งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

ผศ.เสาวลักษณ์ สุขประเสริฐ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 23-24 พ.ค. 2559.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "ผศ.เสาวลักษณ์ สุขประเสริฐ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 23-24 พ.ค. 2559."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ผศ.เสาวลักษณ์ สุขประเสริฐ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ พ.ค. 2559

2  แนวคิด strategic line of Sight  ความพร้อมขององค์กรในการทำ EdPEx  เส้นทางสู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์ TQA/EdPEx  การดำเนินการในหมวด 1 การนำองค์กร  การใช้ Storyboard ในการดำเนินการ EdPEx

3 หากจะใช้เกณฑ์ EdPEX เป็นกรอบในการ บริหารจัดการองค์กร การวางระบบบริหารจัดการให้สอดคล้อง และบูรณาการกันทั่วทั้งองค์กรโดยยึด แนวคิด strategic line of Sight

4 strategic line of Sight

5 1) กำหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจ พร้อมเป้าประสงค์ของสถาบันที่ ชัดเจน 2) ร่วมกันวิเคราะห์ Vision gaps จากนั้นร่วมกันวิเคราะห์ความ ท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่มหาวิทยาลัยต้องก้าวให้ข้าม เพื่อปิด ช่องว่างดังกล่าว 3) ร่วมกันวิเคราะห์ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และสมรรถนะหลัก ขององค์กร (core competency)

6 4) ร่วมกันกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร 5) ร่วมกันวางระบบงาน (Work System) การวางระบบงาน จำเป็นต้องมองให้รอบทั้งห่วงโซ่คุณค่า และห่วงโซ่อุปทาน เมื่อมีการปรับเปลี่ยนระบบงาน กระบวนการทำงานและโครงสร้างองค์กรก็จะถูกปรับเปลี่ยน ตามไปด้วย 6) ระบบงานประกอบด้วยกระบวนการทำงาน(Work Process) - Key Process(Value Creation process) - Support Process - Management process

7  EdPEx ไม่เหมือนกับเกณฑ์ สกอ หรือ IQA ที่เราเคย ทำๆกันมา “เห็นชอบมอบรองฯ เห็นด้วยผู้ช่วยฯทำ”  มีความจำเป็นที่ทีมบริหารต้องให้ความสำคัญกับ Context ขององค์กร (โครงร่างองค์กร)

8  วิสัยทัศน์ที่กำหนด มีความชัดเจนเพียงพอที่จะสื่อให้ ทุกคนในองค์กร เข้าใจและจับต้องได้หรือไม่  ตัวชี้วัดปลายทางสุดที่สะท้อนความเป็นเลิศขององค์กร คืออะไร าะอย่างยิ่งบริบท เชิงกลยุทธ์ขององค์กร  ค้นหาบริบทขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งบริบท เชิงกลยุทธ์ขององค์กร  แผนกลยุทธ์ “จริง” หรือ “เทียม” - ใช้ตัวชี้วัดที่ถูกกำหนดเพื่อตอบโจทย์ตามกฎหมาย มากกว่าที่ตนเองเป็น - ตั้งเป้าหมายแบบ ‘พอเพียง

9  ระบบการนำองค์กร  ระบบงาน (Work System)  การวิเคราะห์กระบวนการทำงาน (อาจใช้ SIPOC) - ข้อกำหนดของกระบวนการ - ตัววัด (Lagging indicator, Leading Indicator)  มักให้ความสำคัญ HRD > HRM

10 ที่สะท้อนถึงผู้นำเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญที่สุด กลุ่มที่ 1: “สบายๆ ” กลุ่มที่ 2: “เริ่มเรียนรู้” กลุ่มที่ 3: “ไปต่อไม่ได้แล้ว ถ้าไม่มีผู้บริหารลงมาช่วย” กลุ่มที่ 4: “Do or Die” นพ.สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล

11  กลุ่มที่ 1: “สบายๆ ” องค์กรจะเน้นการเขียนรายงาน จัดทีมงาน แยกหมวด ต่างคน ต่างทำ ต่างเขียนกันไป ไม่เชื่อมโยงกัน ผู้บริหารจะมากล่าวเปิดโครงการ และจะให้ทีมงานหรือที่ปรึกษา มาสอนตอน Site Visit ว่า ”จะให้ตอบอย่างไร”  กลุ่มที่ 2: “เริ่มเรียนรู้” ทีมงานเริ่มรวมตัวกันได้ มี OFI ที่ต้อง ดำเนินการเพื่อหาโอกาสปรับปรุง ผู้นำระดับสูงของแต่ละหมวด เริ่มเข้ามามีส่วนร่วม แต่น้องๆ ในทีมรายหมวดยังเน้นการเขียนอยู่ การขอข้อมูลเชิงปฏิบัติยังต้องอาศัยทีม Operation ที่หน้างาน นพ.สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล

12  กลุ่มที่ 3: “ไปต่อไม่ได้แล้ว ถ้าไม่มีผู้บริหารลงมาช่วย” องค์กร ลักษณะนี้ ทีมงานรู้แล้วว่า “ถ้าผู้นำไม่ลงมา จะไม่สามารถสร้าง Key Change ยกระดับความสามารถองค์กรได้” และรู้ว่า “No Learning No Improvement” และรู้อีกว่า “Improvement ที่เกิดขึ้นต้องตอบ โจทย์องค์กร SC/SD, Strategic Objectives, Core Process KPI, ” พูดง่ายๆคือ “โดนและตอบโจทย์สิ่งที่สำคัญต่อองค์กร” แต่การ ทำงานส่วนใหญ่ยังแยกหมวดกันอยู่ รวมตัวกันทุกหมวดเป็นครั้งๆ ผลงานออกมาจึงยังไม่บูรณาการเท่าที่ควร การรวมพลังหรือ Synergy จึงยังไม่แรงพอ นพ.สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล

13  กลุ่มที่ 4: “Do or Die” กลุ่มนี้มักจะเข้าใจถ่องแท้ว่า “The Way to Win คือ Leading Change โดยผู้นำ” และ “เป็นการนำการ เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ มีวิสัยทัศน์” โดยการวางภาพอนาคต ขององค์กร และขับเคลื่อนองค์กร โดยใช้ค่านิยม 11 ข้อ เป็น แนวทางและ Integrate ร่วมกัน มี Planed Change เพื่อมุ่งสู่การ เป็น High Performance Organization อย่างชัดเจน กลุ่มนี้จะดึง Future Leader เข้ามาร่วมในโครงการแบบ Cross Function ไม่เน้น การเขียนที่ทำให้ได้คะแนน ที่สูงขึ้น แต่เน้นการลงมือปฏิบัติสร้าง การเปลี่ยนแปลงที่ตอบโจทย์องค์กร ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่าง แท้จริง นพ.สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล

14  เราไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นแบบกลุ่มที่ 1 เพราะถ้าเรามีภาวะผู้นำที่ ดี เราสามารถ Short Cut สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เร็วขึ้นได้ และสามารถสร้างตำนานให้กับองค์กรก่อนเกษียณได้ เพราะ ท่านเลือกอนาคตขององค์กรได้ด้วยตัวท่านเอง ไม่ใช่ EdPEx เพราะ EdPEx เป็นเพียง guide line

15 ให้สมาชิกในกลุ่มอภิปรายในประเด็น  เราอยู่กลุ่มใด  สาเหตุเกิดจากอะไร  แนวทางในการแก้ไข

16  มีหลายหมวดก็จริง แต่สามารถสรุปได้ด้วย Key Words 3 คำคือ Strategic Leadership Execution Excellence Organizational Learning

17  ความหมายของคำนี้ ไม่ได้หมายถึงหมวดที่สอง "การวางแผน เชิงกลยุทธ์ที่ต้องมีกลยุทธ์แจ่มๆ มีแผนเฉียบๆ เพื่อบรรลุ วิสัยทัศน์" เท่านั้น แต่หมายความว่า การดำเนินการขององค์กร ในทุกด้านควรเป็นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์  เริ่มตั้งแต่ ผู้นำระดับสูง เปลี่ยนตัวเองจาก Good Operators เป็น Good Leaders ด้วยการมี Strategic Thinking มี Strategic leadership มี Visionary Leadership ตลอดจน สามารถที่จะ Engage พนักงานและลูกค้า เพื่อ Lead Change ให้บรรลุกลยุทธ์ พันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่กำหนดได้

18  การวางแผนกลยุทธ์ ก็ต้องเป็นกลยุทธ์ ไม่ใช่เอางาน routine ที่ต้อง ทำอยู่แล้วมาเป็นกลยุทธ์  การรับฟังเสียงลูกค้า การวางแผนเรื่องหลักสูตร/บริการ การวางแผน การตลาด ก็ต้องทำแบบนักกลยุทธ์การตลาด มีการกำหนดกลยุทธ์ ด้านหลักสูตร กลยุทธ์การให้บริการ กลยุทธ์การทำตลาด กลยุทธ์ สร้างความภักดีของลูกค้า กลยุทธ์เรื่องแบรนด์ เป็นต้น

19  การบริหารบุคลากร ก็ต้องบริหารแบบ Strategic HR ไม่ใช่แค่ดู "ไป ลามาสาย เลื่อนลดปลดย้าย" แต่ต้องมีการวางกลยุทธ์ HR เพื่อทำให้ กลยุทธ์องค์กรประสบความสำเร็จ มีการวางกลยุทธ์เพื่อทำให้องค์กร มีขีดความสามารถและอัตรากำลังที่เหมาะสม แข่งขันได้ มีผลิตภาพ สูง การสรรหาคนก็สรรหาอย่างมีกลยุทธ์ พัฒนาคนก็พัฒนาอย่างมีกล ยุทธ์ การสร้างความผูกพันก็มีกลยุทธ์ เป็นต้น

20  การจัดการกระบวนการก็เป็นเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ดำเนินการไปวันๆ แต่ พยายามออกแบบหลักสูตร/บริการ ให้กระบวนการสามารถตอบสนอง ทิศทางในแต่ละพันธกิจ และเหนือกว่าคู่แข่ง มีการวางกลยุทธ์ที่จะ ปรับปรุงกระบวนการให้มีคุณภาพดีกว่า มีประสิทธิภาพมากกว่า สูญเสีย น้อยกว่า ต้นทุนต่ำกว่า reliability ดีกว่า emission น้อยกว่า ปลอดภัย กว่า รวมทั้งเรื่อง Supply Chain ก็ต้องจัดการบนแนวคิด Strategic Supply Chain คือมีกลยุทธ์ในการ เลือก จัดการและ พัฒนา Partners, Vendors, Suppliers เพื่อให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ มีผล การดำเนินการที่ดี แข็งแกร่งและได้เปรียบในการแข่งขัน รวมทั้ง สามารถช่วย Enhance ความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้าของ เราให้เหนือกว่าคู่แข่ง

21  การจัดการความรู้ ก็อย่าไร้ทิศทาง แต่ว่าต้องวางกลยุทธ์การ จัดการความรู้เพื่อส่งเสริมความสำเร็จขององค์กร ตอบสนองกล ยุทธ์องค์กร รวมทั้งส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมขององค์กร และ ให้การจัดการความรู้ฝังเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานปกติ  ทำนองเดียวกันกับการจัดการ IT ก็ต้องวางกลยุทธ์ที่จะช่วย สนับสนุนความสำเร็จของแผนธุรกิจ ความต่อเนื่องในการดำเนิน ธุรกิจส่งเสริมขีดความสามารถในการแข่งขันและความเป็นเลิศ ขององค์กร

22 To lead the organization by:  Accountable for bottom line  Create vision  HRM owner “ The only purpose of being a leader is to lead.”

23 1. Purpose / Mission 2. Vision and Aspiration 3. Values and Behaviors 4. Core Capabilities 5. Objectives and Strategy 6. Top Team 7. Organizational Structure 8. Core Processes 9. Performance Metrics 10. Incentive Systems Setting the Direction Getting Alignment & Commitment Ensuring Execution Source: Building a global company by Daniel Vasella by Novartis, June2013 START GO !!

24 1. Performance Metrics 2. Purpose / Mission 3. Vision and Aspiration 4. Values and Behaviors 5. Core Capabilities 6. Objectives and Strategy 7. Top Team 8. Organizational Structure 9. Core Processes 10. Incentive Systems Setting the Direction Getting Alignment & Commitment Ensuring Execution Source: Building a global company by Daniel Vasella by Novartis, June2013 START GO !! Accountable for bottom line Create vision HRM owner

25  Being Visible (as figure Head)  Ensure Execution  Crisis Resolution  Delivering next generation executive

26  System to understand customer requirements and expectation  Poor worker skills, minimal initiative of self direction  Data about customer engagement, satisfaction, key process performance, and overall organizational performance do not exist or are incomplete

27  Leaders do not clearly set direction, performance expectations, vision, or values  Plans do not contain measurable outcome- oriented objectives and a timeline for accomplishing each objectives  Leaders do not make it clear that customer are the key to success—they do not create a focus on customers or a customer culture

28  Top leaders are not encourage employee to develop and use their full potential  Customer comments and complaint are not encouraged. If the complaint is received it is not resolved promptly. The root cause of complaint is not identified  Poor two-way communication exists between leaders and employees

29

30  If you do not expect performance excellence through your words and actions, others in your organization will think it is optional.  If you do not time to innovate, no one else will think innovation is important, and it is not likely occur.  If you do not value and engage the employees with whom you work, other managers will follow your lead and fail to value and engage their employees.

31  If you do not seek improvement ideas from your subordinates, they will not seek them in turn, and will not think of ways to improve.  If you do not hold managers accountable for empowering their subordinates, they will believe empowerment is optional.  If you do not learn new things, you may not keep up the important changes affecting you business, and other swill not see the value in learning

32  The best leaders make consistently good decision, which required reliable, accurate, valid, and timely facts and data.  To make consistently better decision, The best leaders drive fact based diagnose of organizational performance that focus on closing the gaps in areas critical to success.

33  Identify and list the things you must learn and the behavior you must change to become a good leader.  Set learning goals and the time-lines to monitor the pace of new learning.

34  Enhance the impact of your new knowledge by sharing it with others.  Set a schedule to teach others about performance excellence systems and processes at least two to four times each year, and stick to it.

35  After they see the value you place in role- modeling effective practices, learnings, and coaching, make it clear you expect them to do the same.

36  If you want to change the outcomes, you must change the people and processes that produce them. Training is only a part of the change process

37 7. Use training and development as a tool to enhance skills and inform-not as substitute for personal leadership direction  Before anyone is sent to training, participants need to understand and be to describe why they are there and what they are expectations should be set by the leaders who sent the participant, not the trainers.

38

39  Establish clear goals and a clear direction.  Show unwavering commitment.  Prove you will change.  Keep the energy level high and focused on both process improvements and better performance outcomes.  Encourage people to challenge the status qua when doing so is consistent with enhancing customer value and achieving organizational goals.

40  Change rewards to make them consistent with goals and objectives.(It is important to test the effectiveness of rewards and recognition.)  Measure progress against desired outcomes.  Communicate, communicate, communicate.  Engage everyone.  Start fast, then go faster.

41

42  All leaders have a responsibility for communicating the mission, vision, strategic objectives, and enabling activities to all workers.  The effective plan deployment process cascades from top management to all location and levels of the organization

43 Top Level: Increase customer Satisfaction to 98% Second Level: Reduce product Delivery response time by 50% Reduce rework to zero Third Level: Redesign work Processes for error-free installation Deploying strategic objectives

44 The Use of upward Evaluation

45  The starting point for improvement management style, therefore, is an honest assessment of each manager’s current behavior by subordinates, peers, and supervisor.  Upward and 360-degree evaluation have become widely used tool that more and more leader value

46 Three reasons why upward evaluation and the resulting feedback are beneficial include: 1. Validity 2. Reliability 3. Involvement and morale

47 1. Leaders solicit feedback on how they perform against behaviors that characteristic of an effective manager. 2. They use this information to plan personal improvement strategies. 3. They share the results of the survey with their workers and discuss possible improvement actions, then refine their plan. 4. They make improvement as planned and start the process again no more than one year later

48 “ The buck stops here !, with me. ” By Harry S. Truman 33rd President of the United States ( ) “ Leader has to make decisions and accept the ultimate responsibility of those decisions.”

49 รู้จักตนเอง หา Gap วางแผน/วางระบบ ทำตามแผน/ระบบ วัดผลลัพธ์ ปรับปรุงต่อเนื่อง ASSESS IMPROVE Excellence Cycle

50  Approach (A)  Deploy (D)  Learning (L)  Integration (I) “ADLI”

51 Approach องค์กรใช้วิธีการ (methods) ที่เป็นระบบ systematic (ordered, repeatable, use of data & information) เหมาะสม (appropriate), มีประสิทธิผล (effectiveness) เป็น กระบวนการสำคัญ (key organizational process) และ ไม่มีรอยโหว่ (GAP) (effective + systematic)

52 Deployment อธิบายการปฏิบัติที่มี ความทั่วถึงและทุกระดับ ของ หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง มีหลักฐาน บ่งถึงการนำไปปฏิบัติในหน่วยอื่น ขององค์กรด้วย (breadth and depth)

53 Learning อธิบายความรู้ ทักษะใหม่ ที่ได้จากการประเมิน การศึกษา ทดลอง และนวัตกรรม มีวงจรการ พัฒนาที่เป็นระบบและใช้ ข้อเท็จจริง มีการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ มีการเทียบเคียง และฝังตัว อยู่ในกระบวนการทำงาน (PDCA + innovation + sharing)

54 Cat.1.การนำองค์กร (120 คะแนน) 1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำ ระดับสูง (70 คะแนน) 1.2 การกำกับดูแลและความ รับผิดชอบต่อสังคม (50 คะแนน)

55 Overall level 1 Overall level 2  วิธีการที่ผู้นำระดับสูงนำสถาบันอย่าง มีวิสัยทัศน์และชี้นำให้องค์กรบรรลุ เป้าหมายอย่างเป็นระบบเพื่อสร้างให้ เกิดความยั่งยืน  วิธีการที่ผู้นำระดับสูงสร้างบรรยากาศ ให้ผู้เรียนและลูกค้าอื่นเกิดความ ผูกพัน มีนวัตกรรม และสถาบันมีผล การดำเนินการที่เป็นเลิศ  วิธีการที่ผู้นำสื่อสารกับบุคลากรผู้เรียน และลูกค้าอื่น อย่างเป็นระบบและมี ประสิทธิผล  วิธีการที่ผู้นำระดับสูงดำเนินการในการ กำหนดวิสัยทัศน์ และค่านิยมของสถาบัน  พฤติกรรมของผู้นำระดับสูงแสดงถึงความ มุ่งมั่นต่อการส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมที่ถูก กฎหมายและมีจริยธรรมอย่างไร  วิธีการที่ผู้นำระดับสูงทำให้สถาบันประสบ ความสำเร็จทั้งระยะสั้นและระยะยาว  วิธีการที่ผู้นำระดับสูงสื่อสารและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากรทั่วทั้งสถาบัน ผู้เรียนและ ลูกค้าหลักกลุ่มอื่น  ผู้นำระดับสูงดำเนินการอย่างไรเพื่อให้มุ่งเน้น การปฏิบัติทำให้บรรลุพันธกิจของสถาบัน

56 1.1 ภาวะผู้นำ กระบวนการชี้นำองค์กรด้วยวิสัยทัศน์และค่านิยมองค์กร กระบวนการส่งเสริมให้การประพฤติ ปฏิบัติตาม กฎหมายและมีจริยธรรมโดยผู้นำระดับสูง กระบวนการสร้างองค์กรให้ประสบความสำเร็จทั้งระยะสั้น และระยะยาวโดยผู้นำระดับสูง กระบวนการสื่อสารและสร้างความผูกพันของบุคลากร โดยผู้นำระดับสูง กระบวนการกระตุ้นให้บุคลากรเกิดการปฏิบัติการอย่าง จริงจังเพื่อผลการดำเนินการที่ดีขององค์กรโดยผู้นำ ระดับสูง

57  ความเป็นเลิศขององค์กรเริ่มจากไหน วิสัยทัศน์ และ ค่านิยม ต้องชัดเจน - ต้องมีกระบวนการที่ชัดเจนว่ากำหนดวิสัยทัศน์และค่านิยม มาอย่างไร รวมทั้งจะทบทวนและปรับปรุงวิสัยทัศน์และค่านิยม ดังกล่าวเมื่อไร  ผู้บริหารระดับสูงควรช่วยกันออกแบบ “ระบบการนำ องค์กร” (Leadership system)

58  FORMAL AND INFORMAL ORGANIZATIONAL STRUCTURE, POLICIES, AND PROCEDURES THROUGH WHICH LEADERSHIP IS EXCERCISED.  ITS KEY ELEMENTS INCLUDE THE MECHANISM FOR MAKING, COMMUNICATING, AND EXECUTING DECISION, AND FOR SELECTING AND TRAINING LEADERS AND MANAGERS. Business Dictionary

59 Leadership system ต้องกำหนด เพราะคือ way การนำสู่การ ปฏิบัติของผู้บริหาร (How leadership is exercised, formally and informally, throughout the organization) ใช้ในการวัด ดู behave ของ leader และ outcome องค์กร Leader waste: underperform, retard ………. Leadership effectiveness is not measured. Personal performance needs are not defined. Leaders do not use the same set of standards.

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69 เนื่องจากค่านิยมบางครั้งเป็นนามธรรมที่จับต้องได้ยาก ดังนั้นจึง ควรทำให้การสร้างค่านิยมเป็นกระบวนการที่ชัดเจน ได้แก่  กำหนดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน  กำหนดความหมายของค่านิยมแต่ละเรื่องที่ชัดเจน  กำหนดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของบุคลากรในค่านิยมแต่ละด้านที่ชัดเจน  กำหนดนโยบายเพื่อกำกับค่านิยมแต่ละเรื่องให้ชัดเจน  กำหนดกิจกรรมหรือวิธีการที่ส่งเสริมให้บุคลากรมีพฤติกรรมที่ต้องการ  กำหนดเป้าหมายและตัววัดที่ชัดเจนในแต่ละด้าน  ประเมินผลสำเร็จของการสร้างค่านิยมด้วยวงรอบที่ชัดเจน เพื่อนำผลมา ปรับปรุงวิธีการสร้างค่านิยมให้มีประสิทธิผลยิ่งขึ้น

70 บทบาทที่สำคัญที่ผู้นำระดับสูงต้องกระทำ คือ การ แสดงออกถึงความมุ่งมั่งอย่างแรงกล้าต่อค่านิยมของ องค์กร และเข้าไปมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในกิจกรรมที่ ส่งเสริมที่ได้กำหนดขึ้น รวมทั้ง แสดงตนให้เป็นตัวอย่าง ในเรื่องการยึดมั่นตามนโยบายและค่านิยมขององค์กร

71 ให้สมาชิกในกลุ่มอภิปรายในประเด็น  ความชัดเจนของวิสัยทัศน์ขององค์กร - ตัววัดความสำเร็จประกอบด้วยกี่ด้าน - เมื่อไรถึง  ค่านิยมขององค์กร ที่ควรจะเป็น คืออะไร

72  ผู้นำระดับสูงจะต้องมีบทบาทในการชี้นำ เป็นแบบอย่าง ส่งเสริม กำกับ ดูแลอย่างจริงจัง เพื่อให้มั่นใจว่าบุคลากรทุกระดับยึดมั่น ต่อการปฏิบัติตามกฎหมาย และมีจริยธรรมในการปฏิบัติงาน

73 การส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศดังกล่าว ควรมีกระบวนการที่เป็นระบบ ได้แก่ 1. มีการกำหนดจริยธรรมที่พึงยึดถือและนโยบายด้านจริยธรรมที่ชัดเจนโดย ผู้นำระดับสูง 2. ผู้นำระดับสูงมั่นสื่อสารเรื่องเหล่านี้ด้วยตนเองในโอกาสต่างๆ เช่น การ ปฐมนิเทศบุคลากรใหม่ การพบปะบุคลากร เป็นต้น 3. จัดกิจกรรมที่สนับสนุนเรื่องเหล่านี้ เช่น การแต่งตั้งคณะกรรมการมาดูแล ด้านจริยธรรม การกำหนดแนวทางที่ชัดเจนเรื่องจริยธรรม การรณรงค์เรื่อง การประพฤติปฏิบัติที่มีจริยธรรม 4. ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วมในกิจกรรมเหล่านี้ด้วยตนเองและประพฤติตนให้ เป็นตัวอย่างที่ดีแก่บุคลากรทุกคน 5. กำหนดและติดตามตัววัดผลสำเร็จด้านนี้อย่างสม่ำเสมอโดยผู้นำระดับสูง

74 8 องค์ประกอบที่สำคัญ 1. การสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมที่ทำให้บุคลากรทุกคนมุ่งปรับผลการ ดำเนินการ มุ่งบรรลุพันธกิจและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ 2. การเป็นองค์กรที่มุ่งสร้างนวัตกรรม 3. การเป็นองค์กรที่มีความคล่องตัว 4. การเป็นผู้นำด้านผลการดำเนินการ 5. การมีวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นนักศึกษา ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6. เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 7. การพัฒนาและเสริมทักษะการเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่อง 8. การพัฒนาผู้นำในอนาคต

75 องค์ประกอบตย. แนวทาง/วิธีการที่ใช้บทบาทของผุ้นำระดับสูง มุ่งปรับผลการดำเนินการ ISO 9001 PDCA ร่วมเป็นคณะกรรมการ มอบรางวัลยกย่องชมเชย มุ่งบรรลุพันธกิจและ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ KPI และ BSC ร่วมวางแผนกลยุทธ์โดยเป็น ประธานกรรมการ ประชุมติดตาม KPI ทุกเดือน มุ่งสร้างนวัตกรรม Six Sigma Innovation Award R2R ร่วมเป็นคณะกรรมการนวัตกรรม ติดตามความก้าวหน้าโครงการ และมอบรางวัล มุ่งเป็นผู้นำด้านผลการ ดำเนินการ Benchmarking สนับสนุนงบประมาณการทำ Benchmark มุ่งพัฒนาภาวะผู้นำ Leadership Development Program สนับสนุนทรัพยากร และเข้า ร่วมการเรียนรู้ด้วยตนเอง มุ่งพัฒนาผู้นำในอนาคต Talent Management Program เข้ามีส่วนร่วมในการคัดเลือก สอนงาน และประเมินผลด้วย ตนเอง

76  ต้องกำหนดเรื่องราวสำคัญที่ต้องสื่อสาร เช่น ทิศทางและ เป้าประสงค์ขององค์กร สถานการณ์ขององค์กร การตัดสินใจที่ สำคัญ การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ  กำหนดผู้รับที่เป็นเป้าหมาย และวิธีการสื่อสารที่เหมาะสม  เมื่อสื่อสารเสร็จแล้ว ควรจัดให้มีการประเมินผลการสื่อสาร เพื่อ หาทางปรับปรุง  ควนทบทวนช่องทางในการสื่อสารเป็นระยะๆ เพื่อให้มั่นใจว่า ยังคงมีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับบุคลากรทั่วทั้งองค์กร

77  ต้องกระตุ้นและส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารแบบสองทาง ตรงไปตรงมา  จัดระบบรางวัล และยกย่องชมเชยให้เป็นกระบวนการ - มีผู้รับผิดชอบ - มีการกำหนดเป้าหมายว่าจะให้รางวัลและชื่นชมเรื่องใดบ้าง (ซึ่งควรเป็นเรื่องที่ส่งผลต่อความสำเร็จของพันธกิจ/วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการสร้างคุณค่าแก่นักศึกษา และผู้รับบริการ - กำหนดรูปแบบและหลักเกณฑ์การให้รางวัล และติดตาม ประเมินผลพฤติกรรมและความสำเร็จที่เกิดขึ้น เพื่อหาทางปรับปรุง

78 1.1b(1)

79 ข้อมูลที่ถูกต้องไม่ได้ถูกสื่อสารออกไป ข้อมูลที่ถูกต้องถูกสื่อสารออกไปยังเป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง ข้อมูลที่ถูกต้อง สื่อสารไปยังเป้าหมายที่ถูกต้องแต่ช้าเกินไป การสื่อสารไม่สามารถเข้าใจได้ การสื่อสารเป็นสาเหตุทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่ถูกต้อง

80 ใครคือผู้รับสาร รวมถึงภาษา และบุคลิกของผู้รับสาร ผู้รับสารอยู่ที่ไหน รูปแบบของสถานที่ของผู้รับ จะต้องมีการสื่อสารเมื่อไร ความเร่งด่วนของการสื่อสาร ใครที่สามารถรับรู้ได้บ้าง นอกจากผู้รับสารโดยตรง ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น และความสามารถของผู้ส่งสาร ระยะเวลาที่ต้องการให้การสื่อสารดำรงอยู่

81  วิธีการที่อาจเลือกใช้ได้ เช่น การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การ วางระบบ KPI ให้เชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ วิสัยทัศน์ขององค์กร การติดตามผลอย่างสม่ำเสมอตามวงรอบที่ กำหนด การใช้ระบบ Pay for Performance เป็นต้น  ใช้ Quality Tool ต่างๆ เช่น หากใช้ Six Sigma, Lean, ISO series แต่ต้องกำหนดเป้าหมาย และติดตามผลอย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งให้การสนับสนุนอย่างจริงจัง

82  ในฐานะผู้บริหารระดับสูง ควรมีการกำหนดตัววัดภาพรวมของ องค์กร และติดตามวิเคราะห์ แนวโน้มและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นอย่าง สม่ำเสมอเทียบกับเป้าหมาย ค่าคาดการณ์ และค่าเทียบเคียง แล้วนำจัดลำดับความสำคัญเพื่อค้นหาสิ่งที่องค์กรต้อง ดำเนินการ ผลลัพธ์ 7.4 ???

83 Overall level 1Overall level 2  มีระบบกำกับดูแลและการ ปรับปรุงระบบการนำองค์กรที่เป็น ระบบและมีประสิทธิผล  วิธีการที่ดูแลให้เกิดการปฏิบัติ ตามกฎหมาย และ มีจริยธรรม วิธีการที่แสดงถึงความรับผิดชอบ ต่อสังคม และการสนับสนุน ชุมชนที่สำคัญ  สถาบันทำให้มั่นใจอย่างไรว่า มีการกำกับดูแลอย่างมี ความรับผิดชอบ  สถาบันดำเนินการอย่างไรในการประเมินผลการ ปฏิบัติงานของผู้นำระดับสูงรวมทั้งผู้บริหารสูงสุด และ สภามหาวิทยาลัย/สถาบัน  สถาบันได้คาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสังคม ที่มีต่อหลักสูตรและบริการ ตลอดจนการปฏิบัติการต่าง ๆ ของสถาบันทั้งในปัจจุบันและอนาคตอย่างไร  สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการส่งเสริมและทำให้มั่นใจ ว่าปฏิสัมพันธ์ทุกด้านของสถาบันเป็นไปอย่างมี จริยธรรม  สถาบันคำนึงถึงเรื่องความผาสุกและประโยชน์สุขของ สังคมเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์และ การปฏิบัติงานประจำวันอย่างไร  สถาบันดำเนินการอย่างไรในการสนับสนุนและสร้าง ความเข้มแข็งให้แก่ชุมชนที่สำคัญอย่างจริงจัง

84 1.2 การกำกับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม กระบวนการกำกับดูแลองค์กรอย่างมีความรับผิดชอบ กระบวนการประเมินผลการดำเนินการของผู้นำระดับสูง และคณะกรรมการกำกับดูแลองค์กร กระบวนการจัดการให้เกิดการปฏิบัติตามกฎหมาย และลดผลกระทบเชิงลบที่มีต่อสังคม กระบวนการจัดการให้มีการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม กระบวนการสร้างความผาสุกและประโยชน์สุขของสังคม เป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์และการปฏิบัติงานประจำวัน กระบวนการให้การสนับสนุนชุมชน

85  ต้องวางระบบการกำกับดูแลให้เกิดสิ่งเหล่านี้ โดยผู้บริหารทุกคน - ต้องรับผิดชอบในการบริหาร เช่น มีการกำหนดให้ผู้บริหารต้องจัดทำ แผนกลยุทธ์ มีการกำหนดเป้าหมายที่ต้องบรรลุให้ผู้บริหารสูงสุด และผู้บริหาร ระดับสูง มีการกำหนดให้ผู้บริหารต้องรายงานผลการดำเนินการเป็นประจำทุกเดือน - ต้องรับผิดชอบด้านการเงิน - การดำเนินการจะต้องเป็นไปอย่างโปร่งใส ไม่เกิดผลประโยชน์ทับ ซ้อน - มีการตรวจสอบทั้งภายในและภายนอก ด้วยผู้ตรวจสอบที่เป็นอิสระ - มีวิธีการที่มีประสิทธิผลในการปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย เช่น มีการกำหนดวิธีปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม การรับฟัง ข้อคิดเห็น การสำรวจความพึงพอใจ มีช่องทางการรับฟังข้อร้องเรียน

86  หมายความว่า ต้องบริหารการกำกับดูแลองค์กรอย่างเป็น กระบวนการ - มีคณะกรรมการที่กำกับดูแลที่ชัดเจน - มีแนวทางที่ชัดเจนในแต่ละปัจจัยที่กล่าวมาแล้ว - มีการวัดผลและติดตามความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอ และหา โอกาสมนการปรับปรุง - ตย.ตัววัด เช่น ผลการตรวจสอบภายใน/ภายนอก ข้อร้องเรียนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลลัพธ์ 7.4ก(2)

87  องค์กรที่มีการกำกับดูแลองค์กรที่ดี ผู้นำระดับสูงสุด ผู้นำ ระดับสูง รวมถึงคณะกรรมการบริหาร ตลอดจนผู้ตรวจสอบ ภายใน จะต้องมีกระบวนในการประเมินผลการดำเนินของตนเอง ที่ชัดเจน เช่น ประเมินผลการดำเนินการเทียบกับเป้าหมายที่ ได้รับ ประเมินตนเอง Peer Review หรือประเมินแบบ 360 องศา เป็นต้น  ผลการประเมิน ใช้ประกอบการให้ค่าตอบแทน การพัฒนาภาวะผู้นำ หาโอกาสในการปรับปรุงระบบการนำองค์กรให้เกิดประสิทธิผลยิ่งขึ้น ผลลัพธ์ 7.4ก(2)

88  การจัดการให้เกิดการปฏิบัติตามกฎหมาย - กำหนดให้ชัดเจนว่า กฎหมายข้อกำหนดใดบ้างที่ท่าน ต้องปฏิบัติ (ซึ่งทำให้ท่านต้องรายงานกฎระเบียบและกฎหมายที่ ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร) - ทบทวนผลลัพธ์และการดำเนินการว่ามีประเด็นใดที่ไม่ สอดคล้อง - จัดทำมาตรการหรือวิธีการที่ชัดเจนในการปฎิบัติให้ สอดคล้อง หรือเหนือกว่ากฎหมายที่กำหนด

89  ต้องทำให้เป็นกระบวนการ - โดยมอบหมายหน่วยงานหรือคณะกรรมการทีชัดเจน - กำหนดตัววัดความสำเร็จพร้อมทั้งเป้าหมายให้ชัดเจน และติดตามผลอย่างสม่ำเสมอ เพื่อหาทางปรับปรุง - อาจบูรณาการเข้ากับระบบการบริหารความเสี่ยง โดยเป็น ส่วนที่เรียกว่า Compliance Risk และอาจอยู่ภายใต้ความ รับผิดชอบของคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงก็ได้ - ควรมีวิธีการที่คอยตรวจสอบและคาดการณ์ว่า กฎหมาย ใหม่ๆ และกฎระเบียบใหม่ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นมีอะไรบ้าง จะได้ หาทางดำเนินการเชิงรุกเพื่อรับมือแต่เนิ่นๆ

90 1.2a(2)

91 พยายามค้นหาว่า การปฏิบัติการและ การบริการขององค์กร อาจ ส่งผลกระทบในเชิงลบต่อสังคมในด้านใดบ้าง ซึ่งอาจเป็นด้านสุขภาพ สิ่งแวดล้อม มลภาวะ ขยะติดเชื้อ ขยะอันตราย กัมมันตภาพรังสี ตลอดจนความปลอดภัย - มีวิธีการค้นหา และคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของ สาธารณะ ที่มีต่อการปฏิบัติการและ การบริการขององค์กร เช่น การ สำรวจความคิดเห็นและข้อกังวลของชุมชน การศึกษาผลกระทบต่อ สิ่งแวดล้อม สุขอนามัย และความปลอดภัย การศึกษาผลกระทบต่อ สังคม เป็นต้น อย่าทำลายสังคม

92  เมื่อทราบผลกระทบเชิงลบ รวมทั้งสิ่งที่สาธารณะให้ ความสำคัญ - จัดลำดับความสำคัญ - กำหนดมาตรการในการดำเนินการเชิงรุก เพื่อป้องกัน หรือลด กระทบที่อาจเกิดขึ้น - กำหนดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนในการจัดการเรื่องความเสี่ยง เหล่านี้ รวมทั้งตัววัดและเป้าหมายที่ชัดเจนในแต่ละเรื่อง - จัดให้มีการติดตามผลการดำเนินการด้านนี้อย่างสม่ำเสมอ - อาจเลือกใช้เครื่องมือที่นิยม เช่น ISO 14001, ERM, COSO - ผลลัพธ์ในด้านนี้ ควรบูรณาการกับระบบวัดผลขององค์กร และ ระบบการจัดการความรู้ขององค์กร Innovation

93 Anticipating and responding to public concerns 1.2b(1)

94  มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน  กำหนดให้ชัดเจนว่าแง่มุมจริยธรรมต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม มีประเด็นใดบ้าง  เรียบเรียงจัดทำเป็นคู่มือจริยธรรม หรือ จรรยาบรรณขององค์กรให้ ชัดเจน และสื่อสาร เผยแพร่  พร้อมทั้งกำหนดมาตรการในการส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติอย่าง ทั่วถึง เช่น ประกาศนโยบาย “ยอมไม่ได้สำหรับการละเมิดจริยธรรมในทุก กรณี” (Zero tolerance) การลงนามรับทราบเป็นประจำทุกปี การสื่อสารให้ผู้มี ส่วนได้เสียรับทราบเพื่อจะได้มีส่วนคอยสอดส่องดูแลเป็นต้น

95  ต้องมีมาตรการในการกำกับดูแล และ ป้องปรามให้เกิดการถือ ปฏิบัติอย่างเคร่งครัด โดยจะต้องกำหนดตัววัดและเป้าหมายที่ ชัดเจน  ติดตามผลลัพธ์ความสำเร็จของการส่งเสริมด้านจริยธรรม และ อัตราการละเมิดจริยธรรมอย่างสม่ำเสมอ  ต้องกำหนดมาตรการที่ชัดเจนหากมีการละเมิดจริยธรรมเกิดขึ้น ทั้งในแง่กระบวนการตรวจสอบ ตัดสิน และอุทธรณ์ ตลอดจน บทลงโทษที่ชัดเจน ทั้งนี้เพื่อความเป็นธรรมของทุกฝ่ายรวมถึง ผู้ที่ถูกกล่าวหา

96 **** การดำเนินการในเรื่องจริยธรรม จะต้องดำเนินการทั้ง ในระดับคณะกรรมการกำกับดูแลองค์กร เช่น คณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการตรวจสอบ รวมทั้งผู้นำ สูงสุด ผู้บริหารระดับสูง และบุคลากรทุกคน ดังนั้นข้อร้องเรียนต่อคณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการ ตรวจสอบ รวมทั้งผู้นำสูงสุด ผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนดัชนีที่บ่ง บอกระดับความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อคณะกรรมการ กำกับดูแลองค์กร และผู้บริหารระดับสูง จึงเป็นตัววัดที่ควรใส่ใจ ติดตามอย่างสม่ำเสมอ

97 1.2b Ethical system

98  อาจเป็นในแง่การช่วยเติมความสมบูรณ์ให้กับสิ่งแวดล้อม สังคม และ เศรษฐกิจโดยรวม โดยเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์และกระจายสู่การปฏิบัติงาน ประจำวัน ซึ่งเรื่องราวเหล่านี้ เป็นจิตสาธารณะขององค์กรที่เหนือกว่าที่ กฎหมายกำหนด สามารถเลือกดำเนินการได้ตามกำลังที่มี  ควรใช้ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ด้านสังคมและชุมชนเป็นจุดเริ่มต้น - กำหนดกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านนี้ให้ชัดเจน - กำหนดเป้าหมายและตัววัดความสำเร็จ ถ่ายทอดเป็นแผน และแปลงสู่การ ปฏิบัติ เช่น การลดการปลดปล่อยก๊าซเรือนกระจก การชี้นำสังคมให้ลดสูบบุหรี่ เป็นต้น - ผู้บริหารระดับสูงจะต้องติดตามความก้าวหน้าตามแผนงาน และตัววัด และ ให้เป้นส่วนหนึ่งของระบบตัววัดโดยรวมขององค์กร

99  กำหนดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน  มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนในการกำหนดว่า ชุมชนใด คือ ชุมชนที่ สำคัญที่องค์กรตั้งใจให้การสนับสนุน  ทำการสำรวจชุมชนที่ท่านคัดเลือก เพื่อ ค้นหาว่า อะไร คือ ปัจจัยที่เป็นความต้องการของชุมชน มาพิจารณาร่วมกับ ทรัพยากรและสมรรถนะหลักขององค์กรที่มีอยู่  กำหนดแผนงานหรือกิจกรรมที่ท่านจะให้การสนับสนุนเพื่อเสริม ความแข็งแกร่งให้กับชุมชน และนำสู่การปฏิบัติ

100 **** การให้การสนับสนุนชุมชน เป็นการแสดงจิตอาสาของ องค์กร ผู้บริหารระดับสูงและบุคลากร ควรมีส่วนร่วมในการ ดำเนินกิจกรรมต่างๆด้วยตนเอง เพื่อเป็นการปลูกฝัง จิตสำนึกนี้ให้หยั่งลึกในจิตใจของทุกคน แต่ที่สำคัญ  ต้องกำหนดเป้าหมายและตัววัด เพื่อให้สามารถทราบได้ ว่าชุมชนนั้นมีความเข้มแข็งขึ้นตามที่ตั้งใจไว้หรือไม่

101 1.2c(2)

102

103


ดาวน์โหลด ppt ผศ.เสาวลักษณ์ สุขประเสริฐ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 23-24 พ.ค. 2559.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google