ดาวน์โหลดงานนำเสนอ
งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ
1
โครงการ Lean เรื่องกระบวนการรับเวร-ส่งเวร
100 ปีสมเด็จพระศรีฯชั้น 11/1
2
CURRENT STATE : สภาพข้อมูลปัจจุบัน
Suppliers/Providers Input Process Output Customers พยาบาล ผู้ปฏิบัติงานการพยาบาล Kardex ฟอร์มปรอท Document ใบ MARS ใบ ยส, ยว ใบรับรองแพทย์ อุปกรณ์การแพทย์ OK ของและเอกสาร จุดเริ่มต้น: หัวหน้า ward ขึ้นเวร จุดสิ้นสุด : เวรดึกลงเวร ประสิทธิภาพการรับ-ส่งเวร >55% 2. การส่งต่อข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง 80% 3. ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80% ลูกค้าภายนอก ผู้ป่วย ลูกค้าภายใน แพทย์ นศ. พยาบาล
3
กระบวนการก่อนขึ้นเวรของพยาบาล
หัวหน้าหอผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในเวร ติดตามความถูกต้องในการปฏิบัติตนก่อนและหลังผ่าตัดของผู้ป่วย พยาบาลหัวหน้าเวร ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม1 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 1 ตรวจสอบใบเบิกยาเสพย์ติด(ยส) ใบเบิกยามีฤทธิ์ต่อจิตประสาท(ยว) ใบรับรองแพทย์ แผนตรวจสอบสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย พยาบาลหัวหน้าทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 2 RN3 OK รถ Emergency ตรวจสอบ specimen ที่รอส่งตรวจในเวร RN 4 Round ใบ MARS และยา Pre- Medication
4
กระบวนการก่อนขึ้นเวรของผู้ปฏิบัติงานการพยาบาล
PN 1 OK อุณหภูมิตู้เย็นและดูแลห้องน้ำผู้ป่วย PN 2 ดูแลขยะ PN 3 ตรวจสอบของนึ่ง PN 4 ดูแลและ OK อุปกรณ์ทั่วไป
5
กระบวนการที่เกิดขึ้นก่อนขึ้นเวร
การติดตามความถูกต้องและความพร้อมในการเข้ารับการตรวจและการผ่าตัดของผู้ป่วย การตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย การตรวจสอบการคงอยู่และการพร้อมใช้ของใบยส. ยว. ใบรับรองแพทย์ ความถูกต้องของการได้รับยาของผู้ป่วย ความพร้อมใช้ของอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความสะอาดและความปลอดภ้ยของสภาพ แวดล้อม
6
กระบวนการที่เกิดขึ้นก่อนขึ้นเวร
การติดตามความถูกต้องและความพร้อมในการเข้ารับการตรวจและการผ่าตัดของผู้ป่วย การตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย การตรวจสอบการคงอยู่และการพร้อมใช้ของใบยส. ยว. ใบรับรองแพทย์ ความถูกต้องของการได้รับยาของผู้ป่วย ความพร้อมใช้ของอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความสะอาดและความปลอดภ้ยของสภาพ แวดล้อม กระบวนการที่จะปรับปรุง
7
2. Value Stream Mapping : PRE-LEAN 13 ขั้นตอน เวลา 189.8 นาที
ตรวจสอบเวชสถิติผู้ป่วย 5 นาที ตรวจสอบรายงานผู้ป่วยตรวจ/ผ่าตัด ติดตามผลการสอนการปฏิบัติตัวก่อนและหลังผ่าตัด 15 นาที ตรวจสอบความถูกต้อง Document ผู้ป่วย 20 นาที ตรวจสอบใบ ยส ยว ใบรับรองแพทย์ 1 4 2 3 5 10 9 8 OK อุณหภูมิตู้เย็น และดูแลห้องน้ำผู้ป่วย 5.1 นาที ตรวจสอบใบ MARS ยา pre med. 10 นาที OK specimen ค้างส่งตรวจ0.5 นาที OK รถ emergency ตรวจสอบแผนอัคคีภัย 5 นาที 7 6 189.8 นาที มีคุณค่า ไม่มีคุณค่าแต่จำเป็น สูญเปล่า 12 13 11 ดูแลขยะ 10 นาที ตรวจสอบของนึ่ง ส่งเวร 30 นาที OK อุปกรณ์15 นาที รอคอย ส่งเวร 44.2 นาที operation การตรวจสอบ การรอคอย Delay
8
แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าก่อนปรับปรุง:กระบวนการรับ-ส่งเวร 13 กระบวนการ(Total turn around time : TAT) ใช้เวลา นาที - เวลาที่ใช้ในกระบวนการ (Process time : PT) นาที - ระยะเวลาการรอคอย (Delay time : DT) 44.2 นาที 6.15 น. หัวหน้า ward ขึ้นเวร 6.30 น. หัวหน้าทีมขึ้นเวร 6.45 น. RN,PN ขึ้นเวร หมายเหตุทุกคนขึ้นมาปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายก่อนรับเวร เวรดึกส่งเวรโดยละเอียด PT = min PT= 30 min 44.2 min
9
หัวหน้าทีม 2 เดิน round OR = Head = Incharge เวรดึก =หัวหน้าทีม 1 = หัวหน้าทีม 2 = บุคลากรอื่นๆ OR Nurse station หัวหน้าทีม 1 เดิน round
10
การคำนวณประสิทธิภาพงาน : PRE-LEAN
% ประสิทธิภาพ = x 100 ผลรวมของเวลาที่เป็น Value เวลาทั้งหมดของ Flow Process จากจุดเริ่มต้น จน เสร็จสิ้น Value Time = 90 นาที Total Time = นาที = ( 90 / 189.8) x 100 Efficiency = %
11
ตัวอย่างความสูญเปล่า
Waste ( DOWNTIME) หัวข้อ ตัวอย่างความสูญเปล่า Defect Rework (ทำงานเพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง) หัวหน้าพยาบาล round case ตรวจ/ผ่าตัด และหัวหน้าทีมมา round ซ้ำ Overproduction (การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น) - Waiting (การรอคอย) รอคอยส่งเวร Not Using Staff Talent (ภูมิรู้ที่สูญเปล่า) -มีการส่งประวัติผู้ป่วยมากเกินความจำเป็น งาน overload อยู่ที่หัวหน้าทีมซึ่งเป็นงานที่ไม่ต้องใช้องค์ความรู้ Transportation (การเดินทาง) Inventory (วัสดุคงคลัง) Motion (การเคลื่อนไหว) หัวหน้าทีม 2ทีมเดิน round ผู้ป่วยแต่ละทีมและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาล Excessive Processing (ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น) หัวหน้าทีม round kardex,document ,ผู้ป่วยและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาลโดยพยาบาลเวรดึกส่งเวรใน kardex
12
แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าหลังปรับปรุง : กระบวนการรับ-ส่งเวร
Process time=(PT) เวลาที่ใช้ในกระบวนการ นาที Delay time= (DT) ระยะเวลาการรอคอย 14.2 min Total turn around time= (TAT) รอบเวลาทั้งหมดใช้ในกระบวนการ(PT+DT) min 6.30 น. หัวหน้า ward ขึ้นเวร 6.35 น. หัวหน้าทีมขึ้นเวร 6.40 น. RN,PN ขึ้นเวร * หมายเหตุทุกคนขึ้นมาปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายก่อนรับเวร เวรดึกส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย 14.2 min PT = 30 min PT = min ลดProcess time 10 นาที ลดเวลารอคอย 30 นาที
13
กระบวนการก่อนขึ้นเวรของพยาบาลหลังปรับปรุงกระบวนการ
หัวหน้าหอผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของเวชสถิติผู้ป่วย ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในเวร ติดตามความถูกต้องในการปฏิบัติตนก่อนและหลังผ่าตัดของผู้ป่วย พยาบาลหัวหน้าเวร ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม1 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 1 พยาบาลหัวหน้าทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของรายงานผู้ป่วยรายที่จะได้รับการตรวจ/ผ่าตัดในทีม2 ตรวจสอบความถูกต้องของ Document Kardex และผู้ป่วยทีม 2 RN3 OK รถ Emergency ตรวจสอบ specimen ที่รอส่งตรวจในเวร ตรวจสอบใบเบิกยาเสพย์ติด(ยส) ใบเบิกยามีฤทธิ์ต่อจิตประสาท(ยว) ใบรับรองแพทย์ RN 4 Round ใบ MARS และยา Pre- Medication
14
กระบวนการก่อนขึ้นเวรของผู้ปฏิบัติงานการพยาบาลหลังปรับปรุงกระบวนการ
PN 1 OK อุณหภูมิตู้เย็นและดูแลห้องน้ำผู้ป่วย PN 2 ดูแลขยะ แผนตรวจสอบสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย PN 3 ตรวจสอบของนึ่ง PN 4 ดูแลและ OK อุปกรณ์ทั่วไป
15
แบบฟอร์มการรับเวร – ส่งเวร
ชื่อ – นามสกุล โรค และการผ่าตัด Focus risk ในเวรและสิ่งที่ต้องดูแลต่อเนื่อง แพทย์ต่างแผนกที่มาตรวจเยี่ยม หรือ Suggest (ถ้ามี)
16
OR = Head = Incharge เวรดึก =หัวหน้าทีม 1 = หัวหน้าทีม 2 = บุคลากรอื่นๆ OR Nurse station Start น. เวรดึกส่งเวร
17
การคำนวณประสิทธิภาพงาน : POST-LEAN
% ประสิทธิภาพ = x 100 ผลรวมของเวลาที่เป็น Value เวลาทั้งหมดของ Flow Process จากจุดเริ่มต้น จน เสร็จสิ้น Value Time = 90 นาที Total Time = นาที = ( 90 / 149.8) x 100 Efficiency = %
18
เหตุผลการทำ กระบวนการในการรับ- ส่งเวรมีระยะเวลานานทำให้เกิดความไม่พึงพอใจของบุคลากร งาน overload อยู่ที่หัวหน้าทีมเป็นส่วนใหญ่
19
สภาพการณ์ปัจจุบัน(Post Lean)
ระยะเวลาเฉลี่ยในการรับ-ส่งเวรลดลง 40 นาที นาที จากเดิม นาที
20
เป้าหมาย (Target state): ความปลอดภัย ได้คุณภาพ รวดเร็ว ลดต้นทุน
ประสิทธิภาพของการรับ-ส่งเวร >55% คุณภาพและความครบถ้วนในการรับ-ส่งเวรผู้ป่วย 80% ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80%
21
การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา (Gap Analysis)
คน ภาระงานอยู่ที่หัวหน้าทีมมากเกินไป บุคลากรส่งรายละเอียดมากเกินความจำเป็น การรับ-ส่งเวรล่าช้า ขั้นตอนการทำงานซ้ำซ้อนมีการ Round เอกสารมากไป กระบวนการทำงาน
22
แนวทางในการแก้ไข (Solution Approach)
สาเหตุ: Root cause addressed แนวทางไข: Proposed solution วัตถุประสงค์ : Supports Objective 1.กระบวนการทำงานซ้ำซ้อน: หัวหน้าทีม round kardex,document ,ผู้ป่วยและกลับมารับเวรที่ counter พยาบาลโดยพยาบาลเวรดึกส่งเวรใน kardex 2. ส่งเวรผู้ป่วยมากเกินความจำเป็น 3. งาน overload อยู่กับหัวหน้าทีม 4. มี motion ในการรับ- ส่งเวรมากไป 1.Get rid excessive process ปรับ flow การทำงานที่ซ้ำซ้อนโดยมีการส่งเวร round document และผู้ป่วยพร้อมกัน 2. มีการจัดรูปแบบในการส่งเวรใหม่และมีการใช้ visual management โดยมีการเขียนสัญลักษณ์บนกระดาน เช่นการ consult แพทย์ต่างแผนก 3.กระจายงานโดยแบ่งหน้าทีความรับผิดชอบให้กับบุคลากร 4. ลด motion โดยการส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย ลดระยะเวลาในการรับ-ส่งเวร
23
การดำเนินการแก้ปัญหา (Solution Experiments)
Actual Date By Result Conclusion 1.Get rid excessive process 2. Visual management 3. ลด motion ปรับ flow การทำงานที่ซ้ำซ้อนโดยมีการส่งเวร round document และผู้ป่วยพร้อมกัน มีการเขียนสัญลักษณ์บนกระดาน เช่นการ consult แพทย์ต่างแผนก รับ- ส่งเวรที่เตียงผู้ป่วย มค 53 ทุกคน หัวหน้าเวรดึก -ลดระยะเวลาในการรับ-ส่งเวร ประสบความสำเร็จ
24
กิจกรรมสำคัญที่ทำ (Outstanding Action)
By whom By date -สรุปและแจ้งแนวทางการรับ -ส่งเวรให้แก่บุคลากรภายในหอผู้ป่วย สินี มค 53 -แจ้งแนวทางการทำงานที่ปรับใหม่ในการรับ-ส่งเวรให้แก่บุคลากรในหอผู้ป่วย
25
ผลลัพธ์ (Results) ประสิทธิภาพการรับ-ส่งเวร >55%
ความสุขในการทำงานของบุคลากร> 80% การส่งต่อข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง 80%
26
สรุปบทเรียน (Lessons Learnt)
ปัจจัยความสำเร็จ ปัญหา/อุปสรรค -ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน -มีบรรยากาศในการทำงานและมีคุณภาพดีขึ้นซึ่งทำให้มีความสุขในการทำงาน - บุคลากรไม่มีสมาธิในการรับเวรเนื่องจากบางครั้งมี นศ.ขึ้นฝึกงานทำให้มีบุคลากรจำนวนมาก - บุคลากรยังสับสนในหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง
งานนำเสนอที่คล้ายกัน
