สัมมนาการบริหาร องค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ สัมมนาการบริหาร องค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ( Seminar on Management of Educational Organization for Excellence ) รองศาสตราจารย์ ดร.ศิริชัย ชินะตังกูร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1 หน่วยที่ 1 หลักและวิวัฒนาการทางการบริหาร 2 หน่วยที่ 2 องค์การและการบริหาร 3 หน่วยที่ 3 การวิเคราะห์เป้าหมายและประสิทธิผลขององค์การ 4 หน่วยที่ 4 การวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ 5 หน่วยที่ 5 การออกแบบโครงสร้างขององค์การ 6 หน่วยที่ 6 อำนาจและการเมืองในองค์การ 7 หน่วยที่ 7 การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ 8 หน่วยที่ 8 องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ 9 หน่วยที่ 9 องค์การเพื่อความเป็นเลิศ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 1 หลักและวิวัฒนาการทางการการบริหาร โดย รศ. ดร หน่วยที่ 1 หลักและวิวัฒนาการทางการการบริหาร โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หลักและวิวัฒนาการทางการการบริหาร หน่วยที่ 1 หลักและวิวัฒนาการทางการการบริหาร ความหมายของการบริหาร ศาสตร์และศิลปะของการบริหาร วิวัฒนาการของระบบบริหาร ลักษณะทั่วไปของการบริหาร

ความหมายของการบริหาร การบริหารคืออะไร ? มีผู้ให้ความหมายไว้แตกต่างกันดังนี้ คือ 1. การบริหารคือศิลป์ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น (Peter F. Drucker) 2. การบริหารคือ การดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยการอาศัย คน (Man) เงิน (Money) และวัตถุสิ่งของ (Materials) เป็นปัจจัยในการปฎิบัติงาน 3. การบริหารคือ กิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปร่วมมือกันดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง หรือหลายอย่างร่วมกัน (Herbert A. Simon)

โดยสรุปความหมายของการบริหาร คือ 1 โดยสรุปความหมายของการบริหาร คือ 1. การบริหารเป็นกิจกรรมของกลุ่มบุคคล (ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป) 2. ร่วมมือกันทำกิจการ 3. เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน 4. โดยการใช้กระบวนการและทรัพยากรที่เหมาะสม

ศาสตร์และศิลป์ของการบริหาร การบริหารในฐานะที่เป็นวิชาการสาขาหนึ่ง มีลักษณะเป็นศาสตร์โดยสมบูรณ์ เช่น เดียวกับศาสตร์สาขาอื่น ๆ โดยมีทฤษฎี และหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นโดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการทางด้านวิทยาศาสตร์หรือกล่าวได้ว่า เป็นศาสตร์ (Science)

ศาสตร์และศิลป์ของการบริหาร ส่วนในด้านศิลป์ (Art) ของการบริหารนั้นผู้บริหารที่ดีควรจะต้องมีศิลป์ในการประยุกต์ทฤษฎีหรือหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ไปใช้ประโยชน์สำหรับในการบริหาร ฉะนั้นจึงถือว่าการที่จะเป็นผู้บริหารที่ดีได้นั้นจำเป็นต้องมีทั้งศาสตร์และศิลป์

วิวัฒนาการของระบบบริหาร สามารถแบ่งได้ออกเป็น 4 ยุค คือ 1. ระบบการบริหารหรือการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ 2. ระบบการบริหารหรือการจัดการเชิงมนุษย์สัมพันธ์ 3. การบริหารเชิงสังคมศาสตร์หรือพฤติกรรมศาสตร์ 4. การบริหารเชิงระบบหรือวิทยาการจัดการ

ระบบการบริหารหรือการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ยุคนี้อาจเรียกว่า Classical Organization โดยเน้นการจัดโครงสร้างและระบบการบริหารซึ่ง จุดเน้นของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ เป็นผลสืบเนื่องมาจาการปฎิวัตอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) ระบบการบริหารหรือการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ อาจแบ่งได้เป็น 2 ช่วงของวิวัฒนาการ คือ การเน้นโครงสร้าง (Structure Emphasis) และการเน้นกระบวนการบริหาร (Administrative Process Emphasis)

การเน้นระบบโครงสร้าง บุลคลแรกที่ได้นำวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาใช้สำหรับระบบบริหารก็คือ เฟรดเดอริค เทเลอร์ (Frederick W. Taylor) ผู้ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (The Father of Scientific Management)” โดยมีจุดเน้นที่สำคัญต่อไปนี้

หลักเกณฑ์ในด้านเวลา (Time-Study Principle) โดยถือหลักว่างานทุกชนิดควรจะต้องสามารถคำนวณระยะเวลาการปฎิบัติได้แน่นอนและควรมีมาตรฐานสากลสำหรับงานทุกชนิดในหน่วยงาน หลักเกณฑ์ในด้านอัตราการผลิต (Piece-Rate Principle) อัตราค่าจ้างควรจะมีส่วนสัมพันธ์กับจำนวนและความสามารถในการผลิต โดยยึดเวลามาตรฐานเป็นหลักกล่าวคือผู้มีความสามารถสูงกว่าควรจะได้รับค่าจ้างตอบแทนที่สูงกว่า เป็นต้น การแยกฝ่ายวางแผนออกจากผู้ปฎิบัติ (Separation-of-Planning-From-Performance Principles) โดยถือหลักว่าผู้บริหารควรมีหน้าที่ในการวางแผนและกำหนดหลักเกณฑ์ในการปฎิบัติ

การใช้หลักเกณฑ์ทางด้านวิทยาศาสตร์ในการบริหารงาน (Scientific-Methods-of-Work Principle) ฝ่ายบริหารควรเป็นผู้กำหนดหลักเกณฑ์ในการปฎิบัติงานให้ผู้ปฎิบัติรวมทั้งการปรับปรุงแก้ไขและการอบรมบุคลากรต่าง ๆ หลักการควบคุมโดยฝ่ายบริหาร (Managerial-Control Principle) ผู้บริหารทุกคนควรได้รับการอบรมและเข้าใจถึงหลักเกณฑ์การบริหารโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์และการควบคุม หลักเกณฑ์เกี่ยวกับระบบการปฎิบัติงาน (Functional-Management Principle) วิธีการบังคับบัญชาแบบทหารนับว่าน่าจะใช้ได้ดีสำหรับระบบอุตสาหกรรมซึ่งจะทำให้ระบบการประสานงานที่ดียิ่งขึ้น

การเน้นกระบวนการบริหาร เฮนรี่ เฟโอล (Henri Fayol) (คศ. 1984-1925) เป็นนักวิศวกรรมเหมืองแร่ชาวฝรั่งเศสได้เสนอองค์ประกอบหรือกระบวนการสำหรับผู้บริหารไว้ 5 ประการ คือ 1) การวางแผน (To plan) หมายถึง การศึกษาวิเคราะห์สิ่งที่คาดว่าจะให้เกิดขึ้นในอนาคตและการจัดวางแผนปฎิบัติงานไว้ล่วงหน้า 2) การจัดหน่วยงาน (To organize) หมายถึง การเสริมสร้างองค์การด้านคนและวัสดุสิ่งของเพื่อการปฎิบัติการตามแผน

3) การบังคับบัญชา (To command) หมายถึง การควบคุมบังคับบัญชาให้คนงานปฎิบัติงานตามหน้าที่ 4) การประสานงาน (To coordinate) หมายถึง การประสานงานกิจกรรมต่าง ๆ ของหน่วยงานให้ดำเนินไปตามเป้าหมาย 5) การควบคุม (To control) หมายถึง การควบคุมดูแลให้การปฎิบัติงานเป็นไปตามระเบียบ ข้อบังคับและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ

ลูเธอร์ กูลิค (Luther Gulick) (1892 - ) ได้เสนอแนะว่าผู้บริหารระดับสูงว่าควรมีกระบวนการหรือขั้นตอนสำหรับการบริหารโดยแบ่งออกเป็น 7 ขั้น หรือเรียก โดยย่อว่า “POSDCoRB’’ ซึ่งมีขั้นตอนดังต่อไปนี้ 1) การวางแผน (Planning) หมายถึง การจัดวางโครงการและแผนปฎิบัติ รวมทั้งปฎิบัติงานไว้ล่วงหน้า เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน 2) การจัดหน่วยงาน (Organizing) หมายถึง การกำหนดโครงสร้าง อำนาจหน้าที่ การแบ่งส่วนงาน และการจัดสายงานเพื่อให้การปฎิบัติงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์

3) การจัดตัวบุคคล (Staffing) หมายถึง การบริหารงานด้วยบุคลากร อันได้แก่ การจัดอัตรากำลัง การสรรหาและพัฒนาบุคลากรและการเสริมสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี 4) การอำนวยการ (Directing) หมายถึง การวินิจฉัยสั่งการ การควบคุมบังคับบัญชาและควบคุมดูแลการปฎิบัติงาน ในฐานะที่ผู้บริหารเป็นหัวหน้าหน่วยงาน 5) การประสานงาน (Co-ordinations) หมายถึงการประสานกิจการด้านต่าง ๆ ของหน่วยงาน เพื่อให้เกิดมีการร่วมมือประสานงานที่ดีและดำเนินไปสู่จุดหมายปลายทางเดียวกัน

6) การรายงาน (Reporting) หมายถึง การรายงานผลการปฎิบัติงานของหน่วยงานเพื่อให้ผู้บริหารและสมาชิกของหน่วยงานได้ทราบความเคลื่อนไหว และความคืบหน้าของกิจการอย่างสม่ำเสมอ 7) การงบประมาณ (Budgeting) หมายถึง การจัดทำงบประมาณ การจัดทำบัญชีการใช้จ่ายเงินและการควบคุมตรวจสอบทางด้านการเงินและทรัพย์สิน

โดยสรุป ระบบบริหารในยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์เน้นหนักในด้าน 1) การควบคุมในด้านเวลาและวิธีการปฎิบัติงาน 2) การแบ่งงานตามหน้าที่และความถนัด 3) กำหนดมาตรฐานในการปฎิบัติงาน 4) การกำหนดอำนาจหน้าที่ที่แน่นอน 5) การกำหนดสายการบังคับบัญชา 6) มีการกำหนดระบบการประสานงานที่แน่นอน 7) เป็นองค์การตามแบบหรือองค์การแบบรูปนัย

ระบบการบริหารหรือการจัดการเชิงมนุษย์สัมพันธ์ มีสาระสำคัญในการพิจาณาอยู่ 2 ส่วน 1. การทดลองของเอลตัน เมโย และคณะ (Elton Mayo and Colleagues) 2. การทดลองของเคิร์ท เลวิน และคณะ (Kurt Lewin and Colleagues)

การทดลองของเอลตัน เมโย และคณะ จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาด (Harvard University) หรือที่รู้จักกันในนามของ “Hawthorne Plant Studies” โดยการทดลองใช้เวลาถึง 5 ปีคือระหว่างปีคศ. 1927-1932 สำหรับวิธีการทดลองได้ใช้วิธีการต่าง ๆ กัน เช่น สภาพแวดล้อมของห้อง (Room Studies) โดยใช้แสงสว่างที่แตกต่างกัน การสัมภาษณ์ (Interviewing Studies) และการสังเกตการปฎิบัติงาน (Observational Studies) ปัญหาที่ผู้วิจัยได้ตั้งข้อสังเกตไว้ก่อนการทดลองมี ดังนี้คือ

ปัญหาที่ผู้วิจัยได้ตั้งข้อสังเกตไว้ก่อนการทดลองมี ดังนี้คือ 1) ทำไมคนงานส่วนใหญ่จึงมีความเบื่อหน่ายต่อการทำงาน 2) การได้มีเวลาพักผ่อนเป็นที่พึงประสงค์ของบุคคลโดยทั่วไป 3) การลดระยะเวลาในการทำงานให้น้อยลงนับเป็นสิ่งพึงประสงค์สำหรับคนงานทั่วไป 4) คนงานที่มีทัศนคติต่องานที่ทำและองค์การเป็นอย่างไร 5) ถ้าให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของคนงาน ผลลัพธ์อะไรจะเกิดขึ้นบ้าง 6) ทำไมผลผลิตจึงมักตกต่ำลงในช่วงระยะเวลาตอนบ่ายของวัน

ผลสรุปของการทดลองพบประเด็นที่สำคัญดังต่อไปนี้ 1) ผลตอบแทนทางด้านเศรษฐทรัพย์มิได้เป็นแรงกระตุ้นในการทำงานของบุคคลเสมอไป แต่บุคคลยังต้องการผลตอบแทนด้านอื่นอีกด้วย 2) คนงานส่วนใหญ่มีความต้องการที่จะร่วมกิจกรรมกับผู้อื่นมากกว่าทำงานตามลำพัง 3) ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเป็นผลมาจากการได้รับการตอบสนองทางด้านจิตใจมากกว่าทางด้านร่างกาย 4) ความชำนาญของบุคคลมิได้เป็นเครื่องรับประกันว่าทีมงานนั้น ๆ จะต้องมีประสิทธิภาพในการทำงานเสมอไป 5) ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มที่มีอิทธิพลต่อการเบี่ยงเบนในด้านการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

6) สัมพันธภาพระหว่างบุคคลในองค์การมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการบริหารงาน 7) การลดปริมาณงานและความรับผิดชอบมิใช่เป็นสาเหตุสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฎิบัติงานที่ดีขึ้น 8) ผู้นำนอกแบบ (Informal Leader) มีความสำคัญเช่นเดียวกับผู้นำหรือผู้มีอำนาจอย่างเป็นทางการ (Formal Leader) 9) บุคคลส่วนใหญ่มีความกระตือรือร้นในการทำงาน มิใช่หุ่นยนต์ที่ไม่มีชีวิตจิตใจสำหรับคอยป้อนเข้าสู่ระบบงาน

การทดลองของเคิร์ท เลวิน และคณะ พบข้อสรุปสามารถแบ่งลักษณะผู้นำ 3 แบบ คือ แบบอัตตาธิปไตย (Autocratic Leader) แบบเสรีนิยม (Laissez-faire Leader) และแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) ซึ่งสามารถอธิบายได้ดังนี้

อัตตาธิปไตย (Autocratic) เสรีนิยม (Laissez-Faire) ประชาธิปไตย (Democratic) 1. ผู้บริหารเป็นผู้กำหนดนโยบายต่าง ๆ 1. ผู้ปฎิบัติหรือผู้ใต้บังคับบัญชามีเสรีภาพอย่างเต็มที่ในการเสนอแนะนโยบายและวิธีการปฎิบัติต่าง ๆ 1. ผู้บริหารและผู้ปฎิบัติมีการปรึกษาหารือร่วมกันสำหรับการกำหนดนโยบายต่าง ๆ 2. ผู้บริหารเป็นผู้ที่กำหนดกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีในการปฎิบัติงาน 2. ผู้ใต้บังคับบัญชามีเสรีภาพในการกำหนดกฎเกณฑ์ และระเบียบวิธีในการปฎิบัติงานของตนเอง 2. ผู้บริหารและผู้ปฎิบัติได้มีการปรึกษาหารือและร่วมกันเสนอแนะแนวทางและขั้นตอนการปฎิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ

อัตตาธิปไตย (Autocratic) เสรีนิยม (Laissez-Faire) ประชาธิปไตย (Democratic) 3. ผู้บริหารเป็นผู้ที่กำหนดว่าใครจะต้องทำอะไรและทำกับใคร 3. ผู้ใต้บังคับบัญชามีเสรีภาพในการกำหนดและเลือกงานที่ตนเองสนใจอย่างเสรี 3. ผู้บริหารและผู้ปฎิบัติสามารถวางแผนร่วมกันในการมอบหมายงานโดยยึดถือความถนัดและความสนใจของบุคคล 4. ผู้บริหารจะวางตัวเหินห่างจากผู้ใต้บังคับบัญชาและแสดงความเป็นผู้มีอำนาจอย่างเต็มที่ 4. ผู้บริหารจะไม่ก้าวก่ายหรือแสดงความคิดเห็นอย่างไรต่อ การปฎิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเปิดโอกาสให้ปฎิบัติอย่างเสรี 4. ผู้บริหารถือว่าตนเองเป็นสมาชิกคนหนึ่งในการปฎิบัติงานร่วมกับผู้ปฎิบัติ

การบริหารเชิงสังคมศาสตร์หรือพฤติกรรมศาสตร์ จากการศึกษาโดยพิจารณาระบบบริหารทั้งเชิงวิทยาศาสตร์ (เน้นโครงสร้างและระบบบริหาร) และเชิงมนุษย์สัมพันธ์ (เน้นความสำคัญของตัวบุคคลและความต้องการของบุคคล) ซึ่งถือว่าทั้ง 2 สาขามีจุดอ่อนทั้ง 2 ทางกล่าวคือ ทั้งโครงสร้าง และตัวบุคคลนับว่ามีส่วนสำคัญต่อระบบบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายทั้งด้านความต้องการขององค์การและเป็นที่พึงพอใจของตัวบุคคล

สำหรับบุคคลสำคัญที่นับว่ามีบทบาทต่อการ เสริมสร้างระบบบริหารเชิงสังคมศาสตร์หรือพฤติกรรมศาสตร์มีดังต่อไปนี้ เชสเตอร์ บาร์นาร์ด (Chester I, Darnard) เฮอร์เบอร์ต ไซมอน (Herbert A. Simon) แม๊ก เวเบอร์ (Max Weber) ทาร์ค๊อท ฟาร์สัน (Tarcott Parson’s Social System Theory)

เชสเตอร์ บาร์นาร์ด (Chester I, Darnard) ให้ข้อเสนอแนะว่าองค์การหรือหน่วยงานเป็นระบบของการให้ความร่วมมือซึ่งกันและกันซึ่งมีตัวแปรที่สำคัญ 4 อย่างที่ทำให้องค์การแต่ละแห่งแตกต่างกันคือในด้านสภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical) สภาพแวดล้อมทางสังคม (Social) ตัวบุคคลในหน่วยงาน (Individuals) และตัวแปรอื่น ๆ (Others) นอกเหนือจากนั้น บาร์นาร์ด ยังได้เสนอแนะเกี่ยวกับระบบบริหารที่สำคัญคือ

องค์การแบบรูปนัยและแบบอรูปนัย (Formal Organization and Informal Organization) โดยที่องค์การแบบรูปนัย (Formal Organization) หมายถึง องค์การแบบเป็นทางการ มีโครงสร้าง กฎระเบียบและข้อบังคับต่าง ๆ ที่เป็นมาตรฐานส่วนองค์การแบบอรูปนัย (Informal Organization) หมายถึง องค์การแบบไม่เป็นทางการหรือไม่มีรูปแบบ เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคลซึ่งอาจมีลักษณะเสริมหรือขัดแย้งกับโครงสร้างและกฎระเบียบได้

ประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการบริหาร (Effectiveness and Efficiency) โดยที่ประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึงการที่งานต่าง ๆ สามารถบรรลุเป้าหมาย (Goal Accomplishment) และประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึงการที่บุคลากรส่วนใหญ่มีความพึงพอใจ (Satisfaction) ต่องานที่ได้บรรลุเป้าหมาย (Need-Accomplishment)

เฮอร์เบอร์ต ไซมอน (Herbert A. Simon) ซึ่งได้เขียนหนังสือชื่อว่า “พฤติกรรมของการบริหาร (Administrative Behavior)” ได้รับการยอมรับว่าเป็น “บิดาแห่งทฤษฎีการตัดสินใจ (The Father of Decision-Making)” โดยได้เน้นถึงความสำคัญของการตัดสินใจที่มีผลต่อระบบบริหารซึ่งในทางปฎิบัติผู้บริหารที่ฉลาดคงไม่ปล่อยให้การตัดสินใจที่ผิดพลาดเกิดขึ้นบ่อยครั้ง

แม๊ก เวเบอร์ (Max Weber) ระบบราชการในทฤษฎีของแม๊ก เวเบอร์ โดยมีหลักเกณฑ์ที่สำคัญดังต่อไปนี้ 1) เกณฑ์การคัดเลือกบุคคลขึ้นอยู่กับความรู้และความสามารถเฉพาะด้าน 2) การกำหนดลำดับขั้นของการบังคับบัญชา 3) การกำหนดกฎเกณฑ์สำหรับตำแหน่างและความรับผิดชอบของบุคคล

4) การกำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการปฎิบัติงานโดยยึดมาตรฐานเดียวกัน 5) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจำกัดแต่เฉพาะในหน้าที่การงานเท่านั้น 6) การแต่งตั้งและการเลื่อนขั้นควรคำนึงถึงความรู้และความสามารถในการปฎิบัติงาน จุดเน้นของแม๊ก เวเบอร์ คือองค์การรูปนัยหรือองค์การแบบเป็นทางการ (Formal Organization) หรือที่เรียกว่า “ระบบราชการ (Bureaucracy)”

ทฤษฎีระบบสังคมของทาร์ค๊อท ฟาร์สัน ทาร์ค๊อท ฟาร์สัน ซึ่งได้ให้ข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้ 1) พฤติกรรมของบุคคลย่อมมีจุดหมายปลายทางฉะนั้นการกำหนดเงื่อนไขใด ๆ ย่อมได้รับการตอบสนองในแนวทางนั้น ๆ 2) โดยความคล้ายคลึงกับสัตว์โลกอื่น ๆ บุคคลก็ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา และประสบการณ์ที่ได้รับ 3) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคลากรสามารถที่จะคาดคะเนได้ล่วงหน้า

5) ลักษณะของการทำงานร่วมกันของบุคคลจำเป็นต้องมีการปรับตัวซึ่งกันและกัน 4) การแสดงออกของบุคคลในสังคมอาจเกิดจากพื้นฐานทางด้าน วัฒนธรรม ร่างกาย บุคลิกภาพ และภูมิหลังต่าง ๆ 5) ลักษณะของการทำงานร่วมกันของบุคคลจำเป็นต้องมีการปรับตัวซึ่งกันและกัน 6) ลักษณะการปรับตัวของบุคคลเพื่อสามารถทำงานร่วมกันได้อาจเกิดจากการปรับบุคลิกภาพ และการตั้งใจแสดงพฤติกรรมนั้น ๆ 7) ลักษณะของปัญหาและอุปสรรคในการปฎิบัติงานร่วมกันมักเกิดจากการขาดการประสานงานตามเป้าหมายร่วมกัน

8) ระบบการประสานงานที่ดีย่อมเกิดจากการเล็งเห็นประโยชน์ของการปฎิบัติงานตามเป้าหมายร่วมกัน 9) ถึงแม้ว่าบุคคลแตกต่างกันทางด้านสติปัญญาและการแสดงออกแต่จะต้องมีค่านิยมที่สอดคล้องกับตำแหน่งหน้าที่ของตนเอง 10) ระบบสังคมในองค์การมักมีปัญหาความขัดแย้งระหว่างค่านิยมของบุคคล และความคาดหวังที่ดีต่อตำแหน่งหน้าที่

การบริหารเชิงระบบหรือวิทยาการจัดการ การบริหารเชิงระบบหรือวิทยาการจัดการ หลังสงครามโลกครั้งที่สองจนถึงปัจจุบัน ซึ่งมีจุดเน้นที่สำคัญดังนี้ คือ 1) เป็นระบบบริหารที่ยึดแนวทางตามระบบบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ กล่าวคือ เน้นความสำคัญขององค์การและตัวบุคคล 2) เป็นการพิจารณาระบบทั้งระบบ และเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง โดยเน้นความสำคัญว่า “ผลรวมย่อมมีค่ามากกว่าองค์ประกอบ”

3) เป็นการพิจารณาผสมผสานระหว่างระบบบริหารในยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ที่เน้นประสิทธิผล โดยเน้นโครงสร้างและกระบวนการบริหารแต่วิธีเชิงระบบหรือวิทยาการจัดการจะเน้นในตำแหน่งบริหารสูงสุด และเป็นระบบการประสานงานแบบบนลงสู่ล่างและล่างไปสู่บน และอาศัยแนวคิดจากยุคการบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์ ซึ่งเน้นระบบการประสานงานและการทำงานเป็นทีมหรือประสิทธิภาพในการปฎิบัติงาน

4) อาศัยวิธีการทางด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาใช้ในด้านการวางแผนและการบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวคิดจากทางด้านวิจัยเชิงปฎิบัติการ (Operation Research) 5) ตัวอย่างของวิธิเชิงระบบหรือวิทยาการจัดการ เช่น MBO, PERT/CPM, PPBS, และ Q.C.C เป็นต้น

ลักษณะทั่วไปของการบริหาร 1. ทักษะของผู้บริหาร (Skill of Administrators) โรเบิร์ต เคทส์ (Robert L.Katz) แบ่งออกเป็น 3 ประการ คือ 1) ทักษะทางด้านเทคนิค (Technical Skills) หมายถึง ทักษะที่เกี่ยวข้องกับความรู้และความสามารถเฉพาะอย่างในแต่ละสายงาน โดยได้รับจากการเรียนรู้และอบรมมาในแต่ละสายวิชาชีพ ผู้บริหารทางด้านเกษตรกรรมก็ต้องมีความรู้ทางด้านเกษตรศาสตร์ เป็นต้น

2) ทักษะทางด้านมนุษย์ (Human Skills) หมายถึง ทักษะที่เกี่ยวข้องกับความรู้และความสามารถในการที่จะเข้ากับบุคลอื่นได้ซึ่งรวมถึงการสร้างภาวะผู้นำหรือการปฎิบัติตนให้เป็นที่พอใจสำหรับบุคคลทุกระดับ 3) ทักษะทางด้านมโนทัศน์ (Conceptual Skills) หมายถึง ทักษะที่เกี่ยวข้อง และมีความสัมพันธ์ต่อการเข้าใจถึงสิ่งที่เป็นนามธรรม (Abstract) โดยสามารถย่นย่อหรือแปรรูปให้เป็นรูปธรรม (Concrete) ได้ซึ่งทักษะประเภทนี้สามารถสังเกตได้จากความรู้และความสามารถในการกำหนดนโยบาย การวางแผน การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ หรือการแสดงการริเริ่มต่าง ๆ

โดยทั่วไปผู้บริหารในแต่ละระดับย่อมต้องอาศัยความรู้และการฝึกหัดจากทักษะใน 3 ด้านที่แตกต่างกัน เช่น ผู้บริหารระดับต้น (หัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าฝ่าย) อาจจำเป็นต้องอาศัยบุคคลหรือผู้บริหารที่มีทักษะทางด้านเทคนิค และมนุษยสัมพันธ์สูง แต่ทักษะทางด้านมโนทัศน์ อาจมีความจำเป็นเพียงแค่ขั้นมูลฐาน ขณะที่ผู้บริหารระดับสูง (อธิบดีหรือปลัดกระทรวง) อาจจำเป็นต้องคัดเลือกบุคคลที่มีทักษะขั้นสูงทางด้าน มโนทัศน์และมนุษย์สัมพันธ์ แต่อย่างไรก็ตามทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์มีความจำเป็นสำหรับผู้บริหารเท่าเทียมกันในทุกระดับ ดังรายละเอียดในแผนภาพ

ภารกิจของการบริหาร 1) สายบริหารทั่วไป (Job function และ Job Description) - ผู้บริหารระดับต้น (First Line Managers) - ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Managers) - ผู้บริหารระดับสูง (Top Managers) 2) สายบริหารโรงเรียน (จำแนกตามงานที่เกี่ยวข้องกับระบบโรงเรียน) - งานด้านวิชาการ - งานด้านการเงิน - งานด้านบุคลากร - งานทั่วไป

ทรัพยากรทางการบริหาร 1) 4M’s (Men, Money, Management, และ Materials หรือ 6M’s ดังภาคธุรกิจเพิ่ม Market และ Machine) 2) ข้อแตกต่างของระบบการศึกษากับระบบอื่น (4P’s) คือ Purpose (ความมุ่งหมาย) People (บุคคล) Process (กระบวนการ) Product (ผลผลิต)

หน่วยที่ 2 องค์การและการบริหาร โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร หน่วยที่ 2 องค์การและการบริหาร โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 2 องค์การและการบริหาร ความนำ คำว่า “การบริหารกับองค์การ” มักจะเป็นสิ่งที่ควบคู่กันและไม่สามารถแยกอิสระต่อกันได้ ถ้ามีการบริหารเกิดขึ้นก็จำเป็นต้องมีองค์การเกิดขึ้น ขณะที่ถ้าเกิดองค์การขึ้นไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่หรือเล็ก หรือเป็นองค์การประเภทใดก็ตาม ก็จำเป็นต้องมีระบบบริหารและการจัดการเพื่อให้องค์การนั้น ๆ บรรลุเป้าหมายและเกิดประสิทธิภาพได้ดี ดังนั้นถ้าจะพิจารณาถึงการบริหาร และขณะเดียวกันถ้าเอ่ยถึงองค์การก็ต้องเข้าใจถึงการบริหาร

การบริหาร (Administration) นับว่ามีวิวัฒนาการมาช้านานอาจกล่าวได้ว่าในบรรดากิจกรรมต่าง ๆ ของมนุษย์ไม่มีสิ่งใดสำคัญกว่าการบริหารหรือการจัดการ ทั้งนี้เพราะงานด้านการบริหารหรือการจัดการนี้จะเป็นสิ่งสำคัญต่อการอำนวยให้มนุษย์ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเกิดผลผลิตที่ดีต่อองค์การและสังคม

ส่วนองค์การ (Organization) นั้นมักเกิดควบคู่กับสังคม (Society) เป็นการรวมกลุ่มระหว่างบุคคลในสังคม มีการแบ่งงานหรือภารกิจในสังคม มีการกำหนดจุดมุ่งหมายและเป้าหมายในการตอบสนองต่อสังคมที่แตกต่างกัน และทั้งนี้ถ้าบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปเมื่อร่วมกันดำเนินกิจการต่าง ๆ ตามเป้าหมายและภารกิจต่าง ๆ ก็จำเป็นต้องมีระบบบริหารในการบริหารองค์การนั้น ๆ ให้ดำเนินลุล่วงไปได้ดี และมีผลดีต่อสังคมโดยส่วนรวม

ความหมายของคำว่า “การบริหาร” และ “องค์การ” Harold Koortz ได้ให้ความหมายของ “การบริหาร” หรือ “การจัดการ” ว่าคือ การดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ได้กำหนดไว้ โดยอาศัยปัจจัยทั้งหลายอันได้แก่ คน เงินและวัตถุสิ่งของที่เป็นอุปกรณ์ในการปฎิบัติงาน Peter F. Drucker กล่าวว่า “การบริหาร” คือ ศิลปะในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น Nerbert A. Simon ได้ให้ความหมายของ “การบริหาร” ว่าคือกิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปร่วมมือกันดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างร่วมกัน

โดยสรุปการบริหาร หมายถึง กิจกรรมของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมมือกันทำกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน โดยการใช้กระบวนการและทรัพยากรที่เหมาะสม

ส่วนคำว่า “องค์การ” มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างกันดังต่อไปนี้ Weber ให้ความหมายของคำว่า “องค์การ” คือ หน่วยสังคมหรือหน่วยงานซึ่งมีบุคคลกลุ่มหนึ่งร่วมมือกัน ให้บริการและดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ รวมทั้งการกระทำที่เกี่ยวเนื่องกับวัสดุในการผลิต คำว่า องค์การถ้าใช้ตามลำพังหมายถึง อาคาร วัสดุอุปกรณ์ แรงงานมนุษย์และการจัดการบริหารกิจการของอาคารนั้น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง Barnard ให้คำจำกัดความคำว่า “องค์การ” โดยเติมคำว่า “ที่เป็นแบบแผน” เข้าไปกลายเป็นคำว่า “องค์การที่เป็นแบบแผน ” หรือ “องค์การตามแบบ (องค์การรูปนัย)” ซึ่งหมายถึง ความร่วมมือกันระหว่างบุคคลหลายบุคคล บุคคลเหล่านี้มีความจงใจ มีความตั้งใจจริง และมีวัตถุประสงค์อย่างเดียวกันในการเข้ามาร่วมมือดำเนินกิจกรรม

Etzioni ให้ความเห็นว่าสังคมของมนุษย์เป็นสังคมขององค์การ (an organizational society) คนทุกคนเกิดในองค์การ รับการศึกษาในองค์การ ทำงานอาชีพในองค์การ หย่อนใจในองค์การ สวดมนต์ไหว้พระในองค์การ แม้แต่จะตายต้องเกี่ยวข้องกับองค์การ Blau กับ Scott ได้สรุปคำนิยามต่าง ๆ เกี่ยวกับองค์การไว้ดังต่อไปนี้ คือ 1. องค์การประกอบด้วยบุคคลจำนวนหนึ่งตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป 2. กลุ่มบุคคลเหล่านี้รวมตัวกันเข้ามาอย่างมีระเบียบแบบแผนและจงใจ ซึ่งมิใช่เป็นการบังเอิญที่จะดำเนินกิจการอย่างใดอย่างหนึ่งร่วมกัน 3. กลายเป็นหน่วยสังคมหนึ่ง

4. มีวัตถุประสงค์แน่ชัดที่จะดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง 5 4. มีวัตถุประสงค์แน่ชัดที่จะดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง 5. มีระเบียบแบบแผนในการปฎิบัติ มีระเบียบวิธีประสานงานและสื่อสารระหว่างกันเพื่อให้การทำงานอยู่ในแนวเดียวกันในระหว่างบุคลากรต่าง ๆ ร่วมกัน 6. มีการกำหนดงานประจำตำแหน่งบุคลากรแต่ละคน 7. องค์การมีความเป็นนิติบุคคลคือมีลักษณะเฉพาะของตนคล้ายบุคคลธรรมดา 8. ไม่อยู่ในอำนาจของผู้ก่อตั้งที่เป็นตัวบุคคล แต่ขึ้นอยู่กับระเบียบแบบแผนและวัตถุประสงค์ที่ผู้ก่อตั้งกำหนดไว้ 9. ดำรงคงอยู่ได้เป็นเวลานานไม่อาจเสื่อมสภาพได้โดยง่าย

ลักษณะและประเภทขององค์การ 1. องค์การเพื่อผลประโยชน์ต่อสมาชิก (Mutual – Benefit Organization) เช่น พรรคการเมือง สหภาพแรงงาน สมาคมทางกฎหมาย องค์การทางศาสนา และมูลนิธีเป็นต้น 2. องค์การทางธุรกิจ (Business Organization) เช่น องค์การเอกชนที่มุ่งหวังผลกำไร อุตสาหกรรม และอื่น ๆ เป็นต้น 3. องค์การเพื่อให้การบริการ (Service Organization) เช่น โรงพยาบาล โรงเรียน มหาวิทยาลัย องค์การสงเคราะห์ต่าง ๆ เป็นต้น 4. องค์การเพื่อสาธารณะประโยชน์ (Commonweal Organization) เช่น องค์การทางทหาร ตำรวจ กระทรวง ทบวง กรมต่าง ๆ เป็นต้น

ถ้าแบ่งตามประเภทขององค์การอาจจัดแบ่งได้เป็น 4 ประเภท คือ 1 ถ้าแบ่งตามประเภทขององค์การอาจจัดแบ่งได้เป็น 4 ประเภท คือ 1. องค์การแบบบังคับ ได้แก่ ค่ายเชลย เรือนจำฯ 2. องค์การที่มุ่งผลประโยชน์ ได้แก่ สถานประกอบธุรกิจ การค้าอุตสาหกรรมฯ 3. องค์การที่กำหนดมาตรฐาน/ค่านิยมได้ด้วยตนเอง เช่น โรงเรียน มหาวิทยาลัย สมาคม มูลนิธิ ฯลฯ 4. องค์การแบบผสมระหว่าง 1 กับ 3 หรือ 2 กับ 3

รูปแบบขององค์การ รูปแบบที่ 1 : องค์การที่กำหนดหน้าที่การงาน เกี่ยวกับรูปแบบขององค์การ (องค์การแบบรูปนัย) นั้นได้มีนักวิชาการและนักทฤษฎีองค์การได้จัดรูปแบบออกเป็นหลายลักษณะดังนี้ Hellrieget และ Slocum ได้ประมวลไว้ดังนี้ รูปแบบที่ 1 : องค์การที่กำหนดหน้าที่การงาน รูปแบบที่ 2 : องค์การแบบระบบสำนักงานหรือระบบ ราชการ รูปแบบที่ 3 : องค์การที่เกี่ยวกับการผลิต รูปแบบที่ 4 : องค์การแบบแมททริกซ์

รูปแบบที่ 1 องค์การที่กำหนดหน้าที่การงาน องค์การตามรูปแบบที่ 1 จะแบ่งแยกหน้าที่การงานให้รู้ว่าใครทำหน้าที่อะไร ซึ่งก็ต้องตรงกับคุณลักษณะขององค์การ โดยแบ่งกันตามหน้าที่ ถ้าพิจารณาจากแผนภูมิขององค์การตามรูปแบบนี้จะเห็นว่าองค์การนี้แบ่งงานออกเป็น 3 ฝ่าย คือ ฝ่ายบริหารทั่วไป ฝ่ายวิชาการและฝ่ายประชาสัมพันธ์ ซึ่งในแต่ละฝ่ายจะแบ่งหน้าที่การงานออกจากกัน รายละเอียดดังแผนภูมิ

องค์การตามรูปแบบที่ 1 นี้ นิยมใช้กันมาก เป็นการจัดรูปแบบขององค์การอย่างง่าย ๆ และไม่ยุ่งยากหรือซับซ้อนมากนัก การจัดองค์การตามงานและหน้าที่ เรื่องที่จำเป็นต้องพิจารณาต่อสำหรับการจัดองค์การแบบนี้คือ การกำหนดตำแหน่งหน้าที่ สายงานและการบังคับบัญชาการกำหนดเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฎิบัติงาน และฝ่ายให้คำปรึกษา การกระจายงาน และการควบคุมงาน

ข้อดีขององค์การแบบนี้ได้แก่ 1 ข้อดีขององค์การแบบนี้ได้แก่ 1. สามารถแบ่งงานในหน้าที่และกำหนดความรับผิดชอบได้ชัดเจน 2. ขจัดปัญหาการจัดงานที่ซ้ำซ้อนกัน และ 3. ใช้ทรัพยากรด้านบุคคลได้เต็มที่

รูปแบบที่ 2 : องค์การแบบระบบสำนักงานหรือระบบราชการ องค์การตามรูปแบบนี้มีความยุ่งยากและซับซ้อนกว่าแบบที่ 1 แต่เป็นที่นิยมใช้อยู่โดยทั่วไปทั้งในองค์การที่เป็นของรัฐบาล และเอกชน องค์การแบบระบบสำนักงานนี้ก็คือ องค์การที่เรามักนิยม เรียกว่า “องค์การแบบระบบราชการ (Bureaucratic Organization) นั้นเอง

1. ต้องมีการจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชา (Hierarchy) องค์การแบบระบบสำนักงานหรือระบบราชการ จะต้องประกอบด้วยลักษณะสำคัญ ดังต่อไปนี้ 1. ต้องมีการจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชา (Hierarchy) 2. การเลือกคนเข้าทำงานจะต้องพิจารณาจากความรู้ ความสามารถหรือความเชี่ยวชาญ (Specialization) ไม่ใช่ระบบการเล่นพรรคเล่นพวก 3. จะต้องมีการแบ่งงานออกเป็นงานพิเศษที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะเป็นพิเศษให้ได้สัดส่วนกับงานธรรมดา 4. ผู้ที่จะเข้าทำงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมมาแล้วเป็นอย่างดี 5. การทำงานจะต้องไม่ยึดตัวบุคคลเป็นหลัก

รายละเอียดแสดงถึงการจัดองค์การแบบระบบสำนักงาน หรือระบบราชการดูได้จากแผนภูมิ

รูปแบบที่ 3 : องค์การที่เกี่ยวกับผลิต องค์การตามรูปแบบนี้ได้แก่องค์การที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจอุตสาหกรรม เอกชน ซึ่งโดยทั่วไปก็ทำหน้าที่ผลิตวัสดุ สินค้า เครื่องอุปโภค ฯลฯ องค์การตามลักษณะในรูปแบบนี้มีทั้งขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ เป็นรูปแบบที่ 1 และแบบที่ 2 เข้าด้วยกัน กล่าวคือ มีทั้งส่วนที่บอกหน้าที่ และรวมเอาลักษณะของระบบสำนักงานเข้าไว้อีกด้วย ดูรายละเอียดจากแผนภูมิ

รูปแบบที่ 4 : องค์การแบบแมททริกซ์ องค์การแบบแมททริกซ์ (Matrix) เป็นการผสมผสานระหว่างรูปแบบที่ 1 และที่ 3 เข้าด้วยกัน กล่าวคือ พยายามรักษาสมดุลย์ระหว่างการหน้าที่และฝ่ายผลิตให้เหมาะสม นอกเหนือจากนี้ลักษณะที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งขององค์การแบบนี้ได้แก่ การใช้อำนาจสองตำแหน่งแทนที่จะเป็นตำแหน่งหนึ่ง ดังเช่น องค์การรูปแบบอื่น ๆ องค์การในลักษณะนี้เหมาะสมสำหรับกรณีที่องค์การมีขนาดใหญ่

องค์การแบบรูปนัยและแบบอรูปนัย องค์การแบบรูปนัย (Formal Organization) เป็นองค์การที่มีการจัดโครงสร้างอย่างมีระเบียบแบบแผน ทุกสิ่งทุกอย่างจะถูกจัดให้อยู่ร่วมกันเป็นโครงสร้างที่ชัดแจ้ง (Structure) และคงที่แน่นแฟ้น (Rigid) จะมีการรวมถึงสิ่งต่าง ๆ เอาไว้อย่างครบถ้วน เพื่อสำหรับให้มีการยึดถือปฎิบัติตาม เช่น มีการกำหนดความสัมพันธ์ที่เกี่ยวกับอำหน้าหน้าที่ (Authority) อำนาจ (Power)ภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบ

Etzioni ได้สรุปลักษณะขององค์การแบบรูปนัยได้ว่า 1. มีการกำหนดเรื่องการแบ่งงานกันทำ อำนาจหรืออำนาจหน้าที่ และระบุความรับผิดชอบเอาไว้ การกำหนดสิ่งต่าง ๆ ได้มีการจัดทำอย่างรอบคอบ พินิจพิเคราะห์โดยรอบคอบที่สุด เพื่อช่วยให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ 2. มีศูนย์รวมอำนาจที่จุดหนึ่งจุดใด หรือหลายจุด เพื่อที่จะคอยควบคุมและกำกับให้สมาชิกในองค์การทุ่มเทการทำงานไปสู่เป้าหมายให้ได้ นอกจากนี้ศูนย์รวมอำนาจยังต้องทำหน้าที่คอยตรวจสอบผลงานขององค์การอยู่เสมอ และหากจำเป็นก็จะทำการปรับปรุงโครงสร้างขององค์การเสียใหม่ เพื่อให้มีประสิทธิภาพในการทำงานที่ดีขึ้น

3. มีการสับเปลี่ยนตัวบุคคลในองค์การ ถ้าหากบุคคล ใดไม่มีความสามารถเพียงพอก็อาจจะถูกพิจารณาสับเปลี่ยน โดยให้บุคคลที่มีความสามารถมากกว่าเข้ามาแทนที่องค์การอาจใช้วิธีการโยกย้ายหรือเลื่อนตำแหน่งเพื่อการรวบรวมความสามารถของผู้ทำงานดังกล่าวได้ การให้มีสิทธิที่จะดำเนินการดังกล่าวก็เพื่อให้ประกันได้ว่างานตามแบบที่คาดคิดไว้นั้นจะไม่ต้องกระทบกระเทือนโดยตัวบุคคลผู้กระทำซึ่งอาจผันแปรไปในทางต่าง ๆ ที่อาจก่อให้เกิดผลเสียได้

องค์การแบบอรูปนัย (Informal Organization) เป็นองค์การที่ไม่มีระเบียบแบบแผนในการจัดโครงสร้างอาจรวมกันขึ้นอย่างง่าย ๆ และไม่แน่นแฟ้น (Loosely) มีความคล่องตัวโดยไม่มีกฎเกณฑ์หรือระเบียบที่บังคับไว้ (Flexible) ไม่มีการระบุถึงสิ่งต่าง ๆ ไว้อย่างชัดแจ้งเป็นทางการ (Undefined) และสิ่งต่าง ๆ อาจเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางหนึ่งทางใดได้โดยไม่จำเป็นต้องมีพิธีรีตองอะไร (Spontaneous) ลักษณะของกลุ่มและสิ่งต่าง ๆ ในกลุ่มอาจดำเนินไปในทางหนึ่งทางใด หรือหลาย ๆ ทางหลาย ๆ วิธีสุดแล้วแต่กลไกของกลุ่มจะพาไป การรวมตัวอย่างไม่เป็นทางการนี้ อาจมุ่งสู่เป้าหมายอันหนึ่งอันใดแตกต่างกันเรื่อยไปสุดแต่ความต้องการของสมาชิกส่วนใหญ่

Etzioni ได้แสดงข้อคิดขององค์การแบบนี้ว่า “…… องค์การที่ไม่เป็นทางการหรือแบบอรูปนัยนี้อาจจะมีการแบ่งอำนาจและภาระหน้าที่งานระหว่างกลุ่มสมาชิก อาจมีการกำหนดให้ใครเป็นหัวหน้าหรืออาจมีการสับเปลี่ยนสมาชิกทำนองเดียวกับองค์การแบบรูปนัย แต่การจัดทำจะไม่มีพิธีรีตอง หรือกำหนดเป็นแบบแผน หรือกฏเกณฑ์วิธีการแต่อย่างใด แต่ถ้าจะทำอะไรสักอย่างหนึ่งการกำหนดอำนาจหน้าที่หรือช่วยกันแบ่งเบาภาระต่าง ๆ ก็จะจัดขึ้นกันเองอย่างง่าย ๆ โดยถือตามประเพณีนิยม หรือกำหนดกันเองเป็นครั้งคราวตามความเหมาะสม แต่อาจไม่มีการพิจารณาอย่างรอบคอบหรือไม่มีแผนล่วงหน้าแต่อย่างไรเลย หัวหน้ากลุ่มอาจจะตั้งขึ้นได้โดยง่าย เช่น พิจารณาดูจากคนที่มีบทบาทมากที่สุดในกลุ่ม หรือมีอิทธิพลมากที่สุดดังนี้เป็นต้น”

รายละเอียดแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์การแบบรูปนัยและองค์การแบบอรูปนัยดูได้จากรูปแสดง

ข้อควรพิจารณา โครงสร้างขององค์การแบบรูปนัยจะมีประโยชน์ต่อการเป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้บริหารสามารถควบคุมการทำงานของกลุ่มได้โดยง่าย ด้วยการใช้กรอบระเบียบของโครงสร้างกำกับให้ฝ่ายต่าง ๆ ทำงานอย่างมีระเบียบไม่ซ้ำซ้อน และประสานงานกัน เพื่อวัตถุประสงค์อันเดียวกันได้ ผลเสียหายต่าง ๆ จะไม่เกิดขึ้นเพราะทุกคนจะต้องอยู่ในกรอบของกฎเกณฑ์ที่ระบุไว้อย่างชัดแจ้ง โดยไม่มีข้อยกเว้น การควบคุมงานจึงสะดวกและได้ผล โครงสร้างที่เป็นแบบแผนหรือเป็นทางการจึงสามารถให้ความมั่นใจในการป้องกันผลเสียหายที่อาจเกิดขึ้นต่าง ๆ ผู้บริหารเพียงแต่ใช้อำนาจหน้าที่กำหนดไว้เป็นทางการ กำกับและบังคับให้ทุกฝ่ายทำงานที่มอบหมายตามวิธีการและภายใต้กฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่กำหนดไว้แล้ว

สังคมมิติในระบบองค์การ ดังได้กล่าวมาแล้วว่า องค์การทุกประเภท ทุกขนาด และทุกระดับ เมื่อมีการจัดกลุ่มแบบเป็นทางการหรือองค์การแบบรูปนัย (Formal Organization) เกิดขึ้น ก็จำเป็นต้องมีองค์การอีกลักษณะหนึ่งหรือองค์การแบบอรูปนัย (Informal Organization) เกิดขึ้นควบคู่กันเสมอ ทั้งนี้อาจถือองค์การแยยอรูปนัยจะแฝงตัวเป็นเงาตามตัวเสมอ

ฉะนั้นนักบริหารที่ดีจึงควรคำนึงถึงเรื่องอำนาจนอกแบบอีกด้วย นักบริหารควรทราบว่าใครเป็นหัวหน้าที่แท้จริงของหน่วยงาน แม้คน ๆ นั้นจะไม่มีตำแหน่งที่เป็นทางการแต่ก็มีความหมาย ทั้งนี้มิได้หมายความว่าการกระทำนอกแบบดังกล่าวจะถูกต้องตามวิชาการแต่อย่างไรก็ตามเราต้องยอมรับว่าสิ่งเหล่านี้มีอยู่ และมักจะเกิดขึ้นแทบทุกองค์การ และเพื่อที่จะเป็นประโยชน์ต่อความก้าวหน้าทางด้านบริหารและองค์การ ฉะนั้นเราจึงควรทราบว่าสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้มักจะเกิดขึ้นเสมอในองค์การ รายละเอียดของแผนภูมิ แสดงลักษณะของสังคมมิติในองค์การ

การจัดหน่วยงานหลักหน่วยงานรองและหน่วยงานเสริม หน่วยงานที่สำคัญขององค์การได้แก่ หน่วยงานหลัก (Line) หน่วยงานที่ปรึกษาหรือหน่วยงานรอง (Staff) และหน่วยงานอนุกรม (Auxiliary) การแบ่งแยกลักษณะของงานนี้ช่วยให้แยกออกตามลักษณะเฉพาะของงานให้เห็นเด่นชัด หน่วยงานหลัก (Line) หมายถึง หน่วยงานที่ทำหน้าที่โดยตรงกับวัตถุประสงค์หลักขององค์การ และเป็นบุคคลหนึ่งบุคคลใดที่ปฎิบัติงานในหน้าที่ชั้นแรกและโดยตรงต่อสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) ก็ถือได้ว่าเป็นบุคคลในหน่วยงานหลัก (Line Personnel) หน่วยงานหลักนี้มักจะทำหน้าที่ติดต่อกับผู้มารับบริการหรือสมาชิกขององค์การโดยตรง

หน่วยงานรองหรือหน่วยงานที่ปรึกษา (Staff) หมายถึง หน่วยงานที่ทำหน้าที่เพื่อให้หน่วยงานหลักสามารปฎิบัติงานได้ดีขึ้น ฉะนั้นจากตัวอย่างดังกล่าวที่แสดงถึงหน่วยงานหลัก จะเห็นได้ว่าหน่วยงานที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับเจ้าหน้าที่หรือการให้คำปรึกษาหรือของเจ้าหน้าที่แห่งนั้นมิใช่หน่วยงานหลัก แต่ทำหน้าที่เป็นหน่วยงานรอง หน่วยงานอนุกร (Auxiliary) หมายถึงหน่วยงานช่วยบริการให้แก่หน่วยงานหลัก (Line) และหน่วยงานรองหรือหน่วยงานที่ปรึกษา (Staff) หน่วยงานอนุกรนี้บางที่เรียกว่า ว่าหน่วยทำนุบำรุงรักษา หรือหน่วยสวัสดิการ เช่น งานเลขานุการ งานสารบรรณ งานพัสดุ งานสวัสดิการและงานอำนวยบริการต่าง ๆ เป็นต้น

การปรับตัวของระบบองค์การ (สภาวะภายนอกและสภาวะภายใน) การปรับตัวของระบบองค์การ (สภาวะภายนอกและสภาวะภายใน) ปัญหาหลักสำคัญสำหรับองค์การ คือ การปรับตัว (Adaptation) ในลักษณะ 2 ประการดังต่อไปนี้ 1. การปรับสภาพองค์การให้เข้ากับภายนอก (External Efficiency) 2. การปรับสภาพภายในองค์การ (Internal Efficiency)

การปรับสภาพองค์การให้เข้ากับภายนอก องค์การทุกองค์การไม่ว่าจะเป็นองค์การธุรกิจ หรือมหาวิทยาลัยต่างก็มีความสัมพันธ์กับกลุ่มภายนอกต่าง ๆ เสมอ ธุรกิจจะทำการผลิตสินค้าและบริการเพื่อขายแก่กลุ่มลูกค้าที่อยู่ภายนอก ในเวลาเดียวกันก็ทำการจัดหาวัตถุดิบ เครื่องจักรและเงินทุน จากกลุ่มผู้ขายและเจ้าของทุนภายนอกและตลอดเวลาก็ต้องดำเนินการอยู่ภายใต้ความเป็นไปของระบบสังคมและเศรษฐกิจที่เป็นอยู่ในแต่ละขณะ ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่าง ๆ เหล่านี้เกิดขึ้นตลอดเวลา

ในทำนองเดียวกันถ้าเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงสามารถผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพรับใช้สังคม และเป็นที่นิยมของประชาชนผู้บริหารก็จำเป็นต้องสามารถเสาะหานักวิชาการที่มีคุณภาพมาจากกลุ่มภายนอก เช่น จากรัฐบาล จากศิษย์เก่าหรือองค์การอื่น ๆ ที่จะสามารถช่วยให้มหาวิทยาลัยมีชื่อเสียงต่อไป ฉะนั้นโดยสรุป ถ้าองค์การสามารถปรับตัวได้ให้เหมาะสมกับกลุ่มต่าง ๆ และเงื่อนไขต่าง ๆ จากภายนอกได้นั้น ประสิทธิภาพ และผลผลิตต่าง ๆ จากองค์การมักจะทำให้องค์การมีลักษณะของการรุดหน้าตลอดเวลา

การปรับสภาพภายในองค์การ นอกเหนือจากภายในองค์การจำเป็นต้องมีการคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างระบบย่อย ๆ ต่าง ๆ ขององค์การแล้ว การที่องค์การจะปรับสภาพได้ดียิ่งขึ้นจำเป็นต้องพิจารณาถึงความสัมพันธ์กับองค์การอื่น ๆ หรือระบบอื่น (Other Systems) อีกทั้งระบบที่มีขนาดใหญ่ขึ้น (Suprasystems) อีกหลาย ๆ อย่างที่เกี่ยวข้องและสัมพันธ์กับองค์การ เช่น ระบบเศรษฐกิจ ระบบสังคมและวัฒนธรรม หรือระบบการเมืองภายในและภายนอกประเทศเป็นต้น แนวคิดเกี่ยวกับการเป็นระบบองค์การพิจารณาแผนภาพดังข้างล่างนี้

แนวคิดเกี่ยวกับกระบวนการ คำว่าเป็น “กระบวนการ (Process)” หมายถึงมีความสัมพันธ์และต่อเนื่องกัน ณ. ที่นี้อาจต้องพิจารณาจากกระบวนการที่ต่อเนื่องจากการวางแผน การจัดองค์การ จัดคนเข้าทำงาน สั่งการ และตลอดจนการควบคุม อีกทั้งพิจารณาถึงการใช้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) เพื่อปรับปรุงในแต่ละขั้นตอนดังรายละเอียด แสดงในภาพ

สรุป โดยสรุปการบริหารและองค์การเป็นสิ่งที่ควบคู่กันเสมอในสังคมปัจจุบันที่เป็นสังคมขององค์การประเภทต่าง ๆ การบริหารจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งยวดและมีอยู่ทั่วไปในทุกประเภทขององค์การ องค์การมีความหมายอย่างง่าย ๆ ว่าเป็นการรวมกลุ่มของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปร่วมกันดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

องค์การมีหลายลักษณะ ประเภท และรูปแบบ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ และบทบาทหน้าที่ในการก่อตั้งองค์การ แต่ส่วนใหญ่ จะประกอบด้วย 2 ลักษณะ คือ แบบรูปนัย และแบบอรูปนัย ซึ่งทั้ง 2 ลักษณะจะต้องเกิดควบคู่กัน และมักมีผลต่อการบริหาร แนวคิดเกี่ยวกับระบบและกระบวนการในการพิจารณาองค์การและการบริหารจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารในปัจจุบัน และการปรับสภาพองค์การทั้งภายนอก และภายในถือว่าเป็นหัวใจในการบริหาร

หน่วยที่ 3 การวิเคราะห์เป้าหมาย และประสิทธิผลขององค์การ โดย รศ. ดร หน่วยที่ 3 การวิเคราะห์เป้าหมาย และประสิทธิผลขององค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 3 การวิเคราะห์เป้าหมายและประสิทธิผลขององค์การ 3.1 บทนำ การวิเคราะห์เป้าหมายและประสิทธิผลขององค์การ เปรียบเสมือนการเดินเรือที่มีเข็มทิศ และแผนที่ที่จะก้าวเดินด้วยความมั่นใจ ผู้ศึกษาทฤษฎีองค์การจะต้องมีกรอบทฤษฎีและแนวทางในการวิเคราะห์เพื่อการกำหนดเป้าหมายขององค์การ ตลอดจนการนำองค์การไปสู่ประสิทธิผลอย่างมีประสิทธิภาพให้ได้ ในบทนี้จะนำเสนอ และวิเคราะห์ให้เห็นแนวทางในการกำหนดเป้าหมาย และสร้างประสิทธิผลขององค์การ เพื่อประโยชน์สูงสุดทั้งในแง่การศึกษาและการประยุกต์ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3.2 ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารระดับสูง ริชาร์ด แอล. ด๊าฟท์ (Richard L. Daft) ได้นำเสนอกลไกเกี่ยวกบการออกแบบกลยุทธ์และการกำหนดทิศทางขององค์การ องค์การถูกออกแบบและถูกสร้างขึ้นมา เพื่อดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมาย มีผู้รับผิดชอบโดยตรงคือผู้บริหารระดับสูง และทีมของคณะผู้บริหารระดับสูง ส่วน จอห์น พี. คอตเตอร์ (John P. Kotter) ได้กล่าวถึงโครงสร้างขององค์การและการออกแบบองค์การว่า “ ความรับผิดชอบชั้นพื้นฐานของฝ่ายบริหารระดับสูง คือ การกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และการออกแบบองค์การ เพื่อให้องค์การสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ สภาพแวดล้อม 3.2 ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารระดับสูงริชาร์ด แอล. ด๊าฟท์ (Richard L. Daft) การออกแบบองค์การ (Organization Design) รูปแบบโครงสร้าง ระบบสารสนเทศและการควบคุม เทคโนโลยีการผลิต นโยบายด้าน ทรัพยากรมนุษย์ วัฒนธรรมองค์การ การเชื่อมโยงระหว่างองค์การ การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ประสิทธิผล (Effectiveness) ทรัพยากร ประสิทธิภาพ การบรรลุ เป้าหมาย ผู้มีส่วนได้เสีย สร้างค่านิยม แบบเปิด การเลือกเป้าหมาย และกลยุทธ์ การแข่งขัน (Select operational goals, competitive strategies) CEO และ คณะผู้บริหาร ระดับสูง การนิยามภารกิจและเป้าหมาย ( Define mission, official goals ) สภาพแวดล้อมภายใน ความแกร่ง (Strengths) ความอ่อนแอ (Weaknesses) ความสามารถ (Distinctive competence) การดำเนินงานในอดีต (Past performance) บทบาทฝ่ายจัดการระดับสูงสุดในการกำหนดทิศทาง การออกแบบ และประสิทธิผลขององค์การ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากแผนภูมิ พบว่ากระบวนการกำหนดทิศทาง (direction) ขององค์การเริ่มต้นจากขั้นตอน ที่สำคัญ ดังนี้ ขั้นที่ 1 ผู้บริหารระดับสูงได้ประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ว่ามีโอกาสในการดำเนินการและมีการคุกคามองค์การเพียงใดในอันที่จะดำเนินภารกิจใหม่ ๆ เพื่อวิเคราะห์จุดอ่อน (weakness) และจุดแข็ง (strengths) ขององค์การ ขั้นที่ 2 ขั้นของการกำหนดภารกิจทั้งหมดขององค์การ และการกำหนดเป้าหมายที่ เป็นทางการขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 3 ขั้นการออกแบบองค์การ เป็นการสะท้อนวิธีการในการนำเป้าหมายและกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ การออกแบบองค์การจึงเป็นการบริหารและการจัดการแผนกลยุทธ์ ขั้นที่ 4 ขั้นการประเมินประสิทธิผลขององค์การ ซึ่งเป็นการตระหนักถึงเป้าหมายขององค์การ ขณะเดียวกันจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาข้อมูลย้อนกลับ เพื่อนำไปใช้ในการปรับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์การ บทบาทของฝ่ายบริหารระดับสูงมีความสำคัญยิ่ง เพราะว่าผู้บริหารสามารถตีความสภาพแวดล้อมแตกต่างกันและการพัฒนาเป้าหมายที่ต่างกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เป้าหมายขององค์การ เป้าหมายขององค์การมีหลากหลาย และมีความจำเป็นในแต่ละระดับ สิ่งที่เป็นความแตกต่างกัน คือเป้าหมายที่เป็นทางการ หรือภารกิจขององค์การกับเป้าหมายเชิงปฏิบัติการที่องค์การจะต้องนำไปสู่การปฏิบัติให้เป็นรูปธรรม ดังเช่นที่จะกล่าวถึงในลำดับต่อไป ก. ภารกิจ เป้าหมายทุกอย่างขององค์การเรียกว่า “ภารกิจ” ภารกิจจะอธิบายถึงวิสัยทัศน์ขององค์การที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมและความเชื่อร่วมกันขององค์การ และเป็นเหตุผลสำคัญเพื่อการดำรงอยู่ขององค์การ และจะส่งผลกระทบอย่างมากต่อองค์การ บางครั้งจะเรียกภารกิจว่า “เป้าหมายที่เป็น ทางการ” ซึ่งเป็นการกำหนดขอบข่ายการดำเนินงานที่เป็นทางการ และการกำหนดผลผลิตขององค์การที่ต้องการดำเนินการให้บรรลุผลสำเร็จ ข้อความที่แสดงเป้าหมายที่เป็นทางการขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ 1. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ เป้าหมายเชิงปฏิบัติการขององค์การ เป็นการออกแบบเพื่อที่จะแสวงหาแนวทางปฏิบัติจริง (actual) และอธิบายให้ได้ว่าองค์การกำลังใช้ความพยายาม ดำเนินการอะไรอย่างแท้จริง เป้าหมายเชิงปฏิบัติการจะเกี่ยวข้องกับการอธิบายผลผลิตที่สามารถวัดออกมาได้ และจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในระยะสั้น (short-run) เป้าหมายเชิงปฏิบัติการเป็นภารกิจประการแรกที่องค์การจะต้องดำเนินการให้สำเร็จ เป้าหมายเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติการทุกอย่างในองค์การ ความชัดเจนที่กำหนดไว้ในเป้าหมายเชิงปฏิบัติการเป็นสิ่งที่ช่วยกำหนดทิศทางในการตัดสินใจในแต่ละวันขององค์การ และการดำเนินงานในกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การปฏิบัติการทุกอย่างขององค์การ ความสามารถในการทำกำไร สะท้อนให้เห็นการปฏิบัติการทุกอย่างขององค์การที่แสวงหากำไร กำไรอาจจะแสดงออกมาในรูปของรายได้สุทธิ รายรับต่อหุ้น หรือผลตอบแทนการลงทุน เป้าหมายโดยรวมขององค์การจะเพิ่มขึ้น และมีปริมาณของผลผลิตมากขึ้น การเจริญเติบโตขององค์การแสดงออกมาในรูปของการเพิ่มขึ้นของปริมาณขายหรือกำไรที่มีอยู่ตลอดเวลา สำหรับองค์การที่ไม่ได้มุ่งเน้นผลกำไร เช่น สหภาพแรงงาน โดยเข้ามีเป้าหมายในการใช้ความพยายามที่จะส่งถ่ายบริการไปยังสมาชิกของสหภาพแรงงานภายใต้งบประมาณที่จำกัด ส่วน การเติบโตของเป้าหมายจะพิจารณาในรูปขององค์การที่มุ่งหวังผลกำไร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ทรัพยากร เป้าหมายทางด้านทรัพยากรแสดงให้เห็นในรูปของการได้มาซึ่งทรัพยากรด้านวัสดุและทรัพยากรทางการเงินที่องค์การต้องการจากสภาพแวดล้อม อาจจะเป็นการได้มาเพื่อการสร้างโรงงานแห่งใหม่ แสวงหาแหล่งที่ราคาวัตถุดิบต่ำสุด หรือการจ้างมหาบัณฑิตใหม่ ที่มีความชำนาญสูงเข้ามาทำงานให้กับองค์การ 4. ตลาด เป้าหมายด้านตลาดสัมพันธ์กับส่วนแบ่งตลาดขององค์การ เป้าหมายด้านตลาดอยู่ในความรับผิดชอบของฝ่ายการตลาด ฝ่ายการโฆษณา และฝ่ายการขาย เช่น บริษัทบอชแอนด์โคม (Bausch & Comb’s) พยายามที่จะรักษาส่วนแบ่งตลาดให้ได้ไม่ต่ำกว่า 50% ของตลาดคอนแทกเลนส์ เป็นต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. การพัฒนาบุคลากร การพัฒนาบุคลากรเป็นเรื่องเกี่ยวกับการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง ระบบความปลอดภัย และการเจริญเติบโตของพนักงาน ซึ่งเป็นการพิจารณาทั้งในระดับฝ่ายบริหารและฝ่าย พนักงาน เป้าหมายด้านนี้รวมถึงการสนับสนุนกิจกรรมทางการศึกษาของพนักงาน การจัดให้มีการสัมมนาในการเปลี่ยนแปลงทางการบริหาร การพัฒนาระบบรางวัล และระบบการยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน และการส่งเสริมให้เกิดความหลากหลาย กิจกรรมเหล่านี้ช่วยปรับปรุงขวัญและกำลังใจของพนักงาน และช่วยให้พนักงานเกิดการเรียนรู้ และมีความเติบโตอย่างต่อเนื่อง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 6. นวัตกรรม เป้าหมายทางนวัตกรรมเป็นเป้าหมายเกี่ยวกับความยืดหยุ่นของกลไกภายใน และความพร้อมขององค์การในการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่คาดไม่ถึง เป้าหมาย ทางนวัตกรรมเกี่ยวโยงกับการพัฒนาระบบบริการ ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการผลิตใหม่ให้เกิดขึ้นในสังคม ตัวอย่างเช่น บริษัท 3M มีเป้าหมายในการเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ให้มียอดขายสูงขึ้นถึง 30% ของยอดขายจาก 4 ปีที่ผ่านมา 7. ผลิตภาพ เป้าหมายด้านผลิตภาพเป็นการพิจารณาจำนวนผลผลิตที่เกิดขึ้นจากทรัพยากรที่มีอยู่ เช่น การพิจารณาออกมาในรูปของต้นทุนในการผลิตต่อหน่วย หรือต้นทุนด้านทรัพยากรต่อพนักงานหนึ่งคน หรือจำนวนการผลิตสินค้าต่อพนักงานหนึ่งคน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. วัตถุประสงค์ของเป้าหมาย เป้าหมายที่เป็นทางการและเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ จะตอบสนองวัตถุประสงค์แตกต่างกันไป กล่าวคือ เป้าหมายที่เป็นทางการมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ เพื่อสร้างความถูกต้องทางนิตินัย ส่วนเป้าหมายเชิงปฏิบัติการจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ทิศทาง แนวทางการตัดสินใจ และเกณฑ์สำหรับการปฏิบัติงาน ดังปรากฏในตาราง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

วัตถุประสงค์ของเป้าหมาย สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง ประเภทและวัตถุประสงค์ของเป้าหมาย ประเภทของเป้าหมาย วัตถุประสงค์ของเป้าหมาย 1. เป้าหมายที่เป็นทางการ เพื่อให้ถูกต้องตามกฎหมาย (Legitimacy) 2. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ 1. เพื่อการจูงใจและการกำหนดทิศทางให้พนักงาน (Direction & Motivation) 2.เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจ (Decision Guidelines) 3.เพื่อเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard of Performance: SOPs) ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed., (Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p.46.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ความถูกต้องตามกฎหมาย ข้อความที่แสดงให้เห็นภารกิจขององค์การเป็นการสื่อสารตามวิธีการทางนิตินัยไปยังสภาพแวดล้อมภายนอกและผู้ถือหุ้นของกิจการ 2. การกำหนดทิศทางและการจูงใจบุคลากร เป้าหมายเป็นสิ่งที่ทำให้บุคลากรได้รับทราบทิศทางของการเข้าไปมีส่วนร่วม เป้าหมายจะช่วยทำให้บุคลากรได้ทราบว่าตนเองจะก้าวเดินไปในทิศทางไหน อย่างไร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. เป็นแนวทางในการตัดสินใจ เป้าหมายขององค์การจะใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจของบุคคลฝ่ายต่าง ๆ ในองค์การ 4. เป็นเกณฑ์ในการปฏิบัติงาน เป้าหมายเป็นมาตรฐานสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ระดับของการปฏิบัติงานในองค์การทั้งในด้านกำไร ปริมาณการผลิต จำนวนที่มีผู้ร้องเรียน จำเป็นที่จะต้องมีพื้นฐานที่จะนำมาใช้ในการประเมิน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง แผนที่องค์การกำหนดขึ้นเพื่อการแข่งขันกับสภาพแวดล้อมในการที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ผู้บริหารบางท่านเห็นว่าสามารถใช้ “เป้าหมาย (goal)” “กับกลยุทธ์” ทดแทนกันได้ ก. กลยุทธ์การแข่งขันขององค์การ ไมเคิล อี. พอร์ทเตอร์ (Michael E. Porter) ได้ทำการศึกษาหน่วยงานภาคธุรกิจ พร้อมกับเสนอแนะแนวทางในการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ 3 ประการเพื่อการแข่งขัน ดังตาราง กลยุทธ์ที่ 1 กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนที่ต่ำกว่า (Low-Cost Leadership) กลยุทธ์ที่ 2 การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) กลยุทธ์ที่ 3 การใช้จุดเน้น (Focus) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ขององค์การ ลักษณะขององค์การ ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Low-cost Leadership) การใช้อำนาจหน้าที่ควบคุมแบบรวมศูนย์, การควบคุมต้นทุนแบบเข้มงวด การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน การใช้เทคโนโลยีเพื่อการผลิตให้ง่ายขึ้น ใช้ระบบการสรรหาที่มีประสิทธิภาพ การนิเทศอย่างใกล้ชิด สร้างพลังให้กับพนักงานภายใต้กรอบที่กำหนดให้ จัดให้มีการรายงานเพื่อการควบคุมในรายละเอียด การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ใช้กลยุทธ์แบบองค์การแบบสิ่งที่มีชีวิต ใช้วิธีการทำงานแบบหลวม ๆ ใช้การประสานงานระหว่างฝ่ายอย่างเข้มแข็ง ใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และหาช่องทางออกนอกกรอบ ใช้ความสามารถอย่างเข้มแข็งในการวิจัยพื้นฐาน ใช้ความสามารถทางการตลาดอย่างเข้มแข็ง ใช้ระบบนวัตกรรมเพื่อการจูงใจพนักงาน ใช้ชื่อเสียงขององค์การเพื่อให้เกิดคุณภาพหรือการใช้ภาวะผู้นำด้านเทคโนโลยี จุดเน้น (Focus) การเลือกใช้นโยบายข้างต้นมาผสมผสานกันเพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ใช้ความยืดหยุ่นในการให้รางวัลและคุณค่า และสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้า การวัดต้นทุนในการให้บริการและสร้างความภักดีจากลูกค้า สร้างพลังให้พนักงานโดยการติดต่อกับลูกค้า

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. กลยุทธ์การแสวงหาความเป็นเลิศขององค์การ ผู้บริหารไม่เพียงแต่จะพัฒนากลยุทธ์ เพื่อการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การเท่านั้น แต่จำเป็นต้องพัฒนาเพื่อสร้างคุณลักษณะภายในขององค์การที่จะช่วยสนับสนุนการดำเนินงานขององค์การให้ประสบผลสำเร็จในระยะยาว โนเอส เอ็ม. ไทชี (Noel M. Tichy) และ สแตทฟอร์ด เชอร์แมน (Stratford Sherman) ได้เขียนหนังสือ “Control Your Destiny or Someone Else Will (1993)” ซึ่งเป็นการเขียนถึงผลงานของ เวลช์ (Welch) ที่ได้ทำการปฏิวัติบริษัท “General Electric” ประเทศสหรัฐอเมริกานำไปสู่การสร้างความเข้าใจวิธีการที่จะรักษาความเป็นเลิศให้กับองค์การได้อย่างไร แนวความคิดนี้ กำหนดเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญได้ 4 กลยุทธ์ จากแผนภูมิ แสดงให้เห็นปัจจัยที่จะทำให้องค์การก้าวสู่ความเป็นเลิศ ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญ 4 กลุ่ม ซึ่งเราเรียกว่า กลยุทธ์ที่สำคัญ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ที่ 1 กลยุทธ์การสร้างความโดดเด่น (Strategic Orientation) ลักษณะสำคัญที่ได้จากการวิจัยบริษัท นำไปสู่การจัดกลุ่มที่ทำให้องค์การก้าวสู่ความเป็นเลิศ มีลักษณะสำคัญ คือ (1) การใกล้ชิดกับลูกค้า (2) การตอบสนองอย่างรวดเร็ว (3) การสร้างความชัดเจนในจุดเน้นและเป้าหมาย รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

การสร้างความโดดเด่น (Strategic Orientation) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การสร้างวัฒนธรรม องค์การ (Corporate Culture) -สร้างบรรยากาศ ของความไว้วางใจ (Climate of trust) -สร้างผลิตภาพ มากขึ้น (Productivity through people) -มองภาพใน ระยะยาว (Long-term view) การออกแบบองค์การ (Organization Design) -จัดโครงสร้างแบบ ง่าย ๆ (Simple form) -กระจายอำนาจ (Decentralization) -สร้างดุลยภาพใน มาตรการและการ ควบคุม (Balanced measurement and control) การสร้างความโดดเด่น (Strategic Orientation) -ใกล้ชิดลูกค้า (Close to the customer) -ตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Fast response) -เป้าหมายและจุดเน้นชัดเจน (Clear Business focus and goals) การจัดการระดับสูง (Top Management) -วิสัยทัศน์ของผู้นำ (Leadership vision) -กระทำให้แตกต่าง (Bias toward action) -สร้างรากฐานของ ค่านิยม (Foundation of core value) แผนภูมิ ปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นเลิศขององค์การ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ที่ 2 กลยุทธ์ของฝ่ายบริหารระดับสูง กลยุทธ์กลุ่มที่ 2 ที่จะสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์การ จะพิจารณาจากเทคนิคและกระบวนการจัดการ ปัจจัย 3 ประการต่อไปนี้ เป็นส่วนสำคัญยิ่งที่จะทำให้องค์การประสบผลสำเร็จสูงมาก คือ (1) สร้างวิสัยทัศน์ (2) ดำเนินการให้เกิดความแตกต่างจากกิจการอื่น (3) ส่งเสริมให้มีการสร้างค่านิยมพื้นฐานขึ้นในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ที่ 3 การออกแบบองค์การ องค์การที่เป็นเลิศ มีคุณลักษณะของการออกแบบองค์การที่สำคัญ 3 ประการ คือ (1) มีรูปแบบที่ไม่สลับซับซ้อน และใช้บุคลากรที่มีความสามารถจำนวนไม่มาก (2) มีการกระจายอำนาจเพื่อเพิ่มความรับผิดชอบแบบผู้ประกอบการ (3) สร้างความสมดุลระหว่างมาตรการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการเงิน และส่วนที่ไม่ใช่การเงิน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กลยุทธ์ที่ 4 การสร้างวัฒนธรรมขององค์การ จากการสำรวจบริษัทต่าง ๆ ทั้งในสหรัฐอเมริกาและแคนนาดา พบว่า ความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์การ นับว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งต่อความสำเร็จขององค์การ และองค์การที่เป็นเลิศจะสามารถใช้ พลังงานจากบุคลากรและใช้ความกระตือรือร้นของบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง (1) การสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ (2) การกระตุ้นให้บุคลากรเพิ่มผลิตภาพในการทำงาน (3) การมองการณ์ไกล รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3.3 ประสิทธิผลขององค์การ การทำความเข้าใจเรื่องเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์การ ถือว่าเป็นก้าวแรกของการทำความเข้าใจประสิทธิผลขององค์การ การก้าวเข้าสู่การศึกษาประสิทธิผลขององค์การเป็นมิติสำคัญที่องค์การยุคใหม่จะต้องดำรงอยู่ และสร้างความก้าวหน้าให้กับองค์การ ประเด็นที่จะนำเสนอต่อไปนี้เป็นสาระสำคัญที่ผู้ศึกษาทฤษฎีองค์การ จะต้องทำความเข้าใจในสาระของประสิทธิผลขององค์การ ก. นิยามศัพท์ ดังเช่นที่ได้กล่าวมาแล้วว่า “เป้าหมาย” หมายถึง สถานภาพที่องค์การต้องการดำเนินการให้บรรลุผลสำเร็จในอนาคต ส่วน อมิไท เอทซิโอนี (Amitai Etzioni) ได้นิยามความหมายของ “ประสิทธิผลขององค์การ” ว่าหมายถึง ระดับที่องค์การได้ตระหนักถึงเป้าหมายขององค์การที่ต้องการทำให้บรรลุผล รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ “ประสิทธิภาพ (Efficiency)” เป็นการพิจารณาในวงแคบลง กล่าวคือ การกล่าวถึงประสิทธิภาพจะเป็นการจำกัดแนวทางการพิจารณาการดำเนินการเฉพาะเรื่องภายในองค์การ ทั้งนี้เพราะประสิทธิภาพขององค์การจะนิยามถึงปริมาณการใช้ทรัพยากร เพื่อผลิตสินค้า หรือบริกาหนึ่งหน่วย โดยอาจจะวัดออกมาในรูปของอัตราส่วนระหว่างปัจจัยนำเข้าต่อผลผลิต ถ้าองค์การใดประสบผลสำเร็จในการใช้ทรัพยากรการผลิตในการผลิตสินค้าหรือบริการ โดยการใช้ทรัพยากรน้อยกว่าองค์การอื่นในการดำเนินการอย่างเดียวกัน แสดงว่าองค์การที่ใช้ทรัพยากรน้อยกว่ามีประสิทธิภาพมากกว่า รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ นอกจากนี้ จอห์น แคมป์เบล (John Campbell) ได้เสนอแนะและสร้าง “เกณฑ์การวัดประสิทธิผลขององค์การ” ดังนี้ 1. ประสิทธิผลโดยรวมขององค์การ 2. ผลิตภาพ 3. ประสิทธิภาพ 4. กำไร 5. คุณภาพ 6. อุบัติเหตุ 7. การเติบโต 8. อัตราการขาดงาน 9. อัตราการออกจากงาน 10. ความพึงพอใจในการทำงาน 11. การจูงใจในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 12. ขวัญกำลังใจในการทำงาน 13. การควบคุมในองค์การ 14. ความขัดแย้ง / ความผูกพัน 15. ความยืดหยุ่นในการทำงาน / การปรับตัว 16. การวางแผน และการกำหนดเป้าหมาย 17. ความเห็นพ้องต้องกันในเป้าหมาย 18. เป้าหมายขององค์การในระดับนานาชาติ 19. ความสอดคล้องกันระหว่างบทบาทและปทัสถานขององค์การ 20. ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ในการบริหาร 21. ทักษะด้านการทำงานของฝ่ายบริหาร 22. การจัดการสารสนเทศ และการสื่อสาร 23. ความพร้อม 24. การใช้สภาพแวดล้อมให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 4 การวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ โดย รศ. ดร หน่วยที่ 4 การวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 4 การวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ 4.1 บทนำ การวิเคราะห์โครงสร้างองค์การ เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ศึกษาทฤษฎีองค์การ จะต้องทำความเข้าใจและศึกษาให้เข้าใจถ่องแท้ เพราะโดยทั่วไปการบริหารองค์การนั้น หลายท่านอาจจะสับสนว่า เราจะออกแบบองค์การเมื่อไร เพราะโดยทั่วไป องค์การได้ถูกออกแบบมานานแล้ว เราได้ปฏิบัติงานสืบทอดกันมา โดยไม่จำเป็นต้องออกแบบองค์การแต่อย่างใด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การบริหารงานองค์การในภาครัฐหรือภาคเอกชน จะพบว่า หน่วยงานหลายแห่งมีการปรับโครงสร้าง เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัยอยู่เสมอ เช่น กรณีการปรับโครงสร้างของธนาคารกสิกรไทย ธนาคารกรุงเทพฯ ธนาคารกรุงไทย ซึ่งเรียกว่า “การรื้อปรับระบบ (Reengineering)” หรือกรณีของความพยายามในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารงานของรัฐวิสาหกิจ ซึ่งเรียกว่า “การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (Privatization)” สำหรับหน่วยงานราชการเราจะได้ยินว่า มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เช่น การปรับโครงสร้างของกองทัพ การปรับโครงสร้างของกรมตำรวจเป็น “สำนักงานตำรวจแห่งชาติ” โดยให้เปลี่ยนสังกัด จากกรมตำรวจ กระทรวงมหาดไทย ไปสังกัดสำนักนายกรัฐมนตรี และขึ้นตรงต่อนายกรัฐมนตรี รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4.2 ความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์การ การวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ จำเป็นต้องศึกษาแนวความคิดที่สำคัญเกี่ยวกับการจัดองค์การ และโครงสร้างขององค์การ ดังนี้ ก. นิยามศัพท์ ดักลาส เอส. เชอร์วิน (Douglas S. Sherwin) ได้นิยามความหมายของ “การจัดองค์การ” หมายถึง “กระบวนการในการจัดลำดับวิธีการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์การให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ” จะเห็นว่า จุดเน้นที่สำคัญในการจัดองค์การ จะเป็นการพิจารณาสาระสำคัญสองด้าน คือ การพิจารณาว่าบุคลากรขององค์การจะต้องทำอะไรในองค์การ และบุคลากรจะต้องทำงานอย่างไรบ้าง จึงจะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. กระบวนการจัดองค์การ ยูยีน เอฟ. ฟินกิน (Eugene F. Finkin) ได้กล่าวถึงขั้นตอนสำคัญในการจัดองค์การ ไว้ดังนี้ ขั้นที่ 1 การพิจารณาแผนและวัตถุประสงค์ขององค์การ เป็นขั้นตอนสำคัญที่ผู้บริหารจะต้องริเริ่มจากการพิจารณาแผนขององค์การ เพื่อจะชี้ให้เห็นกลไกการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ที่ปรากฏในแผนงาน ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถจัดสรรทรัพยากรให้ลงตัว และสนองตอบต่อการปฏิบัติภารกิจขององค์การให้บรรลุเป้าหมาย ขั้นที่ 2 การจัดกลุ่มงานหลัก เป็นขั้นตอนที่ผู้บริหารจะต้องออกแบบการทำงาน โดยการจัดกลุ่มงานที่มีลักษณะคล้ายกันขององค์การเข้าเป็นการจัดกลุ่มงานหลักในเบื้องต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 3 การจัดกลุ่มงานย่อย ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารจะต้องพิจารณาว่านอกจากจะแบ่งงานขององค์การเป็นฝ่ายแล้ว มีความจำเป็นเพียงใดที่จะต้องแบ่งงานในฝ่ายหลัก ๆ ออกเป็นงานย่อยในระดับแผนก หรือในระดับที่ย่อยกว่านั้น ทั้งนี้เพื่อให้สามารถจัดบุคลากรลงไปปฏิบัติงานตามหลักความชำนาญได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นที่ 4 การจัดสรรทรัพยากรและการอำนวยการ ในขั้นนี้เป็นขั้นตอนสำคัญในการจัดบุคคลลงไปปฏิบัติงานต่าง ๆ ที่มีอยู่หลายชนิดในองค์การ และงานเหล่านั้นจะต้องมีความสัมพันธ์กันอย่างไรบ้าง ทั้งนี้หลักการดังกล่าวสะท้อนให้เห็นความสามารถของผู้บริหารว่าจัดคนลงปฏิบัติงานได้เหมาะสมเพียงใด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 5 การประเมินผลการจัดองค์การ กล่าวคือ ผู้บริหารจะพยายามค้นหาข้อมูลย้อนกลับให้ได้ว่า การจัดโครงสร้างขององค์การตามกลไกข้างต้นประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานเพียงใด และกลไกส่วนใดที่จำเป็นจะต้องได้รับการปรับปรุงแก้ไข ส่วนกระบวนการจัดองค์การตามขั้นตอนข้างต้น สรุปได้ดังเป็นแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

แผนภูมิ กระบวนการออกแบบองค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 1 พิจารณาแผนและวัตถุประสงค์ ขั้นที่ 2 กำหนดภารกิจหลัก ขั้นที่ 3 แบ่งงานหลักเป็นงานย่อย ขั้นที่ 5 ประเมินผล ขั้นที่ 4 จัดสรรทรัพยากรตามงาน แผนภูมิ กระบวนการออกแบบองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. โครงสร้างที่เป็นทางการและโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ การพิจารณาโครงสร้างขององค์การมีสาระที่สำคัญ 2 ประการ ที่ควรทำความเข้าใจ คือ 1. โครงสร้างที่เป็นทางการ เป็นการพิจารณาโครงสร้างขององค์การที่มีการจัดแบ่งโครงสร้างขององค์การออกเป็นฝ่าย หรือแผนกที่ได้กำหนดอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน 2. โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ เป็นรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมและทางจิตวิทยา รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ นอกจากแนวความคิดที่กล่าวมาแล้ว ในตำราทั่ว ๆ ไป ได้แบ่งประเภทการจัดโครงสร้างขององค์การที่เป็นทางการ ออกเป็นประเภทย่อย ๆ ดังนี้ 1. การจัดโครงสร้างตามหน้าที่ 2. การจัดโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ 3. การจัดโครงสร้างตามลูกค้า 4. การจัดโครงสร้างตามพื้นที่ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4.3 ทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององค์การ รอบบินส์และบานเวล ได้นำเสนอแนวความคิดเกี่ยวกับการออแบบองค์การ โดยเขาได้รวบรวมผลงานของนักวิชาการที่สำคัญ ๆ และนำเสนอแนวความคิดเกี่ยวกับทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององค์การ มีสาระที่น่าสนใจ ดังจะได้นำเสนอต่อไปนี้ ก. องค์ประกอบร่วมขององค์การ เฮนรี มินซ์เบิร์ก (Henry Mintzberg) ได้เปรียบเทียบให้เห็นว่า โครงสร้างขององค์การเปรียบเสมือนกับร่างกายของมนุษย์ที่ประกอบด้วยส่วนศีรษะ ลำตัว แขนขวา แขนซ้าย และส่วนเท้า โดยเขาได้แบ่งโครงสร้างขององค์การเชิงเปรียบเทียบ ออกเป็นองค์ประกอบที่สำคัญ 5 ส่วน ดังปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แผนภูมิ องค์ประกอบพื้นฐานขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ มินซ์เบิร์ก (Mintzberg) อธิบายส่วนประกอบขององค์การทั้ง 5 ส่วน ตามแผนภูมิดังนี้ 1. ส่วนปฏิบัติการ (The Operating Core) เป็นองค์ประกอบในส่วนของพนักงานผู้ปฏิบัติงานพื้นฐานขององค์การที่รับผิดชอบต่อการผลิตสินค้าและบริการขององค์การ 2. ส่วนกลยุทธ์ (Strategic Apex) เป็นส่วนของผู้บริหารระดับสูงขององค์การที่รับผิดชอบต่อภารกิจทั้งหมดขององค์การ 3. ส่วนสายงานหลักระดับกลาง (The Middle Line) เป็นผู้บริหารระดับกลางที่ทำหน้าที่เชื่อมประสานระหว่างโครงสร้างเชิงยุทธศาสตร์กับโครงสร้างระดับปฏิบัติการเข้าด้วยกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ส่วนโครงสร้างทางวิชาการ (The Technostructure) เป็นโครงสร้างขององค์การในส่วนของนักวิเคราะห์เป็นโครงสร้างที่รับผิดชอบต่อการกำหนดมาตรฐานการทำงานขององค์การ 5. ส่วนสายงานสนับสนุน (The Support Staff) เป็นโครงสร้างของกลุ่มบุคคลที่ทำงานในหน่วยงานที่ปรึกษา ซึ่งไม่ได้รับผิดชอบโดยตรงต่อการผลิตสินค้าและบริการขององค์การ แต่จะให้การสนับสนุนโดยอ้อม รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การออกแบบโครงสร้างประเภทต่าง ๆ จากแนวความคิดดังกล่าว เราสามารถพิจารณาการออกแบบโครงสร้างขององค์การ โดยจะนำเสนอในลำดับต่อไป 1. โครงสร้างแบบง่าย โครงสร้างอย่างง่าย (The Simple Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การที่เห็นอยู่ทั่วไปตั้งแต่ร้านค้าขนาดเล็ก ร้านค้าปลีก หรือธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่ง จนถึงกิจการขนาดใหญ่ก็มีลักษณะโครงสร้างโดยทั่วไป ปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แผนภูมิ โครงสร้างแบบง่ายขององค์การ มินซ์เบิร์ก สรุปสาระสำคัญขององค์ประกอบองค์การแบบง่าย ดังนี้ 1. ไม่ได้กำหนดโครงสร้างในรายละเอียด 2. โครงสร้างจะไม่สลับซับซ้อน 3. มีระบบที่ไม่ค่อยเป็นทางการ 4. ใช้ระบบรวมอำนาจ 5. โครงสร้างแบบราบ 6. ส่วนกำหนดกลยุทธ์ขององค์การมีความสำคัญ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะเด่นของโครงสร้างแบบง่าย มีสาระสำคัญดังนี้ 1. เป็นโครงสร้างที่ง่ายต่อการปฏิบัติ 2. สะดวกรวดเร็วในการดำเนินการ และมีความยืดหยุ่นในการทำงาน 3. ต้นทุนในการธำรงรักษาโครงสร้างไม่สูง 4. ไม่มีโครงสร้างที่แสดงลำดับชั้นของบุคลากร 5. ความรับผิดชอบชัดเจน 6. มีความชัดเจนในเป้าหมายและภารกิจสำหรับบุคลากร 7. เข้าใจภารกิจที่ปัจเจกบุคคลปฏิบัติว่ารองรับเป้าหมายองค์การอย่างไร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะด้อยของโครงสร้างองค์การแบบง่าย มีดังนี้ 1. มีข้อจำกัดในการนำไปประยุกต์ 2. ถ้าองค์การขยายตัว การปรับตัวกระทำได้ยาก 3.ให้ความสำคัญเฉพาะคนเพียงคนเดียว 4. เป็นโครงสร้างที่มีความเสี่ยงที่สุดที่ต้องพึ่งพาผู้นำ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การประยุกต์การจัดโครงสร้างแบบง่าย การที่เราจะพิจารณาว่าจะจัดโครงสร้างองค์การแบบง่ายเมื่อไร ทำอย่างไรการจัดโครงสร้างแบบนี้จึงจะสร้างประโยชน์ได้สูงสุด มินซ์เบิร์กได้เสนอให้พิจารณาองค์ประกอบที่สำคัญต่อไปนี้ ประการแรก โครงสร้างแบบง่ายจะมีประสิทธิผลสูงสุด ถ้าพนักงานหรือบุคลากรขององค์การมีจำนวนไม่มากเพราะว่างานสำคัญ ๆ ขององค์การจะไม่ซ้ำซ้อนกัน ไม่จำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานการทำงาน และควรจะใช้ระบบการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการเข้าไปอำนวยความสะดวกในการสั่งการ การทำงานที่โดดเด่นของผู้บริหารระดับสูงที่จะดูงานทุกอย่างขององค์การจึงเป็นเรื่องสำคัญและสามารถตัดสินใจปัญหาทุกอย่างได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ประการที่สอง เมื่อการดำเนินงานขององค์การอยู่ในระยะเริ่มต้น ของการก่อร่างสร้างตัวไม่ว่าสภาพแวดล้อมขององค์การจะเป็นอย่างไร เรายังสามารถจัดโครงสร้างขององค์การแบบง่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะองค์ประกอบต่าง ๆ ยังมีขนาดเล็ก ประการที่สาม ถ้าสภาพแวดล้อมขององค์การมีการเปลี่ยนแปลงบ่อย การตัดสินใจแบบรวมอำนาจและการให้ความสำคัญกับกิจกรรมระดับปฏิบัติการนับว่าเป็นเรื่องที่สำคัญ ทั้งนี้เพราะว่าสภาพแวดล้อมที่ไม่สลับซับซ้อน บุคคลเดียวก็สามารถเข้าใจและจัดการได้ ส่วนสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้น การจัดโครงสร้างที่ให้ความสำคัญของกิจกรรมระดับปฏิบัติการ จะทำให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันท่วงที รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ประการที่สี่ ถ้าองค์การต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เป็นการท้าทายและเป็นปฏิปักษ์ ไม่ว่าองค์การจะมีโครงสร้างขนาดใดก็ตาม จำเป็นที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเข้าไปควบคุมสถานการณ์โดยฉับพลัน เพื่อให้สถานการณ์คลี่คลายได้ในเวลาที่รวดเร็ว โครงสร้างขององค์การจำเป็นต้องปรับให้เป็นแนวราบชั่วขณะ ประการสุดท้าย เมื่อผู้บริหารระดับสูงต้องการให้การสั่งการและการใช้อำนาจของเขาบังเกิดผลทันที การออกแบบโครงสร้างขององค์การตามรูปแบบนี้ จะตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ดังกล่าว การตัดสินใจจึงเป็นเรื่องของการรวมอำนาจ เพื่อให้เกิดความรวดเร็วในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. องค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด (The Machine Bureaucracy) การจัดทำระบบให้เป็นมาตรฐาน ถือว่าเป็นแนวความคิดที่สำคัญของ “องค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด (The Machine Bureaucracy)” ตามหลัก “กระบวนการทำงานให้เป็นมาตรฐาน” เพื่อ “การประสานงานและการควบคุม” ส่วนลักษณะสำคัญอื่น ๆ ของโครงสร้างนี้มีดังนี้ 1. เป็นโครงสร้างการปฏิบัติงานประจำ 2. การยึดหลักของกฎเกณฑ์และข้อบังคับ 3. การจัดโครงสร้างการแบ่งงานจัดตามหน้าที่ 4. อำนาจการตัดสินใจแบบรวมศูนย์ 5. การตัดสินใจคำนึงถึงสายการบังคับบัญชาของสายงานหลัก รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะสำคัญของการจัดโครงสร้างตามรูปแบบนี้ พิจารณาได้จากแผนภูมิ โดยเราจะพบว่า หัวใจสำคัญของการออกแบบองค์การคือ การให้ความสำคัญกับโครงสร้างทางวิชาการ โดยมีคณะที่ปรึกษาที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับกระบวนการกำหนดมาตรฐานของงาน คณะทำงานจะประกอบด้วย วิศวกรวิเคราะห์เวลาและระบบการเคลื่อนไหว นักออกแบบงาน นักวางแผน เจ้าหน้าที่งบประมาณ นักบัญชี ผู้ตรวจสอบ และนักวิเคราะห์ระบบ แผนภูมิ โครงสร้างองค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะเด่นของโครงสร้างแบบนี้ มีสาระสำคัญดังนี้ 1. การทำงานให้เป็นมาตรฐานที่จะนำไปสู่ลักษณะการทำงานที่มีประสิทธิภาพ 2. ให้ความสำคัญกับความชำนาญในการทำงาน นำไปสู่การประหยัด เพราะขนาดการผลิตที่ใหญ่ขึ้น 3. ลดความซ้ำซ้อนในด้านบุคลากรและเครื่องมือ 4. สร้างความพึงพอใจในการทำงานร่วมกันของกลุ่มคนในแวดวงเดียวกัน 5. ลดอำนาจของผู้บริหารในการใช้ดุลพินิจ 6. ลดการใช้นวัตกรรมประกอบการตัดสินใจของผู้บริหาร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะด้อยของโครงสร้างแบบนี้มีลักษณะด้อย ที่สำคัญดังนี้ 1. เนื่องเพราะการจัดโครงสร้างตามความชำนาญ บุคลากรในแต่ละแผนกจะมีทัศนะว่างานของตนมีความสำคัญที่สุด และนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานย่อย 2. ปัญหาบางอย่างที่เกิดขึ้นไม่สอดคล้องกับกฎระเบียบที่ได้กำหนดไว้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การประยุกต์การจัดโครงสร้างองค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด ประการแรก การจัดโครงสร้างแบบนี้จะมีประสิทธิภาพสูงสุด หากเป็นองค์การขนาดใหญ่ มีการจัดระบบงานแบบง่าย สภาพแวดล้อมคงที่ เทคโนโลยีในการดำเนินการไม่ได้เปลี่ยนแปลงบ่อย เช่น ระบบการให้บริการในไปรษณีย์ การบริการในธนาคาร เป็นต้น ประการที่สอง การประกอบการในองค์การขนาดใหญ่ เช่น บริษัทผลิตรถยนต์ อุตสาหกรรมเหล็กกล้า หรืองานให้บริการในหน่วยงานภาครัฐ โดยทั่วไปจะต้องเป็นลักษณะการทำงานในองค์การที่มีกิจกรรมที่ต้องกระทำซ้ำ ๆ กัน และเป็นงานประจำ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. องค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีการออกแบบโครงสร้างขององค์การ โดยได้มีการพัฒนาโครงสร้างขององค์การเป็นองค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ ดังปรากฏในแผนภูมิ แผนภูมิ โครงสร้างองค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

มินซ์เบิร์ก สรุปลักษณะสำคัญของโครงสร้างแบบนี้ไว้ดังนี้ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ มินซ์เบิร์ก สรุปลักษณะสำคัญของโครงสร้างแบบนี้ไว้ดังนี้ 1. ลักษณะโครงสร้างคล้ายกับสิ่งที่มีชีวิต 2. หน่วยงานรับบุคลากรที่ผ่านการศึกษาอบรมระดับสูง เข้าไปปฏิบัติงานในระดับแกนนำในการปฏิบัติการที่สำคัญ 3. เป็นการผสมผสานระหว่างการสร้างมาตรฐานในการทำงาน (standardization) กับการกระจายอำนาจ 4. องค์การรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีและระดับสูงกว่าปริญญาตรี จึงเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้องค์การเป็นศูนย์รวมของบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการเรียกว่า “องค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ (The Professional Bureaucracy)” 5. การจัดโครงสร้างเน้นระบบการสร้างความชำนาญด้านสังคมและความชำนาญด้านหน้าที่ในการปฏิบัติงาน 6. การจัดโครงสร้างขององค์การคำนึงถึงความชำนาญของปัจเจกบุคคล มากกว่าการจะเป็นการจัดโครงสร้างของการแบ่งงานกันทำ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เมื่อพิจารณาจากแผนภูมิ เราสามารถนำไปวิเคราะห์การจัดโครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพได้ว่า กรณีของการจัดโครงสร้างของบริษัทที่ปรึกษาทางกฎหมายนั้น ทนายความที่มีความเชี่ยวชาญด้านกฎหมายและปฏิบัติงานประจำอยู่ในบริษัท จะมีความชำนาญด้านกฎหมาย แตกต่างกันไป พวกเขาผ่านการศึกษาอบรมและการสั่งสมประสบการณ์ในการประกอบวิชาชีพทนายความจนมีความชำนาญ จึงจะสามารถสร้างชื่อเสียงได้ พวกเขามีความเป็นอิสระสูงมากในการประกอบวิชาชีพกฎหมาย แม้ว่าโครงสร้างในการปฏิบัติงานจริง ๆ จะมีความสลับซับซ้อนมาก และมีกฎเกณฑ์ต่าง ๆ มากมายในการปฏิบัติงาน แต่มักจะเป็นเรื่องของการควบคุมกันเป็นการภายในมากกว่าที่องค์การจะเป็นผู้กำหนดระเบียบกฎเกณฑ์ขึ้นมาควบคุม ส่วนโครงสร้างสนับสนุนที่จะช่วยงานด้านวิชาชีพคือ เลขานุการ เสมียน งานบริการด้านคอมพิวเตอร์ งานหอสมุด หรือทรัพยากรบุคคล เป็นต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ลักษณะเด่นของโครงสร้างแบบนี้ มีสาระสำคัญดังนี้ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะเด่นของโครงสร้างแบบนี้ มีสาระสำคัญดังนี้ 1. ทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพสูง เพราะได้บุคลากรที่มีความชำนาญเข้าไปปฏิบัติงานขององค์การ 2. ประสิทธิภาพในการทำงานขึ้นอยู่กับอิสระในการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน ไม่ใช่อยู่ภายใต้การควบคุมของผู้บริหาร ลักษณะด้อยของโครงสร้างแบบนี้ มีสาระสำคัญดังนี้ 1. ปัญหาความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานย่อยขององค์การ เพราะต่างฝ่ายต่างทำงานในส่วนของตนเองให้ดีที่สุด โดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายรวมขององค์การ 2. กฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้มักจะเป็นกฎเกณฑ์ที่เกิดขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญ และบ่อยครั้งที่นำไปใช้ในการฝึกอบรมพนักงาน ซึ่งอาจจะทำให้เกิดความเข้มงวดในการทำงานเกินไป แทนที่จะเปลี่ยนแปลงในเชิงของการพัฒนา

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การประยุกต์การจัดโครงสร้างองค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ ประการแรก การจัดโครงสร้างนี้จะเหมาะกับองค์การขนาดใหญ่ สภาพแวดล้อมที่มีความสลับซับซ้อนและไม่เปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีในวิชาชีพมีลักษณะที่ใช้กับงานประจำ ประการที่สอง ภารกิจหลักขององค์การ จะต้องเป็นภารกิจที่โดดเด่นของผู้ชำนาญการด้านวิชาชีพขององค์การของผู้ที่ผ่านการศึกษาอบรมเป็นระยะเวลาที่ยาวนาน และจำเป็นต้องใช้ทักษะในการทำงานที่ยุ่งยาก ประการสุดท้าย โครงสร้างแบบนี้มีความโดดเด่นในทศวรรษ 1980 เพราะมีผู้สำเร็จการศึกษาสูงมากเข้าสู่ตลาดแรงงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. การจัดโครงสร้างแบบแผนก การจัดโครงสร้างขององค์การแบบแผนก (The Divisional Structure) เป็นลักษะของโครงสร้างขององค์การที่เรามักจะพบอยู่เสมอ ลักษณะการจัดโครงสร้างพิจารณาจากแผนภูมิ แผนภูมิ โครงสร้างองค์การแบบแผนก รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

มินซ์เบิร์ก ได้ชี้ให้เห็นว่าการจัดโครงสร้างแบบนี้มีลักษณะสำคัญ ดังนี้ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ มินซ์เบิร์ก ได้ชี้ให้เห็นว่าการจัดโครงสร้างแบบนี้มีลักษณะสำคัญ ดังนี้ 1. โครงสร้างที่สำคัญของอำนาจอยู่ที่ฝ่ายจัดการระดับกลาง 2. เหตุผลสำคัญของโครงสร้างแบบแผนกคือ การให้อำนาจของหน่วยปฏิบัติต่าง ๆ แบบอัตโนมัติ 3. โครงสร้างทั้งระบบขององค์การเป็นองค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด การประสานงานจำเป็นต้องอาศัยสำนักงานใหญ่เป็นศูนย์กลางในการประสานงาน 4. เนื่องเพราะโครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างของสำนักงานอัตโนมัติ อำนาจในการควบคุมทั้งหมดในแผนกอยู่ที่ฝ่ายจัดการในระดับกลาง 5. สำนักงานใหญ่ทำหน้าที่คล้ายกับผู้เฝ้าดูอยู่ข้างนอก เพื่อประเมินการปฏิบัติงานและการควบคุมการปฏิบัติงาน 6. โครงสร้างแบบแผนก มีลักษณะประดุจการร้อยเอาบริษัทเล็ก ๆ เข้าด้วยกัน ส่วนรายละเอียดของการจัดโครงสร้างเป็นแบบหน้าที่ มีความเป็นทางการและมีการรวมอำนาจเข้าสู่ส่วนกลาง

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะเด่นของโครงสร้างนี้ มีสาระสำคัญดังนี้ 1. โครงสร้างนี้ได้ให้ความรับผิดชอบอยู่ในมือของผู้จัดการระดับแผนก และนำไปสู่การให้ความสำคัญกับผลผลิตของแผนกมากขึ้น 2. คณะที่ปรึกษาของสำนักงานใหญ่ มีอิสระที่จะให้ความสนใจการพัฒนางานขององค์การในระยะยาวมากกว่าที่จะแก้ปัญหาไปเป็นวัน ๆ ทำให้สามารถมองเห็นภาพรวมขององค์การ (big picture) และสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ 3. ลักษณะโครงสร้างเป็นเงื่อนไขสำคัญที่นำไปสู่การพัฒนาผู้จัดการทั่วไป 4. ผลกระทบของแผนกหนึ่งที่อาจจะเกิดปัญหา จะไม่ส่งผลกระทบต่อแผนกอื่นมากนัก เป็นการสร้างความแข็งแกร่งให้กับบริษัท โครงสร้างแบบนี้จะได้ประโยชน์จากผู้เชี่ยวชาญ ระบบสารสนเทศ การประหยัด เนื่องเพราะขนาดขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะด้อยของโครงสร้างแบบนี้ มีสาระสำคัญ ดังนี้ 1. เกิดความซ้ำซ้อนในการทำกิจกรรมและทรัพยากร นำไปสู่ความไม่ประหยัด และการขาดประสิทธิภาพขององค์การ 2. เป็นโครงสร้างที่มีแนวโน้มจะเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกต่าง ๆ และระหว่างแผนกกับสำนักงานใหญ่ กล่าวคือ แผนกจะพยายามพึ่งพาสำนักงานใหญ่ให้น้อยที่สุด เพื่อจะได้มีอิสระในการตัดสินใจได้มากยิ่งขึ้น 3. การมีอำนาจโดยอิสระของแผนกเป็นลักษณะในเชิงทฤษฎี แต่การปฏิบัติจริงเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. การจัดโครงสร้างแบบนี้เป็นสาเหตุสำคัญในการเกิดปัญหาการประสานงานระหว่างแผนกต่าง ๆ ทั้งนี้เพราะไม่สามารถที่จะโยกย้ายบุคลากรระหว่างหน่วยงานได้อย่างสะดวก ซึ่งทำให้สำนักงานใหญ่ไม่เกิดความคล่องตัว ในการจัดสรรทรัพยากรมนุษย์เพื่อการทำงาน ตลอดจนปัญหาการประสานงาน 5. ปัญหาการแข่งขันกันระหว่างแผนก เป็นสาเหตุสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้แผนกต่าง ๆ แสดงท่าทีที่เป็นปฏิปักษ์ต่อกัน และนำไปสู่ความยุ่งยากในการประสานงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การประยุกต์การจัดโครงสร้างองค์การแบบแผนก การจะนำวิธีการออกแบบโครงสร้างขององค์การแบบแผนก ไปประยุกต์ใช้ในหน่วยงานใด ๆ นั้นขึ้นอยู่กับความเหมาะสมหลายประการ รอบบินส์และบานเวล ได้ให้ข้อสังเกตไว้ดังนี้ ประการแรก ในกรณีที่ตลาดและผลิตภัณฑ์ขององค์การมีความแตกต่างกันมาก จำเป็นที่จะจัดโครงสร้างแบบแผนก เพื่อให้สามารถเลือกกลยุทธ์ที่หลากหลายในอันที่จะตอบสนองต่อลูกค้าหรือผู้รับบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ประการที่สอง ถ้ามีปัจจัยด้านใดด้านหนึ่งต่อไปนี้ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านขนาด เทคโนโลยี หรือสภาพแวดล้อม จำเป็นที่ควรออกแบบโครงสร้างแบบแผนกเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

5. การจัดโครงสร้างแบบชั่วคราว สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. การจัดโครงสร้างแบบชั่วคราว การจัดโครงสร้างขององค์การแบบชั่วคราว (The Adhocracy) เป็นการรวบรวมบุคลากรและผู้ชำนาญการในวิชาชีพไปร่วมกันทำงานใดงานหนึ่งเป็นการชั่วคราว (temporary) ซึ่งอาจจะใช้เวลาเป็นเดือน เป็นปี หรือหลายปีก็ได้ เช่น ทีมงานสร้างภาพยนตร์ ทีมงานพัฒนาอาวุธนิวเคลียร์ ทีมงานเพื่อค้นคว้าเรื่องอวกาศของนาซา (NASA) แห่งสหรัฐอเมริกา การจัดโครงสร้างแบบนี้มีลักษณะของโครงสร้างพิจารณาได้จากแผนภูมิ แผนภูมิ โครงสร้างขององค์การแบบชั่วคราว

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะที่สำคัญของโครงสร้างองค์การแบบชั่วคราว มีดังนี้ 1. โครงสร้างในการทำงานในแนวราบมีความแตกต่างกันสูง เพราะบุคลากรมีความชำนาญแตกต่างกันออกไป 2. โครงสร้างมีความแตกต่างกันในแนวดิ่งน้อย เพราะการจัดโครงสร้างขององค์การหลายระดับ จะนำไปสู่ปัญหาความยุ่งยากในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง โดยข้อเท็จจริงแล้วผู้เชี่ยวชาญจะไม่องการการนิเทศ และมักจะเป็นผู้ที่มีความสามารถจัดการตนเองได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. มีความเป็นทางการต่ำ ทั้งนี้เราจะพบว่าผู้เชี่ยวชาญกับความมีระบบระเบียบจะมีความสัมพันธ์กันในเชิงผกผัน บุคคลเหล่านี้จะไม่ชอบกฎเกณฑ์ 4. มีการกระจายอำนาจ ทั้งนี้เพื่อให้เกิดความสะดวกรวดเร็วและมีความยืดหยุ่นสูงในการทำงานและการตัดสินใจของทีมงาน 5. มีความรับผิดชอบและความยืดหยุ่นสูงมาก เพราะการทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องลดกฎเกณฑ์ให้น้อยลง เพราะสมาชิกจะปรับตัวเข้าหากันเอง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะเด่นของโครงสร้างแบบนี้ มีดังนี้ 1. โครงสร้างแบบนี้เป็นประโยชน์ในการระดมผู้เชี่ยวชาญจากสาขาวิชาการต่าง ๆ มาช่วยกันเป็นทีมงานเฉพาะกิจ (ad hoc team) ซึ่งมีความโดดเด่นมากในช่วงของการนำไปประยุกต์ใช้ของคณะทำงานในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 และยังเป็นที่นิยมกระทั่งปัจจุบัน 2. เมื่อต้องการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ทั้งทางด้านเทคโนโลยี สภาพแวดล้อม และความต้องการทางด้านตลาด 3. เมื่อรูปแบบการทำงานไม่แน่นอน การทำงานมีความสลับซับซ้อนสูง และภารกิจเน้นหนักทางด้านวิชาการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะด้อยของโครงสร้างแบบนี้ มีดังนี้ 1. แนวโน้มของความขัดแย้งในการทำงานจะมีสูง เพราะว่าในโครงสร้างแบบนี้ไม่มีนาย ไม่มีลูกน้องที่ชัดเจน ความคลุมเครือในอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบเป็นสาเหตุสำคัญที่จะทำให้เกิดความขัดแย้ง และสาเหตุที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ การขาดมาตรฐานการทำงาน 2. โครงสร้างแบบนี้ทำให้เกิดความกดดันในทางสังคม และทางจิตวิทยาขึ้นมาได้บ่อยครั้งที่ต้องเผชิญกับปัญหาด้านมนุษยสัมพันธ์ในการทำงาน บางครั้งโครงสร้างแบบนี้จะนำไปสู่ปัญหาการขาดประสิทธิภาพในการทำงานได้ ทั้งนี้เพราะความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นอาจจะนำไปสู่การปรับโครงสร้างเป็นองค์การขนาดใหญ่ก็ได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การประยุกต์การจัดโครงสร้างองค์การแบบชั่วคราว แนวทางประยุกต์โครงสร้างองค์การแบบชั่วคราว ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ เทคโนโลยี สภาพแวดล้อม และช่วงอายุขององค์การ โดยที่ มินซ์เบิร์ก ได้ให้ข้อเสนอแนะไว้ดังนี้ ประการแรก การประยุกต์ใช้โครงสร้างองค์การแบบชั่วคราว สัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์การอย่างใกล้ชิด กล่าวคือ กลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นมาก มีความจำเป็นต้องปรับโครงสร้างเป็นแบบชั่วคราว ประการที่สอง ด้านเทคโนโลยีขององค์การ จะพบว่าองค์การที่มีเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง มีความจำเป็นที่จะต้องใช้โครงสร้างแบบนี้ กล่าวคือ การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์จะกระทำได้อย่างเหมาะสม รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ประการที่สาม สภาพแวดล้อมขององค์การที่เหมาะกับการใช้โครงสร้างแบบนี้ จะเป็นสภาพแวดล้อมที่เป็นพลวัต และมีความสลับซับซ้อน เป็นสิ่งที่ยากที่จะพยากรณ์ได้ และยากแก่การเข้าใจ ประการสุดท้าย ระยะเวลาที่เหมาะกับการนำโครงสร้างแบบนี้ไปใช้จะเป็นช่วงที่องค์การอยู่ในขั้นพัฒนาในระยะเริ่มต้นเพราะจะทำให้องค์การมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ และบุคลากรซึ่งจะทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการปรับตัว สตีเฟน พี. รอบบินส์ (Stephen P. Robbins) และ เนล บานเวล (Neil Barnwell) ได้เสนอแนะในเชิงสรุปแนวทางการออกแบบโครงสร้างขององค์การทั้ง 5 ประเภทไว้ ดังปรากฏในตาราง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ตาราง ลักษณะสำคัญของโครงสร้างองค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง ลักษณะสำคัญของโครงสร้างองค์การ ลักษณะสำคัญ โครงสร้าง แบบง่าย (Simple Structure) ระบบปิด ขนาดใหญ่ (Machine Bureaucracy) ระบบปิดแบบวิชาชีพ (Professional โครงสร้างแบบแผนก (Divisional Structure) โครงสร้างแบบชั่วคราว (Adhocracy) ความชำนาญการ (specialization) ต่ำ (low) จัดตามหน้าที่สูง (high functional) จัดตามสังคมสูง (high social) จัดตามหน้าที่สูง (high functional) ความเป็นทางการ (formalization) สูง (high) การรวมอำนาจ (centralization) กระจายอำนาจ แบบจำกัด (Limited Decentralization) สภาพแวดล้อม (Environment) ง่าย-พลวัต (simple & dynamic) ง่าย-เสถียรภาพ (simple & stable) ซับซ้อน-เสถียรภาพ Complex & stable) (simple-stable) ซับซ้อน-พลวัต (complex & dynamic) (structural) อินทรีย์ (organic) เครื่องจักร (mechanistic)

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากตาราง เป็นการสรุปแนวความคิดจำแนกตามการจัดโครงสร้างองค์การประเภทต่าง ๆ ที่มินซ์เบิร์กเสนอแนะไว้ พร้อมกับสรุปลักษณะเด่นของโครงสร้างประเภทต่าง ๆ เพื่อง่ายแก่การวิเคราะห์หรือการนำไปประยุกต์ ส่วนผู้ที่ต้องการศึกษารายละเอียดสามารถย้อนกลับไปศึกษา รายละเอียดที่ได้นำเสนอไปแล้วก่อนที่ท่านจะวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ และการนำไปประยุกต์ใช้ต่อไป ขนาดขององค์การ นอกจากการพิจารณาทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององค์การแล้วสิ่งสำคัญที่เป็นปัญหาขององค์การคือ การพิจารณาว่า องค์การควรจะมีขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กจึงจะเป็นโครงสร้างที่ดี ซึ่งองค์การส่วนใหญ่มักจะมองว่า การเพิ่มขนาดให้ใหญ่ขึ้นเป็นความจำเป็นที่จะทำให้องค์การดำรงอยู่ จึงควรพิจารณาในประเด็นต่อไปนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ก. แรงกดดันที่ทำให้องค์การต้องเติบโต สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. แรงกดดันที่ทำให้องค์การต้องเติบโต นักวิชาการได้วิเคราะห์ให้เห็นถึงความจำเป็นที่องค์การต่าง ๆ ต้องเจริญเติบโตด้วยเหตุผลที่สำคัญดังนี้ 1. เป้าหมายขององค์การ ในต้นทศวรรษ 1990 การจัดการในธุรกิจของอเมริกันนั้น ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ได้ชี้ให้เห็นในวารสาร “Fortune” ว่าบริษัทในประเทศสหรัฐอเมริกา ต่างมีความใฝ่ฝันอยากให้บริษัทของตนเองได้ติดอันดับบริษัทยักษ์ใหญ่ 500 อันดับ ในวารสาร “Fortune” จนทำให้เกิดการรวมตัวกันจากหลาย ๆ บริษัท เพื่อให้มีขนาดใหญ่ขึ้นจนอาจจะละเลยด้านคุณภาพในการจัดการและบริการ 2. ความก้าวหน้าทางการจัดการ การเจริญเติบโตขององค์การเป็นสิ่งที่มีเสน่ห์ในการดึงดูดผู้บริหารและพนักงานให้เข้าไปทำงานกับองค์การ และขณะเดียวกันเราต้องยอมรับว่าโอกาสของความก้าวหน้าและจะเกิดสิ่งท้าทายมากยิ่งขึ้น เมื่อจำนวนบุคลากรเพิ่มมากขึ้นในองค์การ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. การรักษาความสมบูรณ์ทางเศรษฐกิจขององค์การ ผู้บริหารเห็นว่าองค์การจะต้องเจริญเติบโต และดำรงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อได้เติบโตขึ้นเรื่อย และกิจการบางแห่งมีปรัชญาในการประกอบธุรกิจแปลกมาก จะทำให้องค์การของเขามีความโดดเด่น เช่น บริษัท Hewlett-Packard มีปรัชญาว่า “บริษัทพยายามที่จะขจัดผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้าไปทดแทนผลิตภัณฑ์เดิม ก่อนที่คู่แข่งจะมีโอกาสผลิตสินค้าเข้ามาแข่งขัน” อย่างไรก็ตาม การพิจารณาว่าองค์การใดควรจะมีโครงสร้างขนาดใดนั้น ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะและปรัชญาขององค์การว่าต้องการไปในทิศทางใด ซึ่งลักษณะเด่นของการพัฒนาโครงสร้างให้มีขนาดใหญ่หรือจะให้องค์การมีขนาดเล็กนั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญ ๆ รวมถึงลักษณะเฉพาะขององค์การ ดังปรากฏในตาราง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

(Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 163. สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง ลักษณะที่แตกต่างกันระหว่างองค์การขนาดใหญ่และขนาดเล็ก ลักษณะเด่นขององค์การขนาดใหญ่ ลักษณะเด่นขององค์การขนาดเล็ก ประหยัดเพราะขนาดใหญ่ขึ้น (Economies of Scale) เป้าหมายการเติบโตระดับนานาชาติ (Global reach) โครงสร้างแนวดิ่ง เป็นระบบปิด (Vertical hierarchy, mechanistic) การจัดการที่มีความซับซ้อน (Complex) ตลาดมีเสถียรภาพ (Stable market) มนุษย์ขององค์การ (“Organization Men”) การตอบสนองรวดเร็วและยืดหยุ่น(Responsive, flexible) เป้าหมายการเติบโตระดับภูมิภาค (Regional reach) โครงสร้างแนวราบ เป็นระบบอินทรีย์ (Flat structure, organic) การจัดการที่มีขั้นตอนง่าย ๆ (Simple) เสาะแสวงหาตลาด (Niche Finding) องค์การของผู้ประกอบการ (Entrepreneurs) ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft. Organization Theory and Design 6th ed., (Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 163.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. ขนาดขององค์การกับองค์การขนาดใหญ่ ทฤษฎีองค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy) ตามแนวความคิดที่แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) ได้นำเสนอไว้อย่างละเอียดแล้ว นอกจากนั้นยังได้นำเสนอไว้ในตอนต้นของบทนี้ที่ มินซ์เบิร์ก ได้นำแนวความคิดของเวเบอร์ไปประยุกต์ในอีกมิติหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ใคร่สรุปแนวความคิดของ “เวเบอร์” ให้เกิดความเข้าใจดังนี้ เวเบอร์ชี้ให้เห็นว่า “องค์การขนาดใหญ่” เป็นวิธีการที่สำคัญและมีคุณค่ายิ่งที่จะมั่นใจได้ว่า “องค์การจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น” ทั้งหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชน โดยหลักการของการบริหารองค์การขนาดใหญ่ จะต้องยึดหลักการที่สำคัญ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หลักการของการบริหารองค์การขนาดใหญ่ จะต้องยึดหลักการที่สำคัญ ดังนี้ 1. ยึดหลักของกฎเกณฑ์และวิธีการดำเนินงาน หมายความว่า การดำเนินการกิจกรรมใด ๆ ขององค์การ สามารถคาดการณ์ได้ และมีลักษณะเป็นงานประจำ 2. ยึดหลักของความชำนาญและการแบ่งงาน หมายความว่า ภารกิจของพนักงานแต่ละคนมีความชัดเจนที่จะต้องปฏิบัติหน้าที่ของตนเอง 3. ยึดหลักการของสายการบังคับบัญชาตามลำดับชั้น หมายถึง กลไกการตัดสินใจเป็นไปตามอำนาจในสายการบังคับบัญชา ทั้งในด้านการนิเทศและการควบคุม 4. บุคลากรต้องผ่านการศึกษาอบรม หมายถึง การยึดหลักของความสามารถของบุคคลที่จะเข้าไปทำงานมากกว่าความชอบส่วนตัว หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวกับผู้ที่จะรับพวกเขาเข้าไปทำงานในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. ตำแหน่งและตัวบุคคลที่ครองตำแหน่งต้องแยกออกจากกัน หมายถึง การที่บุคคลใด ๆ จะเลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น จะต้องยึดหลักของประสิทธิภาพในการทำงานและการให้บริการลูกค้าหรือผู้รับบริการมากกว่าความสัมพันธ์ส่วนตัว 6. การสื่อสารใด ๆ ต้องบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษร เป็นหลักการในการบันทึกการปฏิบัติงานไว้เป็นหลักฐานและดำเนินการไปอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม แนวความคิดของเวเบอร์ถูกวิพากษ์วิจารณ์มากพอสมควร เพราะว่ามีการนำไปปรับใช้อย่างบิดเบือนในประเทศที่กำลังพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นประเทศในแถบลาตินอเมริกาหรือในประเทศจีน แต่แนวความคิดดังกล่าวก็เป็นรากฐานสำคัญขององค์การสมัยใหม่สูงมาก ในส่วนของ เวเบอร์เห็นว่า การใช้โครงสร้างข้างต้นจะมีประสิทธิภาพต้องสอดคล้องกับการใช้อำนาจแบบตามหลักเหตุผลและหลักกฎหมาย โดยเขาแบ่งการใช้อำนาจไว้ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เวเบอร์ แบ่งการใช้อำนาจไว้ดังนี้ 1. อำนาจหน้าที่ตามหลักเหตุผลและหลักกฎหมาย เป็นหลักการของการใช้อำนาจที่ยึดกฎระเบียบ กฎหมายเป็นแนวทางในการสั่งการ การตัดสินใจ และการควบคุม และสามารถนำไปใช้ได้ครอบคลุมทั้งองค์การ 2. อำนาจหน้าที่แบบดั้งเดิม เป็นอำนาจหน้าที่ที่บุคคลได้รับสืบทอดมาจากอดีต เช่น อำนาจของกษัตริย์ หรือการบริหารงานในโบสถ์ ปรากฏแพร่หลายในการบริหารงานในลาตินอเมริกาและประเทศในแถบอ่าวเปอร์เชีย 3. อำนาจบารมี เป็นอำนาจที่บุคคลสั่งสมขึ้นมาเอง เช่น เกิดจากการเป็นวีรบุรุษ หรือเป็นผู้นำในการปฏิวัติ หรือนำการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ มาสู่องค์การ และได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลาย เช่น กรณีของ พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ ลี ไออาคอกคา เป็นต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ค. ขนาดและลักษณะโครงสร้างขององค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. ขนาดและลักษณะโครงสร้างขององค์การ รายงานการวิจัยกว่า 100 เรื่อง พยายามจะหาตัวชี้วัดเพื่อชี้ให้เห็นว่า องค์การขนาดใหญ่มีลักษณะต่างจากองค์การขนาดเล็กอย่างไร และได้ข้อสรุปที่สำคัญดังนี้ 1. ความเป็นทางการ เป็นการประยุกต์ใช้คือ กฎระเบียบ วิธีการดำเนินการ และการบริหาร โดยมีเอกสารในการบริหารงาน เช่น การกำหนดนโยบายการบริหารและการพรรณนางานในการปฏิบัติงานนั้นเราจะพบว่าองค์การที่มีขนาดใหญ่ขึ้น จำเป็นต้องใช้หลักการที่เป็นทางการเป็นแนวทางในการบริหารงาน ต่างจากองค์การขนาดเล็กที่ผู้บริหารสามารถจะใช้การสังเกตส่วนตัวเป็นแนวทางในการควบคุมบุคลากรได้ ในบริษัทขนาดใหญ่อย่าง IBM, AT&T ได้ยึดกฎระเบียบในการที่ผู้บริหารระดับสูงจะบริหารงาน เพื่อให้สามารถนำองค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ ตลอดจนเป็นแนวทางป้องกันปัญหาการกระทำที่ไม่เป็นธรรมที่จะเกิดขึ้นกับพนักงานและสามารถส่งเสริมให้เกิดการนำวิธีการที่ไม่ใช่เรื่องส่วนตัวเข้าไปประยุกต์ใช้ให้เกิดความเป็นธรรมกับบุคลากรได้

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การกระจายอำนาจ เป็นวิธีการที่ผู้บริหารงานในระดับรองลงมาตามสายการบังคับบัญชา มีอำนาจในการตัดสินใจ หากพิจารณาโครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่แบบสมบูรณ์ เราจะพบว่า ผู้บังคับบัญชาระดับสูงสุดขององค์การมีอำนาจในการตัดสินใจแบบเบ็ดเสร็จ อย่างไรก็ตาม เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ ย่อมเป็นไปไม่ได้ที่ผู้บริหารสูงสุดขององค์การจะตัดสินใจได้ทุกเรื่อง จึงมีการเสนอแนะว่า ให้มีการกระจายอำนาจการตัดสินใจลงสู่ระดับล่าง เมื่อองค์การเติบโตขึ้น เช่น บริษัท American Airlines และบริษัท McDonald ได้ผลักดันให้มีการตัดสินใจลงไปสู่ตำแหน่งระดับล่างตามสายการบังคับบัญชา รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ความสลับซับซ้อน เป็นการพิจารณาทั้งในด้านความสลับซับซ้อนในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นจำนวนชั้นของการบังคับบัญชาและความซับซ้อนในแนวนอนที่เป็นจำนวนแผนกหรือฝ่ายในองค์การ เราจะพบว่าองค์การขนาดใหญ่จะมีความสลับซับซ้อนในทุกมิติ 4. อัตราส่วนของบุคลากร เราจะพบว่าสัดส่วนของบุคลากรในองค์การที่จะนำไปพิจารณาประกอบการจัดสรรตำแหน่งของบุคลากรขององค์การเพื่อการบริหาร พนักงานฝ่ายงานหลัก งานเสมียน และงานในฝ่ายสนับสนุน จากผลการศึกษาที่มีชื่อเสียงมากในอดีตเป็นผลงานของปาร์กินสัน (Parkinson) ชื่อว่า “กฎปาร์กินสัน (Parkinson’s Law)” ตีพิมพ์เมื่อ ปี ค.ศ.1957 โดยเขาได้เสนอเป็นกฎเกณฑ์เกี่ยวกับการเพิ่มบุคลากรว่า “ผู้บริหารมีความต้องการที่จะเพิ่มจำนวนผู้บริหารในลำดับรอง ๆ มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะการอ้างเหตุผลเพื่อเพิ่มสถานภาพของตน และการสร้างอาณาจักร” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ นับตั้งแต่งานเขียนของปาร์กินสันถูกนำเสนอต่อสังคม มีการศึกษาวิจัยสัดส่วนของจำนวนผู้บริหารกับบุคลากรขององค์การของหน่วยงานที่เป็นโรงเรียน โบสถ์ โรงพยาบาล สำนักงานจัดหางาน และหน่วยงานทางการกุศล ได้ข้อสรุปที่สำคัญ 2 ประการ คือ 1. สัดส่วนของฝ่ายบริหารกับบุคลากรทั้งหมดขององค์การ เป็นสัดส่วนที่มีขนาดลดลง กล่าวคือ ข้อโต้แย้ง “กฎของปาร์กินสัน” เพราะว่าการเข้าสู่สภาวะของการเป็นองค์การขนาดใหญ่ จะนำไปสู่การชดเชยทดแทนโดย (1) การใช้รูปแบบการทำงานที่เป็นทางการ (2) มีโครงสร้างการทำงานแทนการนิเทศงาน 2. สัดส่วนของบุคลากรฝ่ายอำนวยการจะเพิ่มขึ้นเมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้น กล่าวคือ เสมียนพนักงานจะมีจำนวนเพิ่มขึ้น เพื่อการปฏิบัติหน้าที่ด้านการติดต่อสื่อสารและงานเอกสาร ส่วนผู้เชี่ยวชาญจะมีจำนวนเพิ่มขึ้น เพราะความต้องการบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง มากขึ้น ตรงข้ามกับองค์การขนาดเล็กที่ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้ที่ทำงานทุกอย่างได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ด๊าฟท์ ได้สรุปให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างขนาดขององค์การที่ใหญ่ขึ้นมีความสัมพันธ์กับ 1. การเพิ่มจำนวนของระดับการจัดการที่มากขึ้น 2. การเพิ่มขนาดของงานหรือหน่วยงานระดับฝ่ายมากขึ้น 3. การเพิ่มความชำนาญมากขึ้น 4. การเพิ่มระบบที่เป็นทางการ 5. การเพิ่มกลไกการกระจายอำนาจ 6. สัดส่วนของผู้บริหารระดับสูงมีขนาดลดลง 7. สัดส่วนของฝ่ายสนับสนุนด้านวิชาการและวิชาชีพเพิ่มขึ้น 8. สัดส่วนของฝ่ายสนับสนุนด้านธุรการเพิ่มขึ้น 9. ปริมาณการสื่อสารและเอกสารเพิ่มขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ง. องค์การขนาดใหญ่กับสถานการณ์ที่โลกกำลังเปลี่ยนไป องค์การขนาดใหญ่มีข้อได้เปรียบในการนำไปประยุกต์ใช้ในโลกยุคปัจจุบัน ทั้งนี้ด้วยเหตุผลที่สำคัญหลายประการ กล่าวคือ 1. เป็นโครงสร้างที่สามารถพยากรณ์ผลที่จะเกิดขึ้นได้ค่อนข้างแน่นอน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ที่มีความสลับซับซ้อน ซึ่งจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิผลขององค์การ องค์การขนาดใหญ่ก่อนที่จะปรับตัวเข้าสู่ความเป็นอุตสาหกรรม จะสามารถนำองค์การไปประยุกต์ใช้ได้เป็นอย่างดี และองค์การจะนำไปสู่ความมีเหตุผลในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ในสถานการณ์โลกเปลี่ยนแปลงไป เราจะพบว่าโครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด มีแนวโน้มที่ไม่สามารถนำไปประยุกต์ได้ เพราะองค์การต้องเผชิญกับสิ่งท้าทายใหม่ ๆ หลายประการ สิ่งดังกล่าวไม่เคยเกิดขึ้นและเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อาทิเช่น การแข่งขันในระดับนานาชาติ และความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม ส่งผลให้องค์การหลายแห่งพยายามจะต่อต้านการทำงานที่มีความสลับซับซ้อน ขณะเดียวกันก็จะลดจำนวนบุคลากรในฝ่ายสนับสนุนให้น้อยลง 3. ปัญหาที่องค์การขนาดใหญ่ถูกต่อต้านมาก เกิดขึ้นจากจำนวนที่เพิ่มมากขึ้นของบุคลากรในสายวิชาชีพ กล่าวคือ พนักงานมีประสบการณ์ในการศึกษาอบรมที่ยาวนานขึ้น ขณะเดียวกันก็มีพนักงานที่สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีหรือสูงกว่าปริญญาตรี ทำให้พนักงานมีมาตรฐานการทำงานสูงขึ้น นำไปทดแทนการมีกฎระเบียบในองค์การขนาดใหญ่ได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 5 การออกแบบโครงสร้างขององค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร หน่วยที่ 5 การออกแบบโครงสร้างขององค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 5 การออกแบบโครงสร้างขององค์การ 5.1 การออกแบบโครงสร้างขององค์การ การออกแบบโครงสร้างขององค์การ จำเป็นที่จะศึกษาและพิจารณาองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือ (1) กิจกรรมการทำงาน (2) ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม และ (3) การจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกัน 1. การนิยามกิจกรรมการทำงาน ฝ่ายต่าง ๆ ขององค์การถูกสร้างขึ้น เพื่อดำเนินกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์การให้บรรลุผล การสร้างฝ่ายใด ๆ ขึ้นในองค์การ มีเป้าหมายที่สำคัญเพื่อให้รับผิดชอบภารกิจที่สำคัญขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การ บางครั้งเรียกว่า “สายการบังคับบัญชา” เป็นการพิจารณาความสัมพันธ์ในแนวดิ่งขององค์การ ที่แสดงให้เห็นว่าใครต้องรายงานผลการปฏิบัติงานต่อใคร ระบบของการรายงานพิจารณาได้จากแผนภูมิขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แผนภูมิ ทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององค์การ ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed.,(Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 213.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. การจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกัน ทางเลือกในการจัดกลุ่มงานเป็นฝ่ายต่าง ๆ อาจจะเลือกทางเลือกได้หลายวิธี คือ (1) การจัดกลุ่มตามหน้าที่ (2) การจัดกลุ่มเป็นแผนก (3) การจัดกลุ่มตามพื้นที่ และ (4) การจัดกลุ่ม หลาย ๆ วิธี โดยทั่วไปการจัดกลุ่มงานในองค์การมีความสำคัญยิ่งต่อวิถีชีวิตการทำงานของพนักงานทุกคน เพราะว่าเป็นการแสดงความสัมพันธ์ในเชิงการบังคบบัญชา การใช้ทรัพยากรร่วมกัน และความสัมพันธ์ระหว่างฝ่าย หรือแผนกในองค์การ ดังแผนภูมิ สำหรับการออกแบบโครงสร้างขององค์การตามวิธีการข้างต้น มีหลักการที่สำคัญตลอดจนจุดเด่นและจุดด้อยในการนำไปประยุกต์ใช้ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. การจัดโครงสร้างตามหน้าที่ การจัดโครงสร้างตามหน้าที่ จะจัดกิจกรรมที่มีลักษณะคล้ายกันเข้าด้วยกันจากระดับล่างขึ้นสู่การจัดกลุ่มงานในระดับที่สูงขึ้น กล่าวคือ จัดกลุ่มงานของวิศวกรเข้าเป็นฝ่ายวิศวกรรม และรองประธานบริษัทฝ่ายวิศวกรรมจะมีหน้าที่ดูแล และรับผิดชอบกิจกรรมต่าง ๆ ทางด้านวิศวกรรมในทำนองเดียวกัน การจัดกลุ่มงานอื่น ๆ ก็ใช้หลักการเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการผลิต กิจกรรมการตลาด หรือกิจกรรมการวิจัยและพัฒนา ส่วนแผนภูมิโครงสร้างพิจารณาจากแผนภูมิ และสาระสำคัญเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างประเภทนี้ สรุปได้ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ลักษณะสำคัญ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างขององค์การ เป็นแบบแบ่งงานตามหน้าที่ 2. สภาพแวดล้อม มีเสถียรภาพ 3. เทคโนโลยี นำไปใช้กับงานประจำ มีการพึ่งพาอาศัยกันในระดับต่ำ 4. ขนาดขององค์การ จะมีขนาดตั้งแต่ขนาดเล็กจนถึงขนาดกลาง 5. กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ เน้นการสร้างประสิทธิภาพภายในองค์การและการกำหนดคุณภาพทางวิชาการ 2. ระบบภายในองค์การ ประกอบด้วย 1. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ เน้นเป้าหมายตามหน้าที่ 2. การวางแผนและการงบประมาณ เน้นการประหยัดต้นทุน งบประมาณ และรายงานสถิติ 3. ผู้ที่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ คือผู้จัดการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ลักษณะเด่นในการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ทำให้เกิดการประหยัดเพราะขนาด ซึ่งจะต้องทำงานในฝ่ายของตน 2. ช่วยสร้างและพัฒนาทักษะของบุคลากร 3. ช่วยให้พัฒนาเป้าหมายในด้านหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้น 4. จะเป็นโครงสร้างที่ดีมาก สำหรับองค์การขนาดเล็กไปจนถึงขนาดกลาง 5. จะเป็นโครงสร้างที่ดีมาก สำหรับองค์การที่ผลิตสินค้าอย่างเดียว หรือผลิตสินค้าจำนวนไม่มากชนิด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ลักษณะด้อยของการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. สนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ช้า 2. เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดปัญหางานคั่งค้างตามสายงาน 3. เกิดปัญหาการประสานงานในแนวนอนระหว่างหน่วยงาน 4. ไม่มีการนำนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้าไปใช้ในการทำงาน 5. เป้าหมายขององค์การถูกจำกัดอยู่ในวงแคบ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ โครงสร้างขององค์การในยุคปัจจุบันเปลี่ยนไปสู่การจัดโครงสร้างในแนวราบ ทั้งนี้เพราะว่าสภาพแวดล้อมขององค์การมีความไม่แน่นอน องค์การที่จะประสบผลสำเร็จในการทำงานจะไม่สามารถรักษาโครงสร้างที่เข้มงวดไว้ได้ สิ่งทดแทนสายการบังคับบัญชาในแนวดิ่ง กระทำได้โดยนำการเชื่อมโยงในแนวนอนเข้ามาทดแทน ผู้บริหารสามารถปรับปรุงการประสานงานในแนวนอนโดยวิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้ (1) การใช้ระบบสารสนเทศ (2) การติดต่อโดยตรงระหว่างหน่วยงาน (3) การแต่งตั้งผู้ประสานงาน (4) การแต่งตั้งคณะทำงานหรือทีมงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. การจัดโครงสร้างแบบแผนก การจัดโครงสร้างแบบแผนก บางทีเรียกว่า โครงสร้างผลิตภัณฑ์หรือการจัดโครงสร้างของหน่วยธุรกิจแบบกลยุทธ์ โดยทั่วไปการจัดโครงสร้างดังกล่าวอาจจะจัดตามผลิตภัณฑ์ บริการกลุ่มผลิตภัณฑ์ โครงการหลักที่จัดเป็นแผนก ธุรกิจ หรือศูนย์กำไร โดยหลักการแล้วการจัดโครงสร้างแบบนี้คำนึงถึงผลผลิต องค์การขนาดใหญ่ สามารถจัดเป็นโครงสร้างแบบแผนกได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นบริษัทเจนเนอรอลอีเล็กทริก เปปซี หรือจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ส่วนรูปแบบโครงสร้างขององค์การพิจารณาจากแผนภูมิ สำหรับลักษณะสำคัญของการจัดโครงสร้างประเภทนี้ มีสาระสำคัญโดยจะนำเสนอในลำดับต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ลักษณะสำคัญ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างขององค์การ จัดเป็นแบบแผนก 2. สภาพแวดล้อม จะมีการเปลี่ยนแปลงระดับปานกลาง 3. เทคโนโลยี จะไม่ใช่เทคโนโลยีที่ใช้ในงานประจำ มีการพึ่งพากันระหว่างหน่วยงาน 4. ขนาดขององค์การ มีขนาดใหญ่ 5. กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ เพื่อเพิ่มประสิทธิผลภายนอกเพื่อการปรับตัวและเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

แผนภูมิ การออกแบบโครงสร้างขององค์การตามหน้าที่และแผนก แผนภูมิ การออกแบบโครงสร้างขององค์การตามหน้าที่และแผนก ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed.,(Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 218.

2. ระบบภายในองค์การ ประกอบด้วย สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ระบบภายในองค์การ ประกอบด้วย 1. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ เน้นสายผลิตภัณฑ์ 2. การวางแผนและการงบประมาณ ใช้ระบบแบบศูนย์กำไร 3. ผู้ที่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ ขึ้นอยู่กับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ 3. ลักษณะเด่นในการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน 2. ทำให้ลูกค้าได้รับความพึงพอใจ เพราะว่าความรับผิดชอบที่มีต่อผลิตภัณฑ์และการติดต่อกับลูกค้ามีความชัดเจน 3. ประสานงานกับกิจกรรมอื่น ๆ ได้ดี 4. แผนกงาน ได้รับอนุญาตให้ปรับตัวเพื่อการตอบสนองต่อผลิตภัณฑ์ ภูมิภาค และพื้นที่ 5. ดีมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์หลายอย่าง 6. เป็นการกระจายอำนาจการตัดสินใจ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ลักษณะด้อยของการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ไม่ประหยัดเนื่องจากขนาด 2. การประสานงานระหว่างสายผลิตภัณฑ์จะเกิดปัญหา 3. ไม่ส่งเสริมให้เกิดความชำนาญในการพัฒนาเทคนิควิธีในทางลึก 4. เกิดความยุ่งยากในการบูรณาการ และการสร้างมาตรฐานระหว่างสายผลิตภัณฑ์ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. การจัดโครงสร้างตามพื้นที่ การจัดโครงสร้างองค์การตามพื้นที่เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่เป็นที่นิยม เนื่องจากองค์การสามารถตอบสนองรสนิยมและความต้องการของลูกค้าได้เหมาะสมกับพื้นที่ได้ดียิ่งขึ้น ส่วน การพิจารณารายละเอียดของการจัดโครงสร้างในพื้นที่ต่าง ๆ นั้น องค์การอาจจะจัดโครงสร้างให้มีหน้าที่ในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ขององค์การได้อย่างสมบูรณ์ ส่วนแผนภูมิการจัดองค์การพิจารณาได้จากแผนภูมิ 1. ลักษณะเด่นในการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ 2. เน้นการแก้ปัญหาในแต่ละพื้นที่ได้ดี 3. ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้รวดเร็ว 4. มีความยืดหยุ่นต่อการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา 5. สร้างความเข้มแข็งให้กับเป้าหมายของแต่ละภูมิภาค รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ลักษณะด้อยของการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. มีปัญหาด้านการพัฒนาเทคนิคในทางลึกและความชำนาญ 2. กระตุ้นให้คู่แข่งเข้าสู่เวทีการแข่งขัน 3. เกิดความซ้ำซ้อนในการทำงานและการใช้ทรัพยากร 4. เกิดปัญหาการประสานงานระหว่างแผนก 5. แนวโน้มที่ผู้บริหารระดับสูงจะควบคุมการทำงานได้ยากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ง. การจัดโครงสร้างแบบผสม ในโลกของความเป็นจริง เราไม่อาจพบว่าโครงสร้างขององค์การใดมีลักษณะเป็นแบบใดแบบหนึ่งเป็นการเฉพาะตามรูปแบบที่กล่าวถึงข้างต้น แต่รูปแบบขององค์การมักจะมีส่วนผสมที่ประกอบขึ้นจากหลายรูปแบบ อาทิเช่น การผสมระหว่างโครงสร้างแบบผลิตภัณฑ์และโครงสร้างตามหน้าที่ หรือการผสมระหว่างโครงสร้างแบบผลิตภัณฑ์ และโครงสร้างตามพื้นที่ การที่หน่วยงานใด ๆ จัดโครงสร้างตามลักษณะนี้เรียกว่า “โครงสร้างแบบผสม” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

แผนภูมิ โครงสร้างแบบผสมของบริษัทซันปิโตรเลียม (Sun Petroleum) ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed.,(Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 223.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ลักษณะดังกล่าวเกิดขึ้นพร้อมกับการเจริญเติบโตขององค์การยุคใหม่ ดังกรณีของบริษัทซีรอกซ์ (Xerox Corporation) ได้จัดรูปองค์การใหม่เป็นโครงสร้างแบบผสม โดยได้จัดให้มีแผนกผลิตภัณฑ์แบบอิสระ 9 แผนก และมีแผนกต่าง ๆ ที่จัดตามพื้นที่อีก 3 แผนก ทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าเข้าสู่ตลาดได้รวดเร็วมาก และสามารถแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงกระทำได้รวดเร็ว นอกจากนี้ “บริษัทซันปิโตรเลียม (Sun Petroleum Products Company)” แห่งสหรัฐอเมริกา ได้เปลี่ยนโครงสร้างของบริษัทแบบหน้าที่ เปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบผสม และ ทำให้องค์การประสบผลสำเร็จในการดำเนินกิจการด้านธุรกิจน้ำมัน โครงสร้างของบริษัทดังกล่าวพิจารณาจากแผนภูมิที่นำเสนอมาแล้วในหน้าที่ผ่านมา รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ลักษณะสำคัญ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างขององค์การเป็นแบบผสม 2. สภาพแวดล้อม มีการเปลี่ยนแปลงระดับปานกลางจนถึงการเปลี่ยนแปลงมาก 3. เทคโนโลยี เป็นเทคโนโลยีที่ใช้กับงานประจำหรือไม่ใช่เทคโนโลยีประจำ บางครั้งมีการพึ่งพากันระหว่างแผนกงานตามหน้าที่ 4. ขนาดขององค์การ เป็นองค์การขนาดใหญ่ 5. กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ เพื่อเพิ่มประสิทธิผลจากภายนอกและเพื่อการปรับตัวและสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ระบบภายในองค์การ ประกอบด้วย 1. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ เน้นสายผลิตภัณฑ์ และบางครั้งก็เน้นการปฏิบัติงานตามหน้าที่ 2. การวางแผนและการงบประมาณ ใช้ระบบแบบศูนย์กำไร ตามแผนก ส่วนการวิเคราะห์ต้นทุนเป็นกลไกของหน่วยงานกลาง 3. ผู้ที่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการขึ้นอยู่กับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และความรับผิดชอบในการประสานงานเป็นหน้าที่ของผู้จัดการตามสายงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ลักษณะเด่นในการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ความสำเร็จในการปรับตัวและการประสานงานขึ้นอยู่กับโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ และประสิทธิภาพในการทำงานขึ้นอยู่กับกลไกของส่วนกลาง 2. ผลดีที่เกิดขึ้นเป็นการสร้างความร่วมมือระหว่างเป้าหมายของบริษัทกับเป้าหมายระดับแผนก 3. เป็นความสำเร็จของการประสานงานระหว่างสายผลิตภัณฑ์ และภายในสายผลิตภัณฑ์ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ลักษณะด้อยของการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ฝ่ายบริหารต้องแบกรับภาระในการบริหารหนักขึ้น 2. อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้งในการทำงานระหว่างแผนกกับฝ่ายต่าง ๆ ขององค์การ การจัดโครงสร้างขององค์การแบบผสม จะช่วยแก้จุดอ่อนของโครงสร้างแบบหน้าที่และแบบแผนก และนำข้อได้เปรียบของวิธีการดังกล่าวมารวมไว้ด้วยกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จ. การจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์ ทางเลือกใหม่ขององค์การที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ดียิ่งขึ้น คือ การจัดโครงสร้าง “แบบแมททริกซ์ (Matrix Structure)” ซึ่งเราต้องยอมรบว่า การนำเสนอรูปแบบการจัดโครงสร้างแบบนี้เข้ามาประยุกต์ใช้เนื่องเพราะโครงสร้างในรูปแบบเดิมไม่สามารถนำมาใช้ได้ เนื่องเพราะการเกิดปัญหาการประสานงานในแนวนอน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การจัดโครงสร้าง “แบบแมททริกซ์” เป็นรูปแบบของการประสานงานในแนวนอนได้ดีเยี่ยม และลักษณะสำคัญประการหนึ่งของโครงสร้างแบบนี้ทำให้การประสานงานในแนวดิ่ง และการประสานงานในแนวนอนเกิดขึ้นพร้อมกัน ดังแผนภูมิ เราจะพบว่าการจัดโครงสร้างแบบนี้จะไม่จัดตั้งแผนกขึ้นมาใหม่ดังกรณีโครงสร้างแบบผสม กล่าวคือ ผู้จัดการฝ่ายของโครงสร้างตามหน้าที่กับผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์ มีอำนาจหน้าที่เท่าเทียมกัน และผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะต้องรายงานผลการปฏิบัติงานต่อผู้บริหารทั้งสองฝ่าย การจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์มีลักษณะเช่นเดียวกันกับการจัดให้มีผู้ประสานงานแบบเต็มเวลา เทียบเคียงกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ เพียงแต่ว่ากลไกดังกล่าว สร้างความเท่าเทียมกันของอำนาจและการประสานงานทั้งแนวนอนและแนวดิ่ง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แผนภูมิ โครงสร้างของอำนาจแบบทวิภาค (Dual-Authority) ที่ปรากฏในการจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์ ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed.,(Ohio:South-WesternCollege lishing, 1998), p. 225.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. เงื่อนไขการจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์ ที. เอฟ. เจมส์ (T. F. James) ได้ชี้ให้เห็นว่าการจัดโครงสร้างขององค์การที่มีสายการบังคับบัญชาทวิภาคเป็นวิธีการที่ไม่ปกติ แต่ถ้าเป็นการจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์แล้วถือว่าเป็นการถูกต้องเหมาะสม ถ้ามีเงื่อนไขสำคัญ ดังนี้ เงื่อนไขที่ 1 เมื่อเกิดแรงกดดันที่จะต้องทำให้สายผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ต้องร่วมกันใช้ทรัพยากรที่ขาดแคลน องค์การจัดเป็นองค์การในขนาดกลาง และมีประเภทของผลิตภัณฑ์ขนาดปานกลาง เกิดความรู้สึกว่าองค์การจะต้องแบ่งปันทรัพยากร หรือร่วมกันใช้อุปกรณ์อย่างเดียวกันในเวลาที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น องค์การไม่ได้มีขนาดใหญ่พอที่จะจัดจ้างวิศวกร ให้กับแต่ละสายผลิตภัณฑ์ จึงมอบหมายให้วิศวกรไปร่วมทำงานแบบชั่วคราวในแต่ละสายผลิตภัณฑ์ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เงื่อนไขที่ 2 การกดดันจากสภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ ๆ ขององค์การตั้งแต่ 2 ชนิดขึ้นไป ผลกระทบที่เกิดขึ้นส่งผลต่อโครงสร้างการทำงานตามหน้าที่และโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์พร้อม ๆ กัน และขณะเดียวกันก็ต้องการสร้างดุลยภาพจากอำนาจหน้าที่จากทุกฝ่าย เงื่อนไขที่ 3 สภาพแวดล้อมขององค์การมีทั้งความสลับซับซ้อนและเป็นสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกจะเกิดขึ้นบ่อยมาก และมีการพึ่งพากันระหว่างหน่วยงานในด้านการประสานงาน และกระบวนการสารสนเทศซึ่งจำเป็นต้องใช้การประสานงานทั้งแนวดิ่งและแนวนอน ภายใต้เงื่อนไขทั้ง 3 ประการข้างต้น แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่ในแนวดิ่งและแนวนอน ที่จะต้องให้เกิดความเท่าเทียมกัน หรือจะต้องสร้างดุลยภาพแห่งอำนาจให้เกิดขึ้นเสมอ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. บทบาทสำคัญของโครงสร้างแบบแมททริกซ์ โครงสร้างขององค์การแบบแมททริกซ์ สะท้อนให้เห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาคนหนึ่ง ๆ จะมีผู้บังคับบัญชาพร้อม ๆ กัน 2 คน ซึ่งเป็นโครงสร้างที่ค่อนข้างยุ่งยากในการบริหาร ฉะนั้น การบริหารงานตามโครงสร้างนี้จะประสบผลสำเร็จ จำเป็นที่ต้องพิจารณาบทบาทของฝ่ายที่เกี่ยวข้องตามโครงสร้างของแผนภูมิ ที่แสดงถึงการจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์ในการจัดโปรแกรมการสอนระดับปริญญาโท สาขาการบริหารธุรกิจ (Master of Business Administration: MBA) ส่วนบทบาทสำคัญควรพิจารณาดังต่อไปนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

แผนภูมิ การประยุกต์โครงสร้างแบบแมททริกซ์ในสถานศึกษา สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แผนภูมิ การประยุกต์โครงสร้างแบบแมททริกซ์ในสถานศึกษา ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard L. Daft, Organization Theory and Design 6th ed.,(Ohio: South-Western College Publishing, 1998), p. 227.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ผู้บริหารระดับสูง พิจารณาจากแผนภูมิ จะพบว่า คณบดี หมายถึง ผู้นำระดับสูง ซึ่งเป็นผู้บังคับบัญชาระดับสูงทั้งสองสายงาน ความรับผิดชอบขั้นพื้นฐานของตำแหน่งนี้คือ การสร้างความสมดุลแห่งอำนาจระหว่างผู้จัดการตามหน้าที่ และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเต็มใจที่จะมอบอำนาจการตัดสินใจ และกระตุ้นให้ผู้บริหารทั้งสองฝ่ายได้ประสานงานกันโดยตรง ตลอดจนให้มีการแก้ปัญหาร่วมกัน และจัดให้มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและการประสานงานกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ผู้บังคับบัญชาแบบแมททริกซ์ เป็นผู้บังคับบัญชาที่ใกล้ชิดกับผู้ปฏิบัติ ซึ่งมีผู้บังคับบัญชา 2 คน เป็นผู้ที่ร่วมกันรับผิดชอบโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และขณะเดียวกัน ผู้ใต้บังคับบัญชาก็พร้อมที่จะรายงานผลการปฏิบัติงานต่อบุคคลทั้ง 2 นี้พร้อมกัน ขณะเดียวกันผู้บังคับบัญชาแบบ แมททริกซ์ ก็จะต้องพร้อมที่จะแก้ปัญหาแบบเผชิญหน้าในประเด็นที่เป็น ข้อโต้แย้งและความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จะต้องร่วมกันรับผิดชอบต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการพิจารณาเงินเดือนของผู้ใต้บังคับบัญชาไปพร้อม ๆ กัน กิจกรรมดังกล่าว ใช้เวลามาก อาศัยความอดทนสูง ตลอดจนจะต้องมีทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์สูงมาก รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. บุคลากรที่มีผู้บังคับบัญชาพร้อมกันสองคน บุคลากรคนหนึ่ง ๆ จะมีผู้บังคับบัญชาในการกำกับตนเองพร้อมกัน 2 คน ย่อมเป็นความยุ่งยากพอสมควรในการปรับตัว เพราะเขาจำเป็นต้องปฏิบัติตามความต้องการของผู้บริหาร 2 คนในเวลาเดียวกัน จะเกิดปัญหาที่ผู้บริหาร ทั้ง 2 คนต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ทำกิจกรรมคนละอย่างในเวลาเดียวกัน พวกเขาจึงต้องบริหารเวลาให้มีประสิทธิภาพ และจะต้องเป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี อีกทั้งจะต้องมีความซื่อสัตย์ต่อผู้บังคับบัญชาทั้ง 2 คน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ นอกจากประเด็นสำคัญของการจัดโครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์ที่กล่าวมาแล้ว ผู้เขียนใคร่นำเสนอสาระสำคัญโดยสรุป เกี่ยวกับการจัดโครงสร้างแบบแมททริกซ์ดังนี้ 1. ลักษณะสำคัญ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างขององค์การ เป็นแบบแมททริกซ์ 2. สภาพแวดล้อม จะมีความไม่แน่นอนสูง 3. เทคโนโลยี ไม่ใช่เทคโนโลยีที่ใช้ในงานประจำ 4. ขนาดขององค์การ เป็นองค์การขนาดกลาง มีสายผลิตภัณฑ์ ไม่มาก 5. กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ เป็นลักษณะทวิภาคในด้านนวัตกรรมกับด้านผลิตภัณฑ์ และจะต้องสร้างความชำนาญทางวิชาการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ระบบภายในองค์การ ประกอบด้วย 1. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ จุดเน้นในสายผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติงานตามหน้าที่ต้องสร้างความสมดุล 2. การวางแผนและการงบประมาณ เป็นระบบดุลยภาพระหว่างฝ่ายผลิตภัณฑ์และฝ่ายหน้าที่ตามงานหลัก 3. ผู้ที่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ เป็นความร่วมมือกันระหว่างผู้บริหารทั้งสองฝ่ายของโครงสร้าง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ลักษณะเด่นในการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. จะช่วยในเกิดความสำเร็จในการประสานงานในภาวะทวิภาค 2. ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการใช้ทรัพยากรบุคคลข้ามแผนกหรือฝ่าย 3. ช่วยให้การตัดสินใจที่สลับซับซ้อนมีประสิทธิผลและเหมาะกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงบ่อย ๆ 4. สามารถพัฒนาทักษะในการทำงานได้ทั้งสองหน่วยงาน 5. จะดีที่สุดสำหรับโครงสร้างขนาดกลางที่มีผลิตภัณฑ์หลายชนิด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ลักษณะด้อยการจัดโครงสร้างแบบนี้ ประกอบด้วย 1. ผู้ที่เข้ามามีส่วนร่วมที่ต้องเผชิญกับภาวะทวิภาคแห่งการใช้อำนาจ อาจจะเกิดความคับข้องใจและความสับสน 2. ผู้ที่เข้ามีส่วนร่วมที่ต้องเป็นผู้ที่มีทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์สูง ซึ่งอาจจะไม่สอดคล้องกับเรื่องจริง 3. สิ้นเปลืองเวลาในการประชุมทั้งในแง่การเข้าร่วมและการแก้ปัญหา 4. การดำเนินงานตามโครงการจะไม่เกิดขึ้น ถ้าผู้เข้ามีส่วนร่วมไม่สามารถทำงานแบบเพื่อนร่วมงานได้ 5. เกิดแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมภายนอกสูง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ สิ่งบ่งชี้ถึงความด้อยประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์การ การจัดโครงสร้างขององค์การตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ผู้บริหารขององค์การจะเลือกโครงสร้างแบบใดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ขณะเดียวกันผู้บริหารจำเป็นต้องประเมินสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลง และความต้องการขององค์การ ตลอดจนสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปจึงจะสามารถจัดโครงสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างที่ปรากฏเป็นรูปธรรม ดังเช่นกรณีของบริษัทคอมแพก (Compaq Corporation) ได้เปลี่ยนรูปแบบการจัดองค์การจากโครงสร้างแบบหน้าที่ เป็นโครงสร้างแบบแผนก ได้ประมาณ 1 ปี แล้วก็เปลี่ยนโครงสร้างแบบหน้าที่ตามเดิม ทั้งนี้เพื่อลดการแข่งขันกันเองระหว่างสายผลิตภัณฑ์ของบริษัท รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เมื่อโครงสร้างขององค์การ ไม่สามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ขององค์การได้ต่อไปอีกแล้ว เราจะพบว่าลักษณะสำคัญบางประการจะปรากฏให้เห็น ดังนี้ 1. เมื่อการตัดสินใจเกิดความล่าช้า หรือขาดคุณภาพ กล่าวคือ ผู้บริหารที่ทำหน้าที่ในการตัดสินใจ มีภารกิจมากเกินไป เพราะเกิดปัญหาขึ้นตามสายงาน การมอบอำนาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในลำดับรองลงมา อาจจะไม่เพียงพอ ส่วนสาเหตุอื่น ๆ อาจจะเกิดขึ้นจากข้อมูลประกอบการตัดสินใจไปไม่ถึง ผู้ที่ต้องใช้ข้อมูลนั้น ๆ และการประสานงานเพื่อการได้มาซึ่งข้อมูลทั้งในแนวดิ่งและแนวนอนไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดคุณภาพการตัดสินใจ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. องค์การไม่ได้ตอบสนองในเชิงนวัตกรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม เราพบว่าเหตุผลสำคัญประการหนึ่งที่องค์การขาดแคลนนวัตกรรม เนื่องเพราะขาดการประสานงานในแนวนอนที่ไม่ดี การวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าของฝ่ายการตลาดจะต้องสอดคล้องกับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของฝ่ายวิจัย 3. เกิดความขัดแย้งอย่างรุนแรงเนื่องจากโครงสร้าง กล่าวคือ โครงสร้างขององค์การเป็นบ่อเกิดที่อาจจะทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายหรือระหว่างแผนกได้ เพราะแต่ละแผนกต่างก็มีเป้าหมายของตนเองและเป้าหมายดังกล่าวถูกนำไปสู่ความแตกต่างที่หลากหลายเฉพาะแผนก จนเกิดความแตกต่างจากเป้าหมายหลักขององค์การ แสดงว่าลางบอกเหตุของความยุ่งยาก เริ่มเกิดขึ้นในองค์การอย่างเด่นชัด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 6 อำนาจและการเมืองในองค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร หน่วยที่ 6 อำนาจและการเมืองในองค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 6 อำนาจและการเมืองในองค์การ 6.1 บทนำ การสร้างอำนาจและการเมืองในองค์การ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะหลีกเลี่ยงได้ยาก ทั้งนี้เพราะกลไกการบริหารจำเป็นต้องอาศัยการสนับสนุนจากผู้บริหารทุกระดับในองค์การ ในส่วนของผู้ปฏิบัติงาน จำเป็นที่จะต้องปฏิบัติตามนโยบายและมาตรฐานขององค์การ เพื่อรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการให้บริการอยู่ในระดับแนวหน้าเสมอ จึงจะนำไปสู่การสร้างรากฐานความก้าวหน้าของตนเองและความก้าวหน้าในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 6.2 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับอำนาจ อำนาจเป็นสิ่งที่จำเป็นจะต้องรู้จักวิธีใช้ ไม่แตกต่างกับอาวุธที่มีอันตรายอย่างมหันต์ หากนำไปใช้ไม่ถูกวิธีย่อมเป็นอันตรายต่อตนเองและผู้อื่น ในทางกลับกัน ถ้าผู้ที่ใช้อำนาจเป็นผู้ที่มีคุณธรรมและมีความสามารถ ย่อมจะใช้อำนาจให้เป็นดาบคุณธรรม นำสันติสุขมาสู่ตนเอง องค์การ และสังคม ได้เป็นอย่างดี การศึกษาเรื่องอำนาจในองค์การมีความสำคัญยิ่งที่ผู้ศึกษาจะได้เรียนรู้ ทำความเข้าใจ และนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมต่อไป จึงควรทำความเข้าใจแนวความคิดหลักเกี่ยวกับการใช้อำนาจในลำดับต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. นิยามศัพท์ ไมเคิล คอร์ดา (Michael Korda) ได้นิยามความหมายของ “อำนาจ (power)” หมายถึง ลักษณะเฉพาะของบุคคล และวิธีการที่บุคคลใช้อิทธิพลเหนือผู้อื่น ส่วนแซมมวล เซอร์โต (Samuel Certo) ได้นิยามว่า อำนาจหมายถึง วิธีการที่บุคคลมีความสามารถในการใช้อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อที่จะทำให้บุคคลอื่นยอมปฏิบัติตามความต้องการของตนเอง การพิจารณาในเชิงการบริหาร จะพบว่าผู้บริหารงานแต่ละท่านจะมีแหล่งที่มาแห่งอำนาจที่สำคัญ 5 แหล่ง ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. อำนาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) หมายถึง อำนาจหน้าที่ที่มีอยู่อย่างเป็นทางการ คู่กับตำแหน่งที่บุคคลหรือผู้บริหารครองอยู่ 2. อำนาจในการให้รางวัล (Reward Power) หมายถึง อำนาจที่บุคคลสามารถให้รางวัลผู้อื่น เพื่อเลื่อนตำแหน่ง (promote) หรือการเลื่อนเงินเดือนให้ผู้อื่น 3. อำนาจจากการบังคับ (Coercive Power) หมายถึง อำนาจในการลงโทษ หรือแนะนำให้ลงโทษผู้ใดผู้หนึ่ง 4. อำนาจในฐานะผู้เชี่ยวชาญ (Expert Power) หมายถึง อำนาจที่เกิดขึ้นกับบุคคล เนื่องเพราะเป็นผู้ที่มีความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานใด ๆ เป็นการเฉพาะ 5. อำนาจจากการอ้างอิง (Referent Power) หมายถึง อำนาจที่เกิดขึ้นเพราะบารมีของบุคคลใด ๆ ในการทำงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. อำนาจกับอำนาจหน้าที่ ตามที่กล่าวมาแล้วว่า อำนาจเป็นเรื่องของความสัมพันธ์ทั้งในแนวนอนหรือแนวดิ่ง และโดยทั่วไปเราจะพบว่า อำนาจเป็นพลังที่เป็นนามธรรมในองค์การและบุคคลย่อมรับรู้ว่ามีการใช้อำนาจในองค์การ การใช้อำนาจในองค์การเป็นความสัมพันธ์ในเชิงพึ่งพากัน กล่าวคือ การที่บุคคลใดพึ่งพาผู้อื่นมากเท่าใด นั่นย่อมแสดงว่าบุคคลที่เขาพึ่งพาเป็นแหล่งที่เกิดอำนาจเนื่องเพราะมีทรัพยากรและจะทำให้บุคคลยอมตามเนื่องเพราะการมีอำนาจ ลักษณะสำคัญต่อไปนี้สะท้อนให้เห็นว่าองค์การดังกล่าวมีอำนาจอยู่มาก คือ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. การได้รับงบประมาณมากกว่าฝ่ายอื่น ๆ ในองค์การ 2. การได้รับการปรับเงินเดือนสูงกว่าค่าเฉลี่ยที่ผู้อื่นได้รับ 3. การดำเนินงานต่าง ๆ ตรงตามนโยบายขององค์การ อำนาจ (power) สามารถพิจารณาได้จากการแสดงพลังของบุคคลต่าง ๆ หรือกลุ่มต่าง ๆ แนวความคิดของอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ (formal authority) มีความสัมพันธ์กันกับอำนาจ แต่มักจะอยู่ในขอบข่ายแคบ ๆ แต่อย่างไรก็ตาม ริชาร์ด แอล. ด๊าฟท์ (Richard L. Daft) ได้ให้ความหมายของ อำนาจหน้าที่ หมายถึง พลังในการผลักดันให้มีการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย แต่เป็นเพียงสิ่งที่อธิบายไว้ตามสายการบังคับบัญชาที่แสดงถึงกลไกของความสัมพันธ์และการรายงานผลการปฏิบัติงาน และคุณสมบัติที่สำคัญของอำนาจหน้าที่มี 3 ประการ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. อำนาจหน้าที่เป็นสิ่งที่ห่อหุ้มตำแหน่งต่าง ๆ ขององค์การไว้ กล่าวคือ บุคคลมีอำนาจหน้าที่เพราะว่าเขาครองตำแหน่งไว้ ไม่ใช่เพระว่าเป็นลักษณะเฉพาะของบุคคลหรือเป็นเพราะเขามีทรัพยากร 2. อำนาจหน้าที่จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา การที่ผู้ใต้บังคับบัญชายอมปฏิบัติตามเพราะพวกเขาเชื่อว่าผู้ที่ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ มีสิทธิที่จะดำเนินการตามอำนาจหน้าที่ได้ 3. อำนาจหน้าที่จะไหลตามสายการบังคับบัญชาในแนวดิ่งจากเบื้องบนลงข้างล่าง กล่าวคือ อำนาจหน้าที่จะมีอยู่ตามสายการบังคับบัญชา ตำแหน่งที่อยู่ส่วนบนสุดขององค์การจะมีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการมากกว่าตำแหน่งที่อยู่ในลำดับล่าง อย่างไรก็ตาม เราจะพบว่าอำนาจหน้าที่จะพิจารณาตามสายการบังคับบัญชาในแนวดิ่งเท่านั้น ในขณะที่การพิจารณาเรื่องอำนาจจะมีขอบข่ายการพิจารณาที่กว้างกว่าไม่ว่าจะเป็นแนวดิ่งหรือแนวนอน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ อำนาจตามแนวดิ่ง บุคลากรทุกคนขององค์การสามารถเข้าสู่แหล่งอำนาจบางแหล่งได้ แต่อย่างไรก็ตาม การเข้าสู่แหล่งอำนาจต่าง ๆ จะเป็นไปตามสายการบังคับบัญชา ซึ่งพิจารณาได้ดังนี้ ก. แหล่งอำนาจสำหรับผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูงขององค์การมีความจำเป็นที่จะต้องมีอำนาจมาก ทั้งนี้เพราะจะต้องกำกับดูแลและรับผิดชอบบุคลากรจำนวนมาก จำเป็นที่จะต้องออกแบบให้เขามีอำนาจในการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ โดยทั่วไปอำนาจดังกล่าวจะมีลักษณะลดหลั่นลงไปตามสายการบังคับบัญชา รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การจัดสรรอำนาจให้ผู้บริหารระดับสูง เป็นสิ่งจำเป็นเพราะจะมีความสำคัญยิ่งต่อองค์การมาก ในทางวิชาการเราจะพบว่า แหล่งที่มาแห่งอำนาจของผู้บริหารระดับสูงมาจาก 4 แหล่ง คือ 1. ตำแหน่งที่เป็นทางการ เป็นแหล่งที่มาซึ่งอำนาจของผู้บริหารระดับสูง ประกอบด้วยสิทธิ ความรับผิดชอบ และสิทธิพิเศษสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง บุคลากรในองค์การยอมรับอำนาจตามกฎหมายของผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดเป้าหมาย การตัดสินใจ และการชี้นำในการทำกิจกรรมต่าง ๆ บางทีเราเรียก “อำนาจที่เป็นทางการ” ว่า “อำนาจตามกฎหมาย” ชาวอเมริกันส่วนใหญ่แล้วจะยอมรับอำนาจตามกฎหมายของผู้บริหารระดับสูงในการชี้นำองค์การ การที่บุคลากรขององค์การมีความเชื่ออย่างนั้นเนื่องเพราะว่า “อำนาจดังกล่าวมีสิทธิที่จะต้องคาดหวังว่าบุคคลฝ่ายต่าง ๆ จะต้องยอมทำตามอำนาจหน้าที่ดังกล่าวเป็นหน้าที่ที่ทุกคนจะต้องเชื่อฟัง” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ทรัพยากร การจัดสรรทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์การคือ การจัดทำงบประมาณประจำปี เราจะพบว่าการจัดสรรทรัพยากรจะมีลักษณะของการไหลจากเบื้องบนลงสู่เบื้องล่าง สำหรับในธุรกิจส่วนใหญ่แล้ว ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ และเป็นที่มาของสิทธิในการจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆขององค์การ ผู้บริหารระดับสูงขององค์การทำหน้าที่ในการควบคุมทรัพยากร และกำหนดวิธีการจัดสรรทรัพยากร ขณะเดียวกันทรัพยากรยังใช้เป็นเครื่องมือในการให้รางวัลและลงโทษบุคลากรได้ด้วย เราเรียกว่า “อำนาจจากทรัพยากร” การจัดสรรทรัพยากรยังสามารถสร้างสัมพันธภาพในรูปแบบของการพึ่งพาได้ การที่ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างเข้าไปมีส่วนร่วมในการทำงาน เนื่องเพราะพวกเขาต้องการทรัพยากรและต้องการปัจจัยทางกายภาพในการทำงานในฝ่ายหรือแผนกงานที่ตนเองปฏิบัติอยู่ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. การควบคุมการตัดสินใจและสารเทศ กล่าวคือ การควบคุมการตัดสินใจเป็นวิธีการที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดเงื่อนไขในการตัดสินใจ สำหรับผู้บริหารระดับล่างให้เป็นไปตามกรอบและแนวทางการตัดสินใจที่ได้กำหนดไว้ให้ ตัวอย่างเช่น ประธานบริษัทแม็คโดนอลล์ คือ ดักลาส ได้กล่าวถึงการจัดการแบบมีส่วนร่วมว่า “การจัดการแบบมีส่วนร่วมเป็นกรอบของการอ้างอิงในการตัดสินใจสำหรับผู้จัดการ” ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า ผู้บริหารระดับสูงจะตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ ในขณะที่ผู้จัดการระดับล่างจะตัดสินใจเรื่องเล็กน้อย จึงอาจกล่าวได้ว่า วิธีการนี้เป็นการใช้อิทธิพลเพื่อให้บังเกิดผลจากการตัดสินใจ 4. การรวมศูนย์อำนาจในระบบเครือข่าย เป็นวิธีการที่ผู้บริหารระดับสูงสร้างระบบเครือข่ายของข้อมูลข่าวสาร และสร้างความจงรักภักดีที่เกิดขึ้นจากผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ได้ทุกเรื่องและให้สามารถดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. แหล่งอำนาจสำหรับผู้บริหารระดับกลาง ในภาพรวมขององค์การ เราจะพบว่าอำนาจต่าง ๆ ในองค์การตกอยู่ในมือของผู้บริหารระดับสูงทั้งหมด แต่อย่างไรก็ตาม เราก็สามารถออกแบบโครงสร้างขององค์การให้กลไกต่าง ๆ มีอำนาจในการตัดสินใจได้ การจัดสรรอำนาจให้ผู้บริหารระดับกลาง ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญและนำไปสู่การสร้างผลิตภาพการทำงานให้กับองค์การได้ เพราะผู้บริหารในระดับกลางก็ต้องการอำนาจในการตัดสินใจที่ชัดเจน ซึ่งจะนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพได้ เมื่อใดก็ตามหากผู้บริหารไม่มีอำนาจแล้ว พวกเขาจะมีความรู้สึกว่าไร้ประสิทธิภาพและถูกครอบงำ แหล่งที่มาของอำนาจของผู้บริหารระดับกลางขึ้นอยู่กับกิจกรรมของงานและปฏิสัมพันธ์ในเชิงเครือข่าย รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. แหล่งอำนาจสำหรับผู้บริหารระดับล่าง ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดขององค์การ ถือว่าเป็นจุดที่ไม่มีความสมดุลระหว่างหน้าที่ความรับผิดชอบ กับอำนาจในการตัดสินใจ เดวิด ซี. วิลสัน(David C. Wilson) และ เกรแฮม เค. เคนนี (Graham K. Kenny) ได้ชี้ให้เห็นแหล่งที่มาของอำนาจของผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดขององค์การ ดังนี้ 1. อำนาจที่มาจากบุคคล ประกอบด้วย 1. ความเชี่ยวชาญ 2. ความพยายาม 3. ความสามารถในการโน้มน้าวหรือจูงใจผู้อื่น 4. การดำเนินการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. อำนาจที่มาจากตำแหน่ง ประกอบด้วย 1. ลักษณะของตำแหน่ง 2. การส่งต่อของสารสนเทศ 3. การเข้าถึงตำแหน่ง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แนวโน้มในการสร้างอำนาจ ในสภาพปัจจุบัน มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การจากระบบปิด เป็นองค์การในระบบเปิดมากขึ้น สถานการณ์ที่บุคลากรจะต้องรับผิดชอบในการทำงานเป็นทีมแบบชี้นำตนเองมีลักษณะของความผูกพันต่อวัฒนธรรมการทำงานขององค์การสูงขึ้น ซึ่งภาวะของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ได้ขยายตัวเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ และเป็นวิธีการสำคัญที่จะจูงใจให้บุคลากรขององค์การเข้ามีส่วนร่วมในการทำงานในองค์การมากขึ้น และถือว่าเป็นแนวความคิดในการสร้างอำนาจ การสร้างอำนาจ (Empowerment) หมายถึง การใช้อำนาจร่วมกัน การมอบหมายอำนาจหน้าที่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์การ วิธีการสร้างอำนาจจะช่วยทำให้บุคลากรในองค์การมีอิสระในการทำงานของตนเองได้มากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ โทมัส เอ. สจ๊วต (Thomas A. Stewart) ได้ทำการวิจัยเชิงสำรวจ และพบว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในประเทศสหรัฐอเมริกาที่ตอบแบบสอบถาม 74% ได้ใช้การบริหารแบบการมอบอำนาจและเน้นการมีส่วนร่วมของบุคลากรและมีความเห็นว่า การบริหารแบบเผด็จการไม่มีประโยชน์อีกต่อไปแล้ว และบริษัทขนาดใหญ่จะเน้นการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปไว้ในมือของบุคลากรมากขึ้นเรื่อย ๆ แนวโน้มที่ปรากฏชัดเจนเช่น บริษัทฮิวเลทแพคการ์ด (Hewlett-Packard) บริษัทเซาท์เวสท์ (Southwest Airlines) บริษัทโบอิ้ง (Boeing) บริษัทเจนเนอรอล อีเล็กทริก (General Electric) และบริษัทแคทเทอร์พิลลาร์ (Caterpillar) เป็นต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. เหตุผลสำคัญในการสร้างอำนาจ การสร้างพลังอำนาจให้บุคลากรเป็นความโดดเด่นและทำให้องค์การได้เปรียบด้วยเหตุผลต่อไปนี้ 1. เป็นกลยุทธ์สำคัญในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ 2. ธุรกิจอื่น ๆ ก็ดำเนินการในการสร้างพลังอำนาจให้กับพนักงานเช่นกัน 3. เป็นการสร้างให้องค์การเป็นองค์การชั้นนำในการปฏิบัติงาน ตัวอย่างความสำเร็จในการสร้างพลังอำนาจให้กับบุคลากรในองค์การ พบได้ในกรณีของบริษัท Southwest Airlines ที่เห็นได้ชัดว่าความแข็งแกร่งของบริษัทเกิดขึ้นจากความเป็นเอกภาพในทางวัฒนธรรมการทำงานขององค์การ และปรัชญาในการบริหารงานที่เน้นการเข้ามีส่วนร่วมและการสร้างอำนาจให้กับบุคลากร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การสร้างอำนาจขึ้นในองค์การยังมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลายประการ ดังนี้ 1. เป็นการเพิ่มพลังอำนาจโดยรวมให้กับองค์การ กล่าวคือ ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะเข้าใจผิดว่า การที่ตนเองจะมีอำนาจเหนือบุคคลอื่นได้นั้น จะต้องหาทางให้ตนเองมีอำนาจมากกว่าผู้อื่น ซึ่งในโลกของความเป็นจริงได้ยืนยันแล้วว่าความเชื่อดังกล่าวไม่เป็นความจริง ทั้งนี้เพราะว่า หากผู้บริหารสามารถสร้างพลังอำนาจให้บุคลากรในองค์การเพิ่มขึ้นเท่าไร พลังอำนาจรวมของการ มีพลังมากขึ้นเป็นทวีคูณ เพราะทุกคนต่างช่วยกันทุ่มเทพลังงานเพื่อให้เกิดกลไกการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ซึ่งเป็นวิธีการสำคัญที่จะทำให้องค์การได้รับประโยชน์มากขึ้นโดยปริยาย รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. เป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้บุคลากร จากรายงานการวิจัยชี้ให้เห็นว่า บุคลากรมีความจำเป็นที่จะมีอิสระในการทำงานขึ้น การสร้างแรงจูงใจด้วยวิธีการนี้จะนำไปสู่การสร้างผลงานที่มีคุณภาพ ด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานด้วยตนเอง และขณะเดียวกันก็สามารถริเริ่มสร้างสรรค์ด้วยตนเองได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. องค์ประกอบในการสร้างอำนาจ เดวิด อี. โบเวน (David E. Bowen) และ เอ็ดเวิร์ด อี. ลอว์เลอร์ (Edward E. Lawler III) กล่าวไว้ว่า การสร้างพลังอำนาจให้บุคลากร เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรมีความเป็นอิสระในการทำงานและสร้างสรรค์งานของตนเองใน 4 ด้าน ดังนี้ 1. บุคลากรจะต้องได้รับสารสนเทศเกี่ยวกับการปฏิบัติงานขององค์การ โดยบริษัทจะต้องสร้างระบบสารสนเทศให้แก่บุคลากรอย่างสมบูรณ์แบบ เช่น บริษัท เซมโค (Semco) ซึ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านการผลิตอุปกรณ์การทำงานในทะเล และผลิตอาหารของประเทศบราซิล มีหลักการเกี่ยวกับสารสนเทศขององค์การว่า ไม่มีข้อมูลใด ๆ ในองค์การที่ถือว่าเป็นความลับ และบริษัทจะต้องฝึกอบรมบุคลากรทุกคนให้สามารถอ่านงบดุลขององค์การเป็น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. บุคลากรจะต้องเป็นผู้มีความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานเพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ การฝึกอบรมและโครงการต่าง ๆ ที่องค์การจัดขึ้นจะต้องส่งเสริมการเพิ่มความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานให้บุคลากรขององค์การ ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น และขณะเดียวกันก็จะช่วยสนับสนุนบุคลากรอื่น ตลอดจนการสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์การ 3. ให้บุคลากรมีอำนาจที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจจะพบว่า บริษัทขนาดใหญ่ที่สร้างความได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน จะพยายามให้อำนาจบุคลากรในการตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในหน้าที่ของตนเอง โดยใช้กระบวนการของกลุ่มคุณภาพงานเข้ามาช่วยสนับสนุนและเสริมด้วยการสร้างทีมงาน 4. จัดระบบรางวัลให้บุคลากรโดยยึดหลักความสามารถในการปฏิบัติงาน การให้รางวัลที่เป็นตัวเงินในองค์การสามารถกระทำได้ 2 วิธี คือ การจัดสรรจากผลกำไร และแผนการจัดสรรให้บุคลากรถือหุ้น (employee stock ownership plans – ESOPs)

ค. กระบวนการในการสร้างอำนาจในองค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. กระบวนการในการสร้างอำนาจในองค์การ เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจที่จะมอบอำนาจให้บุคลากรแล้ว วิธีการสำคัญในการสร้างอำนาจควรดำเนินการ ดังนี้ ขั้นที่ 1 การวิเคราะห์เงื่อนไขเพื่อค้นหาสาเหตุที่ทำให้บุคลากรขององค์การไม่มีอำนาจ โดยพิจารณาจากปัจจัยที่สำคัญ เพื่อค้นหาให้ได้ว่าปัจจัยที่เป็นอุปสรรคหลักเกิดจากเงื่อนไขใดบ้าง เช่น (1) การมีกฎ ระเบียบ มากเกินไป (2) ลักษณะของงานไม่มีความแตกต่างกัน (3) สถานที่ตั้งสำนักงานอยู่ห่างไกลกัน (4) ขาดโอกาสการเข้ามีส่วนร่วมในการทำงาน (5) วิธีการให้รางวัลพิจารณาจากงานประจำมากกว่าพิจารณาจากนวัตกรรม

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 2 การมอบหมายอำนาจให้บุคลากรในสายการบังคับบัญชาในลำดับล่างมากขึ้น เป็นขั้นตอนที่องค์การพยายามที่จะมอบหมายอำนาจให้บุคลากรตามองค์ประกอบในการสร้างอำนาจ ทั้งในด้านสารสนเทศ การเพิ่มความรู้และทักษะ การให้อำนาจในการตัดสินใจ และการจัดสรรรางวัลให้บุคลากรตามผลการปฏิบัติงาน ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารจะต้องมีความชัดเจนในเป้าหมาย และมีวิสัยทัศน์ในการมอบอำนาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยที่ผู้บริหารสูงสุดขององค์การจะต้องประกาศให้บุคลากรทราบโดยทั่วกัน ในส่วนของบุคลากรก็จะต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ตามเป็นผู้ที่สามารถนำตนเองได้อย่าง มีอิสระเพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การได้ ขั้นที่ 3 การให้ข้อมูลย้อนกลับแก่บุคลากร เพื่อที่จะจูงใจให้ประสบความสำเร็จในการใช้อำนาจ และเกิดประสิทธิผลต่อการปฏิบัติงาน ในหลายบริษัทประสบผลสำเร็จจากการเน้นปรับระบบการจ่ายค่าจ้างตามผลงาน ทั้งนี้เพราะถือว่าเป็นระบบรางวัลที่เห็นผลทันที รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ อำนาจในแนวราบ อำนาจในแนวราบเป็นความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายหรือแผนกในองค์การเดียวกัน โดยทั่วไปหน่วยงานในระดับเดียวกันจะมีอำนาจเท่า ๆ กัน ซึ่งอำนาจในแนวราบจะไม่ปรากฏในโครงสร้างที่เป็นทางการ แต่อย่างไรก็ตาม เราจะต้องยอมรับว่าอำนาจในแนวราบของแต่ละฝ่ายมีความสำคัญต่อการสนับสนุนความสำเร็จขององค์การ เป็นการยากมากที่จะวัดระดับของอำนาจในแนวราบของหน่วยงานย่อยในองค์การได้ ทั้งนี้เพราะไม่ได้กำหนดระบบอำนาจในแนวราบไว้ในโครงสร้างขององค์การ แต่อย่างไรก็ตามเราสามารถพิจารณาในแนวความคิดเชิงทฤษฎีที่ใช้อธิบายลักษณะของการสร้างอำนาจในแนวราบขององค์การว่าเป็น “สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Contingencies)” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ หมายถึง เหตุการณ์และกิจกรรมทั้งภายในและภายนอกองค์การที่มีความจำเป็นต่อการสร้างความสำเร็จในเป้าหมายขององค์การ แผนกและฝ่ายต่าง ๆ เกี่ยวข้องโดยตรงกับสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มพลังอำนาจให้กับฝ่ายหรือแผนกของตนเอง เช่น หากกิจกรรมของฝ่ายมีส่วนสำคัญในการแก้ปัญหาที่เป็นวิกฤตการณ์ขององค์การได้ จะทำให้ฝ่ายนั้นมีความน่าเชื่อถือ ได้รับการยอมรับมากยิ่งขึ้น และจะทำให้กลายเป็นฝ่ายที่มีอำนาจในแนวราบมากขึ้นในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. แหล่งที่มาของอำนาจในแนวราบในองค์การ เจฟเฟรย์ เปฟเฟอร์ (Jeffrey Pfeffer) และเจอรัลด์ สาลานคิก (Gerald Salancik) และนักวิชาการที่สำคัญอีกหลายท่าน ได้ทำการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ (The Strategic Contingency Theory) พบว่า แผนก หรือฝ่ายใด ๆ ที่มีอำนาจในแนวราบนั้น จะต้องมีปัจจัยที่สำคัญ 1 ปัจจัย หรือหลายปัจจัยต่อไปนี้ คือ (1) ให้การพึ่งพาแก่หน่วยงานอื่นได้ (2) มีทรัพยากรทางการเงิน (3) รวมศูนย์อำนาจ (4) ไม่มีกลไกอื่นทดแทน และ (5) สามารถจัดการกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนได้ ดังปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

แผนภูมิ สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ในการกำหนดอำนาจหน้าที่ตาม แนวราบ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ให้การพึ่งพาแก่หน่วยงานอื่นได้ มีทรัพยากรทางการเงิน อำนาจในแนวราบ (HORIZONTAL ROWER) รวมศูนย์อำนาจ ไม่มีกลไกลอื่นทดแทน จัดการกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนได้ แผนภูมิ สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ในการกำหนดอำนาจหน้าที่ตาม แนวราบ ที่มา: ปรับปรุงจาก Jefrey Pfeffer and Gerald Salancik, “Who Gets Power,” Administrative Science Quarterly, 19(1974): 25.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 6.3 การเมืองในองค์การ การเมืองในองค์การ มีลักษณะคล้ายกันกับอำนาจ กล่าวคือ การเมืองในองค์การเป็นสิ่งที่ไม่มีตัวตน และยากที่จะวัดออกมาได้ ทั้งนี้เพราะว่ามีลักษณะแห่งการซ่อนเร้น และยากที่จะสังเกตได้ จากผลงานวิจ้ยของ เจฟเฟรย์ แกนท์ซ (Jeffrey Gantz) และวิคเตอร์ เอ็ม. เมอร์เรย์ (Victor M. Murray) ได้ชี้ให้เห็นว่า ปฏิกิริยาของผู้บริหารในลักษณะต่อไปนี้เป็นปฏิกิริยาที่แสดงออกเนื่องจากพฤติกรรมทางการเมืองในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ผู้บริหารส่วนใหญ่จะมีทัศนะในทางลบต่อการเมืองในองค์การ และมักจะเชื่อว่าการเมืองจะทำให้องค์การเสียหายมากกว่าที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายในองค์การ 2. ผู้บริหารเชื่อว่าพฤติกรรมทางการเมือง มีลักษณะร่วมกันในทุกองค์การ 3. ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่าพฤติกรรมทางการเมือง เกิดขึ้นบ่อยครั้งในโครงสร้างเบื้องบนขององค์การ มากกว่าที่จะเกิดขึ้นในโครงสร้างในระดับล่างขององค์การ 4. พฤติกรรมทางการเมืองเกิดขึ้นจากกลไกการตัดสินใจบางด้าน เช่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ แต่จะไม่เกิดขึ้นในการตัดสินใจบางด้าน เช่น กรณีการร้องทุกข์ของพนักงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. นิยามศัพท์ เราได้กล่าวถึงเรื่องอำนาจว่า เป็นศักยภาพในการใช้พลังเพื่อให้สามารถดำเนินการใด ๆ ให้บรรลุผลที่พึงประสงค์ ในส่วนของคำว่า “การเมือง (politics)” หมายถึง การใช้อำนาจให้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเพื่อที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จที่ตั้งไว้ ตามทัศนะดังกล่าวจะเห็นนัยของความหมายทางการเมืองว่า เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกลไกที่จะทำให้ตนเองได้รับประโยชน์และเกี่ยวข้องกับกิจกรรม ต่าง ๆ ในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การเมืองมักจะถูกมองว่าเป็นเรื่องของการใช้เล่ห์เหลี่ยมและความไม่ซื่อสัตย์ เพื่อที่จะให้ตนเองได้รับผลประโยชน์ และนำไปสู่ความขัดแย้ง และความแตกแยกในการทำงาน ภาพของ มุมมืดในทางการเมืองถูกมองว่ามีอยู่อย่างแพร่หลายในกลุ่มผู้ใช้แรงงาน จากผลการวิจัยเมื่อเร็ว ๆ นี้ชี้ให้เห็นว่า พนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการเมืองดังกล่าว มักจะเกิดความวิตกกังวลในการทำงานและเกิดความไม่พอใจในการทำงาน และผลการศึกษายังสนับสนุนความเชื่อที่ว่า การใช้วิธีการทางการเมืองที่ไม่เหมาะสม สัมพันธ์กับการนำไปสู่ขวัญและกำลังใจในการทำงานที่ต่ำ การปฏิบัติงานที่ขาดคุณภาพ และการตัดสินใจที่ด้อยคุณภาพ ซึ่งสอดคล้องกับความเชื่อของฝ่ายบริหารที่ได้กล่าวมาแล้ว รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แม้ว่าการเมืองจะถูกมองว่าเป็นเรื่องในทางลบ แต่อย่างไรก็ตาม หากสามารถนำมาใช้ในวิธีการที่เหมาะสมแล้ว จะช่วยสนับสนุนให้เป้าหมายขององค์การบรรลุเป้าหมาย ซึ่งหากพิจารณาตามทัศนะนี้จะเห็นว่า การเมืองเป็นกระบวนการตามธรรมชาติขององค์การ ที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความแตกต่างของกลุ่มผลประโยชน์ในองค์การ เราจึงนิยามความหมายของ “การเมือง” หมายถึง กระบวนการของการเจรจาต่อรองเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง และความเห็นที่แตกต่างกันในองค์การ ในทางทฤษฎีองค์การ จะให้ความสนใจการเมืองตามนัยทางบวก เพราะถือว่าเป็นกระบวนการตัดสินใจที่เป็นปกติวิสัยในองค์การ ทั้งนี้เพราะว่ากิจกรรมใด ๆ ในองค์การจะเกี่ยวข้องกับใช้อำนาจเพื่อการแก้ปัญหาความขัดแย้งและความไม่แน่นอนในองค์การ การเมืองจึงมีความเป็นกลางและไม่เป็นอันตรายต่อองค์การแต่อย่างไร เราอาจกล่าวได้ว่า “การเมืองในองค์การ” หมายถึง กิจกรรมที่จัดหา พัฒนา และการใช้อำนาจและทรัพยากรอื่นเพื่อให้บังเกิดผลที่ พึงประสงค์ เมื่อเกิดทางเลือกที่ไม่แน่นอนหรือไม่ลงรอยกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. การตัดสินใจโดยหลักความมีเหตุผลกับพฤติกรรมทางการเมือง การตัดสินใจตามหลักความมีเหตุผล มีประโยชน์ในสถานการณ์ที่มีความแน่นอนในการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในแต่ละทางเลือก แต่ในบางสถานการณ์เราไม่อาจจะใช้หลักความมีเหตุผลได้ทั้งหมด จำเป็นต้องใช้วิธีการทางการเมืองเข้ามาใช้ ดังปรากฏในตาราง ส่วนตัวแบบการตัดสินใจมีสาระสำคัญ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. ตัวแบบความมีเหตุผล (Rational Model) ตัวแบบความมีเหตุผล เป็นผลลัพธ์มาจากการตัดสินใจด้วยวิธีการที่สมเหตุสมผล ดังเช่นที่ปรากฏในตาราง พฤติกรรมการตัดสินใจมีความชัดเจนทั้งในแง่ของเป้าหมายที่เด่นชัด และการกำหนดทางเลือกที่เป็นไปตามหลักของตรรกะ ในด้านการตัดสินใจเลือกทางเลือกนั้นขึ้นอยู่กับความน่าจะเป็นที่จะทำให้ได้รับผลตอบแทนสูงสุด นอกจากนี้ยังเป็นวิธีการที่มีระบบสารสนเทศที่เชื่อถือได้ มีระบบอำนาจแบบรวมศูนย์ บรรทัดฐานขององค์การแบบอุตตมะ มีค่านิยมเป็นเอกภาพ ความขัดแย้งขององค์การมีเล็กน้อย และมุ่งไปที่ประสิทธิภาพเป็นสำคัญ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ตาราง ตัวแบบการตัดสินใจแบบความมีเหตุผลและตัวแบบทางการเมือง สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง ตัวแบบการตัดสินใจแบบความมีเหตุผลและตัวแบบทางการเมือง ลักษณะขององค์การ ตัวแบบความมีเหตุผล ตัวแบบทางการเมือง เป้าหมาย อำนาจและการควบคุม กระบวนการตัดสินใจ กฎเกณฑ์และบรรทัดฐาน สารสนเทศ ความเชื่อเกี่ยวกับเหตุ-ผล การตัดสินใจ อุดมการณ์ สมาชิกมีความคงที่ รวมศูนย์อำนาจ มีขั้นตอน ยึดตรรกะและเหตุผล บรรทัดฐานที่เป็นอุตตมะ มีพร้อม เป็นระบบ และถูกต้อง เป็นที่ทราบชัดเจนหรือทราบ ความน่าจะเป็น ขึ้นอยู่กับผลตอบแทนที่ดีที่สุด ประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีความหลากหลายของสมาชิก กระจายอำนาจ ร่วมมือระหว่างกลุ่ม ขั้นตอนไม่แน่นอน มีพลังอิสระและอาจจะเกิด ความขัดแย้งได้ คลุมเครือ ไม่เห็นด้วยกับเรื่องของ เหตุผล ขึ้นอยู่กับการต่อรองระหว่างกลุ่มผลประโยชน์ การต่อสู้ ความขัดแย้ง ผู้ชนะ และผู้แพ้ ที่มา: ปรับปรุงจาก Jeffrey Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992), p. 31.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ตัวแบบทางการเมือง (Political Model) ตัวแบบทางการเมือง มีลักษณะตรงกันข้ามกับตัวแบบเหตุผล ดังปรากฏในตาราง กล่าวคือ ตัวแบบทางการเมืองเป็นการผสมผสานระหว่างการไม่เห็นด้วยในเป้าหมายร่วมกัน จำเป็นต้องต่อรอง ส่วนข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับทางเลือกก็มีไม่เพียงพอ ตัวแบบทางการเมืองเหมาะที่จะนำไปใช้กับกลุ่มต่าง ๆ ที่มีผลประโยชน์ต่างกัน เป้าหมายและค่านิยมต่างกัน ความขัดแย้งและความไม่ลงรอยกันถือเป็นเรื่องปกติ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องใช้อำนาจ อิทธิพล เข้าไปช่วยในการตัดสินใจให้บรรลุผล รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ตัวแบบผสม (Mixed Model) บางสถานการณ์ ตัวแบบความมีเหตุผลและตัวแบบทางการเมืองอาจจะไม่สามารถนำไปใช้ในการตัดสินใจได้โดยตรง จำเป็นต้องผสมผสานลักษณะของตัวแบบทั้ง 2 เข้าด้วยกัน จึงเรียกตัวแบบนี้ว่า “ตัวแบบผสม” บางสถานการณ์ตัวแบบใดตัวแบบหนึ่งจะมีลักษณะเด่น ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมและบริบทขององค์การ การตัดสินใจตามตัวแบบนี้ผู้บริหารจะตัดสินใจโดยใช้ตัวแบบความมีเหตุผล เพราะเป็นความปรารถนาที่ไม่อยากให้มีการเมืองในองค์การ แต่กลไกและสถานการณ์บางอย่างนำไปสู่การใช้ตัวแบบทางการเมืองเข้าไปเจรจาต่อรองเพื่อให้ การตัดสินใจบรรลุผลตามที่ต้องการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. ขอบข่ายของกิจกรรมทางการเมือง การเมืองถือว่าเป็นกลไกสำคัญที่จะทำให้เกิดความเห็นพ้องต้องกันในวิธีการแก้ปัญหาในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ขณะเดียวกันเมื่อเปรียบเทียบกับผู้บริหารระดับล่าง ผู้บริหารระดับสูงขององค์การมักจะเผชิญสถานการณ์การตัดสินใจที่ไม่แน่นอนอยู่เสมอ และในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรแล้ว จะพบว่า ตัวแบบความมีเหตุผลนำไปใช้ได้น้อยกว่าตัวแบบทางการเมือง ส่วนขอบข่ายของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเมืองในองค์การมี 4 ประการ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

1. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ การจัดโครงสร้างขององค์การใหม่ เป็นการทุบลงไปที่กล่องดวงใจด้านสัมพันธภาพแห่งอำนาจ และอำนาจหน้าที่ในองค์การซึ่งมักจะนำไปสู่การเกิดกิจกรรมทางการเมืองในองค์การ เช่น ความพยายามที่คณะกรรมการสภาสถาบันราชภัฏ มีนโยบายให้สถาบันราชภัฏทุกแห่งยุบภาควิชาในคณะต่าง ๆ และผลักดันให้กระทรวงศึกษาธิการแบ่งส่วนราชการใหม่ โดยมีเป้าหมายจะให้บังคับใช้ในปีการศึกษา 2541 ระยะเวลาผ่านมาจนเกือบ 2 ปีแล้ว กระทรวงศึกษาธิการยังไม่ได้ประกาศแบ่งส่วนราชการอย่างเป็นทางการ และผู้บริหารในระดับหัวหน้าภาควิชาของสถาบัน ราชภัฏแต่ละแห่ง ไม่เห็นด้วยกับการจัดโครงสร้างใหม่ เพราะจะทำให้ตนเองสูญเสียอำนาจไป ผู้เขียนเคยทำหนังสือปิดผนึกถึงอธิการบดีสถาบันราชภัฏอุบลราชธานี ให้นำรูปแบบการบริหารงานวิชาการของคณะต่าง ๆ เป็นแบบโปรแกรมวิชา/กลุ่มโปรแกรมวิชา โดยมีหลักการว่า จำนวนโปรแกรมวิชาหรือกลุ่มโปรแกรมวิชาจะต้องมีจำนวนน้อยกว่าจำนวนของภาควิชาที่มีอยู่ทั้งหมด 35 ภาควิชา และไม่ต้องรอประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่องนี้ถูกนำเข้าสู่ที่ประชุมคณะกรรมการบริหารสถาบัน และกรรมการเสียงข้างมากเห็นด้วยกับข้อเสนอ แต่ในที่สุดก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การประสานงานระหว่างหน่วยงานย่อย แม้องค์การต่าง ๆ จะกำหนดอำนาจหน้าที่ของหน่วยงานย่อยไว้ชัดเจนเพียงใดก็ตาม แต่จะมีภารกิจบางประการที่เกิดขึ้น โดยไม่อาจจะระบุได้ชัดเจนว่าเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของใคร จำเป็นต้องใช้กลไกการประสานงานนอกเหนือจากโครงสร้างปกติขององค์การ โดยจัดให้มีการประสานงานแบบเฉพาะกิจ กล่าวคือ อาจจะตั้งเป็นคณะกรรมการประสานงาน เช่น กรณีการเกิดความขัดแย้งในการปฏิบัติหน้าที่ เนื่องเพราะต่างฝ่ายต่างก็อ้างว่าเป็นหน้าที่ของตน หรืออาจมองในทางกลับกันก็ได้ ฉะนั้น กลไกการประสานงานโดยใช้วิธีการทางการเมืองจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. การเปลี่ยนแปลงทางการบริหาร การเปลี่ยนแปลงทางการบริหาร เป็นอีกบริบทหนึ่งที่เปิดโอกาสให้ผู้บริหารและบุคลากรต้องใช้วิธีการทางการเมือง เพื่อประสานประโยชน์ในการทำงาน เช่น กรณีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงในองค์การ ย่อมกระทบต่อระบบความไว้วางใจ (trust) การให้ความร่วมมือและระบบการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้บริหารย่อมเปลี่ยนแปลงไป ฉะนั้น การตัดสินใจจ้างผู้จัดการใหม่ อาจจะเกิดปัญหาความไม่แน่นอน หรือข้อโต้แย้งต่าง ๆ ขึ้น เพราะผู้ที่ มีอำนาจในการตัดสินใจมักจะตัดสินใจจ้างบุคลากรที่สามารถสร้างเป็นพันธมิตร และสร้าง ความแข็งแกร่งในด้านเครือข่ายการทำงานของตนเอง ซึ่งอาจจะเป็นบุคคลที่ตนเองมีความมั่นใจว่าเขาจะต้องมาสนับสนุนการทำงานได้อย่างเหมาะสม รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ มิติสำคัญที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการเมืองอีกประการหนึ่ง เป็นเรื่องของการจัดสรรทรัพยากรในองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจในการใช้ทรัพยากรขององค์การเพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติงาน เช่น การจัดสรรเงินเดือน งบประมาณ การบรรจุแต่งตั้งบุคลากร การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวก และอื่น ๆ จึงอาจกล่าวได้ว่า การจัดสรรทรัพยากรเป็นเรื่องที่มีความสำคัญยิ่งที่อาจนำไปสู่ข้อโต้แย้ง และจำเป็นต้องใช้กลไกการเมือง เข้ามาแก้ปัญหา รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. กรอบวิเคราะห์กระบวนการทางการเมือง โดนัลด์ เจ. เรดเดนเบอร์ก (Donald J. Vredenburgh) และ จอห์น จี. มัวเรอร์ (Maurer) ได้เสนอกรอบการวิเคราะห์การเมืองในองค์การ ดังปรากฏในแผนภูมิ โดยการวิเคราะห์ให้เห็นว่า ความไม่แน่นอนและการไม่เห็นพ้องต้องกันในองค์การ เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ตัวแบบทางการเมืองมีความหมายต่อนัยแห่งการอธิบายปรากฏการณ์ของการเมืองในองค์การ วิธีการทางการเมืองถูกนำไปใช้ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การ การเปลี่ยนแปลงทางการบริหาร และการจัดสรรทรัพยากรเป็นกิจกรรมทางการเมืองที่จะถูกนไปใช้เพื่อหาข้อยุติแห่งการตัดสินใจในขอบข่ายข้างต้น ทั้งนี้เนื่องเพราะว่าขอบข่ายดังกล่าวเป็นที่มาแห่งความไม่แน่นอน และมีความขัดแย้งกันอยู่เสมอ ผู้บริหารท่านใดที่ไม่ใส่ใจในกระบวนการทางการเมืองในสถานการณ์ดังกล่าว จะเป็นผู้มีบทบาทเพียงเล็กน้อยต่อผลที่จะเกิดขึ้นในขั้นสุดท้าย รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากตัวแบบในแผนภูมิ อาจกล่าวได้ว่าผู้บริหารที่ใช้ตัวแบบทางการเมืองมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อการใช้ยุทธวิธีเพื่อเพิ่มอำนาจให้กับตนเอง หรือไม่ก็เพื่อเป็นการใช้ยุทธวิธีของการใช้อำนาจทางการเมือง ซึ่งจะได้นำเสนอในลำดับต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ตัวแบบเหตุผล (Rational Model) ตัวแบบการเมือง (Political Model) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ รวบรวมข้อมูล (Gather Data), ตัดสินใจ (Reach Agreement) ตัวแบบเหตุผล (Rational Model) เงื่อนไขสำคัญ:  ความไม่แน่นอน  เกิดข้อโต้แย้ง ใช้ยุทธวิธีต่อรองให้ได้อำนาจมากขึ้น (Tactics) หรือ ตัวแบบการเมือง (Political Model) ใช้ยุทธวิธีทางการเมือง เพื่อให้ได้อำนาจ (Political Tactics) แผนภูมิ กรอบการวิเคราะห์ตัวแบบการเมือง ที่มา: ปรับปรุงจาก Donald J. Vrendenburgh and John G. Muarer, “A Process Framework Of Organizational Politics,” Human Relations 37(1984): 50.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 6.4 การใช้อำนาจและการเมือง อย่างไรก็ตาม อำนาจถูกนำไปใช้โดยพฤติกรรมทางการเมืองของปัจเจกบุคคล กล่าวคือ ผู้บริหารจะใช้ความพยายามในการแสวงหาความเห็นพ้องต้องกันในกลยุทธ์ใด ๆ เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ฉะนั้น ผู้บริหารจะพยายามเจรจาต่อรองในการตัดสินใจ และรับเอายุทธวิธีที่จะทำให้ตนเองได้รับอำนาจและสามารถใช้อำนาจได้ แดเนียล เจ. แบรส (Daniel J. Brass) และมาร์เลน อี. เบอร์กฮาร์ท (Marlene E. Burkhardt) ได้เสนอว่าการทำความเข้าใจในการใช้อำนาจขององค์การได้อย่างสมบูรณ์ จำเป็นต้องพิจารณาทั้งในแง่องค์ประกอบของโครงสร้างและพฤติกรรมของปัจเจกบุคคล แม้แหล่งที่มาของอำนาจจะมาจากหลายรูปแบบและหลายกระบวนการก็ตาม การใช้อำนาจทางการเมืองมักจะเกี่ยวข้องกับระดับแห่งการทำกิจกรรมของปัจเจกบุคคล ซึ่งสรุปได้ดังตาราง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ยุทธวิธีในการเพิ่มฐานอำนาจ (Tactics for Increasing Power Base) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง ยุทธวิธีแห่งอำนาจและการเมืองในองค์การ ยุทธวิธีในการเพิ่มฐานอำนาจ (Tactics for Increasing Power Base) ยุทธวิธีทางการเมืองในการใช้อำนาจ (Political Tactics for Using Power) 1. การเข้าสู่สถานการณ์แห่งความไม่แน่นอนสูง 2. สร้างการพึ่งพา 3. จัดทรัพยากรให้ 4. สร้างความพึงพอใจในสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ 1. การสร้างพันธมิตร 2. ขยายเครือข่าย 3. ควบคุมการตัดสินใจ 4. ปรับกฎเกณฑ์และสร้างความเชี่ยวชาญ 5. แสดงความพึงพอใจให้ประจักษ์ โดยสงวนอำนาจแฝงเร้นไว้ภายใน ที่มา: ปรับปรุงจาก Daniel J. Brass andMarlene E. Burkhardt, “Potential Power and Power Use: And Investigation of Structure and Behavior,” Academy of Management Journat 38 (1993): 445.

ก. ยุทธวิธีในการเพิ่มฐานอำนาจ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. ยุทธวิธีในการเพิ่มฐานอำนาจ ยุทธวิธีในการเพิ่มฐานอำนาจในองค์การสามารถดำเนินการด้วยวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือหลายอย่าง ดังนี้ 1. การเข้าสู่สถานการณ์แห่งความไม่แน่นอน แหล่งที่สำคัญของอำนาจในองค์การ คือการเข้าสู่วิกฤติการณ์ที่สำคัญ หากจะเทียบเคียงกับคำคมของไทยจะเทียบได้กับคำว่า “สถานการณ์สร้างวีรบุรุษ” กล่าวคือ ถ้าผู้บริหารในระดับฝ่ายหรือแผนกได้เข้าใจถึงปัจจัยสำคัญที่เป็นสาเหตุแห่งความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในองค์การ และสามารถขจัดหรือควงคุมความไม่แน่นอนได้ อำนาจของแผนกหรือฝ่ายจะมีมากขึ้น เพราะแนวทางในการจัดการกับความไม่แน่นอนโดยทั่วไป แผนกหรือฝ่ายมักจะแก้ปัญหาด้วยการลองผิดลองถูก จึงจะมีประสบการณ์และความชำนาญในการแก้ปัญหานั้น ๆ ถ้าแผนกหรือฝ่ายใดจัดการได้ก่อนก็จะได้เปรียบแผนกอื่น ๆ เพราะยุทธวิธีการแก้ปัญหาแบบนี้ใช่ว่าจะเลียนแบบกันได้โดยง่าย

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. สร้างการพึ่งพา การพึ่งพาเป็นอีกวิธีการหนึ่งที่สามารถสร้างอำนาจได้ กล่าวคือ การที่แผนกหรือฝ่ายใดสามารถให้การพึ่งพาอาศัยข้อมูล ข่าวสาร วัสดุอุปกรณ์ ความรู้ หรือทักษะ แก่แผนกหรือฝ่ายอื่น ๆ ย่อมทำให้แผนกหรือฝ่ายนั้นมีอำนาจเหนือฝ่ายหรือแผนกอื่น เช่น โดยปกติแล้วแผนการเงินหรือแผนกพัสดุ มักจะมีอำนาจมากกว่าแผนกอื่น ๆ ในระบบราชการ เพราะแผนกดังกล่าวเป็นที่พึ่งของแผนกอื่น ๆ 3. จัดทรัพยากรให้ ทรัพยากรถือว่าเป็นหัวใจสำคัญขององค์การ ถ้าฝ่ายหรือแผนกใดเป็นแหล่งที่มาของทรัพยากรด้านเงินทุน สารสนเทศ หรือสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ และมีบทบาทในการจัดสรรให้ฝ่ายหรือแผนกอื่น ฝ่ายดังกล่าวย่อมมีอำนาจมากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. สร้างความพึงพอใจในสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ การที่องค์การเลือกใช้สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ จะนำไปสู่การปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และนำไปสู่การสร้างอำนาจให้กับองค์การได้ เนื่องเพราะเป็นผู้ที่ตื่นตัวและพร้อมที่จะวิเคราะห์สถานการณ์แห่งการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ โดยสรุปจะพบว่า การจัดสรรอำนาจใด ๆ ในองค์การไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่อำนาจเป็นผลที่เกิดขึ้นจากกระบวนการขององค์การ ซึ่งสามารถทำความเข้าใจและคาดการณ์ได้ ความสามารถที่จะลดความไม่แน่นอน การทำให้หน่วยงานอื่นพึ่งพา การมีทรัพยากรและการจัดการเชิงสถานการณ์ได้จะทำให้ฝ่ายหรือแผนกนั้น ๆ มีอำนาจเพิ่มมากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. ยุทธวิธีทางการเมืองในการใช้อำนาจ ยุทธวิธีทางการเมืองในการใช้อำนาจนั้นมีลักษณะเป็นทั้งทักษะและความเต็มใจ เราจะพบว่าการตัดสินใจหลายด้านเกิดจากกระบวนการทางการเมือง ทั้งนี้เพราะว่าตัวแบบเหตุผลไม่เหมาะสม โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนสูง หรือในสถานการณ์ที่ไม่สามารถสร้างความเห็นพ้องต้องกันได้ด้วยเหตุด้วยผล ซึ่งมียุทธวิธีของการใช้อำนาจได้ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. การสร้างพันธมิตร การสร้างพันธมิตร หมายถึง วิธีการในการทุ่มเทเวลาเพื่อพบปะพูดคุยกับผู้บริหารฝ่าย อื่น ๆ ในอันที่จะเชิญชวนให้บุคคลเหล่านั้นเห็นคล้อยตามประเด็นที่ท่านนำเสนอ ซึ่งเราจะพบว่าการตัดสินใจที่สำคัญ ๆ ในหลายรายการจะเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการนอกห้องประชุม โดยผู้บริหารจะอภิปรายประเด็นปัญหาแบบตัวต่อตัวกับสมาชิกคนอื่นนอกห้องประชุม ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถแก้ปัญหาด้วยวิธีการนี้ การสร้างพันธมิตรดังกล่าวอาศัยมนุษยสัมพันธ์ชั้นเยี่ยมในการสร้างเครือข่าย ความไว้วางใจ และการเคารพนับถือกัน การสร้างความน่าเชื่อถือ และการสร้างแรงจูงใจผู้อื่น เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการสร้างพันธมิตรได้มากกว่าการเอารัดเอาเปรียบกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ขยายเครือข่าย การขยายเครือข่ายอาจกระทำได้โดย (1) การเพิ่มจำนวนสมาชิก และ (2) การหาความร่วมมือกับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วย ซึ่งตามนัยของการสร้างเครือข่าย วิธีแรกสามารถดำเนินการได้โดยการจัดจ้างบุคลากร การย้าย และการเลื่อนตำแหน่ง การบรรจุบุคลากรที่ถือว่าเป็นตำแหน่งสำคัญไปปฏิบัติงาน ถือว่าเป็นวิธีการที่จะช่วยทำให้การดำเนินงานของฝ่ายต่าง ๆ บรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนวิธีการแสวงหาความร่วมมือกับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วย เป็นอีกยุทธวิธีหนึ่งที่จะทำให้การดำเนินงานในองค์การมีประสิทธิภาพมากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ควบคุมการตัดสินใจ การควบคุมการตัดสินใจ เป็นวิธีการที่จำกัดขอบเขตการตัดสินใจ ยุทธวิธีหนึ่งที่มักจะนำไปใช้เสมอคือ การเลือกหรือการจำกัดสารสนเทศที่จะจัดให้ผู้บริหารของฝ่ายอื่น และเทคนิคที่นำมาใช้เพื่อให้ฝ่ายของตนเองได้เปรียบในด้านการเมืองมากที่สุด โดยจะต้องนำเสนอสารสนเทศที่จะทำให้ตนเองบรรลุเกณฑ์มาตรฐานมากที่สุด การนำเสนอสถิติที่สำคัญ และจำเป็นต่อการตัดสินใจและทำให้ฝ่ายของตนได้รับประโยชน์สูงสุด นอกจากนี้การควบคุมการตัดสินใจ ยังกระทำได้โดยการจำกัดกระบวนการตัดสินใจ เช่น กำหนดระเบียบวาระการตัดสินใจไว้ในระเบียบวาระการประชุม การเชิญชวนให้สมาชิกหันมาสนใจประเด็นที่นำเสนอ เพื่อให้ผลการตัดสินใจเป็นไปตามที่ต้องการ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ปรับกฎเกณฑ์และสร้างความเชี่ยวชาญ ผู้บริหารสามารถที่จะกำหนดกลไกการตัดสินใจ ให้เป็นไปตามความต้องการของตนเองได้ ถ้าสามารถทำให้ประเด็นการตัดสินใจเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายของตนเองได้อย่างชัดเจนและยังเป็นประเด็นที่ฝ่ายที่มีความเชี่ยวชาญมากที่สุด ตัวอย่างเช่น รองประธานกรรมการด้านการเงินของบริษัทต้องการไล่ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ออก รองประธานสามารถจ้าง ที่ปรึกษาให้เข้ามาทำการประเมินโครงการที่อยู่ในความรับผิดชอบของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ได้ ถ้ารายงานอย่างเป็นทางการของที่ปรึกษาปรากฏออกมาในทางลบ ย่อมเป็นสิ่งที่ชอบด้วยหลักนิตินัยที่จะทำให้รองประธานกรรมการไล่ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ออกไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. แสดงความพึงพอใจให้ประจักษ์โดยสงวนอำนาจแฝงไว้ หลักการในการทำงานที่น่าสนใจประการหนึ่ง ดังเช่นที่ ดาฟท์ ได้กล่าวไว้ว่า “ถ้าผู้บริหารไม่ขอร้อง พวกเขาก็จะไม่ได้รับสิ่งที่ต้องการ” ฉะนั้น กิจกรรมทางการเมืองจะบังเกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเป้าหมายและความต้องการถูกกระทำให้ปรากฏชัดเจน ซึ่งองค์การสามารถที่จะตอบสนองได้ และข้อเสนอใด ๆ ที่มีความชัดเจนจะได้รับการตอบรับมากกว่าข้อเสนอหรือทางเลือกที่คลุมเครือ พฤติกรรมทางการเมืองจะมีประสิทธิผล ถ้าสามารถสร้างพลังผลักดันได้อย่างเป็นรูปธรรม และหากฝ่ายใดมีพลังแฝงในการทำงาน ยิ่งสามารถสร้างอิทธิพลต่อการตัดสินใจได้มากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 7 การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ โดย รศ. ดร หน่วยที่ 7 การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 7 การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ 7.1 บทนำ การศึกษาทฤษฎีองค์การ เป็นเครื่องมือสำคัญที่ผู้บริหารจะนำไปประยุกต์ใช้ เพื่อการวิเคราะห์องค์การ การบริหารองค์การ และการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ ในบทนี้ผู้เขียนจะได้นำเสนอแนวทางสำคัญที่นักทฤษฎีองค์การ จะต้องตระหนักและเข้าใจถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงองค์การและการพัฒนาองค์การ เพราะในขั้นสุดท้ายของการจัดการเพื่อความอยู่รอดขององค์การ อาจจะต้อมีการเปลี่ยนแปลงองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 7.2 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การและการพัฒนาองค์การ จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้ศึกษรจะต้องทำความเข้าใจสาระสำคัญของการนิยามศัพท์ที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนเหตุผลและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์การ เงื่อนไขและสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง โดยในเบื้องต้นจะได้กล่าวถึงการนิยามความหมายศัพท์ต่าง ๆ ที่ควรทราบดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. นิยามศัพท์ พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2542 บัญญัติไว้ว่า “การเปลี่ยนแปลง หมายถึง การทำให้ลักษณะต่างไป” ส่วน Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language ได้บัญญัติไว้ว่า “การเปลี่ยนแปลง (change) มีความหมายตรงกับหลายคำ อาทิเช่น transformation หรือ modification หรือ alteration” ส่วนการนิยามความหมายของคำว่า “การเปลี่ยนแปลง” มีผู้นิยามความหมายไว้แตกต่างกัน ดังนี้ “การเปลี่ยนแปลง หมายถึง การเปลี่ยนรูปแบบ ลักษณะ หรือเนื้อหาสาระ และอื่น ๆ ให้แตกต่างไปจากเดิม หรือต่างไปจากที่ควรจะเป็นถ้าปล่อยให้สิ่งดังกล่าวอยู่โดยลำพัง” สำหรับการนิยามความหมายของ “การเปลี่ยนแปลงองค์การ” จะกล่าวถึงในลำดับต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แซมมวล ซี. เซอร์โต (Samuel C. Certo) ได้นิยามว่า “การเปลี่ยนแปลงองค์การ หมายถึง กระบวนการปรับปรุงสภาพปัจจุบันขององค์การ เพื่อเพิ่มประสิทธิผลขององค์การ” ตามนัยดังกล่าว เซอร์โตได้ชี้ให้เห็นว่า การปรับปรุงองค์การจะมีจุดเน้นอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ และรวมถึงการติดต่อสื่อสารระหว่างสายงานหลักขององค์การ บี. เจ. ฮอดจ์ (B. J. Hodge) วิลเลียม พี. แอนโธนี (William P. Anthony) และลอว์เรนซ์ เอ็ม เกลส์ (Lawrence M. Gales) ให้ความหมายการเปลี่ยนแปลงองค์การไว้ว่า “ความจงใจและแนวทางในการเปลี่ยนแปลงที่บุคลากรในองค์การจัดให้มีการเปลี่ยนแปลงไป” ริชาร์ด เอช. ฮอล (Richard H. Hall) ให้ความหมายการเปลี่ยนแปลงองค์การไว้ว่า “การเปลี่ยนแปลงจากสภาพที่เป็นอยู่ หรือจากสภาพเทคโนโลยีที่ใช้อยู่ให้แตกต่างไปจากเดิม” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ โดยสรุป การเปลี่ยนแปลงองค์การ หมายถึง ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์การจากสภาพที่เป็นอยู่ไปสู่สภาพที่องค์การพึงประสงค์ เพื่อให้สามารถดำรงอยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนการนิยามความหมายของคำว่า “การพัฒนาองค์การ (Organization Development)” ตามพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2542 บัญญัติไว้ว่า “การพัฒนา หมายถึง การทำให้เจริญ” ส่วน Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language ได้บัญญัติไว้ว่า “การพัฒนา” มีความหมายตรงกับ “ความก้าวหน้าหรือกระบวนการในการพัฒนา” และนิยามความหมายไว้ว่า “การพัฒนา หมายถึง การทำให้มีความก้าวหน้ามากขึ้น หรือทำให้เกิดสถานภาพที่มีประสิทธิผลมากขึ้น” หรือ “การพัฒนา หมายถึง การเจริญเติบโตไปสู่สถานภาพที่มีวุฒิภาวะมากขึ้น” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ริชาร์ด เบกฮาร์ด (Richard Beckhard) ได้นิยามว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง การใช้ความพยายามขององค์การอย่างมีแผน และเป็นการดำเนินการจากผู้บริหารระดับสูงขององค์การเพื่อเพิ่มประสิทธิผลขององค์การ และทำให้สุขภาพขององค์การดีขึ้น โดยการใช้เทคนิคสอดแทรกเข้าไปในกระบวนการขององค์การอย่างมีแผน ทั้งนี้ โดยการนำความรู้ทางด้านพฤติกรรมศาสตร์เข้าไปประยุกต์ใช้” กรีกอรี มัวร์เฮด (Gregory Moorhead) และริคกี ดับบลิว. กริฟฟิน (Ricky W.Griffin) ได้นิยามว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน และการปรับปรุง องค์การโดยการประยุกต์ความรู้ ทางด้านพฤติกรรมศาสตร์” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ วอร์เรน จี. เบนนิส (Warren G. Bennis) ได้นิยามว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง โดยการใช้กลยุทธ์ที่แยบยลในการเปลี่ยนแปลงความเชื่อ เจตคติ ค่านิยมและโครงสร้างขององค์การ เพื่อที่จะทำให้องค์การสามารถปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่ ลูกค้าใหม่ และสิ่งท้าทายใหม่ ๆ ได้ดียิ่งขึ้น ตลอดจนสามารถจัดการกับความสับสนวุ่นวายที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงได้ดียิ่งขึ้น” ริชาร์ด ชมัก (Richard Schmuck) และไมล์ (Miles) ได้นิยามว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง ความพยายามในการวางแผนและการธำรงรักษาในอันที่จะประยุกต์ใช้ แนวทางด้านพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการปรับปรุงระบบด้วยการใช้วิธีการของการใช้ข้อมูลย้อนกลับ และการวิเคราะห์ตนเอง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ดับบลิว. วอร์เนอร์ เบิร์ก (W. Warner Burke) นิยามว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนในด้านวัฒนธรรมขององค์การ โดยใช้เทคโนโลยี การวิจัย และทฤษฎีทางด้านพฤติกรรมศาสตร์” จากนิยามข้างต้น จะพบว่า “การเปลี่ยนแปลงองค์การ” และ “การพัฒนาองค์การ” มีความหมายใกล้เคียงกันมาก และอาจกล่าวได้ว่า “การพัฒนาองค์การ เป็นส่วนหนึ่งของ การเปลี่ยนแปลงองค์การ” และพอสรุปได้ว่า “การพัฒนาองค์การ หมายถึง ความพยายามใน การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างมีแผน ในอันที่จะทำให้องค์การสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการใช้ความรู้และเทคนิควิธีทางด้านพฤติกรรมศาสตร์เข้ามาประยุกต์ใช้ในการเปลี่ยนแปลงองค์การ” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. การเปลี่ยนแปลงกับเสถียรภาพ นักวิชาการบางท่านใช้คำว่า “การเปลี่ยนแปลง (change)” ในความหมายที่ทดแทนคำว่า “การปรับตัว (adaptation)” แต่อย่างไรก็ตาม ในทางการบริหารยอมรับว่า การที่องค์การมีเสถียรภาพถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่ง ที่สะท้อนถึงความสำเร็จขององค์การในระยะยาว ส่วน ดอน เฮลเรียเกล (Don Hellriegel) จอห์น ดับบลิว. สโลคัม (John W. Slocum Jr.) ได้พัฒนาตัวแบบที่สำคัญเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงกับการปรับตัวขององค์การ เรียกว่า “ตัวแบบการวิเคราะห์การปรับตัว การมีเสถียรภาพ และความอยู่รอดขององค์การ (Model of Adaptation, Stability, and Organizational Survival)” รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. มิติสำคัญที่องค์การต้องเปลี่ยนแปลง การจะเปลี่ยนแปลงองค์การในมิติใดนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่เกิดขึ้น รวมทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมและความจำเป็นที่องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง โดยทั่วไปแล้วมิติสำคัญที่องค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงดังนี้ 1. การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและกลยุทธ์ โดยทั่วไปองค์การจะเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ต้องการให้บรรลุผลสำเร็จอยู่บ่อย ๆ เพื่อประโยชน์ในการแข่งขันและเจาะตลาด ใหม่ ๆ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เช่น การนำคอมพิวเตอร์เข้าไปประยุกต์ใช้ในการจัดทำงานเอกสารขององค์การ ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีขนานใหญ่อาจจะเกิดขึ้นในกรณีของการนำเครื่องจักรเข้ามาทดแทนแรงงานคนในองค์การ 3. การออกแบบระบบการทำงานใหม่ เป็นวิธีการที่องค์การได้ออกแบบระบบการทำงานใหม่ที่มีการปรับเปลี่ยนขั้นตอนการทำงานให้สั้นลง หรือมีการปรับเปลี่ยนกลุ่มงาน เป็นต้น 4. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์การสามารถที่จะเปลี่ยนจากโครงสร้างแบบหน้าที่เป็นโครงสร้างแบบผลิตภัณฑ์ หรือเปลี่ยนจากโครงสร้างแบบสูงเป็นโครงสร้างแบบแบนราบ เป็นต้น ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างให้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในด้านนโยบาย กฎ ระเบียบ และวิธีดำเนินงานขององค์การ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. การเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เป็นการเปลี่ยนกระบวนการทำงานในองค์การ ให้ทันกับการแข่งขันและเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไป 6. การเปลี่ยนแปลงคน เป็นการเปลี่ยนแปลงสมาชิกขององค์การ โดยปกติจะเกิดขึ้น 2 กรณี กล่าวคือ องค์การเปลี่ยนแปลงคนเนื่องจากต้องการคนรุ่นใหม่ หรือ “เลือดใหม่ (new blood)” เข้ามาในองค์การ เพื่อให้วิสัยทัศน์และกรอบความคิดขององค์การเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใหม่และประการที่สองเกิดขึ้นเนื่องจากสมาชิกขององค์การเองมีการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากการมีทักษะที่ชำนาญมากขึ้น เพราะได้ผ่านกระบวนการศึกษาและการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ อนึ่ง การเปลี่ยนแปลงองค์การมีประเด็นที่ควรพิจารณาอยู่ 2 ประการ คือ ประการแรก การเปลี่ยนแปลงในด้านใดด้านหนึ่ง จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านอื่น ๆ ตามไปด้วย ทั้งนี้เพราะกลไกและระบบการทำงานในองค์การย่อมมีการประสานงานกันอย่างเป็นระบบ การจะเปลี่ยนแปลงเพียงมิติใดมิติหนึ่งแต่เพียงอย่างเดียว ย่อมเป็นไปไม่ได้ ฉะนั้น ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงมิติหนึ่งย่อมส่งผลต่อด้านอื่น ๆ และส่งผลต่อองค์การในภาพรวมเช่นกัน ประการที่สอง การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย กลยุทธ์ เทคโนโลยี โครงสร้าง กระบวนการทำงาน และการออกแบบระบบงาน ย่อมมีความต้องการที่จะให้มีการปรับเปลี่ยนและเปลี่ยนแปลงบุคลากร โดยเฉพาะการเตรียมความพร้อมในด้านทักษะของผู้ที่จะทำงาน ตลอดจนการเตรียมการในการปรับเจตคติในทางบวกของบุคลากร ถือว่ามีความจำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การเป็นอย่างยิ่ง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 7.3 แรงผลักดันที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การพิจารณาปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องพิจารณาภาพรวมที่สะท้อนให้เห็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ และแรงผลักดันหลักที่เป็นกระแสสำคัญ ซึ่งเป็นพลังที่ทรงอิทธิพล ที่ส่งผลให้องค์การต้องปรับเปลี่ยนตนเอง โดยจะนำเสนอเป็นลำดับต่อไป ก. องค์ประกอบพื้นฐาน แรงผลักดันที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างเหมาะสม จะต้องพิจารณากลไกที่สะท้อนถึงพลังที่สำคัญ 3 ประการ คือ แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะเป็นแรงกดดันหรือโอกาสที่มาจากนอกองค์การ พลังผลักดันในประการต่อมา เกิดจากแรงกดดันจากภายในองค์การ และองค์ประกอบประการสุดท้ายที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ย่อมขึ้นอยู่กับผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบข้างต้นพิจารณาได้จากแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

1. แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกองค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากแผนภูมิ มีองค์ประกอบที่น่าสนใจที่อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต่าง ๆ ดังนี้ 1. แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกองค์การ เป็นที่ยอมรับกันว่าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ เป็นแรงผลักดันที่ทำให้องค์การเกิดการเปลี่ยนแปลงอยู่มาก อาทิเช่น การหยุดชะงักขององค์การที่ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมย่อมนำไปสู่การขาดทุน และการล่มสลายขององค์การในที่สุด เช่น สภาพการขาดทุนที่เกิดขึ้นกับบริษัทเจนเนอรอลมอเตอร์ (General Motor) ในระหว่างปี ค.ศ.1970-1989 ที่ทางบริษัทไม่ได้ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลง และแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมภายนอก และปัญหาดังกล่าวก็เกิดขึ้นกับบริษัท ไอบีเอ็ม (IBM) ในทศวรรษ 1980 เช่นกัน เนื่องเพราะการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ทั้งในแง่ของการแข่งขันและตลาด ปัญหาของสภาพแวดล้อมภายนอก ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจและองค์การต่าง ๆ ในประเทศไทย ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ ระหว่างปี พ.ศ.2540-2543 ที่มีทั้งการขาดทุนและการออกไปจากระบบธุรกิจ

ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมภายนอก สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ คู่แข่งขัน ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรทางกายภาพ การเปลี่ยนแปลง ค่านิยมของพนักงาน การตัดสินใจที่ไม่ดี ปัจจัยทาง สังคม ทรัพยากร ทางการเงิน การขาด ประสิทธิภาพ ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารใน การผลิตที่ไม่ดี รัฐบาล ตลาด ปัญหาด้านคุณภาพ ปัญหาด้าน แรงงาน แรงผลักดันจากภายในองค์การ ผู้ถือหุ้น เศรษฐกิจ แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมภายนอก

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แรงผลักดันที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์การสรุปเป็นประเด็นได้ ดังนี้ 1. คู่แข่งขัน 2. ทรัพยากรมนุษย์ 3. ทรัพยากรทางกายภาพ 4. ทรัพยากรทางการเงิน 5. ตลาด 6 สภาวะเศรษฐกิจ 7. ผู้ถือหุ้น 8. ปัจจัยทางสังคม 9. รัฐบาล รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. แรงผลักดันจากภายในองค์การ กิจกรรมและการตัดสินใจในองค์การ นำไปสู่แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์การ ปัญหาแรงงาน เช่น การสไตรค์ อัตราการร้องทุกข์ หรือการขู่จากสหภาพแรงงาน มักจะเป็นสาเหตุสำคัญที่ฝ่ายบริหารจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านทรัพยากรมนุษย์ หรือในกรณีที่อัตราการลาออกจากงานมีสูงหรืออัตราการขาดงานที่เพิ่มสูงขึ้น จะนำไปสู่การปรับปรุงการดำเนินงานของฝ่ายบริหารได้เช่นกัน นอกจากนี้เรายังพบว่า “แรงกดดันที่เกิดจากบุคคล” จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้านการออกแบบงาน การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านอัตราค่าจ้าง และการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจ้างงานและสไตล์การบริหาร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญดังนี้ 1. การเปลี่ยนแปลงค่านิยมของพนักงาน 2. การตัดสินใจที่ไม่ดี 3. การสื่อสารที่ไม่ดี 4. ปัญหาจากพนักงาน 5. ปัญหาด้านคุณภาพ 6. การขาดประสิทธิภาพในการผลิต รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) หมายถึง บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่รับผิดชอบเพื่อผลักดันให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ปัจเจกบุคคลหรือกลุ่มคนที่เป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงอาจจะมาจากนอกองค์การ จะถือว่าเป็นผู้ชำนาญการ ด้านพฤติกรรมองค์การ ด้านการพัฒนาองค์การ และด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรม ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้มักจะเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยหรือเป็นบุคลากรของบริษัทที่ปรึกษา ข้อได้เปรียบของการจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกคือ การดำเนินการใด ๆ เป็นไปโดยไม่มีอคติ แต่ก็มีจุดอ่อนคือ การขาดความรู้และความเข้าใจในด้านวัฒนธรรม การเมืองและนโยบายขององค์การ เมื่อเทียบกับบุคลากรจากภายในองค์การ ส่วนการจ้างผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเข้ามาทำงานในองค์การ พร้อมกับบรรจุให้เป็นบุคลากรขององค์การ จะทำให้เกิดผลดีในแง่ของความรู้และมีความเข้าใจในกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การอย่างละเอียด แต่ก็มีจุดอ่อนเพราะอาจจะขาดความเป็นกลางในการวิเคราะห์ปัญหา และผ่านการฝึกอบรมมาน้อยกว่าที่ปรึกษาจากภายนอกองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. แรงผลักดันหลักในการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากแรงผลักดันพื้นฐานที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นเรื่องยากที่จะพิจารณาได้ครบถ้วน เพราะปัจจัยดังกล่าวมีจำนวนมากเกินกว่าที่จะติดตามและยากต่อการจัดการ นักวิชาการด้านการพัฒนาองค์การได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า ในทศวรรษ 1990 เป็นการยากที่จะชี้ชัดลงไปได้ว่าปัจจัยใดบ้างมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ แต่อย่างไรก็ตาม พวกเขาได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า มีปัจจัยหลักที่สำคัญ 4 ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงขององค์การ คือ ปัจจัยด้านแรงงาน ด้านเทคโนโลยี ด้านการแข่งขัน และด้านการเมือง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. แรงผลักดันทางด้านแรงงาน กำลังแรงงานในแต่ละสังคมที่เปลี่ยนแปลงไป ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกลไกต่าง ๆ ในองค์การมากขึ้น กล่าวคือ การที่สัดส่วนของกำลังแรงงานสตรีมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น และเข้าสู่ตลาดแรงงานมากขึ้นเรื่อย ๆ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลให้หน่วยครอบครัวต้องการระบบบริการที่ช่วยเข้าไปดูแลเด็ก ๆ มากขึ้น ทั้งนี้เพราะทั้งพ่อและแม่ที่ต้องการไปทำงานนอกบ้าน จำเป็นจะต้องมีระบบที่ช่วยสร้างความสมดุลระหว่างการจัดการครอบครัว และการออกไปทำงานนอกบ้านของแรงงานสตรี ในกรณีของผู้บริหารที่มีทั้งชายและหญิง ย่อมนำไปสู่การเกิดความขัดแย้งในการทำงานมากขึ้นกว่าปกติ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ทักษะของบุคลากรที่หลากหลาย กลายเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์การ และบางครั้งก็กลายเป็นปัญหาสำคัญในด้านการจัดการได้ด้วย มีการวิจัย บางฉบับที่ชี้ให้เห็นว่า กำลังแรงงานขององค์การในยุคปัจจุบันและในอนาคต จะมีการศึกษามากขึ้น จนกลายเป็นปัญหาที่เรียกว่า “ปัญหาบุคลากรที่มีการศึกษาสูงกว่าตำแหน่งงาน (overeducated labor force)” ที่จะกลายเป็นปัญหาที่บั่นทอนประสิทธิภาพของบุคลากร เนื่องจากขาดความสับสนในตำแหน่งงานและขาดแรงจูงใจในการทำงานต่ำกว่าวุฒิการศึกษา จะพบมากในตลาดแรงงานไทยในยุคปัจจุบัน ที่หน่วยงานหลายแห่งประกาศรับสมัครบุคลากรเข้ามาทำงานโดยกำหนดวุฒิการศึกษาขั้นต่ำ ม.6 แต่มีผู้สมัครจำนวนมากที่สำเร็จการศึกษาสูงถึงระดับปริญญาตรี กรณีดังกล่าวพิจารณาโดยผิวเผินดูประหนึ่งว่าองค์การได้เปรียบ เพราะจ่ายเงินเพียงเล็กน้อยทำให้สามารถจ้างผู้มีวุฒิการศึกษาสูงได้ ทำให้เกิดการประหยัดงบประมาณ แต่ถ้าพิจารณาใน มุมกลับกันจะพบว่าเกิดเงื่อนไขใหม่ในการเข้าสู่ตลาดแรงงานเพื่อการรองาน ขาดแรงจูงใจในการทำงานและผลิตภาพในการทำงานต่ำกว่าที่ควรจะเป็น จนมีการวิพากษ์วิจารณ์ว่า ผู้ที่สำเร็จการศึกษาในระดับปริญญาตรี ทำงานไม่มีคุณภาพ สู้ผู้ที่สำเร็จการศึกษาระดับ ม.6 หรือ ปวช. ไม่ได้

2. แรงผลักดันจากเทคโนโลยี สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. แรงผลักดันจากเทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความรู้ เทคนิควิธี และอุปกรณ์ในการทำงานที่องค์การนำไปใช้ในการผลิตสินค้าและบริการให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมีความสำคัญต่อองค์การมาก เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีส่งผลกระทบต่อลักษณะการทำงานขององค์การ ตัวอย่างเช่น บริษัทแคริเออร์ (Carrier) ได้ขยายโรงงานผลิตเครื่องคอมเพรสเซอร์ของเครื่องปรับอากาศที่มีคุณภาพสูงขึ้น พนักงานของบริษัทต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ และทักษะทั้งในแง่ของการคำนวณ สถิติ คอมพิวเตอร์ และสามารถซ่อมบำรุงอุปกรณ์การทำงานได้ คุณภาพของเครื่องปรับอากาศที่สูงขึ้น นับว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทแคริเออร์มาก ทั้งนี้เนื่องจากต้นทุนที่สำคัญกว่า 50% ของเครื่องปรับอากาศ คือต้นทุนของเครื่องคอมเพรสเซอร์ หากเครื่องคอมเพรสเซอร์เกิดขัดข้องขึ้น จะทำให้บริษัทต้องมีต้นทุนด้านการรับประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์มากขึ้น ฉะนั้น โรงงานใหม่ของบริษัทจึงต้องเพิ่มคุณภาพในการผลิต จะทำให้สามารถลดต้นทุนลงได้ และพนักงานก็เข้าสู่ระบบการทำงานเป็นทีม ทั้งในด้านการตัดสินใจและการทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่หลากหลาย

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. การแข่งขัน ในขณะที่องค์การเผชิญกับแรงกดดันของสถานการณ์การแข่งขัน จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางด้านลักษณะของการแข่งขันเกิดขึ้น ขณะนี้โลกกำลังก้าวเข้าสู่โลกแห่ง การแข่งขันทางเศรษฐกิจ การแข่งขันจะรุนแรงในประเทศอุตสาหกรรม เช่น ญี่ปุ่น เยอรมันนี รวมถึงประเทศที่กำลังพัฒนาทั้งหลาย ผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหลายที่นำเสนอจากบริษัทขนาดเล็กและมีนวัตกรรมที่ดี จะทำให้บริษัทเหล่านี้สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ข้อถกเถียงที่เกิดขึ้นในกรณีนี้พิจารณาได้ว่าองค์การที่จะประสบความสำเร็จในการแข่งขันได้ดี จะต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้รองรับกับกำลังแรงงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป และ ในทศวรรษ 1990 โดยองค์การจะต้องสามารถเข้าไปนั่งอยู่ในจิตใจของบุคลากรได้เป็นรายบุคคล รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. การเมืองโลก การเมืองโลกถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ การเจรจาต่อรองในเชิงผลประโยชน์ทางการเมืองระดับอภิมหาอำนาจ ส่งผลให้นานาชาติต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง และผูกโยงไปสู่กลไกการปรับตัวในทางเศรษฐกิจ เช่น ปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจในเอเชีย และในประเทศไทยระหว่างปี พ.ศ.2540-2542 จะพบว่าบทบาทที่ประเทศสหรัฐอเมริกาได้เข้ามาช่วยเหลือประเทศไทยผ่านทางกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) แตกต่างจากการให้ความช่วยเหลือญี่ปุ่น เกาหลีใต้ หรือแม้แต่เม็กซิโก ทั้งนี้เพราะเงื่อนไขการต่อรองและผลประโยชน์ของสหรัฐอเมริกาในประเทศไทย เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศที่กล่าวถึงข้างต้น จะมีลักษณะแตกต่างกัน กล่าวคือ ต่อกรณีของประเทศไทย มีผลประโยชน์ที่หยิบยื่นให้สหรัฐอเมริกาน้อยกว่าประเทศดังกล่าว ขณะเดียวกันมาตรการที่ทางกองทุนการเงินระหว่างประเทศนำมาใช้ในการแก้ปัญหาในประเทศไทยก็ผิดพลาด โดยเฉพาะมาตรการจำกัดและลดการบริโภคของประชาชน โดยการขึ้นอัตราดอกเบี้ยเงินกู้สูงสุดในประวัติศาสตร์การเงินไทยในปี พ.ศ.2541 จนทำให้หน่วยธุรกิจบางประเภทล้มละลายอย่างไม่ควรจะเป็น ซึ่งส่งผลเสียต่อเศรษฐกิจแบบลูกโซ่ และเมื่อต้นปี พ.ศ.2542 กองทุนการเงินระหว่างประเทศก็ออกมายอมรับว่าได้แนะนำมาตรการดังกล่าวผิดพลาด

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ โดยสรุป ปัจจัยสำคัญที่เป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงองค์การในปี ค.ศ.2000 ขึ้นอยู่กับแรงกดดันที่สำคัญ 4 ประการ คือ แรงกดดันด้านกำลังแรงงานที่เปลี่ยนแปลงไป แรงกดดันที่เกิดจากการพัฒนาและคิดค้นเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศ ถือว่าเป็นกระแสหลักที่ผลักดันให้เกิด การเปลี่ยนแปลง ผนวกกับการแข่งขันทั้งในระดับนานาชาติและระดับชาติ ทำให้ธุรกิจต้องปรับตัว องค์การภาครัฐต้องมีการเปลี่ยนแปลงระบบการให้บริการที่มีความสะดวกรวดเร็วยิ่งขึ้น และแรงผลักดันที่เกิดจากเวทีการเมืองโลก ส่งผลให้เกิดโฉมหน้าใหม่ของรูปแบบการประกอบการและการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป และแรงผลักดันที่กล่าวถึงข้างต้นพิจารณาสรุปได้จากแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

การเปลี่ยนแปลงองค์การ (ORGANIZATIONAL CHANGE) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กำลังแรงงาน (Labor Forces) การเปลี่ยนแปลงองค์การ (ORGANIZATIONAL CHANGE) เทคโนโลยี (Technology) การแข่งขัน (Competition) การเมืองโลก (World Politics) แผนภูมิ ปัจจัยหลักที่เป็นแรงผลักดันให้องค์การเปลี่ยนแปลง

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ปัจจัยที่นำมาประกอบการพิจารณาในการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องตระหนักถึงปัจจัยที่สำคัญหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องพิจารณาในส่วนของผู้นำในการเปลี่ยนแปลง การชี้ชัดให้ได้ว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไร จะใช้การเปลี่ยนแปลงประเภทใด มีใครบ้างจะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และควรประเมินการเปลี่ยนแปลง ดังแสดงไว้ในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ปัจเจกบุคคลที่ได้รับผลกระทบ (Individuals) ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) การประเมินการเปลี่ยนแปลง (Evaluation) ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (Success of Change) กำหนดสิ่งที่ จะต้องเปลี่ยน (Determination) ประเภทของการเปลี่ยนแปลง (Type of Change) แผนภูมิ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ที่มา: ปรับปรุงจาก Samuel C. Certo, Modern Management, 7th ed., (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall International, 1997), p. 300.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ก. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นว่าความสำเร็จขององค์การในการเปลี่ยนแปลง เกิดจากปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการ ซึ่งแต่ละปัจจัยส่งผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง ดังนี้ 1. ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้มีบทบาทสำคัญต่อการกำหนดกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงดังเช่นที่กล่าวมาแล้ว บางครั้งเราจะใช้คำว่า “ผู้นำในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)” ในความหมายเดียวกันกับคำว่า “ผู้บริหาร หรือผู้จัดการ” ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มที่สำคัญยิ่งในองค์การ เพราะบุคคลดังกล่าวมีหน้าที่ในการริเริ่ม และสามารถจัดการกลไกการเปลี่ยนแปลงตามที่ต้องการ ทั้งนี้โดยใช้ทรัพยากรการจัดการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดในการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

2. การกำหนดมิติในการเปลี่ยนแปลง สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การกำหนดมิติในการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยที่สำคัญที่ผู้บริหารจะต้องพิจารณาประกอบอีก คือ องค์การจะเปลี่ยนแปลงอะไร การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นต้องเป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มประสิทธิผลขององค์การได้ โดยทั่วไปจะพิจารณาที่องค์ประกอบหลัก 3 ประการ ดังแผนภูมิ จากแผนภูมิแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารขององค์การจำเป็นต้องพิจารณามิติการเปลี่ยนแปลง 3 ด้าน ดังนี้ 1. ปัจจัยด้านบุคคล เป็นการพิจารณาเพื่อเปลี่ยนแปลงด้านเจตคติ ทักษะด้านภาวะผู้นำ ทักษะด้านการสื่อสาร และลักษณะสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ 2. ปัจจัยด้านโครงสร้าง เป็นปัจจัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมกลไกต่าง ๆ ขององค์การ เช่น นโยบาย และกฎ ระเบียบ 3. ปัจจัยด้านเทคโนโลยีขององค์การ เป็นปัจจัยด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ หรือกระบวนการในการทำงาน ที่ช่วยให้สมาชิกขององค์การทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ประสิทธิผลขององค์การ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ปัจจัยด้านเทคโนโลยี - กระบวนการ - อุปกรณ์ ประสิทธิผลขององค์การ ปัจจัยด้านโครงสร้าง - นโยบาย - กฎระเบียบ ปัจจัยด้านบุคคล - เจตคติ - ทักษะภาวะผู้นำ - ทักษะการสื่อสาร แผนภูมิ ปัจจัยกำหนดประสิทธิผลขององค์การ ที่มา: ปรับปรุงจาก Samuel C. Certo, Modern Management, 7th ed., (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall International, 1997), p. 302.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. ประเภทของการเปลี่ยนแปลง เซอร์โต วิเคราะห์ว่า ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงในหัวข้อที่ผ่านมาจะเป็นประเภทของการเปลี่ยนแปลง ที่จะทำให้องค์การเกิดประสิทธิผล และจำแนกได้ 3 ประเภท คือ 1. การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี เป็นประเภทของการเปลี่ยนแปลงขององค์การที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลง ยกระดับ และพัฒนาเทคโนโลยีขององค์การในระบบการบริหารงานขององค์การ 2. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เน้นการปรับปรุงโครงสร้างที่เดิมขององค์การใหม่ ให้รองรับการเปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ได้สอดคล้องกันยิ่งขึ้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสามารถดำเนินการได้หลายลักษณะ คือ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสามารถดำเนินการได้หลายลักษณะ คือ (1) การนิยามและกำหนดความชัดเจนในการทำงาน (2) การปรับโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมกับการสื่อสารกับองค์การอื่น (3) กระจายอำนาจในการบริหารเพื่อการลดต้นทุนในด้านการประสานงาน การเพิ่มการควบคุม การเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน และรวมถึงการทำงานให้มีความยืดหยุ่นยิ่งขึ้น 3. การเปลี่ยนแปลงบุคลากร เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เน้นมิติการเปลี่ยนแปลงสมาชิกขององค์การ หรือเรียกการเปลี่ยนแปลงประเภทนี้ว่า “การพัฒนาองค์การ (Organization Development: OD)” โดยจะนำเสนอในลำดับถัดไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. ปัจเจกบุคคลที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยที่กล่าวมาแล้วจะไม่บังเกิดผล ถ้าสมาชิกขององค์การไม่ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ฉะนั้น เพื่อให้สมาชิกขององค์การให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารจำเป็นต้องตระหนักถึงปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้ 1. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นปกติวิสัยที่จะเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลง กรณีที่เกิดขึ้นในสังคมไทยปรากฏให้เห็นชัดเจน ในการประท้วงเรียกร้องให้รัฐบาลพิจารณาทบทวนแนวทางการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (privatization) โดยพนักงานขององค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทยได้รวมตัวกันกับพนักงานรัฐวิสาหกิจอื่น ๆ ในการคัดค้าน พ.ร.บ.ทุนรัฐวิสาหกิจ พ.ศ.2542 และคลื่นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนี้ ปรากฏออกมาหลายรูปแบบนับแต่ปลายปี พ.ศ.2541 จนถึงต้นปี พ.ศ.2542 รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การที่ผู้บริหารจะเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จได้นั้น จะต้องสามารถลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการ ดังนี้ (1) หลีกเลี่ยงการสร้างความประหลาดใจ กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงจะต้องใช้เวลาและให้ดำเนินการหลังจากที่ผู้บริหารได้เตรียมการไว้เป็นอย่างดี (2) สร้างความเข้าใจแก่พนักงาน (3) กำหนดขั้นการเปลี่ยนแปลงให้เป็นขั้นเป็นตอน (4) ทดลองให้มีการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ ทดลองเปลี่ยนแปลงบางส่วนของงานในองค์การเพื่อเป็นตัวอย่างยืนยันกับสมาชิกขององค์การว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นมีแต่จะได้ประโยชน์มากขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 5. การประเมินการเปลี่ยนแปลง การประเมินผลการเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทราบสถานภาพของการเปลี่ยนแปลงเพื่อจะได้ทราบว่าการเปลี่ยนแปลงช่วยทำให้ประสิทธิผลขององค์การได้อย่างไร และรวมถึงทำให้ทราบถึงว่าจะช่วยเพิ่มกลไกการเปลี่ยนแปลงด้านใดบ้างในอนาคต ฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงจะบังเกิดผลยิ่งขึ้นถ้าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวตอบสนองต่อเป้าหมายที่สำคัญ ดังนี้ (1) ช่วยปรับปรุงความต้องการทางเศรษฐกิจของบุคลากรได้ดียิ่งขึ้น (2) ช่วยทำให้กำไรเพิ่มมากขึ้น (3) ส่งเสริมศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ยิ่งขึ้น (4) ทำให้ปัจเจกบุคคลได้รับความพอใจมากขึ้น และมีความกินดีอยู่ดียิ่งขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนได้นำเสนอแนวความคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไปบ้างแล้ว ผู้ที่จะทำความเข้าใจกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพจะต้องศึกษาถึงกลไกสำคัญเกี่ยวกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ผู้บริหารสามารถเอาชนะการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ มัวร์เฮด และกริฟฟิน ได้รวบรวมแหล่งที่ทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง สรุปได้ดังตาราง จากตาราง มีสาระที่น่าสนใจเกี่ยวกับแหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ผู้บริหารควรทำความเข้าใจและรับรู้ เพื่อให้สามารถเอาชนะการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. แหล่งของการต่อต้านที่เกิดจากองค์การ แดเนียล แคทซ์ (Daniel Katz) และโรเบิร์ต แอล. คาน (Robert L. Kahn) วิเคราะห์ว่า ที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในองค์การมี 6 ประการ แต่อย่างไรก็ตาม นักวิชาการทั้ง 2 ท่านนี้ วิเคราะห์ต่อไปว่า การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อาจจะมีไม่ครบทั้ง 6 ประการในแต่ละองค์การ หรือในการเปลี่ยนแปลงที่ต่างกันก็อาจจะมีที่มาของการต่อต้านแตกต่างกันออกไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ตาราง แหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตาราง แหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง 1. แหล่งของการต่อต้านที่เกิดจากองค์การ ความเฉื่อยขององค์การ การพิจารณาการเปลี่ยนแปลงแบบผิวเผิน ความเฉื่อยของกลุ่ม ความเชี่ยวชาญที่ถูกท้าทาย อำนาจถูกท้าทาย การจัดสรรทรัพยากร 2. แหล่งของการต่อต้านที่เกิดจากบุคคล นิสัยของบุคลากร ความมั่นคงในการทำงานของ บุคลากร ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจของบุคลากร กลัวในสิ่งที่ไม่รู้ของบุคลากร ไม่ตระหนักของบุคลากร ปัจจัยทางสังคมของบุคลากร ระบบการจ้างงาน การพรรณนางานโครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงไม่สอดคล้องกับปัจจัยด้านอื่น ๆ เช่น ด้านงาน บุคคล เป็นต้น ปทัสถานของกลุ่ม บุคลากรเคลื่อนย้ายไปทำงานที่ตนไม่ชำนาญ การกระจายอำนาจในการตัดสินใจ การเพิ่มบุคลากรที่ทำงานเพียงบางช่วงเวลา ภารกิจที่ต้องอาศัยความฉับไว ภารกิจที่ต้องอาศัยความฉับไว หรือความสัมพันธ์กับงานอื่น ค่าจ้างและผลประโยชน์ที่เปลี่ยนแปลงไป งานใหม่ ผู้บังคับบัญชาคนใหม่ การถูกแยกออกจากกลุ่ม ที่มา: ปรับปรุงจาก Gregory Moorhead and Ricky W. Griffin, Organizational Behavior ManagingPeopleand Organizations (Boston: Houghton Mifflin Company, 1995),p. 484.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (1) ความเฉื่อยขององค์การ เป็นสภาพที่องค์การได้ออกแบบระบบต่าง ๆ ขึ้นหลายระบบเพื่อรักษาเสถียรภาพขององค์การ การที่องค์การออกแบบระบบขึ้นมาเพื่อการควบคุมการปฏิบัติงานของพนักงาน โครงสร้างและกิจกรรมต่าง ๆ จะกำหนดไว้เพื่อการควบคุม กล่าวคือ เริ่มจากระบบการสรรหา การเลือกสรร จะพบว่า ผู้ที่จะได้รับการคัดเลือกจะต้องสามารถผ่านกิจกรรมการสรรหาและการเลือกสรรตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ขณะเดียวกันเมื่อมีการทดลองปฏิบัติงานพนักงานจะต้องปฏิบัติตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เรียกว่า การพรรณนางาน ขณะเดียวกันจะต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อการตรวจสอบควบคุมว่าพนักงานจะผ่านหรือไม่ เมื่อเป็นพนักงานประจำจะต้องปฏิบัติภารกิจต่อเนื่อง มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ระบบรางวัลและระบบลงโทษพนักงาน การกำหนดกฎเกณฑ์มากมาย เพื่อการควบคุมพนักงานให้ปฏิบัติงานในองค์การให้เป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ เพื่อเสถียรภาพขององค์การ จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การเกิดความเฉื่อยและนำไปสู่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (2) พิจารณาการเปลี่ยนแปลงอย่างผิวเผิน กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงในแผนกใด ๆ มักจะพิจารณาเฉพาะในส่วนของตนเอง แต่ข้อเท็จจริงแล้ว การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่จะเกิดขึ้นย่อมได้รับแรงผลักดันสนับสนุนจากองค์ประกอบต่าง ๆ ทั้งระบบในองค์การที่ต้องพึ่งพากัน ไม่ว่าจะเป็นด้านบุคคล โครงสร้าง หรือเทคโนโลยี ตัวอย่างเช่น ความพยายามที่จะออกแบบระบบใหม่สำหรับการทำงานใด ๆ ที่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะสาเหตุที่สำคัญเกิดขึ้นเนื่องจากภารกิจของงานใหม่ ไม่เหมาะสมกับระบบงานที่ออกแบบขึ้นมาใหม่ (3) ความเฉื่อยของกลุ่ม เมื่อบุคลากรต้องการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงานของตนเอง แต่เมื่อนำเข้าไปพิจารณาในกลุ่มอาจจะถูกปฏิเสธจากกลุ่ม ปทัสถานของกลุ่มกลายเป็นจะกลายเป็นปัจจัยสนับสนุน หรือเป็นปัจจัยต่อต้านการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (4) ความเชี่ยวชาญของบุคลากรถูกคุกคาม กล่าวคือ บุคลากรในฝ่ายหรือแผนกขององค์การได้พัฒนาฝีมือและทักษะในการทำงานในแผนกหรือฝ่ายของตนมาเป็นเวลานานจนเกิดความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ แต่เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น อาจจะมีการโอนงานนั้นไปให้ผู้อื่น จึงถือว่าเป็นการคุกคามความชำนาญการของแผนกหรือฝ่ายและนำไปสู่การต่อต้าน (5) อำนาจถูกคุกคาม กล่าวคือ การออกแบบระบบการตัดสินใจแบบใหม่ในองค์การ จะเป็นการบั่นทอนอำนาจของบุคคลที่เคยมีต่อคนอื่น เช่น การกระจายอำนาจ จะถือว่าเป็นการบั่นทอนอำนาจของผู้บริหารที่จะต้องสูญเสียอำนาจและนำไปสู่การต่อต้านได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (6) การจัดสรรทรัพยากร กลุ่มที่พึงพอใจการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน มีแนวโน้มที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในเรื่องที่จะสั่นคลอนต่อการได้รับจัดสรรทรัพยากรที่ตนเองเคยได้รับ การต่อต้านจะเป็นไปทั้งทางตรงและทางอ้อม เช่นในช่วงการทำประชาพิจารณ์ร่างพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ ในปี พ.ศ.2541 ถึงต้นปี พ.ศ.2542 ที่จะให้มีกระทรวงรับผิดชอบการศึกษาของชาติเพียงกระทรวงเดียวจะพบว่า คณาจารย์จากมหาวิทยาลัยออกมาคัดค้านหรือแสดงความเห็นที่ไม่เห็นด้วยโดยให้เหตุผลว่า การจัดการศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือระดับมหาวิทยาลัยควรแยกออกมาเป็นอิสระจะได้สร้างความชำนาญได้ในทางที่ลึกซึ้ง แต่สิ่งที่อยู่เบื้องหลังการคัดค้านคือ การจัดสรรงบประมาณในส่วนที่มหาวิทยาลัยได้รับมากกว่าสถาบันอุดมศึกษาที่สังกัดกระทรวงศึกษาธิการ เช่น สถาบันราชภัฏ หรือสถาบันราชมงคล ซึ่งจะมีโอกาสจะใช้เกณฑ์การจัดสรรใกล้เคียงกันหรือเป็นเกณฑ์เดียวกัน ในกรณีที่อยู่ในสังกัดเดียวกันและเป็นภารกิจอย่างเดียวกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. แหล่งของการต่อต้านที่เกิดจากบุคคล แหล่งที่ก่อให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่มาจากปัจเจกบุคคล มีรากฐานมาจากคุณลักษณะของบุคคลในด้านความต้องการและการรับรู้ จากผลงานวิจัยของ แนตเลอร์ (Nadler) ได้สรุปให้เห็นว่า แหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากปัจเจกบุคคลจำแนกได้เป็น 6 ประการ ดังนี้ (1) นิสัยของบุคคล การที่บุคลากรจะทำงานประจำอย่างเช่นที่เป็นอยู่ทุกวันย่อมเป็นสิ่งที่ง่ายกว่าและจะง่ายยิ่งขึ้นไปอีก ถ้างานที่ทำมีลักษณะที่กระทำซ้ำเหมือนเดิมทุกวัน แต่การเรียนรู้กระบวนการใหม่ ๆ ในการทำงานจะยากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะการทำงานใหม่นั้นยังคงได้รับค่าตอบแทนเหมือนเดิม คนส่วนใหญ่ย่อมชอบงานที่กระทำง่ายกว่า รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (2) ความมั่นคงในการทำงาน บุคคลจะมีความรู้สึกว่าเริ่มจะขาดความมั่นคงในการทำงานในขณะที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น พวกเขาจึงชอบสถานภาพเดิมมากกว่าการเปลี่ยนแปลง (3) ปัจจัยด้านเศรษฐกิจของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงจะทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกว่าผลตอบแทนทางด้านเศรษฐกิจที่เขาจะถูกสั่นคลอน และถูกกระทบกระเทือน หรือแม้แต่เกรงกลัวจะต้องสูญเสียงานหลังจากการเปลี่ยนแปลง (4) ความเกรงกลัวสิ่งที่ไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น บุคลากรบางคนจะรู้สึกกลัวสิ่งที่ตนไม่คุ้นเคย จากรายงานการวิจัยยืนยันว่าบุคคลกลุ่มนี้จะเกิดความวิตกกังวลเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ (5) การขาดความตระหนัก เนื่องจากบุคลากรที่ไม่ได้สนใจการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นและไม่รับรู้ในการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น นำไปสู่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยไม่รับรู้และไม่ตระหนักถึงกฎ ระเบียบ และข้อบังคับที่นำไปใช้กับงานใหม่ (6) ปัจจัยทางสังคม บุคคลจะเกิดความรู้สึกว่า สถานภาพทางสังคมที่ตนเคยได้รับการยอมรับ จะเปลี่ยนไปในทิศทางที่ด้อยลง เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในองค์การ การวิเคราะห์ปัจจัยที่เป็นแหล่งที่มาของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จะทำให้ผู้ศึกษาเกิดความเข้าใจในสิ่งที่เป็นอุปสรรคสำคัญของการเปลี่ยนแปลง ทำให้ผู้ที่จะรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงองค์การจัดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การ คาร์เรล เจนนิงส์ และเฮฟริน เสนอว่า โดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงองค์การจะเริ่มต้นจากแรงผลักดันของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ และตามด้วยสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ส่งผลให้องค์การตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงองค์การพร้อมกับริเริ่มและพัฒนาแนวทางในการเปลี่ยน แล้วดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ดังแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ตระหนักถึงความต้องการในการเปลี่ยนแปลง สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แรงผลักดันจากภายนอก (External Forces) ตระหนักถึงความต้องการในการเปลี่ยนแปลง (Needs) ริเริ่มและพัฒนาวิธีการเปลี่ยนแปลง (Initiation & Development) นำการเปลี่ยนแปลง ไปปฏิบัติ (Implementation) แรงผลักดันจากภายใน (Internal Forces) แผนภูมิ ตัวแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์การ ที่มา: ปรับปรุงจาก Michael R. Carrell, Daniel F. Jennings and Christina Heavrin, Fundamentals of Organizational Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall International, Inc., 1997), p. 619.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์การมีตัวแบบที่นำมาใช้ในการวิเคราะห์มากพอสมควร ตัวแบบในการเปลี่ยนแปลงองค์การพัฒนาขึ้น เพื่ออธิบายขั้นตอนหรือวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์การให้อย่างมีขั้นตอนและง่ายต่อการทำความเข้าใจ ผู้เขียนได้ประมวลตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การที่สำคัญ ดังนี้ ก. ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การแบบสามขั้นตอนของเลวิน เคิร์ต เลวิน (Kurt Lewin) นักวิทยาศาสตร์สังคมเชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างมีแผนจะเกิดขึ้นได้ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและเจตคติของสมาชิกขององค์การ ดังปรากฏในแผนภูมิ และมีผู้เรียกตัวแบบนี้ว่า “ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การแบบสามขั้นตอนของเลวิน (Lewin’s three-Step Model)” การเปลี่ยนแปลงตามตัวแบบของเลวิน ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ ขั้นการละลายพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลง และการธำรงรักษาการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ขั้นการธำรงรักษาการเปลี่ยนแปลง (Refreezing) ขั้นที่ 1 การละลายพฤติกรรม สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นที่ 3 ขั้นการธำรงรักษาการเปลี่ยนแปลง (Refreezing) ขั้นที่ 1 การละลายพฤติกรรม (Unfreezing) ขั้นที่ 2 การเปลี่ยนแปลง (Changing) แผนภูมิ ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงแบบสามขั้นตอนของเลวิน ที่มา: ปรับปรุงจาก Michael R. Carrell, Daniel f. Jennings and Christina Heavrin,Fundamentals of Organizational Behavior IUpper Saddle River, NJ:Prentice Hall International, Inc., 1997), p. 619. รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากแผนภูมิ เลวินได้อธิบายตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การเป็น 3 ขั้นตอน ดังนี้ 1. ขั้นการละลายพฤติกรรม (Unfreezing) เป็นขั้นตอนแรกที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์การทำหน้าที่ในการวิเคราะห์องค์การ โดยการเก็บรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูล ด้วยวิธีการสัมภาษณ์แบบเป็นส่วนตัว การใช้แบบสอบถาม การสังเกตการณ์ประชุม ในขั้นนี้จะพบว่าเป็นวิธีการที่ทำให้ผู้ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการของขั้นนี้ได้ตระหนักถึงปัญหาและเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. ขั้นของการเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นขั้นตอนที่นำแผนและโครงการต่าง ๆ ไปปฏิบัติ การดำเนินการตามแผนจะเป็นการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่เคยดำเนินการอยู่ในอดีต โครงการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีลักษณะการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ การเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยอาจจะมีเพียงการฝึกอบรมทักษะใหม่ในการปฏิบัติงานให้บุคลากร และรวมถึงการติดตั้งเครื่องมือและอุปกรณ์ใหม่ ๆ ในการทำงาน ส่วนการปฏิรูปโครงสร้างขององค์การถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เพราะเกี่ยวข้องกับบุคลากรทุกคนในองค์การ 3. ขั้นการธำรงรักษาการเปลี่ยนแปลง (Refreezing) เป็นขั้นตอนในการทำให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในขั้นที่สอง ดำรงอยู่แบบถาวรในขั้นตอนนี้จะต้องมีการบูรณาการพฤติกรรม เจตคติ และค่านิยมใหม่ให้เกิดขึ้นในกิจกรรมการดำเนินงานในองค์การทุก ๆ วัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ข. ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน เกิดขึ้นจากการพัฒนาและปรับปรุงตัวแบบการเปลี่ยนแปลงแบบสามขั้นตอนของเลวิน นักวิชาการที่มีบทบาทในการนำเสนอ “ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน” มีหลายท่าน อาทิเช่น อาร์. ลิปปิท (R. Lippit) เจ. วอทสัน (J. Watson) และ บี. เวสท์เลย์ (B. Westley) ตลอดจน ไมเคิล เบียร์ (Michael Beer) และอีการ์ เอฟ. ฮิวส์ (Egar F. Huse) ซึ่งเสนอหลักการเบื้องต้นของตัวแบบคือ ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การตระหนักและเห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงองค์การเป็นผู้ริเริ่มให้แสวงหากระบวนการแก้ปัญหา เพื่อจะได้วางแผนให้มีการเปลี่ยนแปลง และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงและประเมินผลที่เกิดขึ้นในระหว่างการเปลี่ยนแปลง ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผน ดัดแปลงและปรับปรุงจากตัวแบบการเปลี่ยนแปลงของเลวิน โดยการปรับขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงจาก 3 ขั้นตอนเป็น 7 ขั้นตอน ดังปรากฏในแผนภูมิ

ขั้นที่ 1 การตรวจสอบ (Scouting): ที่ปรึกษาร่วมกับบุคลากรขององค์การร่วมกันสำรวจปัญหา การละลาย พฤติกรรม (Unfreezing) ขั้นที่ 2 การเข้าสู่องค์การ (Entry): การพัฒนาความร่วมมือและกำหนดสิ่งที่คาดหวังในองค์การ ขั้นที่ 3 การวิเคราะห์ปัญหา (Diagnosis): การวิเคราะห์ปัญหาเพื่อกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลง ขั้นที่ 4 การวางแผนเปลี่ยนแปลงองค์การ (Planning): วิเคราะห์ขั้นตอนการแก้ปัญหาและการเอาชนะการต่อต้าน ขั้นที่ 5 การปฏิบัติการ (Action): ลงมือปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงตามแผน การเปลี่ยนแปลง (Transforming) ขั้นที่ 6 การสร้างเสถียรภาพและการประเมิน ประเมินเพื่อวิเคราะห์ปัจจัยที่กำหนดการเปลี่ยนแปลง และสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงต่อไป การสร้างเสถียรภาพ (Refreezing) ขั้นที่ 7 ขั้นสิ้นสุดโครงการ (Termination) ฝึกอบรมผู้นำในการเปลี่ยนแปลงและออกจากองค์การไป แผนภูมิ ตัวแบบการเปลี่ยนแปลงองค์การ อย่างมีแบบแผน

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากแผนภูมิ จะพบว่า ขั้นการสำรวจปัญหาและขั้นการเข้าสู่องค์การนั้น ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงหรือที่ปรึกษาจะเข้าไปสำรวจปัญหาร่วมกันกับบุคลากรขององค์การที่ต้องการเปลี่ยนแปลงและมีการติดต่อประสานงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด ขั้นการวิเคราะห์ปัญหา เป็นการวิเคราะห์ว่าจะกำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงให้มีความเฉพาะเจาะจงมากที่สุด สำหรับขั้นการวางแผน ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเข้าไปมีบทบาทสำคัญในการวางแผนร่วมกับบุคลากรขององค์การและหาหนทางที่จะทำให้เอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงให้ได้ โดยให้บุคลากรขององค์การเป็นผู้มีบทบาทสำคัญที่สุด สมาชิกขององค์การจะต้องเข้าร่วมในการวางแผนและการเปลี่ยนแปลงร่วมกับผู้นำในการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องร่วมกันกำหนดเป้าหมายและทิศทางในการเปลี่ยนแปลง ขั้นการปฏิบัติ เป็นวิธีการในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่วางไว้ ผู้มีบทบาทในการนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติคือ สมาชิกขององค์การ ภายใต้คำแนะนำของที่ปรึกษาหรือผู้นำในการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ในขั้นตอนของการสร้างเสถียรภาพ และขั้นการประเมินผล ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงร่วมกับฝ่ายบริหารขององค์การ จะต้องร่วมกันตรวจสอบว่าการเปลี่ยนแปลงดำเนินไปตามที่กำหนดไว้ในแผนปฏิบัติการเพียงใด การเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนอาจจะต้องย้อนกลับไปวิเคราะห์ในขั้นที่ 3 คือขั้นของการวิเคราะห์ปัญหาในการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงดำเนินการไปอย่างต่อเนื่องและเกิดความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้องค์การเจริญเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงใหม่หมดความจำเป็นลง กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงใหม่ในองค์การย่อมจะต้องยุติลง เป็นขั้นตอนที่ยุติบทบาทผู้นำในการเปลี่ยนแปลง และผู้นำในการเปลี่ยนแปลงจะต้องฝึกอบรมสมาชิกขององค์การให้สามารถรักษาสถานภาพในการทำงานตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ได้ร่วมกันพัฒนาเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์การให้ดำรงอยู่ต่อไป ถ้าเป็นผู้ที่จ้างมาจากหน่วยงานภายนอก ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงจะต้องออกจากองค์การไป แต่ถ้าเป็นผู้ที่มาจากหน่วยงานภายในองค์การ จะได้รับมอบหมายให้ไปปฏิบัติภารกิจอื่นต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

หน่วยที่ 8 องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ โดย รศ. ดร หน่วยที่ 8 องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ โดย รศ. ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ หน่วยที่ 8 องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ 8.1 องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 8.1.1 บทนำ การศึกษาทฤษฎีองค์การที่สามารถทำให้นำผลการวิเคราะห์ไปใช้เพื่อการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์การให้ก้าวหน้ายิ่งขึ้น จำเป็นต้องบูรณาการแนวความคิดที่สำคัญทั้งหมดเข้าด้วยกัน โดยอาศัยหลักการในการสร้างองค์การให้มีลักษณะประดุจกับสิ่งที่มีชีวิตที่จะต้องมีพัฒนาการและการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งเป็นวิธีการสร้างสรรค์ให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ที่จะได้นำเสนอเป็นสาระสำคัญต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.1.2 แรงกดดันที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ในบทที่ผ่านมาได้นำเสนอแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การโดยได้มีการเทียบเคียงองค์การเข้ากับโครงสร้างของร่างกายมนุษย์ตามที่ เฮนรี่ มินซ์เบิร์ก (Henry Mintzberg) ได้เสนอไว้ ขณะเดียวกัน มินซ์เบิร์กยังได้ตั้งข้อสังเกตว่าองค์การที่มีประสิทธิภาพ (Effective Organization) จำเป็นจะต้องมีความสัมพันธ์กันทั้งแรงกดดันที่จำเป็นทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการจัดรูปแบบขององค์การ ดังปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จากแผนภูมิ แสดงให้เห็นแรงกดดันที่มีต่อองค์การที่สำคัญ ดังนี้ 1. แรงกดดันที่เกิดจากทิศทางขององค์การ (Direction) ซึ่งประกอบด้วยวิสัยทัศน์ (vision) เป้าหมาย (goals) และพันธกิจขององค์การ (mission) แรงกดดันนี้สะท้อนให้เห็นว่าผู้บริหารขององค์การกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์การออกมาในรูปพันธกิจและเป้าหมายขององค์การ และโครงสร้างขององค์การที่สอดรับกับแรงกดดันประเภทนี้มากที่สุดคือ การจัดรูปองค์การแบบผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Form) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. แรงกดดันที่เกิดจากประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency) ซึ่งเป็นวิธีการที่ทำให้เกิดการประหยัดและเพิ่มประโยชน์ให้แก่องค์การ โครงสร้างขององค์การซึ่งเป็นที่รู้จักกันว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดคือโครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด (The Machine Bureaucracy) ที่มีจุดเน้นอยู่ที่การสร้างความเป็นเหตุผล (rationalization) และการสร้างมาตรฐาน ในการทำงาน (standardization) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

Cooperation/ Culture Direction Efficiency Entrepreneurial Machine Proficiency Entrepreneurial Machine Professional Cooperation/ Culture Adhocracy Divisional Conflict/Politics Innovation Concentration

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. แรงกดดันที่เกิดจากความเชี่ยวชาญในการทำงาน (Proficiency) เป็นการทำงานที่บุคลากรใช้ความรู้และทักษะระดับสูง ซึ่งจะปรากฏในองค์การที่จัดโครงสร้างแบบวิชาชีพ (Professional Bureaucracy) ที่มีการบรรจุบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมในทางวิชาชีพชั้นสูงเข้าไปปฏิบัติภารกิจให้ประสบผลสำเร็จได้อย่างยอดเยี่ยม 4. แรงกดดันที่เกิดจากนวัตกรรม (Innovation) เป็นการพิจารณาถึงแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ที่ส่งผลต่อความพยายามที่จะทำให้องค์การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลอดเพื่อการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างขององค์การที่รองรับกับแรงกดดันประเภทนี้ได้ดีที่สุดคือ การจัดโครงสร้างขององค์การแบบชั่วคราว (Adhocracy) 5. แรงกดดันที่เกิดจากการมุ่งเน้น (Concentration) เป็นแรงกดดันที่ทำให้องค์การมุ่งใช้ความพยายามเฉพาะด้านที่จะเจาะเข้าถึงลูกค้าเฉพาะกลุ่ม โดยมีกิจกรรมที่สำคัญเป็นการเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท หรือเฉพาะตลาดเป้าหมาย ซึ่งสอดรับกับการจัดโครงสร้างแบบแผนก (Divisional Organization) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ส่วนแรงกดดันที่มีเพิ่มเติมเป็นกรณีพิเศษอีก 2 ประเภท คือ แรงกดดันที่เกิดจากการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือกันในการทำงาน (Cooperation) โดยการสร้างศักยภาพของผู้นำที่จะแสวงหาความร่วมมือกับกลไกต่าง ๆ โดยการสร้างสรรค์วัฒนธรรมในการทำงานที่ดีให้เกิดขึ้น และแรงกดดันที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้งในการทำงาน (Conflicts) ที่จำเป็นจะต้องอาศัยกลไกในทางการเมืองเป็นตัวเชื่อมประสาน แต่มักจะเกิดปัญหาในการทำงานมากพอสมควร ซึ่งแรงกดดันที่เพิ่มเติมขึ้นอีก 2 ประการนี้มีอยู่ในกระทรวงกลาโหม (Pentagon) ของประเทศสหรัฐอเมริกา ความสำคัญในการพิจารณาโครงสร้างขององค์การเพื่อให้นักวิเคราะห์สามารถเสนอแนะต่อผู้บริหาร ในอันที่จะสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นจากแรงกดดันประเภทต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และองค์การต่าง ๆ ได้เรียนรู้วิธีการที่จะทำงานจะจัดการองค์การของตนเองให้มีประสิทธิภาพ แต่ไม่มีองค์การใดที่จะสามารถปรับตัวเพื่อให้ตนเองได้รับประโยชน์สูงสุดได้พร้อมกันในทุก ๆ ด้าน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การทำความเข้าใจแรงกดดันและการออกแบบโครงสร้างขององค์การประเภทต่าง ๆ จะช่วยทำให้สามารถกำหนดผลลัพธ์ในเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และผู้นำก็จะสามารถสร้างสรรค์ให้หน่วยงานของตนเองเป็นองค์การที่ทรงประสิทธิภาพ และสอดรับกับการบริหารงานในยุคใหม่ ที่องค์การจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อนไปในสถานการณ์ และสภาพแวดล้อมที่ต้องเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จำเป็นที่นักบริหารและนักวิเคราะห์องค์การจะต้องศึกษาและเรียนรู้สาระสำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ โดยจะนำเสนอตามลำดับ ดังนี้ ความหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้ (Definition) นักวิชาการคนสำคัญด้านทฤษฎีองค์การได้นิยามความหมายของ “องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)” ในระยะแรก ๆ ได้ใช้คำว่า “การเรียนรู้ขององค์การ (Organizational Learning)” นัยของการนิยามความหมายนั้น จะนำเสนอโดยเรียงลำดับตามวิวัฒนาการของช่วงเวลา ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เซอร์ท และมาร์ช (Cyert and March, 1963) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง เป็นพฤติกรรมการปรับตัวขององค์การตลอดเวลา (adaptive behavior) แคนเกลโลสิ และดิลล์ (Cangelosi and Dill, 1965) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง เป็นปฏิสัมพันธ์ (interactions) ของการปรับตัวในระดับปัจเจกบุคคล ระดับกลุ่ม กับระดับองค์การ อาร์กีริส และชอน (Argyris and Schon, 1978) นิยาม องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง กระบวนการที่สมาชิกขององค์การพยายามค้นหาข้อผิดพลาดหรือสิ่งที่ผิดปกติขององค์การ แล้วหาช่องทางในการแก้ไข โดยประยุกต์หลักวิชาการเข้าไปปรับใช้ ดันแคน และเวส (Dancan and Weiss, 1979) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง กระบวนการที่องค์การได้ใช้ฐานความรู้เข้าไปประยุกต์ใช้ในการแก้ปัญหาขององค์การ ซึ่งต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ไฟออล และไลส์ (Fiol and Lyles, 1985) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง กระบวนการปรับปรุงการทำงาน (process of improving actions) ด้วยวิธีการของการใช้ความรู้และการสร้างความเข้าใจให้เกิดขึ้นในองค์การ แกร์เร็ต (Garratt, 1987) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง รูปแบบที่องค์การให้สมาชิกขององค์การ สร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าขึ้นในองค์การ เช่น นวัตกรรม (innovations) ประสิทธิภาพการทำงาน (efficiency) ตลอดจนการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมและการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เลวิทท์ และมาร์ช (Levitt and March, 1988) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง การปรับปรุงประวัติศาสตร์การทำงานขององค์การ ให้ปรับเปลี่ยนเป็นพฤติกรรมการทำงานประจำขององค์การ (routine behavior) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ เสนจ์ (Peter Senge, 1990) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง เป็นการเปลี่ยนองค์การประเภทหนึ่งที่ผู้บริหารต้องช่วยเหลือให้องค์การเกิดการปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ในอันที่จะเพิ่มขีดความสามารถในองค์การขับเคลื่อนไปในสถานการณ์โลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง วิคและโรเบิร์ต (Weick and Robert, 1993) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึงปฏิสัมพันธ์แห่งการที่ปัจเจกบุคคลได้เฝ้าระวังการทำงานในองค์การแล้วรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานให้สัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงด้วยความเต็มใจ ด๊าฟท์ (Richard L. Daft, 2001) นิยามว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องค์การที่ส่งเสริมให้มีการสื่อสาร(communication)และการให้ความร่วมมือ (collaboration)จากบุคลากรทุกคนในองค์การ ทั้งในด้านการวิเคราะห์และการแก้ปัญหาร่วมกันการดำเนินการเพื่อให้องค์การเกิดการเรียนรู้ในประสบการณ์ใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งให้ดำเนินการปรับปรุง (improve) และการเพิ่มขีดความสามารถ (capacity) ขององค์การอย่างต่อเนื่อง

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ โดยสรุป องค์การแห่งการเรียนรู้ หมายถึง ระบบการจัดการองค์การที่ระดมสรรพกำลัง จากบุคลากรทุกคนในองค์การ ในการร่วมกันวิเคราะห์ความต้องการ การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน แสวงหาวิธีการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อนึ่ง เป็นที่เข้าใจตรงกันแน่ชัดว่า องค์การแห่งการเรียนรู้ ไม่มีรูปแบบแน่นอนตายตัว ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์การ ที่จะปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อแสวงหาจุดต่างที่นำไปสู่ความสำเร็จของตนเอง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ความสำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นที่ยอมรับการวิเคราะห์ความได้เปรียบในเชิงการแข่งขันขององค์การในอดีตพิจารณาจากความได้เปรียบที่สำคัญ 3 ด้าน คือ ความสามารถทางด้านการเงินขององค์การ (financial capability) โดยประเมินจากประสิทธิภาพทางการเงินที่องค์การมีความสามารถในเชิงการตัดสินใจและการพิจารณาจากผลกำไรที่ตกถึงผู้ถือหุ้น ด้านที่สองพิจารณาจากความสามารถทางการตลาด (marketing capability) ที่องค์การมีความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า มีความใกล้ชิดกับลูกค้าอยู่ตลอดเวลา และมีสินค้าและบริการที่มีประสิทธิภาพที่ส่งต่อถึงลูกค้าได้ตลอดเวลา และด้านที่สามพิจารณาจากความสามารถทางเทคโนโลยี (technology capability) เป็นความได้เปรียบในแง่ของการมีนวัตกรรมใหม่ ๆ การวิจัยและพัฒนา การมีผลิตภัณฑ์ใหม่ และปรับปรุงเทคโนโลยีให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา (up-to-date production technologies) ดังปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ความสามารถทางการเงิน (Financial Capability) ความสามารถทางการตลาด สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ความสามารถทางการเงิน (Financial Capability) ความสามารถทางการตลาด (Marketing Capability) ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์การ (Organizational Learning Capability) ความสามารถทางเทคโนโลยี (Technological Capability) แผนภูมิ ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์การ ที่มา: ปรับปรุงจาก Dave Ulrich and Ale Lake, “Organizational Capacity: CreatingCompetitive Advantage,” Academy of Management Executive 5, 1(1991): 77.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การเปลี่ยนแปลงของโลกจากการจัดการองค์การระบบเดิมที่เป็นระบบปิด (machine) เป็นองค์การที่พึ่งพาการใช้ความคิด (ideas) ซึ่งองค์การในระบบใหม่จำเป็นต้องเป็นองค์การที่มีความสามารถในการเรียนรู้ (Organizational Learning Capability) ดังปรากฏในแผนภูมิองค์การแห่งการเรียนรู้ มีองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งในด้านการเงิน การตลาด และเทคโนโลยี นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงความสามารถของบุคลากรให้สูงขึ้น เพราะบุคลากรจำเป็นต้องร่วมกันแก้ปัญหาที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์การ กล่าวคือ ยิ่งความสามารถในการเรียนรู้ขององค์การมากขึ้นเท่าไร ยิ่งนำไปสู่การปรับตัวและความสำเร็จขององค์การยิ่งขึ้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์การไม่ได้หมายความว่าเป็นความสามารถในการเรียนรู้ทางด้านบัญชีหรือการตลาด แต่หมายความว่าเป็นการเพิ่มขีดความสามารถขององค์การและบุคลากรในการปฏิบัติการด้านต่าง ๆ ซึ่งไม่สามารถปฏิบัติได้ในอดีต ความรู้ดังกล่าวไม่ใช่ว่าจะมาจากตำราเพียงอย่างเดียว แต่เป็นความรู้ที่เกิดขึ้นจากการทดลองกระทำจากประสบการณ์ใหม่ หรือแม้บางครั้งอาจเกิดจากการลองผิดลองถูกก็ได้ อาทิเช่น นักบัญชีอาจจะเรียนรู้การใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์เข้าไปช่วยในการทำงานจนนำไปสู่การสร้างประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในหน้าที่ของตนเอง ในขณะที่นักการตลาดอาจจะแสวงหาวิธีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปได้ตลอดเวลา การเพิ่มพูนความรู้และเทคนิคในการทำงาน ตามนัยดังกล่าว มีลักษณะคล้ายกับการหัดขับจักรยานจนสามารถขับขี่ได้ด้วยความชำนาญหรือคล้ายกับการฝึกเรียนรู้วิธีการวาดภาพจนกลายเป็นผู้ที่มีฝีมือยอดเยี่ยมในงานศิลปะ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ วิวัฒนาการขององค์การแห่งการเรียนรู้ วิวัฒนาการขององค์การแห่งการเรียนรู้ (Evolution of Learning Organization) เป็นการฉายภาพให้เห็นการเปลี่ยนผ่านขององค์การจากการจัดโครงสร้างขององค์การแบบสายการบังคับบัญชาดั้งเดิม (Traditional Hierarchy) เป็นองค์การในแนวนอน (Horizontal Organization) และก้าวเข้าสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ดังปรากฏในแผนภูมิ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ แม้ว่าแนวความคิดขององค์การแห่งการเรียนรู้จะไม่ได้มีการกำหนดนิยามไว้ได้แน่นอน แต่ได้สะท้อนให้เห็นวิวัฒนาการของการเปลี่ยนแปลงองค์การแบบดั้งเดิมไปสู่องค์การแห่ง การเรียนรู้ กล่าวคือ องค์การแบบดั้งเดิมผู้บริหารระดับสูง (Top Executive) จะเป็นผู้รับผิดชอบต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์การโดยตรง อีกทั้งยังรับผิดชอบและทำหน้าที่เป็นผู้คิดและผู้กำหนดกลยุทธ์ขององค์การ ในขณะที่พนักงานหรือบุคลากรขององค์การเป็นเพียงปัจจัยการผลิตที่มีประสิทธิภาพและถูกมอบหมายให้ทำงานประจำ (routine tasks) ที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ส่วนองค์การในแนวราบเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญที่ได้มีการสร้างพลังอำนาจให้แก่บุคลากร โดยให้บุคลากรได้รู้จักคิดและดำเนินการต่าง ๆ ในนามขององค์การ แม้กระนั้นผู้บริหารระดับสูงขององค์การยังเป็นผู้ชี้นำในเชิงกลยุทธ์ ส่วนบุคลากรมีบทบาทในการทำตามกลยุทธ์ แต่บางครั้งก็สามารถที่วิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าได้เช่นกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ สำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้นั้นจะพบว่า บุคลากรเป็นผู้ที่ร่วมกันกำหนดกลยุทธ์ขององค์การที่ยังไม่เคยดำเนินการให้สำเร็จได้ บุคลากรร่วมกันวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า เพื่อพัฒนากลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ของบุคลากรทุกคนที่ร่วมกันสะสมมาในรูปแบบของทีมงาน เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยิ่งไปกว่านั้นองค์การแห่งการเรียนรู้ เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนร่วมกันกำหนดกลยุทธ์เพื่อพิชิตเป้าหมายที่องค์การไม่เคยทำสำเร็จมาก่อน ให้สามารถดำเนินการให้บรรลุผลสำเร็จให้ได้ โดยให้พนักงานร่วมกันทำงานเป็นทีม เพื่อวิเคราะห์แนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในอันที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า กลยุทธ์ดังกล่าวเกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ขององค์การเพื่อการก้าวสู่อนาคตทุกมิติที่สมาชิกขององค์การได้ร่วมกันแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน และนำไปสู่นวัตกรรมการทำงานและการปรับปรุงการทำงานขององค์การ

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ องค์การแห่งการเรียนรู้สร้างเครือข่ายเชื่อมโยงกลไกทุกส่วนในองค์การ เพื่อร้อยรัดอณูของความหลากหลายขององค์การให้เป็นทิศทางที่เด่นชัดร่วมกัน ในอันที่นำไปสู่การปรับตัวและการเปลี่ยนแปลงอย่างมีอิสระของทุกกลไก และขณะเดียวกันก็จะต้องเป็นการสนับสนุนพันธกิจขององค์การ (mission) ไปพร้อม ๆ กัน องค์การแห่งการเรียนรู้นั้น พนักงานต้องรับผิดชอบทั้งในด้านวิธีการแห่งความสำเร็จ (means) และการบรรลุเป้าหมาย (ends) และปรัชญาของการปรับเปลี่ยนไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (the shift to learning organization) จะต้องสัมพันธ์กับภาวะผู้นำด้านจิตใจ การมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง มีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศกันอย่างกว้างขวาง และมีระบบของการปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์การ ซึ่งรายละเอียดจะนำเสนอในลำดับต่อไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ โครงสร้างขององค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นลักษณะของการจัดโครงสร้างขององค์การในระบบเปิดที่เปิดโอกาสให้บุคลากรทุกคนในองค์การ ได้มีส่วนร่วมในการนำพาองค์การไปสู่เป้าหมายแห่งความสำเร็จในทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นด้านการคิดค้นความรู้ใหม่ ๆ การให้ข้อเสนอแนะ การเข้าร่วมในการทำกิจกรรมทุกอย่างขององค์การ โดยผู้เขียนเห็นว่าเป็นหลักคิดที่เรียกว่า “ทุกคนมีชีวิตแห่งการทำงานเพื่อองค์การ (All for Organization)” และ “องค์การเป็นสมบัติของสมาชิกทุกคน (Organization for All)” ลักษณะโครงสร้างขององค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นโครงสร้างในแนวราบ คล้ายกับ สังคมมิติ ซึ่งสมาชิกทุกคนสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทางแนวความคิดซึ่งกันและกัน เป็นองค์การ ในระบบเปิดและยอมรับคุณค่าแห่งความเท่าเทียมกัน และความเป็นมนุษย์ของสมาชิกทุกคนในองค์การ สมาชิกขององค์การคือองคาพยพที่มีคุณค่าที่สำคัญที่สุดขององค์การประเภทนี้

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้มีความสำคัญยิ่งที่นักออกแบบองค์การจำเป็นจะต้องศึกษา เพื่อการวิเคราะห์และให้ข้อเสนอแนะในการพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบที่สำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ พิจารณาได้จากแผนภูมิ แผนภูมิ องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้ ที่มา: Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,NJ: South-Western, 1998), p. 565.

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ด๊าฟท์ (Richard L. Daft, 1998) ได้ทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับองค์การแห่งการเรียนรู้ และได้เสนอแนะว่า การที่องค์การใด ๆ จะก้าวสู่การเปลี่ยนแปลงเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้ จะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญ ดังนี้ ก. เป็นองค์การที่มีภาวะผู้นำที่สนใจองค์การ (Mindful Leadership) องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องมีภาวะผู้นำที่สนใจองค์การ กล่าวคือ องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องเริ่มจากความสนใจของผู้นำที่ต้องการให้เกิดองค์การประเภทนี้ขึ้น โดยผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่มีความเข้าใจ (understand) วิธีการขององค์การแห่งการเรียนรู้ และมีความสามารถที่จะช่วยเหลือสมาชิกขององค์การในการทำงานให้ประสบความสำเร็จ (can help other people succeed) โดยผู้นำจะต้องมีบทบาทที่โดดเด่นอยู่ 3 ประการ คือ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. บทบาทในการออกแบบโครงสร้างทางสังคมขององค์การ (Design the Social Architecture) เป็นแนวความคิดที่สำคัญที่ทำให้เกิดพฤติกรรมและทัศนคติของบุคลากรในองค์การ ซึ่งถือว่าเป็นภารกิจสำคัญประการแรกที่ผู้บริหารจะต้องออกแบบเชิงความคิด เพื่อกำหนดเป้าหมาย พันธกิจ และค่านิยมหลัก (core values) ขององค์การในอันที่จะใช้เป็นแนวทางในการชี้นำสมาชิกในองค์การ ประการที่สองเป็นการกำหนดนโยบาย กลยุทธ์และโครงสร้างใหม่ขึ้นในองค์การแห่งการเรียนรู้ เพื่อเป็นการเสริมแรงให้เกิดพฤติกรรมใหม่ขึ้นในองค์การ และประการที่สาม ผู้บริหารจะต้องสร้างสรรค์กระบวนการเรียนรู้ใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นเพื่อให้บุคลากรทุกคนเกิดความเข้าใจในความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้นำ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. บทบาทในการร่วมกันสร้างสรรค์วิสัยทัศน์ (Create a Shared Vision) เป็นบทบาทที่สำคัญที่จะทำให้บุคลากรทุกคนมองเห็นภาพขององค์การในอนาคตในเชิงอุดมการณ์ ซึ่งริเริ่มขึ้นจากผู้นำหรือจากสมาชิกขององค์การได้ร่วมกันอภิปรายเพื่อหาข้อสรุปที่ชัดเจน แต่อย่างไรก็ตาม จำเป็นที่จะต้องให้สมาชิกขององค์การได้รับรู้และเข้าใจกันอย่างแพร่หลายโดยตลอดทั้งองค์การ อย่างไรก็ตาม ถ้าปราศจากการร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ในลักษณะของการสร้างสมานฉันท์และความเป็นเอกภาพแห่งจิตวิญญาณแล้ว การปฏิบัติงานของพนักงานย่อมไม่สอดรับกับภาพรวมขององค์การได้ และจะทำให้พนักงานแบ่งกันเป็นก๊กเป็นเหล่า (fragment) อีกทั้งทำงานไปคนละทิศคนละทาง (move in different direction) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. บทบาทการมีภาวะผู้นำในการให้บริการ (Servant Leadership) องค์การแห่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ จะต้องมีผู้นำที่เป็นผู้เสียสละ (devote) ให้ผู้อื่น และเพื่อการก้าวไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ ถ้าองค์การใดมีภาวะผู้นำเพื่อความก้าวหน้าเฉพาะตนเองแล้วย่อมไม่อาจจะก้าวไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ได้ ผู้นำจำนวนมากที่อุทิศตนเองเพื่อองค์การและเพื่อผู้อื่นจึงจะสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ได้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ตัวอย่างของผู้นำที่อุทิศตนเป็นผู้ให้บริการผู้อื่น คือ ประธานของบริษัท Spartan Motors แห่งสหรัฐอเมริกา ชื่อ George Sztykiel ที่สะท้อนออกมาในคราวที่เขากล่าวต้อนรับพนักงานของบริษัทว่า “ขอต้อนรับทุกท่านสู่บริษัทของพวกเรา พวกเราคิดว่าบริษัทแห่งนี้เป็นบริษัทที่ดีที่สุด โดยเราทำธุรกิจเฉกเช่นกับธุรกิจของครอบครัวของพวกเรา เพราะพวกเราคิดว่าวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการที่พวกเราจะต้องทำงานร่วมกัน” และเขายังกล่าวต่อไปว่า “ผมไม่ใช่นายจ้างของพวกท่าน แต่ผมเป็นผู้รับใช้หมายเลขหนึ่งของบริษัทแห่งนี้ (I am not the boss. I am the number one servant of this corporation.)” และที่บริษัทแห่งนี้ จะให้บุคลากรทุกคนมีโอกาสเท่าเทียมกัน และร่วมกันแสดงความคิดเห็นเพื่อให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ข. บุคลากรเป็นผู้ที่มีพลังอำนาจ (Empowered Employees) องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องใช้บุคลากรผู้มีพลังอำนาจมากกว่าปกติ บุคลากรจะต้องทำงานร่วมกันในการวิเคราะห์ปัญหาและหาทางแก้ปัญหาร่วมกัน ผู้นำจะต้องตระหนักและรับรู้ว่าบุคลากรขององค์การเป็นผู้ที่มีความอยากรู้อยากเห็น (curiosity) และมีประสบการณ์แห่งความพร้อมที่จะเข้าไปเรียนรู้ในองค์การ ซึ่งเป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่นำไปสู่ การปรับปรุงการทำงาน ตัวอย่างเช่น บริษัท Monsanto แห่งเมือง Pensacola มลรัฐ Florida ซึ่งเป็นบริษัทผลิตเคมีภัณฑ์และไนลอน โดยบริษัทได้มอบหมายให้ทีมต่าง ๆ ในองค์การทำหน้าที่จัดจ้างพนักงาน จัดซื้อ และเป็นผู้มอบหมายงานให้บุคลากรปฏิบัติงานในองค์การ จนทำให้กำไรเพิ่ม มากขึ้นและความปลอดภัยในการทำงานเพิ่มขึ้นเช่นกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ส่วนที่บริษัท AES Corporation ซึ่งเป็นบริษัทผลิตกระแสไฟฟ้าที่มลรัฐ Connecticut จะไม่จัดแบ่งโครงสร้างขององค์การใด ๆ เลย ทั้งนี้เพราะบริษัทนำแนวความคิดขององค์การแห่งการเรียนรู้เข้าไปประยุกต์ เพราะฉะนั้น หน้าที่ของฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และฝ่ายประชาสัมพันธ์จึงตกเป็นหน้าที่ของพนักงานในทีมงานซึ่งเป็นอาสาสมัครของโรงงาน และเป็นผู้ที่เรียนรู้ทักษะการทำงานในหน้าที่ที่ตนเองเป็นอาสาสมัครในแต่ละงาน ทั้งนี้เพราะผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อว่า ความต้องการของพนักงานที่จะเรียนรู้งานและต้องการความก้าวหน้าเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) วิธีการที่บริษัท AES Corporation นำมาใช้สร้างแรงจูงใจและความภักดีของพนักงานให้เกิดขึ้นในองค์การ ซึ่งทีมงานในระดับพนักงานสามารถตัดสินใจลงทุนถึง 33 ล้านดอลลาร์ และได้รับการยอมรับว่าเป็นบริษัทที่มีศักยภาพในการปรับปรุงการทำงานได้อย่างต่อเนื่อง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ค. การพัฒนากลยุทธ์ใหม่ (Emergent Strategy) กลยุทธ์ของธุรกิจเกิดขึ้นทั้งจากบุคลากรและผู้บริหารระดับสูงขององค์การ (Bottom up as well as top down) ทั้งนี้เพราะว่าบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์การมักจะสัมผัสใกล้ชิดกับลูกค้า (customers) คู่ค้า (suppliers) และเทคโนโลยีใหม่ ๆ (new technologies) อยู่เป็นประจำ จึงสามารถวิเคราะห์ความต้องการและแก้ปัญหาให้กับองค์การได้ ความต้องการของลูกค้า (customer needs) จะนำไปสู่ผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ (new products) ซึ่งก็คือกลยุทธ์ขององค์การนั่นเอง ฉะนั้น บุคลากรขององค์การทั้งในระดับบนและระดับล่างจะทำหน้าที่ประดุจกับเรดาร์ที่คอยตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงทั้งทางตลาดและเทคโนโลยี โดยจะพยายามตอบสนองทั้งสิ่งที่ลูกค้าต้องการในปัจจุบันและความต้องการของลูกค้าในอนาคต รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ บางบริษัทเช่น Chevron, Andersen Windows, และ Springfield Remanufacturing มีนโยบายจูงใจให้บุคลากรได้แลกเปลี่ยนสารสนเทศกับหน่วยงานอื่นโดยอิสระ (a free exchange of information with other organizations) อีกทั้งอนุญาตให้ทีมงานในบริษัทของตนเองได้เข้าไปเยี่ยมชมกิจการและการปฏิบัติงานในบริษัทที่ถือว่าปฏิบัติงานได้ยอดเยี่ยม (best practices) ซึ่งหลักการดังกล่าวตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่า “การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ดี ถือว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้องค์การสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ (the best way to keep their organizations competitive) จึงอาจกล่าวได้ว่า องค์การแห่งการเรียนรู้นั้น กลยุทธ์ทั้งหลายสามารถพัฒนาขึ้นได้จากทุกจุดในองค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ง. การสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งขึ้นในองค์การ (Strong Culture) การสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งขึ้นในองค์การถือว่าเป็นสิ่งที่สำคัญ โดยเฉพาะในส่วนขององค์การแห่งการเรียนรู้นั้น บริษัทที่จะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้จะต้องมีค่านิยมที่สำคัญ ดังนี้ 1. องค์การที่เป็นองค์รวมถือว่าเป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าส่วนย่อย (The Whole is More Valuable) กล่าวคือ องค์การแห่งการเรียนรู้จะพิจารณาให้คำนึงถึงบริษัทในเชิงของระบบใหญ่เพราะจะนำไปสู่การสร้างความสำเร็จให้กับองค์การตามนัยแห่งวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ ดังเช่นกรณีของบริษัท General Electric ที่ Welch ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทกล่าวกับพนักงานว่า “บริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน เพื่อสร้างผลิตภาพให้สูงขึ้น โดยการปรับโครงสร้าง (restructuring) ลดขั้นตอนที่ทำให้เกิดความล่าช้าในการทำงาน (removing bureaucracy) ลดขนาดขององค์การ (downsizing) แต่การจะทำให้บริษัทสามารถดำรงผลิตภาพในการทำงานให้สูงได้ต่อไปนั้น จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานให้สอดรับกัน” การที่ Welch กล่าวเช่นนั้นเพื่อต้องการทลายกำแพงวัฒนธรรมการทำงานของแบบเดิมที่ติดอยู่ในแต่ละแผนกหรือแต่ละฝ่าย ซึ่งมักจะเป็นตัวขวางกั้นระหว่างแผนก ฝ่าย และสภาพแวดล้อมภายนอก

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. วัฒนธรรมเป็นคุณค่าของความรู้สึกแห่งชุมชนและความเห็นอกเห็นใจตลอดจนการดูแลเอาใจใส่ผู้อื่น (Compassion and Caring for One Another) บุคลากรขององค์การแห่งการเรียนรู้ต้องมีความรู้สึกแห่งการเป็นเจ้าของร่วมกัน และร่วมกันสร้างเครือข่ายการทำงานในองค์การประดุจกับการเป็นสมาชิกในชุมชน ซึ่งสมาชิกจะทดลองทำงานร่วมกันในทีมงานและทำงานในชุมชนขององค์การที่มีขนาดใหญ่ขึ้น วัฒนธรรมขององค์การแห่งการเรียนรู้จะขจัดกลไกขององค์การที่จะทำให้เกิดความแตกต่างกันระหว่างสมาชิกขององค์การ อาทิเช่นที่บริษัท Intel Corporation พนักงานแต่ละคน จะมีที่สำนักงานเป็นบูทขนาดเล็กที่เปิดโล่งให้เห็นได้ และสามารถสื่อสารถึงกันได้ในระบบเปิด แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงที่เป็น CEO ขององค์การก็จัดระบบห้องทำงานเช่นกัน อีกทั้งจะต้องขจัดสัญลักษณ์ที่แสดงถึงความแตกต่างเชิงสถานภาพของบุคลากรในองค์การออกไป กล่าวคือ องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องยกเลิกระบบที่จอดรถของผู้บริหาร ห้องอาหารสำหรับผู้บริหาร หรือแม้แต่ที่ออกกำลังกายเฉพาะผู้บริหาร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

จ. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศแบบระบบเปิดในองค์การ (Shared Information) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ จ. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศแบบระบบเปิดในองค์การ (Shared Information) องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องมีข้อมูลอย่างเพียงพอในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลด้านการเงิน รายรับ รายจ่าย งบประมาณ และผลกำไรของแผนก ฝ่าย และองค์การ จะต้องเผยแพร่ให้บุคลากรทุกคนได้รับทราบเพื่อประกอบการวิเคราะห์ปัญหา การแก้ปัญหา และการพัฒนาองค์การ บุคลากรแต่ละคนมีอิสระในการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกัน ผู้บริหารจะต้องมีความเชื่อว่าการมีข้อมูลที่มากจะดีกว่ามีเพียงเล็กน้อย และพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลใด ๆ ที่จะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของตนเอง องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องส่งเสริมให้บุคลากรสื่อสารกันด้วยระบบที่เปิดเผยตลอดทั้งองค์การ เช่นกรณีของบริษัท Danish Company Oticon จะถ่ายสำเนาจดหมายทุกฉบับที่เข้ามาถึง บริษัท แล้วนำไปจัดเก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ และบุคลากรในองค์การสามารถเข้าไปอ่านจดหมายของพนักงานคนอื่นได้เกือบทุกรายการ และแม้แต่ข้อมูลทางการเงินพนักงานของบริษัทก็สามารถเข้าไปตรวจสอบหรือเข้าถึงได้ตลอดเวลา

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ฉ. การจัดโครงสร้างขององค์การในแนวราบ (Horizontal Structure) ในองค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องทำให้โครงสร้างในแนวดิ่งลดลง หรือยกเลิกไป (disbanded) และนำระบบการทำงานเป็นทีมเข้ามาทดแทน เพื่อจะทำให้สมาชิกทุกคนร่วมกันทำงานในกระบวนการผลิตหรือการให้บริการที่จะส่งต่อไปถึงลูกค้าอย่างมีคุณภาพ องค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องตัดระบบเจ้านาย (Bosses) ออกไป สมาชิกของทีมงานมีศักยภาพในการเข้าไปรับผิดชอบภารกิจต่าง ๆ ขององค์การ โดยผ่านกระบวนการฝึกอบรม การจัดระบบความปลอดภัย การจัดซื้อวัตถุดิบ และการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานและการจ่ายค่าตอบแทนบุคลากร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ระบบการจูงใจจะต้องเปลี่ยนไปในองค์การแห่งการเรียนรู้ เพราะผลงานวิจัยของ Stephen Wood ได้ชี้ให้เห็นว่า ระบบการจ่ายค่าจ้างจะสัมพันธ์กับการทุ่มเทให้กับการทำงาน (commitment) และการปฏิบัติงาน (performance) กล่าวคือ ระบบการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจ (incentive systems) ส่งผลต่อการที่จะทำให้พนักงานของบริษัทร่วมมือกัน หรือแข่งขันกันอย่างรุนแรง องค์การแห่งการเรียนรู้จะส่งเสริมให้ใช้ตัวแบบแห่งความร่วมมือกันในการทำงาน (Cooperative Model) เพื่อให้บุคลากรได้รับความก้าวหน้าในการทำงานและเกิดการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา เช่นที่บริษัท Solar Press จะเปลี่ยนแปลงระบบการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจในทีมงาน เป็นระบบการจ่ายโบนัสจากผลกำไร (Profit-sharing bonuses) ให้กับบุคลากรทุกคนในองค์การตามฐานของการทำงาน และในระบบนี้จะมีจุดเน้นอยู่ที่การทำงานเป็นทีม (teamwork) และการให้ความร่วมมือกันระหว่างฝ่ายต่าง ๆ (interdepartmental coordination) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ องค์การแห่งการเรียนรู้ได้ใช้ความพยายามทุกรูปแบบที่จะแสวงหาวิธีการทำงานร่วมกันในทุกระดับขององค์การ และมักจะบริหารงานโดยลดช่องว่างทางสถานภาพของบุคลากรให้มากที่สุด เช่นกรณีบริษัท Spartan Motors จะจัดสรรโบนัสจากผลกำไรของบริษัทให้แก่พนักงานอย่างเป็นธรรม กล่าวคือแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัทก็ได้รับโบนัสไม่เกิน 4 เท่าของพนักงาน ในระดับล่างสุด ส่วนที่บริษัท Springfield Remanufacturing กำหนดกลยุทธ์การจูงใจบุคลากร ไว้ว่า ถ้าบริษัทสามารถร่วมกันทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้ บุคลากรจะได้รับโบนัสเป็นร้อยละ 10 ของผลกำไร และหากพนักงานสามารถเสนอความคิดใหม่ ๆ ในการทำงานและได้รับการยอมรับในการปฏิบัติ พนักงานผู้นั้นจะได้รับเงินสดทันที 500 ดอลลาร์ (ประมาณ 20,000 บาท) และมีพนักงานคนหนึ่งของบริษัทแห่งนี้ที่เสนอความคิดที่เป็นที่ชื่นชอบของฝ่ายบริหารมาก จนเขาได้รับเงินรางวัลจากความคิดของเข้ามากถึง 7,500 ดอลลาร์ (ประมาณ 300,000 บาท) บางบริษัท เรียกระบบการจูงใจแบบนี้ว่า “ระบบการจ่ายค่าจ้างตามความรู้ (pay for knowledge)” เพื่อจูงใจให้พนักงานเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่อยู่ตลอดเวลา

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.1.3 การเปลี่ยนแปลงองค์การสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Transformation) ในภาวะปัจจุบันองค์การเกือบทุกแห่งต้องต่อเผชิญกับปัญหาการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดในการปรับตัวในสถานการณ์ของสังคมยุคโลกาภิวัตน์ และการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจที่ขาดเสถียรภาพ ความพยายามในการปรับตัวสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ไม่ใช่สิ่งที่กระทำได้โดยง่ายทั้งในเทคนิควิธีและกระบวนการ บางองค์การก็ไม่เข้าใจปรัชญาขององค์การแห่งการเรียนรู้ บางองค์การก็ขาดความรู้ในการเปลี่ยนแปลง บางองค์การผู้บริหารระดับสูงก็พยายามหาทางแก้ปัญหาด้านการลดต้นทุน การปรับลดขนาดขององค์การ จึงเป็นภาวะแห่งความยุ่งยากในช่วงของการเปลี่ยนแปลง รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของสหรัฐอเมริกา กล่าวว่า “...โศกนาฏกรรมที่น่าสลดใจยิ่งของการบริหารงานในระดับสูงของบริษัทคือ การดำรงรักษาสถานภาพที่เป็นอยู่ของบริษัทได้อย่างไร แม้คุณจะรู้อยู่แก่ใจว่ามันกำลังจะล้มละลาย มากกว่าที่จะ คิดถึงการเปลี่ยนแปลง เพราะคุณไม่อาจจะมั่นใจได้ว่า ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงนั้นจะประสบผลสำเร็จหรือไม่” จากคำกล่าวข้างต้นสะท้อนให้เห็นความวิตกกังวลและความยุ่งยากใจของผู้บริหารในการนำองค์การไปสู่เป้าหมาย หรือแม้แต่ความจำเป็นที่ต้องประคับประคองให้องค์การอยู่รอด องค์การในยุคปัจจุบันจึงเผชิญกับปัญหาที่เกิดขึ้นจากการคุกคามอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็ว และยังต้องเผชิญกับ “ความสับสนวุ่นวายในการเปลี่ยนแปลง (Chaos of Constant Change)” เพื่อเอาตัวรอดในสถานการณ์ของสภาพแวดล้อมที่ผกผันอยู่ตลอดเวลา ดูเมน (Brain Dumaine) ได้กล่าวถึงช่วงของการเปลี่ยนแปลงจากองค์การระบบเดิมไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้มี 3 ระยะ ดังนี้ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ระยะที่ 1 องค์การประสบกับวิกฤติการณ์ (Crisis Phase) ระยะที่องค์การเผชิญกับวิกฤติการณ์เป็นช่วงที่ผู้บริหารตระหนักดีว่า แม้จะได้มีการเปลี่ยนแปลงองค์การแล้วก็ตาม แต่องค์การก็ยังไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ จำเป็นที่จะต้องลดขนาดขององค์การ (downsize) โดยการลดพนักงานลง ยุบสายงานที่ไม่ประสบผลสำเร็จ หรือที่มีปัญหามาก และลดต้นทุนการผลิตลง ขายสินทรัพย์บางส่วนออกไป ผู้บริหารจะพยายามทุกวิถีทางที่จะทำให้องค์การอยู่รอด ขณะเดียวกันผู้นำก็เริ่มกลับไปทบทวนว่าจะริเริ่มวิสัยทัศน์ใหม่ขององค์การเพื่ออนาคตได้อย่างไร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ระยะที่ 2 การเพิ่มขีดความสามารถขององค์การขึ้นมาใหม่ (Reinvest Organizational Capability Phase) ระยะที่องค์การเริ่มปรับตัวเข้าสู่การแข่งขันได้ง่ายขึ้น สามารถที่จะควบคุมรายจ่ายได้ ขนาดขององค์การลดลง และองค์การมีเสถียรภาพขึ้น ผู้นำสามารถดำเนินงานตามวิสัยทัศน์ใหม่ได้ โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์การสะท้อนให้เห็นพันธกิจและเป้าหมายใหม่ขององค์การ ผู้นำสามารถตัดสินใจลงทุนในเครื่องมือ อุปกรณ์ และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้มากขึ้น มีการปรับปรุงทางด้านการตลาดและการจัดการทางการเงินจนนำไปสู่การประกอบการที่มีกำไร จุดเน้นสำคัญในระยะนี้คือ การลงทุนในปัจจัยทางด้านทรัพยากรมนุษย์ และการเพิ่มขีดความสามารถขององค์การให้สูงขึ้น ด้วยวิธีการเปิดใจและร่วมกันคิดเพื่อการทำงาน การสร้างพลังอำนาจให้บุคลากร การเพิ่มขีดความสามารถต่าง ๆ เพื่อการเปลี่ยนแปลงและการเจริญเติบโตขององค์การ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ระยะที่ 3 การสร้างเสถียรภาพให้กับองค์การ (Rebuilding Phase) องค์การมีการเจริญเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ ประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น มีการนำนวัตกรรมเข้ามาใช้ในการทำงานและขยายกิจการมากขึ้นเรื่อย ๆ มีการสร้างค่านิยมเชิงวัฒนธรรม การทำงานให้แข็งแกร่งขึ้น แบบแผนการทำงานตามทิศทางขององค์การแห่งการเรียนรู้ปรากฏอย่างเด่นชัด องค์การยังมีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ผู้นำขององค์การพยายามหาช่องทางในการนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด จนอาจจะต้องลดราคาผลิตภัณฑ์เพื่อเจาะตลาดให้ได้ขณะเดียวกันองค์การก็จะขยายตัวออกไปเรื่อย ๆ มีการจัดจ้างบุคลากรใหม่เข้ามาร่วมงานในองค์การ พร้อมกับการเน้นไปที่การวิจัยและพัฒนา (research and development or R&D) และองค์การหันมาให้ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อย่างไรก็ตาม แต่ละองค์การจะมีวิธีการเปลี่ยนแปลงเป็นรูปแบบเฉพาะของตนเอง ซึ่งการจะมีนัยที่สะท้อนรูปแบบการเปลี่ยนแปลงตามขั้นตอนข้างต้นแตกต่างกันออกไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

8.2 การจัดการความรู้ 8.2.1 บทนำ คำว่า “ภูมิปัญญา” ถ้าจะพิจารณาความหมายตามพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 ก็จะพบว่า “ภูมิ” หมายถึง พื้นเพ พื้น ชั้น สภาวะ “ปัญญา” หมายถึง ความรอบรู้ ความรู้ทั่ว ความฉลาด อันเกิดแต่เรียนและคิด ดังนั้น คำว่า ภูมิปัญญา จึงควรจะหมายถึง พื้นความรู้ สภาวะที่รอบรู้-รู้รอบ ที่ถูกต้อง และชัดแจ้ง เพื่อให้เกิดความคิดที่ชาญฉลาดกับองค์กรยุคใหม่ ที่จำเป็นต้องดิ้นรนต่อสู้ เพื่อให้อยู่รอดและเจริญก้าวหน้าได้ ในท่ามกลางสภาวะการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นทุกขณะ “ภูมิปัญญาจึงเป็นหัวใจสำคัญที่ทุก ๆ คนในองค์กรจะต้องช่วยกันพัฒนาและช่วยกันบริหารภูมิปัญญานี้ให้เป็นระบบโดยต่อเนื่อง มิใช่เป็นเรื่องที่เพียงหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งจะรับผิดชอบอีกต่อไป”

8.2.2 การบริหารภูมิปัญญาคืออะไร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.2.2 การบริหารภูมิปัญญาคืออะไร การบริหารภูมิปัญญา เป็นกระบวนการบริหารรูปแบบใหม่ ที่เน้นในด้านการพัฒนากระบวนงาน (Business Process) ควบคู่กันไปกับการพัฒนากระบวนการเรียนรู้ (Learning Process) โดยทุกกระบวนงานจะต้องสัมพันธ์กับความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) ที่เป็นผลมาจากการขยายวงและการประสานความรอบรู้ รวมถึงการฉลาดคิดไปตลอดทั่วทั้งองค์กรอยู่ ตลอดเวลา ซึ่งก็เท่ากับว่าองค์กรที่มีการบริหารภูมิปัญญานี้อย่างเป็นระบบ ก็จะเกิดเป็นโอกาสอันสำคัญต่อการพัฒนาให้เป็นองค์กรที่เปี่ยมไปด้วยการทำงานอย่างฉลาดคิดและสร้างสรรค์ (Corporate Creativity) ในที่สุด องค์กรเช่นนี้เองที่จะมีทั้งการมุ่งหมายในประสิทธิภาพและประสิทธิผลของทีมงาน โดยช่วยกันเสริมสร้างศักยภาพแก่กันและกันอย่างต่อเนื่องให้เป็นสังคมแห่งภูมิปัญญา (Knowledge Society) ที่ร่วมกันปฏิบัติงานด้วยความคิดสร้างสรรค์ และด้วยกิจกรรมที่ทรงคุณค่า (Value Added Activities) จนเป็นผลให้องค์กรนั้นสามารถเผชิญกับการแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงในทุก ๆ รูปแบบ และสามารถฟันฝ่าอุปสรรคทั้งมวลได้เป็นอย่างดี

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.2.3 ปัญหาและอุปสรรค การที่มนุษย์เราดำรงชีพอยู่ได้ก็เป็นผลมาจากระบบการทำงานของอวัยวะต่าง ๆ ที่ทำงานอย่างสอดประสานกันเป็นอย่างดี กระบวนการสังเคราะห์ สารเคมี สารละลาย และแร่ธาตุต่าง ๆ ในร่างกาย เป็นองค์ประกอบที่สำคัญแห่ง “พลังชีวิต (Vitality)” องค์กรก็เช่นกันจะมีชีวิตยืนยาวอยู่ได้ ก็จำเป็นต้องมีองค์ประกอบสำคัญด้วยเช่นกัน นั่นก็คือ สมาชิกในองค์กร (Members) และตัวระบบงาน (Business Systems) ซึ่งต่างก็มีความสัมพันธ์ต่อกัน ในอันที่จะทำให้เกิดเป็น “พลังแห่งคุณค่า (Value Driven)” เพียงแค่คำว่า สมาชิกในองค์กร ซึ่งก็คือ มนุษย์ปุถุชนกับตัวระบบงานทั้ง 2 ประการนี้ ล้วนแล้วแต่เป็นที่มาของปัญหาสำคัญในระบบการบริหารภูมิปัญญา อาทิเช่น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 1. การเริ่มต้นกันใหม่ที่จะพัฒนาภูมิปัญญา (Creating Knowledge) เนื่องจากขาดข้อมูลที่จะสะท้อนถึงสถานภาพที่เป็นจริง (Current Reality) ในปัจจุบันทำให้ไม่มีโอกาสได้ทราบว่า ภูมิปัญญาที่มีอยู่แล้วในองค์กรนั้นคืออะไร รวมถึงความต้องการในภูมิปัญญาใหม่ ๆ ที่เหมาะสม ตลอดจนแหล่งของวิทยาการและภูมิปัญญาทั้งปวง 2. การจัดเก็บภูมิปัญญา (Capturing Knowledge) อย่างเป็นระบบและครบถ้วนสมบูรณ์ อีกทั้งยังควรจะต้องทำให้ง่ายและสะดวกต่อการนำกลับมาใช้ในเวลาที่ต้องการ 3. การเชื่อมต่อและการกระจายภูมิปัญญา (Linking and Distributing Knowledge) ทั้งทั้งองค์กร ให้เกิดประโยชน์ต่อการทำงานประจำวันได้อย่างแท้จริง 4. การให้ความร่วมมือ สนับสนุน จากสมาชิกทุกคนในองค์กร ซึ่งควรเข้าใจในความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น โดยจะมีผลในเชิงบูรณาการต่อตัวบุคคลและองค์กร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.2.4 แนวทางการบริหารภูมิปัญญา เราคงเคยได้ยินกันมาแล้ว กับคำว่า พนักงานที่เพียบพร้อมด้วยภูมิปัญญา (Knowledge Worker) ซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญต่อการพัฒนาสินค้าอัจฉริยะ (Knowledge Products) นั่นก็แสดงว่า องค์กรนั้น ๆ ย่อมมี 1. ระบบและเทคนิคสำหรับการบริหาร พัฒนา และดูแลรักษาภูมิปัญญาที่มีอยู่แล้วในองค์กรให้เป็นรูปธรรม 2. การสร้างองค์ประกอบอื่น และสิ่งแวดล้อมโดยทั่วไป ในสถานที่ทำงาน ให้สามารถสนับสนุนต่อการเกิดการเรียนรู้ใหม่ ๆ และพัฒนาภูมิปัญญาใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยมีมาก่อน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 3. เน้นการมุ่งใช้วิธีการสร้างเสริมประสบการณ์การทำงานอย่างเป็นหมวดหมู่ (Structured Experience) โดยกลับมาเรียนรู้จากงานที่ปฏิบัติให้ถ่องแท้ (Learning) แล้วจึงคิดวิเคราะห์ไปข้างหน้า เพื่อนำมาปรับปรุงให้เกิดเป็นวงจรแห่งการสร้างเสริมประสบการณ์การทำงาน (Experiential Learning Cycle) 4. การขยายผลวิธีการบริหารภูมิปัญญา ให้เป็นมาตรฐานที่จะใช้ปฏิบัติกันทุกตัวคนและทุกหน่วยงาน ซึ่งทั้ง 4 ประการข้างต้น เป็นการแสดงออกถึงบรรยากาศที่เปิดกว้าง (Openness) และ การสนับสนุนส่งเสริม (Support) ให้เกิดการปฏิบัติงานด้วยภูมิปัญญา รวมถึงความท้าทายต่อความสำเร็จ (Challenge) จากการฉลาดคิดและสร้างสรรค์กันทั่งทุกหน่วยงาน ซึ่งจะเกิดเป็นกิจกรรมคุณค่า (Value Activities) และสินค้าอัจฉริยะ (Knowledge/Smart Products) ได้ในที่สุด รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

8.2.5 วิธีดำเนินการ 5 ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1: กำหนดวิสัยทัศน์ให้ชัดเจน สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 8.2.5 วิธีดำเนินการ 5 ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1: กำหนดวิสัยทัศน์ให้ชัดเจน “วิสัยทัศน์” คือ ความมุ่งมั่น คาดหวัง ที่จะไปมีสถานภาพเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งในอนาคต การที่จะนำระบบการบริหารภูมิปัญญา เข้าใช้ปฏิบัติในองค์กรแห่งใดแห่งหนึ่ง ย่อมมีผลกระทบต่อสมาชิกทุกคนในองค์กรนั้น เปรียบได้กับการเปลี่ยนแปลงที่มีความสำคัญ และมีผลกระทบที่กว้างขวางอยู่ในระดับที่ 3 คือ ระบบใหม่ (New Context) ดังนั้น การเริ่มต้นอย่างเป็นระบบและชัดเจน ก็คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ต่อการเป็นองค์กรที่จะมีการใช้ระบบการบริหารภูมิปัญญา แล้วจึงสานวิสัยทัศน์ (Shared Vision) ให้สมาชิกทุกคนร่วมรับรู้ถึงความจำเป็นในการพัฒนาภูมิปัญญา ควบคู่กันไปกับการมุ่งมั่นในการดำเนินกิจกรรมคุณค่า (Value Activity) ตลอดจนสร้างความเข้าใจในคุณประโยชน์ที่องค์กรและทุก ๆ คนจะได้รับ เพื่อนำมาซึ่งความร่วมแรงร่วมใจกันในลำดับต่อไป

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นตอนที่ 2: กำหนดกลยุทธ์ที่จะดำเนินการ หัวใจสำคัญในความสำเร็จของการนำระบบการบริหารใหม่ใด ๆ เข้าใช้ปฏิบัติ ก็จะอยู่ที่กลยุทธ์ในการดำเนินการ การตั้งใจมุ่งมั่นดำเนินการ ตลอดจนการสร้างบรรยากาศสนับสนุนให้สมาชิกทุกคนในองค์กรได้ร่วมมือกัน จึงควรกำหนดกลุ่มผู้ดูแลรับผิดชอบที่ชัดเจนขึ้นมา เพื่อประสานกิจกรรมทั้งมวลให้สอดคล้องกัน 1. กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูง จะต้องให้ความสนใจ ให้การสนับสนุนและผลักดันทุกวิถีทาง รวมทั้งเป็นเรื่องที่จะต้องมีการติดตามนำเสนอความคืบหน้ากันในที่ประชุม คณะผู้บริหารระดับสูงอยู่อย่างสม่ำเสมอ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 2. กลยุทธ์ปลูกฝัง (Cultivate Strategy) โดยฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะต้องเข้ามาดูแลรับผิดชอบในกิจกรรมสำคัญ ๆ ที่จะเป็นโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) และโครงสร้างขององค์ความรู้ต่าง ๆ ที่จำเป็นต่อการเสริมสร้างศักยภาพ นอกจากนี้แล้วยังต้องรับผิดชอบประหนึ่ง ครูพี่เลี้ยง (Mentor) ให้แก่ทุก ๆ ทีมงานในอันที่จะร่วมกันบริหารภูมิปัญญา 3. กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยมีการจัดตั้งคณะทำงานพิเศษหรือคณะอนุกรรมการอำนวยการ โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นประธาน และมีผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล เป็นอนุกรรมการและเลขานุการ นอกจากนี้แล้วก็จะมีผู้จัดการหรือหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ เข้ามาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการในกิจกรรมที่ต้องมีการประสานกิจกรรม ซึ่งกันและกัน เพื่อให้เกิดกิจกรรมที่ทรงคุณค่า (Value Activities) แก่ลูกค้า ทั้งภายในและภายนอกองค์กร (Internal & External Customers) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4. กลยุทธ์การปรับตัว (Adaptive Strategy) เป็นกลยุทธ์ในระดับทีมงาน (Teamwork) ที่จะประกอบไปด้วย หัวหน้าทีม (Team Leader) และสมาชิกผู้ร่วมทีม (Team Member) ที่จะร่วมกันเรียนรู้และทำงานอย่างเป็นระบบ โดยใช้ภูมิปัญญาเดิม ร่วมกับการแสวงหาภูมิปัญญา ใหม่ ๆ ผนวกเข้ากับระบบการปฏิบัติงาน ถือเป็นเฟืองจักรสำคัญอันหนึ่งของการบริหารองค์กรเรียนรู้ และการบริหารภูมิปัญญาที่จะต้องลงลึกถึงรายละเอียดของภูมิปัญญาที่จะใช้กับกิจกรรมที่ทรงคุณค่าอย่างสม่ำเสมอทั่วทั้งองค์กร รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นตอนที่ 3: เริ่มด้วยการพัฒนารูปธรรมของการเรียนรู้ ซึ่งประกอบไปด้วยขั้นตอนสำคัญรวม 3 ประการ คือ 1) การมีวิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ที่ชัดเจนและปฏิบัติได้ภายใต้การร่วมสนับสนุน (Shared Vision) ของสมาชิกทุกคนในองค์กร ซึ่งเป็นเสมือนหลักชัยที่ทุกคนมุ่งหมั่น จะไปให้ถึง 2) การจัดหาโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งประกอบด้วยเครื่องมือและเครื่องอุปกรณ์ รวมทั้งสถานที่ที่จะเอื้ออำนวยให้กระบวนการเรียนรู้ของสมาชิกทุกคนในองค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล 3) มีระบบการบริหารและระบบการทำงานที่ดีได้มาตรฐานสากล เช่น ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ระบบการบริหารการเงิน และระบบการวางแผนการตลาด เป็นต้น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

ขั้นตอนที่ 4: เข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นตอนที่ 4: เข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ ซึ่งเป็นขั้นตอนของการพัฒนาตัวสมาชิกแต่ละบุคคลในองค์กรให้มีศักยภาพที่สูงขึ้น เป็นสินทรัพย์ อัจฉริยภาพที่หลาย ๆ องค์กรมุ่งหวังว่าจะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ (Key Success Factor) ในยุคของการแข่งขันใหม่ที่มีปัจเจกบุคคล (Head-to-Head Competition) เป็นที่ตั้ง 1. เริ่มโดยการปลูกฝังทัศนคติ (Attitude) และค่านิยม (Value) ขององค์กร ให้ทุกคนได้รับทราบและเข้าใจต่อการตัดสินใจครั้งสำคัญ ๆ ทุกครั้งอย่างสม่ำเสมอ 2. การพัฒนาทักษะและความสามารถ (Skill & Competencies) โดยเป็นการพัฒนา ให้สอดคล้องกับสายอาชีพ (Carreer Path) ของแต่ละหน้าที่งานด้วยการลงมือปฏิบัติในกิจกรรมหรือโครงการใด ๆ เพื่อให้มีศักยภาพที่สูงขึ้น 3. ความภาคภูมิใจและความรู้สึกมีส่วนร่วม ในความเป็นเจ้าขององค์กร ก็จะเป็นผลที่เกิดขึ้นตามมาโดยอัตโนมัติ ในวงจรแห่งกระบวนการเรียนรู้นี้

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4.1 ลืมเรื่องเก่า ๆ เสียก่อน (Unlearning) ในเมื่อความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ก็ยังคงเป็น “อมตะ” อยู่ในโลกยุคใหม่ เพราะมันก็ยังคงเปลี่ยนแปลงไปอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน แต่ทว่ามันกลับจะเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้นกว่าเดิม นับสิบ นับร้อยเท่า ความเปลี่ยนแปลง 3,900 ปี ความเปลี่ยนแปลง 85 ปี ความเปลี่ยนแปลง 15 ปี ก่อน ค.ศ.1900 ค.ศ.1985 ค.ศ.2000 รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ถ้าจะมองว่าความเปลี่ยนแปลงในแต่ละกลุ่ม (3 กลุ่ม) นั้น มีจำนวนมากพอ ๆ กันที่น่าสังเกตก็คือ ระยะเวลาที่มันดำเนินไปกลับแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน 15 ปีสุดท้ายแห่งศตวรรษที่ 20 นี้ ที่กลับมีวิวัฒนาการไปเท่า ๆ กับที่ใช้เวลาถึง 85 ปีก่อนหน้า เช่นนี้แล้วใน 3-5 ปีข้างหน้า ความเปลี่ยนแปลงอย่างไร้รูปแบบ (Paradigm Shift) ก็จะยิ่งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงมิได้ เราจึงต้องเรียนรู้เกี่ยวกับอนาคตเพื่อที่ว่า 1. ตัวของเราเองก็ต้องรู้ให้ทัน เปลี่ยนให้ทัน 2. รูปแบบวิธีการคิด (Mental Model) ในการทำงาน-ทำธุรกิจ ไม่ว่าของใครก็ต้องเปลี่ยนเพื่อความเป็นผู้นำ รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ มิฉะนั้นแล้ว เราก็จะกลายเป็นคนหลงยุค เราคงไม่สามารถยึดติดกับรูปแบบเดิม ๆ ได้อีกต่อไป เพราะไม่ว่าจะอะไรก็จะสามารถเปลี่ยนไปได้จะสามารถเกิดขึ้นได้ และเป็นไปได้ทั้งสิ้นในยุคโลกาภิวัตน์ แต่ถ้าเราประสงค์จะเรียนรู้กับความเปลี่ยนแปลงในโลกยุคใหม่ หนทางหนึ่งที่จะช่วย ขจัดอุปสรรคของการเรียนรู้ก็คือ การเข้าสู่กระบวนการทำให้ลืมเรื่องเก่า ๆ เสียก่อน (Unlearn) เฉกเช่นเดียวกับการทำกิจกรรมสัมมนานอกสถานที่ (Active Training) เพื่อสร้างสัมพันธภาพในทีมงาน ที่มักจะมีการสลาย-ละลายพฤติกรรมแบบเดิมๆกันเสียก่อนเป็นลำดับแรกก่อนที่จะทำการปรับเปลี่ยนหรือเติมพฤติกรรมใหม่ ๆ ลงไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

4.2 เข้าสู่เรื่องปัจจุบัน (Learning) สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4.2 เข้าสู่เรื่องปัจจุบัน (Learning) เป็นขั้นตอนของการพิจารณาสถานภาพในปัจจุบัน (Current Reality) ว่าแต่ละคน แต่ละทีมงาน ควรจะเรียนรู้อะไร หรือควรจะมีทักษะและศักยภาพเป็นเช่นไร จึงจะเป็นพื้นฐานสำคัญต่อการปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่น ดังตัวอย่างเช่น ระดับ บริหาร หัวหน้าทีม ผู้ร่วมทีม ปัจเจกบุคคล การเรียนรู้ เชิงกลยุทธ์ เชิงระบบ กระบวนงาน เชิงวิเคราะห์ วัฒนธรรมและคุณค่าองค์กร ภาวะผู้นำ ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะส่วนตน (คิด, ฟัง) ความเป็นเจ้าของธุรกิจ บริหารโครงการ ธุรกิจ การแก้ปัญหา และตัดสินใจ (อ่าน, เขียน)

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ 4.3 ไปสู่เรื่องอนาคต (Relearning) กระบวนการเรียนรู้เป็นต้นกำเนิดแห่งประสบการณ์ (Experience) และทักษะ (Skill) ซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อคนเราหรือทีมงานของเราต้องไปกระทำกิจกรรมหรือเผชิญเหตุการณ์อย่างใด อย่างหนึ่ง แล้วก็จะได้รับข้อมูลนานาประเภท ผ่านทาง ตา หู จมูก และประสาทสัมผัสอื่น ๆ จากนั้นจึงเกิดการคิดทบทวนข้อมูลทั้งหมดในสมอง และประมวลเข้ากับประสบการณ์เดิม ๆ ที่มี แล้วจึงประเมินสถานการณ์ เพื่อทำการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งออกมา ซึ่งเป็นการตอบสนองต่อเหตุการณ์นั้น ๆ และประการที่สำคัญอย่างยิ่งก็คือ การได้รับประสบการณ์ใหม่ไปในคราวเดียวกัน รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ กระบวนการเรียนรู้เพื่อไปสู่อนาคตนี้เอง ที่ควรมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบโดยการเน้นไปสู่ทั้งกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน (Team Learning) และกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ลงสู่การทำงานให้ดีที่สุด ด้วยการลงไม้ลงมืออย่างจริงจัง ด้วยเหตุผลที่ว่า “การเห็นและการได้ยิน ก็จะทำให้เกิดความสังวรต่อพฤติกรรมใหม่ ๆ” และ “การเกิดของพฤติกรรมใหม่ ๆ นั้น จะเป็นไปได้ ก็จะต้องลงมือทำแต่เพียงอย่างเดียว” ซึ่งเป็นการเน้นถึงคุณค่าที่ไม่มีสิ่งใดสำคัญไปกว่าคุณค่าของคนคือตัวเรานั่นเอง และการลงมือทำให้เกิดกิจกรรมคุณค่าให้เกิดเป็นความเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์นี้เอง ก็จะเป็นหนทางในการเดินไปสู่อนาคต โดยมีกระบวนการเรียนรู้ที่วนเวียน (ดังที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดนี้) ไปอย่างเป็นวัฎจักรที่ไม่รู้จบ (Relearning) ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็นวงจรของการเรียนรู้ คู่ประสบการณ์ (Experiential Learning Cycle) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ขั้นตอนที่ 5: การวัดผลการเรียนรู้ เป็นธรรมดาอยู่เองที่เมื่อเราทำกิจกรรมใด ๆ แล้ว ก็ย่อมต้องการจะทราบระดับของผลสำเร็จที่ได้บังเกิดขึ้น การวัดผลพัฒนาการของการเรียนรู้แบ่งออกเป็นระดับต่าง ๆ ดังนี้ 1. การวัดผลเป็นรายบุคคล โดยเน้นไปที่ทักษะในการติดต่อสื่อความ (Interpersonal Communication Skills) เช่น การฉลาดคิด ฉลาดอ่าน ฉลาดเขียน และฉลาดฟัง รวมถึงทักษะในการทำงาน (Task Skills) และทักษะในการเป็นผู้นำ (Leadership Skills) เป็นสำคัญ 2. การวัดผลตามกิจกรรม โดยเน้นไปที่ความสำเร็จตามเป้าหมายของแต่ละกิจกรรม อาทิเช่น รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ การลดรอบเวลา (Cycle Time) ในกระบวนงานต่าง ๆ เช่น รอบเวลาในการสั่งซื้อและการนำส่งสินค้า การลดปริมาณสินค้าเสียหาย สินค้าคืน (Returned & Exchanged Goods) การเสริมสร้างสัมพันธภาพและความพึงพอใจแก่ลูกค้า (Customer Satisfaction) 3. การวัดผลจากตัวระบบ ซึ่งเป็นการวัดผลเชิงพัฒนาการของตัวระบบการบริหารต่าง ๆ ที่องค์กรได้นำเข้ามาใช้ปฏิบัติ เช่น แบบทดสอบ วิธีวัดค่าองค์กรอัจฉริยะ (IQ) แบบทดสอบ วิธีวัดค่าเชาวน์อารมณ์ (EQ) แบบทดสอบ วิธีวัดค่าการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร

รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร สัมมนาการบริหารองค์การทางการศึกษาเพื่อความเป็นเลิศ ในการวัดผลการเรียนรู้นี้จำเป็นต้องทำเป็นระยะ ๆ ให้ต่อเนื่อง เพื่อจะได้ทราบแนวโน้มของพัฒนาการที่ได้เกิดขึ้นไปแล้ว และที่กำลังจะเกิดขึ้น ช่วยให้เราสามารถปรับเปลี่ยนกลวิธี (Tactic) และขั้นตอนการพัฒนาภูมิปัญญาด้วยกิจกรรมคุณค่าต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลสูงยิ่งขึ้น กล่าวโดยสรุปก็คือ การบริหารภูมิปัญญาจะต้องเริ่มมาจากการมีแนวทางและกลยุทธ์ที่ถูกต้อง โดยดำเนินไปตามขั้นตอนทั้ง 5 ขั้น และพยายามหลีกเลี่ยงอุปสรรคประการสำคัญ ๆ ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทนี้แล้วทั้งหมด และต้องไม่ลืมว่า ภูมิปัญญาไม่ว่าจะเป็นของปัจเจกบุคคลหรือเป็นขององค์กรใด ๆ จำเป็นต้องเริ่มต้นมาจากกระบวนการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ แล้วจึงนำมาประยุกต์ใช้ให้เป็นภูมิปัญญาที่จะสรรค์สร้างความเจริญก้าวหน้ากันสืบไป รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริชัย ชินะตังกูร