพื่อเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติของบุคคลในองค์กร ให้มีพฤติกรรมการทำงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร HR4 ส่วนราชการมีการจัดทำระบบการเรียนรู้และการพัฒนาที่สนับสนุนความต้องการของส่วนราชการ และการพัฒนาตนเอง รวมถึงมีวิธีประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของระบบการเรียนรู้และการพัฒนา 16/09/61 HRD

กระบวนการพัฒนาทรัพยากรบุคคล กำหนดเป้าหมายการพัฒนา : โดยพิจารณาถึงผลลัพธ์ที่องค์การคาดหวัง และประเด็นที่ต้องการมุ่งเน้น วิเคราะห์ความต้องการ : โดยพิจารณาถึงความต้องการในรูปแบบต่าง ๆ ทั้งในระดับองค์การ กลุ่มงาน และระดับบุคคล โดยพิจารณาถึงเป้าหมายที่ต้องการและสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ออกแบบการพัฒนา : การพัฒนาบุคลากรควรพิจารณาถึงความแตกต่างกันตามระดับและประสบการณ์ของบุคลากรแต่ละกลุ่ม ซึ่งเครื่องมือและวิธีการพัฒนาบุคลากรมีหลายวิธีการ เช่น การบรรยาย ฝึกอบรม การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การหมุนเวียนงาน การมอบหมายงาน หรือการศึกษาดูงาน เป็นต้น ดำเนินการพัฒนา ประเมินผลการพัฒนา : การประเมินผลการพัฒนาอาจพิจารณาในประเด็นต่างๆ ได้แก่ ปฏิกิริยา ของผู้เข้ารับการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พฤติกรรมที่เกิดขึ้น รวมถึงประสิทธิผลและความคุ้มค่าขององค์การ เป็นต้น

เครื่องมือทางการบริหารที่สำคัญ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้านการประเมินสมรรถนะ (Competency Evaluation) และด้านการประเมินผลงาน (Performance Evaluation) การพัฒนาหัวหน้างานและผู้บริหารให้มีสมรรถนะในการมอบหมายงานหรือการดูแลบุคลากร (People Management) การหมุนเวียนงาน (Job Rotation)

ความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากร Improve Performance Change Attitudes and Work Behaviors Improve Knowledge Skills and Competencies Continuous Learning and Improvement Strategic and Change Readiness

ปรัชญาและแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล บุคคลทุกคนมีศักยภาพ ที่สามารถพัฒนาให้เพิ่มพูนขึ้นได้ทั้งความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ถ้าหากมีแรงจูงใจที่ดีพอ การพัฒนาศักยภาพของบุคคล ควรดำเนินการโดยยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based Development) การพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะต้องดำเนินการอย่างเป็นกระบวนการ ต่อเนื่อง เป็นระบบ ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก สู่การพัฒนาในระบบองค์กร 16/09/61 HRD

ปรัชญาและแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล วิธีการในการพัฒนาบุคคลมีหลายวิธี จะต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมกับลักษณะของบุคคลและองค์กร จัดให้มีระบบการประเมิน การพัฒนาความสามารถของบุคคลเป็นระยะๆ เพื่อพัฒนาบุคคลบางกลุ่มให้มีความสามารถเพิ่มขึ้น และสนับสนุนให้มีการก้าวสู่ตำแหน่งใหม่ที่ต้องใช้ความสามารถสูงขึ้น ระบบข้อมูลบุคคลขององค์กรต้องครบถ้วน ถูกต้อง ทันสมัย สามารถตรวจสอบความก้าวหน้ารายบุคคลได้ 16/09/61 HRD

ปรัชญาและแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การพัฒนาบุคคลจะต้องทำทุกด้าน คือ ความรู้ ความสามารถ สุขภาพอนามัย จิตใจ คุณธรรม ควบคู่กันไป องค์กรต้องคำนึงถึงความมั่นคงและความก้าวหน้าของบุคคล ควบคู่ไปกับความก้าวหน้าขององค์กร 16/09/61 HRD

การบริหารผลการปฏิบัติงาน รูปแบบการพัฒนา การพัฒนารายบุคคล การบริหารผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาสายอาชีพ การพัฒนาองค์การ ระยะยาว ผลลัพธ์ (Results) ระยะสั้น บุคคล การมุ่งเน้น (Focus) องค์การ

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล เป็นการพัฒนาที่ครอบคลุมด้านต่างๆ ได้แก่ การพัฒนารายบุคคล (Individual Development) การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) การพัฒนาองค์การ (Organization Development) 16/09/61 HRD

รูปแบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน 16/09/61 Excellence Training Institution

ระบบสมรรถนะ (Competency Based Approach)

สมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะเชิงพฤติกรรม (Attributes) ของบุคคล ซึ่งจำเป็นในการปฏิบัติงานตำแหน่งต่างๆ ให้ประสบความ สำเร็จ โดยได้ผลงานที่สูงกว่ามาตรฐานและโดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานในสถานการณ์ที่หลากหลายกว่า

ผลกระทบของ Competency ต่อผลสัมฤทธิ์ที่งานต้องการ Number of People A B C D Low Performance Average Performance Superior Performance ความแตกต่างระหว่างผลสัมฤทธิ์ที่ได้จากผู้ปฏิบัติงานปานกลางกับยอดเยี่ยม Differences Between Average and Superior Performers งานที่มีความซับซ้อนน้อย (Low-complexity jobs) งานที่มีความซับซ้อนปานกลาง (Moderate-complexity jobs) งานที่มีความซับซ้อนสูง (High-complexity jobs) งานขาย (Sales) 19% 32% 48% 48% –120% Ref: J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, “Individual Differences in Output Variability as a function of Job Complexity” Journal of Applied Psychology 75 (1990): 28-42.

คุณลักษณะสำคัญของสมรรถนะ ประกอบด้วย 2 ส่วน ส่วนที่เห็นได้ ชัดเจนคือ พฤติกรรมที่เกิดจากทักษะ และความรู้ ซึ่งบริหารจัดการได้ง่าย และอีกส่วนหนึ่งที่ซ่อนเร้นอยู่คือ พฤติกรรมที่สะท้อนจากค่านิยม อุปนิสัย ทัศนคติ และแรงจูงใจ สมรรถนะต้องแสดงให้เห็นถึงผลงาน และเชื่อมโยงไปสู่ผลงาน ผลงานนั้นต้องสามารถวัดค่าได้ หรือ KPIs ต้องสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ (Acquisition Development)

จัดกลุ่มตามประเภทของสมรรถนะ (Competency) สมรรถนะหลัก (Core Competency) สมรรถนะประจำหน้าที่งาน (Functional Competency) สมรรถนะด้านการบริหาร (Managerial Competency) สมรรถนะในอาชีพ (Technical Competency)

องค์ประกอบของสมรรถนะ ความรู้ (Knowledge) หมายถึง ความสามารถในการอธิบาย ถ่ายทอดความรู้ที่มี อยู่ให้เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้ บังคับบัญชา และสามารถนำความรู้เหล่านั้นมาประยุกต์ ใช้ใน การปฏิบัติงานได้จนเป็นผลสำเร็จ ทักษะ (Skills) หมายถึงความชำนาญ หรือ ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานจนสำเร็จตาม วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ด้วยความมุ่งมั่นจากจิตใจ และร่างกาย แนวคิดส่วนตน (Self – concept) ได้แก่ เจต คติ (attitudes) ค่านิยม (values) ความ เชื่อ (Beliefs) หรือภาพลักษณ์ส่วนตน (Self – image) ซึ่งสังเกตได้จากพฤติกรรมที่แสดง ออกมา

องค์ประกอบของสมรรถนะ อุปนิสัย (Traits) หมายถึงลักษณะทาง กายภาพที่มีการตอบสนองต่อข้อมูล หรือสถานการณ์ต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ แรงจูงใจ (Motive) หมายถึง สิ่ง ต่างๆ ที่เป็นแรงขับ (Drive) ให้บุคคล แสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง ออกมา เป็นสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่ในความคิด หรือความต้องการซึ่งเป็นต้นเหตุของการ แสดงออกในรูปของพฤติกรรม

แนวคิดการพัฒนารายบุคคล (Individual Development - IDP)

กระบวนการพัฒนา Access Acquire Apply การประเมินเพื่อกำหนดเป้าหมายการพัฒนา การกำหนดวิธีการเรียนรู้ การประยุกต์ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้ Access Acquire Apply การให้ความช่วยเหลือ คำชี้แนะ และข้อมูลป้อนกลับอย่างต่อเนื่อง

ใครรับผิดชอบการพัฒนา Access การประเมิน : เพื่อกำหนดจุดประสงค์และระบุเป้าหมายการพัฒนา ด้านความรู้ ทักษะ สมรรถนะ เพื่อให้เป็นประโยชน์ต่อตนเอง ทีมงาน และองค์การ ทำไมต้องพัฒนา พัฒนาอะไร ใครรับผิดชอบการพัฒนา

การประเมินสมรรถนะ หมายถึง การประเมินเพื่อให้ทราบว่าบุคลากรมีความรู้ ทักษะ หรือคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นสมรรถนะในการปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด จำเป็นต้องรับการพัฒนาหรือไม่เพื่อนำไปสู่การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล

วิธีการประเมินสมรรถนะ อ่านพฤติกรรมชี้วัดทุกรายการ (bullet or item) ในแต่ละระดับของรายการสมรรถนะ (Competency Model) ตั้งแต่ระดับ 0 ขึ้นไป ตัดสินใจเลือกระดับสมรรถนะ ที่ใกล้เคียงกับพฤติกรรม ของผู้ถูกประเมินที่สังเกตเห็น มากที่สุดตามลำดับ สังเกตพฤติกรรม และวิธีการทำงาน ของผู้ถูกประเมินที่เป็นประเด็น ในการประเมินสมรรถนะ

การประเมินโดย ผู้บังคับบัญชา vs. ประเมินร่วมกัน การประเมินโดยผู้บังคับบัญชา (Appraisal) สื่อสารทางเดียว อาจเกิดความเข้าใจไม่ตรงกัน ไม่มีข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาประเมินผู้ใต้ บังคับบัญชาด้วยมุมมองของตนเองฝ่ายเดียว ประเมินร่วมกันกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Review) สื่อสารสองทาง เข้าใจร่วมกัน และตรงกัน เปิดโอกาสให้มีการให้และรับข้อมูลป้อนกลับ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการประเมิน

ประโยชน์ของการพัฒนาบุคลากร สร้างหลักประกันความสำเร็จในระยะยาว คนในองค์การรู้สึกว่ามีความก้าวหน้า และได้เรียนรู้ ส่งผลให้อัตราการลาออก โอน ย้าย มีแนวโน้มลดลง การเตรียมคนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะเกิดขึ้น กำลังคนมีความยืดหยุ่น สามารถสับเปลี่ยนหมุนเวียนกำลังคนได้ รักษาระดับ หรือ เพิ่มผลิตผล และผลงาน สร้างบรรยากาศของสถานที่ทำงานให้น่าอยู่มากขึ้น สร้างความไว้วางใจ ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา

พัฒนาบุคลากรเพื่ออะไร เสริมจุดแข็งของบุคลากร สิ่งที่บุคลากรขาดและจำเป็นต้องได้รับการพัฒนา

ประเด็นที่นำมากำหนดใน การพัฒนาบุคลากร High Pay - off Personal Needs Team Needs Organization Needs

ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาบุคลากร บทบาทของหัวหน้างาน ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องพัฒนา ให้คำแนะนำในการเลือกกิจการการพัฒนาที่เหมาะสม สร้างบรรยากาศของหน่วยงานที่เอื้อต่อการพัฒนา ช่วยขจัดอุปสรรคของการพัฒนาที่อาจเกิดขึ้น บทบาทของตนเองในการพัฒนา กำหนดสิ่งที่ต้องการพัฒนา ดำเนินการพัฒนาตนเอง และเข้ารับการพัฒนาตามแผนการพัฒนา นำความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่ได้รับจากการพัฒนาไปประยุกต์ใช้

Best Practice ประเมินโดยใช้ข้อมูลหลายแหล่ง ระบุทั้งจุดแข็ง (Strength) และสิ่งที่ต้องการพัฒนา (Development Areas) พัฒนาจุดแข็ง (Strength) 1 อย่าง และสิ่งที่ต้องการพัฒนา (Development Areas) 1 อย่าง คำนึงถึงการนำไปใช้ในการปฏิบัติงาน

การเรียนรู้ด้วยตนเอง Acquire วิธีการเรียนรู้ : เพื่อกำหนดวิธีการเรียนรู้ หรือการได้มาซึ่งความรู้ ทักษะ สมรรถนะ วิเคราะห์อุปสรรคที่อาจขัดขวางการเรียนรู้ รวมทั้งการสนับสนุนเพื่อให้การเรียนรู้มีความต่อเนื่อง นอกจากนี้ ควรกำหนดการวัดความสำเร็จหลังการเรียนรู้ด้วย วิธีการเรียนรู้ การฝึกอบรม การศึกษาต่อ การเรียนรู้ด้วยตนเอง การสอนงาน ระบบพี่เลี้ยง การดูงาน

หลักการเรียนรู้ Passive Active แนวโน้มความจำ 10% ของสิ่งที่อ่าน การอ่าน การได้ยิน การเห็นภาพ การดูภาพยนตร์ การชมนิทรรศการ การชมการสาธิต การชมการปฏิบัติงานในสถานที่จริง การมีส่วนร่วมในการอภิปราย การพูดให้ผู้อื่นฟัง การนำเสนอเรื่องต่อผู้ฟังอย่างเป็นทางการ การจำลองสถานการณ์จริง การลงมือปฏิบัติจริง 10% ของสิ่งที่อ่าน ระดับการมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ 20% ของสิ่งที่ได้ยิน การรับภาษาถ้อยคำ การรับรู้ด้วยตา 30% ของสิ่งที่เห็น Passive 50% ของสิ่งที่ได้ยินและเห็น การรับรู้และมีส่วนร่วม 70% ของสิ่งที่พูด Active 80% ของสิ่งที่พูดและปฏิบัติ การลงมือทำ

แนวทางการเลือกวิธีการพัฒนา ตอบโจทย์ “ประเด็นการพัฒนา” เป็นไปตาม “หลักการเรียนรู้” ตรงกับ “สไตล์การเรียนรู้ของบุคคล” เงื่อนไขอื่นๆ เช่น งบประมาณ ระยะเวลา ความจำเป็นเร่งด่วน เป็นต้น

Apply การประยุกต์ใช้ : กำหนดแนวทางในการนำความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน สามารถวัดความก้าวหน้าของตนเอง และได้รับข้อมูลป้อนกลับ ขจัดอุปสรรค และสนับสนุนให้การประยุกต์ใช้ทำได้จริง Knowledge Skills Competency Performance

Apply ระบุถึงโอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ระบุอุปสรรค พร้อมทั้งการช่วยเหลือสนับสนุนหรือทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการนำทักษะไปใช้ กำหนดวิธีการวัดผลความคืบหน้าในการพัฒนาและผลลัพธ์ของการพัฒนา ปรับใช้แบบขั้นบันได เพิ่มพูนทักษะให้มากขึ้นทะละน้อย เพื่อเสริมสร้างความสามารถและความมั่นใจ ระบุถึงโอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ

Best Practice ใช้ทักษะที่เรียนรู้มาให้เร็วที่สุด และเป็นแบบขั้นบันได ตกลงวิธีวัดความก้าวหน้า และการวัดผลลัพธ์ คาดเดาอุปสรรคและหาทางป้องกัน ทำให้กิจกรรม “การประยุกต์ใช้” เกิดประโยชน์หลากหลาย เปิดรับโอกาส “การประยุกต์ใช้” ที่ไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า

การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan – IDP)

แผนพัฒนารายบุคคล เป็นแผนที่กำหนดขึ้นมาว่าบุคลากรควรได้รับการพัฒนาความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และความสามารถ (Abilities or Attributes) หรืออื่นๆ (Others) – KSAO ในด้านใดบ้าง และโดยวิธีการพัฒนารูปแบบใด

ประโยชน์ที่ได้จากการทำ IDP ทำให้องค์การมีบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงานตามที่องค์การต้องการ และคาดหวัง เป็นการพัฒนาที่ตรงกับความต้องการ และความจำเป็นของตัวบุคลากรเอง ช่วยลดอัตราการลาออกของบุคลากร เป็นการเตรียมความพร้อมของกำลังคน ใช้เป็นแนวทางในการควบคุมงบประมาณในการฝึกอบรม และพัฒนาบุคลากรขององค์การ

ขั้นตอนในการจัดทำ แผนพัฒนารายบุคคล การเก็บรวบรวมข้อมูลด้านบุคคล ได้แก่ แบบ ประเมินผลการปฏิบัติงาน (ปัจจัยที่วัดผลสำเร็จที่ เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน แนวทางในการพัฒนา บุคลากรรายบุคคล) แบบสำรวจความจำเป็นในการ ฝึกอบรมและพัฒนาของพนักงานรายบุคคล และ แบบวิเคราะห์หาช่องว่างของความสามารถ (Competency Gap) การวิเคราะห์หาหลักสูตรหรือโปรแกรมที่จำเป็น สำหรับบุคลากรรายบุคคล การกำหนดวิธีการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล การดำเนินการ และติดตามผลการฝึกอบรมและ พัฒนา

การอภิปรายกลุ่ม ให้สมาชิกในกลุ่มของท่านร่วมกันอภิปรายกลุ่มเพื่อการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล ตามตัวอย่างที่แนบ สมาชิก 1 ท่าน ในกลุ่มกำหนดรายละเอียดของผู้รับการพัฒนา (ข้อมูลสมมติ) สมาชิกท่านดังกล่าวบอกภารกิจ/งานที่ผู้รับการพัฒนา (สมมติ) เป็นผู้ปฏิบัติงาน และระบุจุดแข็ง/จุดอ่อนในการปฏิบัติงานของบุคลากรดังกล่าว สมาชิกในกลุ่มร่วมกันวิเคราะห์และกำหนดความรู้/ความสามารถที่ต้องได้รับการพัฒนา วิธีการพัฒนา เป้าหมาย/ผลสำเร็จ/ตัวชี้วัดของการพัฒนา และช่วงระยะเวลาในการพัฒนา ตามลำดับ นำเสนอผลการอภิปรายกลุ่มต่อที่ประชุม ระยะเวลากลุ่มละ 10 นาที

ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคล ชื่อ – ชื่อสกุล (ผู้รับการพัฒนา) ตำแหน่ง ระดับชั้นงาน หน่วยงาน สังกัด ภารกิจ/งาน ที่ได้รับมอบหมาย จุดแข็ง/จุดอ่อนที่วิเคราะห์ร่วมกัน ในการพัฒนา ความรู้/ความสามารถ ที่ต้องได้รับการพัฒนา วิธีการพัฒนา เป้าหมาย/ความสำเร็จ/ตัวชี้วัด ของการพัฒนา ช่วงระยะเวลาในการพัฒนา 1. จัดทำงบการเงินด้วยโปรแกรมสำเร็จรูปด้านบัญชี ไม่สามารถใช้โปรแกรมสำเร็จรูปได้ การใช้โปรแกรมสำเร็จรูปด้านบัญชี การฝึกอบรม การเรียนรู้ด้วยตนเอง ผู้รับการพัฒนาสามารถใช้โปรแกรมสำเร็จรูปทางบัญชีได้ถูกต้อง ตุลาคม – มีนาคม 60 2. จัดทำรายงานการวิเคราะห์งบการเงินเสนอผู้บังคับบัญชา การวิเคราะห์งบการเงินและรายงานการวิเคราะห์ผิด พลาด การวิเคราะห์งบการเงิน การคิดวิเคราะห์ การสอนงาน ระบบพี่เลี้ยง ร้อยละของรายงานการวิเคราะห์งบการเงินผิดพลาด เมษายน – กันยายน 60 ลงชื่อ (ผู้รับการพัฒนา) ลงชื่อ (ผู้อนุมัติแผน)

ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร Excellence Training Institution – ETI Office : 0-2880-8296 Mobile : 08-0455-9554 E-mail : natdms@yahoo.com, natdms@hotmail.com