CHAPTER 14 SETTING A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES

WHY SET A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES? To share information among diverse parts of the organization To communicate the future to others To provide a consistent rationale for making individual decisions Planning discussions help business managers and IS professionals in making decisions about how the “business” of IS will be conducted © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 2 Page 559

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ความหมาย “นโยบาย” พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 “หลักการและวิธีปฏิบัติซึ่งถือเป็นแนวดำเนินการ” อมร รักษาสัตย์ (2522 : 1) “อุบายหรือกลเม็ดที่ผู้มีอำนาจหน้าที่ได้พิจารณา เห็นว่าเป็นทางที่จะนำไปสู่ เป้าหมายส่วนรวมใน เรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างเหมาะสมที่สุด” วิจิตร ศรีสะอ้าน (2549 : 8) “นโยบายเปรียบเสมือนเข็มทิศและหางเสือในการ เดินเรือ ที่จะพาเรือไปในทิศทางที่กำหนดไว้ได้ ดังนั้นรัฐบาลจึงจำเป็นที่จะต้องกำหนดนโยบาย การศึกษาให้สอดคล้องกับการพัฒนาประเทศและ การเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบัน เพื่อจะพา ประเทศให้พัฒนาไปในทิศทางที่ต้องการ” วิสัยทัศน์ นโยบาย หมายถึง แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ คำถาม: ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบายเสมอ อยากทราบว่า นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? (Keywords ที่ต้องการจากผู้ฟังคือ การแก้ปัญหา ความต้องการ ความคาดหวัง) 3

แล้วพบคำว่า “พันธกิจ” ด้วยหรือไม่? ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) “นโยบาย” แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการ ดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตาม ต้องการ ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบาย เสมอ นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? Keywords คือ การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความต้องการ (Needs) ความคาดหวัง (Expectancy) วิสัยทัศน์ นโยบาย หมายถึง แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ คำถาม: ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบายเสมอ อยากทราบว่า นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? (Keywords ที่ต้องการจากผู้ฟังคือ การแก้ปัญหา ความต้องการ ความคาดหวัง) ใช่หรือไม่? พันธกิจ แล้วพบคำว่า “พันธกิจ” ด้วยหรือไม่? 4

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ความหมาย “แผน” พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 “สิ่งที่กำหนดถือเป็นแนวดำเนิน” แผนการ = “แผนตามที่กะกำหนดไว้” แผนงาน = “แผนที่วางไว้เป็นแนวในการ ดำเนินการ” พันธกิจ A plan defines what you are going to do. A procedure defines how you are going to do it. นามธรรม และ รูปธรรม แตกต่างกันอย่างไร? เราสามารถแปลง “นามธรรม” ไปสู่ “รูปธรรม” ได้อย่างไร? (สร้างฝันให้เป็นจริง) “แผน” กับ “พันธกิจ” สัมพันธ์กันอย่างไร? นามธรรม และ รูปธรรม แตกต่างกันอย่างไร? เราสามารถแปลง “นามธรรม” ไปสู่ “รูปธรรม” ได้อย่างไร? (สร้างฝันให้เป็นจริง) “แผน” กับ “พันธกิจ” สัมพันธ์กันอย่างไร? 5

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) มุมมอง / แง่คิด Plans are of little importance, but planning is essential Winston Churchill Plans are nothing; planning is everything. Dwight D. Eisenhower No battle plan survives contact with the enemy. Helmuth von Moltke the Elder A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week. George S. Patton สไลด์นี้ขอออกนอกเรื่องสักเล็กน้อยครับ คำถาม – จากมุมมอง / แง่คิดของนักการทหาร / ผู้บริหารประเทศในยุคสงครามเหล่านี้ เกี่ยวข้องอะไร? กับคำว่า “แนวโน้ม”, “การแข่งขัน” หรือไม่? แนวโน้ม, การแข่งขัน จากมุมมอง / แง่คิดของนักการทหาร / ผู้บริหารประเทศในยุคสงครามเหล่านี้ เกี่ยวข้องอะไร? กับคำว่า “แนวโน้ม”, “การแข่งขัน” หรือไม่? 6

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ประเภทของแผน จำแนกตาม ระดับการจัดการ (แผนยุทธศาสตร์ / กลยุทธ์, แผนบริหาร, แผนปฏิบัติการ) หน้าที่ทางธุรกิจ (แผนการตลาด, แผนการผลิต, แผนการเงิน, แผนบุคลากร ฯลฯ) ระยะเวลา (แผนระยะสั้น, แผนระยะกลาง, แผนระยะยาว) ลักษณะการปฏิบัติ (แผนงานประจำ, แผนชั่วคราว / ใช้เฉพาะครั้ง) ขอบข่ายลักษณะของแผน (วัตถุประสงค์, วิธีการปฏิบัติงาน, มาตรฐาน, งบประมาณ ฯลฯ) ปกติผู้คนส่วนใหญ่ล้วนไม่ชอบอ่านเอกสารแผน นโยบายอยู่แล้ว เพราะมีหลากหลายรูปแบบและก็อ่านไม่เข้าใจด้วย คำถาม – ทำไมต้องมีหลายประเภท? เกี่ยวข้องอะไรกับสไลด์ที่ผ่านมา ปกติผู้คนส่วนใหญ่ล้วนไม่ชอบอ่านเอกสารแผน นโยบายอยู่แล้ว เพราะมีหลากหลายรูปแบบและก็อ่านไม่เข้าใจด้วย คำถาม – ทำไม? ต้องมีหลายประเภท เกี่ยวข้องอะไร? กับสไลด์ที่ผ่านมา 7

วงจรนโยบาย (Policy Cycle) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ วงจรนโยบาย (Policy Cycle) มยุรี อนุมานราชธน. (2553). 8

วงจรนโยบาย (Policy Cycle) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ วงจรนโยบาย (Policy Cycle) ศุภชัย ยาวะประภาษ. (2554). 9

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) กระบวนการ คำว่า “Planning = แพลน- นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยาก หรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการ กระทำซ้ำๆ วนหลายรอบ หรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ กิจกรรม คำว่า “Planning = แพลน-นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยากหรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการกระทำซ้ำๆ วนหลายรอบหรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? 10

แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) กระบวนการ กำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดข้อตกลง ขอบเขตในการวางแผน พิจารณาข้อจำกัดต่างๆ วิเคราะห์เหตุผล พัฒนาทางเลือก ประเมินทางเลือก นำแผนสู่การปฏิบัติ วัดประเมินผล ทบทวน ปรับปรุง ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ กิจกรรม คำว่า “Planning = แพลน-นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยากหรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการกระทำซ้ำๆ วนหลายรอบหรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? 11

THE OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Resources Assessment Information resources assessment – includes inventorying and critically evaluating these resources in terms of how well they are meeting the organization’s business needs Tools PEST SWOT Analysis © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 12 Page 560

OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Vision and Architecture Is an ideal view of the future Not the plan on how to get there Must be flexible enough to provide policy guidelines for individual decisions More than just fluff Must focus on the long term © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 13 Page 560

OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Vision and Architecture Information vision – a written expression of the desired future about how information will be used and managed in the organization © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 14 Page 560

CREATING AN INFORMATION VISION Represents how senior management wants information to be used and managed in the future Starts with speculation on how the business’s competitive environment will change and how the company should take advantage of it Business vision is specified and written Implications for information use are outlined © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 15 Page 566

Thailand ICT-2020 Vision http://202.28.94.51/web/apisak/322471/EducYear%202557/index471Y57.htm http://muit.mahidol.ac.th/it_policy/03-4_ICTIndustry.pdf

DESIGNING THE ARCHITECTURE IT architecture – specifies how the technological and human assets and the IS organization should be deployed in the future to meet the information vision © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 18 Page 567

DESIGNING THE ARCHITECTURE Components of Architecture © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 19 Figure 14.5 Elements of an Information Technology Architecture Page 568

OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Vision and Architecture Information vision – a written expression of the desired future about how information will be used and managed in the organization Information technology architecture – depicts the way an organization’s information resources will be deployed to deliver that vision © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 20 Page 560

© 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 22

OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Resources Plans Strategic IS plan – contains a set of longer-term objectives that represent measurable movement toward the information vision and technology architecture and a set of associated major initiatives that must be undertaken to achieve these objectives © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 23 Page 560

THE STRATEGIC IS PLAN Strategic IS Plan – statement of the major objectives and initiatives that the IS organization and business managers must accomplish over some time period in order to: move toward the information vision fit the business strategic plan © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 24 Page 569-570

© 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 25

THE STRATEGIC IS PLAN The planning process includes: The Strategic IS Planning Process The planning process includes: Setting objectives Conducting internal and external analyses Establishing strategic initiatives © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 26 Page 570

ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES Assessing Performance versus Goals Traditional goal: Reduce cost by increasing operating efficiencies Scope of IS goals has expanded to include: Systems to assist in decision making Ways to help with competitive advantage © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 27 Page 565

Assessing Performance versus Goals © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 28 Table 14.1 Objectives for the IS Department Page 565

Logic Model มาตรการ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ 1 2 3 4 กลยุทธ์ 1 2 3 มาตรการ โครงการ 1 2 3 4

แผนการบริหารราชการแผ่นดิน (นายกรัฐมนตรี 4 ปี) แผนปฏิบัติราชการประจำปี ความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างแผนการบริหารราชการแผ่นดิน แผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏิบัติราชการประจำปี แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี มิติภารกิจหน้าที่งาน มิติพื้นที่ มิติวาระ แผนปฏิบัติราชการประจำปี บูรณาการ ผลสัมฤทธิ์/ผลลัพธ์สุดท้าย ผลลัพธ์ ผลผลิต กิจกรรม การใช้ทรัพยากร

กระบวนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ การวาง ยุทธศาสตร์ การนำ ยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ การควบคุมเชิงยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการ กำกับติดตามและ ประเมินผลการดำเนินงาน ทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับแต่งยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map การปรับแต่ง กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน งบประมาณ

THE STRATEGIC IS PLAN Critical success factors Tools for Identifying IT Strategic Opportunities Critical success factors Analysis of Competitive Forces Value Chain Analysis © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 33 Page 572-573

Michael E. Porter (1979)

Michael E. Porter (1985)

Value Chain Analysis Page 575 © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 36 Figure 14.11 Strategic Information Systems Opportunities in the Value Chain Page 575

จะทราบได้อย่างไร? ว่า ยุทธศาสตร์จะสำเร็จ

ผลผลิตหลักขององค์การ กพร., สมศ., สกอ., สงป., กรมบัญชีกลาง, และอื่นๆ ผลผลิตหลักขององค์การ ตัวชี้วัดหลัก, ตัวชี้วัดรอง ตัวชี้วัดหลัก, ตัวชี้วัดรอง ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ สูตรการคำนวณ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ

OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS Information Resources Plans Strategic IS plan – contains a set of longer-term objectives that represent measurable movement toward the information vision and technology architecture and a set of associated major initiatives that must be undertaken to achieve these objectives Operational IS plan – is a precise set of shorter-term goals and associated projects that will be executed by the IS department and by business managers in support of the strategic IS plan © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 39 Page 560

THE PROCESS OF SETTING DIRECTION Assessment Vision Strategic Planning Operational Planning © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 40 Figure 14.1 The Information Resources Planning Process Page 561

THE PROCESS OF SETTING DIRECTION Strategic Planning – the process of constructing a viable fit between the organization’s objectives and resources and its changing market and technological opportunities © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 41 Figure 14.1 The Information Resources Planning Process Page 561

THE PROCESS OF SETTING DIRECTION Operational Planning – lays out the major actions the organization needs to carry out in the shorter term to activate its strategic initiatives © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 42 Figure 14.1 The Information Resources Planning Process Page 561

THE PROCESS OF SETTING DIRECTION Traditional Planning in the IS Organization Needs-based IS planning or project-oriented IS planning: Bottom-up, immediate approach to information resources planning Used when a specific, urgent business need called for a new system Emphasis on project planning rather than overall organizational planning © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 43 Page 562

ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES Measuring IS Use and Attitudes Information resources assessment: Must measure current levels of information resources use within the organization and compare it to a set of standards Standards can come from: Past performance Technical benchmarks Industry norms “Best of class” estimates from other companies © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 44 Page 563

ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES Reviewing the IS Organizational Mission IS mission statement: Should set forth the fundamental rationale (or reason to exist) for activities of the IS department Can vary substantially from one organization to another © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 45 Page 563

Reviewing the IS Organizational Mission Example IS Mission Statement © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 46 Figure 14.3 IS-Prepared Mission Statement Example Page 565

แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี (พ. ศ แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี (พ.ศ. 2555 -2558) กระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 47

THE OPERATIONAL IS PLAN After the strategic plan, initiatives must be: Identified Translated into a set of defined IS projects with: Precise expected results Due dates Priorities Responsibilities © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 48 Page 576

THE OPERATIONAL IS PLAN The Long-Term Operational IS Plan Developed for a 3-to-5 year time period Focuses on project definition, selection, and prioritization © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 49 Page 576

THE OPERATIONAL IS PLAN The Long-Term Operational IS Plan © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 50 Table 14.2 IS Long-Range Operational Plan Project Portfolio Page 576

THE OPERATIONAL IS PLAN © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 51 Table 14.3 Sample 2004 Operational IS Plan Page 576

THE OPERATIONAL IS PLAN The Short-Term Operational IS Plan Developed for a 1-year time period Focuses on specific tasks to be completed on projects that are currently underway or ready to be started © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 52 Page 577

GUIDELINES FOR EFFECTIVE PLANNING Early clarification of the purpose of the planning process Planning effort should be iterative Plan should reflect realistic expectations Process of setting expectations should involve business management Plans should integrate all applications of IT Plan will take into consideration the barriers and constraints facing all organizations © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 53 Page 577-578

BENEFITS OF INFORMATION RESOURCES PLANNING Better IS resource allocation Communicating with top management Helping vendors Creating a context for decisions Achieving integration and decentralization Evaluating options Meeting expectations of management © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 54 Page 578-579

ROLES IN THE INFORMATION RESOURCES PLANNING PROCESS Role of the Business Manager Active participation Accept most of responsibility for identifying specific projects that contribute to vision Stay involved in planning and system development activities Regularly provide feedback and necessary input © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 55 Page 579

ROLES IN THE INFORMATION RESOURCES PLANNING PROCESS Role of the IS Professional Act more in consulting and planning role Help business managers understand how their ideas for competitive advantage can get built into a new information system Create a project plan Combine technical and organizational skills © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 56 Page 579-580