การจัดการองค์การ (Organization Management)

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดการองค์การ (Organization Management)"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การจัดการองค์การ (Organization Management)
โครงสร้างองค์การ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. เรวัต แสงสุริยงค์ URL:

2 การจัดองค์การและโครงสร้างองค์การ (Organizing and Organization Structure)
กระบวนการจัดการคน (people) และทรัพยากร (resource) ให้ทำงานร่วมกันเพื่อให้สำเร็จตามเป้าหมาย (goal) การแบ่งงาน (division of labor) ให้รับผิดชอบ (tasks) และร่วมมือ (coordinating) กันทำงานให้ประสบผลสำเร็จ (achieve) ตามวัตถุประสงค์ร่วมกัน (common purpose) โครงสร้างองค์การ (Organization structure) ระบบ (system) ความสัมพันธ์ (relationship)ของความรับผิดชอบหรือหน้าที่ (task) กระบวนการทำงาน (workflow) การรายงาน (reporting) และช่องทางการสื่อสาร (communication channel) ที่เชื่อมโยงงานของแต่ละคน (individual) หรือกลุ่มคน(group) ในองค์การ (organization) ให้ทำงานร่วมกัน

3 โครงสร้างองค์การ (Organization Structure)
ระบบความสัมพันธ์ที่เป็นทางการที่กำหนดโดย (Formal system of relationships that determine:) สายการบังคับบัญชา (Lines of authority) – ใครรายงานต่อใคร กำหนดหน้าที่ให้บุคคลหรือหน่วยงาน (Tasks assigned to individuals and units) – ใครหน้าที่อะไรและแผนกไหน. มิติของโครงสร้างองค์การ (Dimensions of organization structure:) มิติแนวตั้ง (Vertical dimension) มิติแนวนอน (Horizontal dimension)

4 โครงสร้างองค์การในแนวตั้ง
เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) – ผู้ใต้บังคับบัญชา 1 คน จะมีผู้บังคับบัญชา 1 คนเท่านั้น อำนาจหน้าที่ (Authority) – สิทธิที่เป็นทางการของผู้บริหารในการตัดสินใจ ออกคำสั่ง อำนาจในสายงานหลัก (Line Authority) อำนาจในทีมงาน (Staff Authority) หน้าที่ (Responsibility) – ภาระงานที่ได้รับมอบหมาย ความพร้อมรับผิด (Accountability) – ความรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานตามหน้าที่

5 โครงสร้างองค์การในแนวตั้ง
ช่วงการบังคับบัญชา (Span of control) – ประกอบด้วย จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาต่อผู้บริหาร 1 คน จำนวนผู้บริหารในองค์การ ระดับชั้นการบริหารในองค์การ การรวบอำนาจ (Centralization) – อำนาจการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารสูงสุดของสายบังคับบัญชา (hierarchy) ในองค์การ การกระจายอำนาจ (Decentralization) – อำนาจการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานระดับล่างขององค์การ ความเป็นทางการ (Formalization) – ระดับของความเป็นลายลักษณ์อักษรของวิธีการบริหารและการควบคุมพนักงาน

6 โครงสร้างองค์การในแนวนอน
โครงสร้างพื้นฐานขององค์การประกอบด้วย การแบ่งงานและหน้าที่ (Dividing work into specific jobs and tasks) การมอบหมายงานให้หน่วยงานหรือทีมงาน (Assigning jobs into units such as departments or teams) การจัดหน่วยงาน (Departmentalization) ตามหน้าที่ (Functional) ตามหน่วยงาน (Divisional) แบบสัมพันธ์เชิงซ้อน (Matrix)

7 องค์การแบบสูงกับองค์การแบบแบน (Tall Versus Flat Organizations)
ประธาน องค์การแบบสูง (Tall Organization) องค์การแบบแบน (Flat Organization)

8 โครงสร้างตามหน้าที่ (Functional Organization)
รูปแบบขององค์การที่กำหนดอำนาจหน้าภายในหน่วยงานให้มีความสัมพันธ์กันตามกลุ่มหน้าที่และกิจกรรม ฝ่ายการตลาด (Marketing Department) ฝ่ายปฏิบัติการ (Operations Department) ฝ่ายการเงิน (Finance Department)

9 โครงสร้างตามหน่วยงาน (Divisional Organization)
โครงสร้างองค์การที่แบ่งการปฏิบัติการเป็นหน่วยงานที่มีความอิสระ (autonomous) ในการบริหารงานภายใต้ร่มเงาของหน่วยงานใหญ่ (larger corporate umbrella) HEINZ หน่วยบริการอาหาร (Food Service Division) หน่วยอาหารเด็ก (Infant Foods Division) หน่วยเครื่องปรุง (Condiments Division) หน่วย Star-Kist Tuna (Star-Kist Tuna Division) หน่วยผลิตภัณฑ์จิปาถะ (Misc. Products Division) หน่วยอาหารสัตว์เลี้ยง (Pet Foods Division) หน่วยอาหารแช่แข็ง (Frozen-Foods Division) แต่ละหน่วยงานจะทำการผลิตและทำการตลาดของตนเอง

10 โครงสร้างรูปแบบผสม (Multiple Forms of Departmentalization)
President Vice President Marketing Production Finance Texas Plant Manager Oregon Plant Florida Plant Consumer Products Industrial Functional Departmentalization Geographical Departmentalization Product Departmentalization

11 โครงสร้างระหว่างประเทศ (International Structure)
เป็นโครงสร้างที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการในการผลิต การซื้อ และการขายในตลาดโลก (global markets) CEO Retail Division A Retail Division B International Division Latin America Europe Asia

12 รากเหง้าของการออกแบบองค์การ (Basic organization designs)
แบบจักรกล (Mechanistic) แบบอินทรีย์ (Organic) แบบไร้พรมแดน (Boundaryless)

13 โครงสร้างแบบง่าย (Simple Structure)
เจ้าของ-ผู้จัดการ (Owner-manager) เป็นองค์การขนาดเล็กที่มีเจ้าของเป็นผู้บริหาร มีระเบียบและวิธีปฏิบัติงานน้อย ข้อดี: มีความคล่องตัวสูง การติดต่อสื่อสารรวดเร็ว สามารถดำเนินงานและกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว ข้อเสีย: ไม่มีระเบียบแบบแผนจะทำให้เกิดสับสน ไม่มีแรงจูงใจเนื่องจากโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งมีน้อยทำให้รักษาบุคคลากรยาก

14 (Functional Structure)
โครงสร้างตามหน้าที่ (Functional Structure) ฝ่ายจัดซื้อ (Purchasing) ฝ่ายบัญชี (Accounting) ผู้จัดการทั่วไป (General manager) ฝ่ายขาย (Sales) ฝ่ายผลิต (Manufacturing) ฝ่ายวิศวกร (Engineering) ยึดหลักการแบ่งออกเป็นแผนกตามลักษณะงานที่ต้องปฏิบัติโดยงานที่อยู่ในแผนกเดียวกัน จะเหมือนหรือคล้ายคลึงกัน เช่นฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย ฝ่ายวิจัยและพัฒนา และฝ่ายบัญชี ข้อดี: เกิดการเรียนรู้ระหว่างกันและผลผลิตในการทำงานที่ดีขึ้น เกิดการตรวจสอบระหว่างกัน เกิดความชำนาญ ข้อเสีย: มักมีปัญหาในการติดต่อประสานงาน มุมมองที่ต่างกัน เช่นการมุ่งเน้นกำไรระยะสั้นทำให้โอกาสการวิจัยและพัฒนาลดลง

15 โครงสร้างหลายหน่วยงาน (Divisional Structure)
ผู้จัดการทั่วไป (General manager) แผนก A (Division A) แผนก C (Division C) แผนก B (Division B) วิศวกร ขาย การเงิน ผลิต เป็นองค์การที่จัดโครงสร้างตามลักษณะผลผลิตหรือฐานการผลิต ทั้งนี้เนื่องจากองค์การต้องขยายฐานการผลิตสินค้าอย่างใหม่ที่สอดคล้องกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า หรือเพราะบริษัทมองเห็นโอกาสที่ขยายกิจการไปสู่ธุรกิจอย่างอื่น จึงจำเป็นต้องจัดโครงสร้างองค์การใหม่ขึ้นรองรับกับธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ โดยพยายามให้มีหน่วยงานย่อยภายในที่เน้นการทำหน้าที่ (Function) แบบเบ็ดเสร็จครบทุกขั้นตอนด้วยตนเอง (Self-contained-division) ข้อดี: หน่วยงานย่อยเหมือนเป็นบริษัทย่อยทำให้มีการกำหนดเป้าหมายชัดเจน หน่วยงานย่อยสามารถพิจารณาโอกาสในการเจริญเติบโตได้ในระดับหนึ่ง สามารถกำหนดกลยุทธ์ได้ ข้อเสีย: ต้องระวังการมอบหมายงานในหน่วยงานย่อย การขัดแย้งของหน่วยงานย่อยอาจเป็นการทำลายวัฒนธรรมขององค์กร

16 โครงสร้างเน้นลูกค้า (Customer Structure)
เป็นการจัดโครงสร้างองค์การเมื่อต้องการเน้นให้ความสำคัญแก่ผู้ใช้สินค้าหรือบริการกลุ่มต่าง ๆ การจัดแบ่งแผนกงานแบบนี้ จึงสามารถสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้าแต่ละกลุ่มได้โดยตรง แต่ก็มีจุดอ่อนในแง่ความสิ้นเปลืองบุคลากร และวัสดุอุปกรณ์ ที่ใช้ดำเนินการ โดยเฉพาะเมื่อกลุ่มลูกค้าเปลี่ยนไป ก็อาจส่งผลกระทบต่อหน่วยงานได้ ผู้อำนวยการฝ่ายขาย (Director of sales) ผู้จัดการลูกค้ากลุ่มร้านค้าปลีก (Manager, retail account) ผู้จัดการลูกค้ากลุ่มร้านค้าส่ง (Manager, wholesale account)) ผู้จัดการลูกค้ากลุ่มรัฐบาล (Manager, government account)

17 โครงสร้างตามภูมิศาสตร์ (Geographical Structure)
จัดแบ่งออกเป็นหน่วยงานที่มักเรียกชื่อตามเขตภูมิศาสตร์ที่ตั้งของหน่วยงานนั้น จุดเด่นก็คือ ช่วยให้สามารถแยกแยะสินค้าหรืองานบริการได้ตรงกับสภาพของลูกค้าในแต่ละท้องถิ่น เช่น รสนิยมและอำนาจการซื้อของลูกค้า เป็นต้น จึงเป็นการปรับหน่วยงานเข้ากับสภาพของตลาดในท้องถิ่นได้ง่าย อีกทั้งช่วยประหยัดค่าขนส่งและสามารถทราบข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาได้อย่างถูกต้องรวดเร็ว เพื่อประกอบการตัดสินใจ ทั้งนี้หน่วยงานที่จัดแบ่งตามทำเลที่ตั้งก็จะต้องประกอบไปด้วยหน่วยงานย่อยที่ทำหน้าที่หลักและอาจมีหน่วยงานย่อยที่ทำหน้าที่รองอย่างครบถ้วนก็ รองประธานฝ่ายขาย ( Vice president sale) ผู้จัดการขายเขตภาคเหนือ ผู้จัดการขายเขตภาคกลาง ผู้จัดการขายเขตภาคตะวันออก ผู้จัดการขายเขตภาคใต้ ผู้จัดการขายเขตภาคตะวันออกเฉียงเหนือ

18 โครงสร้างลูกผสม (Hybrid Structure)
เป็นโครงสร้างที่หลอมรวมจุดเด่นของการจัดองค์การทั้งสองแบบเข้าด้วยกัน กล่าวคือ ภารกิจตามหน้าที่ซึ่งต้องใช้ความเชี่ยวชาญระดับสูงก็จะถูกจัดไว้ที่สำนักงานใหญ่ของบริษัท ส่วนหน่วยงานด้านการผลิตหรือด้านการตลาดที่อยู่ระดับล่างซึ่งอาจอยู่ในที่อื่น แต่สามารถดำเนินกิจกรรมหลักของหน่วยได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์ ทั้งนี้เพราะได้รับความช่วยเหลือสนับสนุนในส่วนที่จำเป็นจากระดับสำนักงานใหญ่ให้ปฏิบัติภารกิจได้ดี และยังคงดำรงความเป็นหน่วยงานแบบเน้นหน้าที่ได้เหมือนเดิม สำนักงานใหญ่ ประธานบริษัท สำนักงานใหญ่ : รองประธานด้าน การเงิน รองประธานด้านแผน กลยุทธ์ รองประธานด้านที่ปรึกษากฎหมาย ผู้จัดการ : ภาพยนตร์ ด้านการศึกษา ผู้จัดการ : ภาพยนตร์ด้านบันเทิง ผู้จัดการ : ยานยนต์ด้านทหาร ผู้จัดการ : ยานยนต์ด้านบุคคลทั่วไป ผู้จัดการ : หนังสือและ สิ่งพิมพ์ ทั่วไป ผู้จัดการ : ตำราและ แบบเรียน กลุ่มผลิตภาพยนตร์ กลุ่มผลิตยานยนต์ กลุ่มผลิตสิ่งพิมพ์

19 โครงสร้างเครือข่ายพันธมิตร (Affiliate Network Structure)
เป็นการจัดระบบโครงสร้างองค์การระหว่างองค์การที่เป็นแกนหลัก (Core firm) กับบริษัทย่อยอื่น ๆ ที่เข้ามาร่วมเป็นเครือข่ายในลักษณะเป็นบริษัทสมทบ (Affiliated firms) โดยบริษัทสมทบเหล่านี้มักมีประวัติการก่อตั้งและการลงทุนด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่เป็นแกนหลักมาก่อน บางบริษัทอาจเคยเป็นแผนกงานหนึ่งของบริษัทแกนหลัก แต่เมื่อดำเนินกิจการเข้มแข็งขึ้นก็แยกตัวออกมา เป็นบริษัทอิสระใหม่ขึ้น บริษัทสมทบเหล่านี้ จึงมีสัมพันธภาพพิเศษด้านธุรกิจกับบริษัทแกนในลักษณะเป็นระบบเครือข่ายขนาดใหญ่ขึ้น บริษัทสมทบ ก บริษัท แกน ข ค ช จ ง

20 โครงสร้างแยกธุรกิจ (Conglomerate/Holding Structure)
ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท Chief Executive Officer (CEO) บริษัทผลิตรถยนต์ บริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า บริษัทธุรกิจประกันภัย เป็นองค์การแบบกลุ่มบริษัทที่เป็นเครือ พบได้ทั่วไปในกิจการหรือองค์กรขนาดใหญ่ จะมีบริษัทย่อยอยู่ภายใต้การควบคุมของสำนักงานใหญ่ โดยบริษัทย่อยจะมีอิสระไม่ขึ้นอยู่กับการควบคุมของบริษัทย่อยอื่นๆ สำนักงานใหญ่ทำหน้าที่ในการบริหารการเงินและการวางแผน กล่าวคือ เมื่อบริษัทเดิมต้องการขยายกิจการให้เป็นบริษัทขนาดใหญ่ (Megacorporations) จึงตั้งบริษัทลูกที่ประกอบธุรกิจหรือมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกับบริษัทเดิมโดยสิ้นเชิง ตัวอย่าง ปูนซีเมนต์ไทย ซีพี PTT เป็นต้น ในเกาหลีใต้ เช่น บริษัทซัมซุงและบริษัทฮุนได

21 โครงสร้างแบบสัมพันธ์เชิงซ้อน (Matrix Structure)
ผู้จัดการทั่วไป (General manager) โครงการ A (Project A) โครงการ B (Project B) โครงการ C (Project C) วิศวกร ผลิต ขาย การเงิน ทีม (Teams) เป็นโครงสร้างที่ให้ความสนใจทั้งหน้าที่งาน กิจกรรม และโครงการ (Project) ควบคู่กันไป มีสายการบังคับทั้งแนวตั้งและแนวนอน เหมาะกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีระดับการบริหารน้อยและจำเป็นต้องกระจายอำนาจการบริหาร รวมทั้งมีแผนงานที่เป็นระบบ นิยมใช้กว้างขวางในองค์การต่าง ๆ เช่นมหาวิทยาลัย หน่วยราชการ โรงพยาบาล บริษัทก่อสร้าง บริษัทโฆษณา เป็นต้น โดยมีหลักสำคัญ ก็คือ จัดทำตารางมิติด้านหน้าที่ (Function) กับ มิติด้านผลผลิต (Product) ไขว้กัน ข้อดี: มีความคล่องตัวสูง ปรับเปลี่ยนได้รวดเร็วให้ทันกับการแข่งขัน ข้อเสีย: ต้นทุนการบริหารจัดการสูง โดยเฉพาะค่าจ้างเงินเดือนบุคลากร ต้องมีการสร้างทีมใหญ่เสมอเนื่องจากมีการโยกย้ายบุคลากรเป็นประจำ ควรมีการสร้างความสมดุลระหว่างหัวหน้าฝ่ายและหัวหน้าโครงการ จะเห็นได้มากในรูปแบบของสถาบันวิจัย หรือสถาบันให้การปรึกษาต่างๆ

22 โครงสร้างไร้พรมแดน (The boundaryless Structure)
ขจัดพรมแดนภายในบริษัททั้งแนวตั้งและแนวนอน (Vertical and horizontal boundaries) รวมทั้งพรมแดนภายนอกระหว่างบริษัทกับลูกค้าและผู้จัดส่งปัจจัยการผลิตให้หมดไป องค์การแบบไร้พรมแดนจึงพยายามยกเลิกแนวคิดเรื่องสายงานการบังคับบัญชา (Chain of command) มีขอบเขตการควบคุม (Spans of control) เหลือน้อยเท่าที่จำเป็นและใช้การทำงานแบบทีมงานเข้ามาแทน การจัดเป็นแผนกแบบเดิม โดยแต่ละทีมมีความอิสระในเรื่องอำนาจการตัดสินใจสูงและต้องอาศัยข้อมูลด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ดังนั้นโครงสร้างแบบนี้จึงถูกเรียกว่า “องค์การแบบที” T-form organization) เพราะต้องอาศัยเทคโนโลยีเป็นฐานนั่นเอง (Technology-based organization)

23 โครงสร้างไร้พรมแดนที่แท้จริง (Barrier – free Structure)
ลูกค้า ผู้สนับสนุน ปัจจัยการผลิต คู่แข่ง ฝ่าย การตลาด การผลิต วิจัยและพัฒนา ภายใน องค์การ เป็นองค์การไร้พรมแดนในอุดมคติ ซึ่งปราศจากอุปสรรคที่เกิดจากการมีพรมแดนระหว่างหน่วยงานย่อยภายในองค์การ และทั้งไม่มีพรมแดนระหว่างองค์การกับหน่วยงานต่างๆ ภายนอกอีกด้วย

24 โครงสร้างไร้พรมแดนแบบโมดุล (Modular Structure)
ภายใน องค์การ ฝ่าย การตลาด การผลิต วิจัยและพัฒนา บริษัท 1 บริษัท 2 บริษัท 3 ใช้ผลิตภัณฑ์ภายนอก (Outsourced Function) เป็นองค์การที่ขยายพรมแดนออกไปโดยไปใช้หรือซื้อบริการหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจากบริษัทอื่นที่อยู่ภายนอก นำเข้ามาเป็นข่ายงานในกระบวนการดำเนินการธุรกิจของตน ตัวอย่างเช่น บริษัทเจ้าของผลิตภัณฑ์ Nike หรือตรา Reebok จะไม่ผลิตรองเท้าขึ้นเอง แต่จะว่าจ้างบริษัทผลิตรองเท้าในประเทศไทย หรือเกาหลี ซึ่งมีค่าแรงงานถูกกว่าเป็นผู้ผลิตให้ในนามบริษัทแม่ที่สหรัฐ เป็นต้น

25 โครงสร้างไร้พรมแดนแบบองค์การเสมือน (Virtual organization)
ฝ่าย วิจัยและพัฒนา บริษัท ฝ่าย การผลิต ฝ่าย การตลาด บริษัท 1 ภายใน องค์การ บริษัท 3 เป็นองค์การไร้พรมแดนอย่างหนึ่งซึ่งมีความยืดหยุ่นค่อนข้างสูง เกิดจากการรวมตัวเป็นเครือข่ายความร่วมมือกับบริษัทต่าง ๆ ภายนอกแบบชั่วคราว เพื่อดำเนินตามโครงการเฉพาะกิจ หรือธุรกิจบางอย่างที่ใช้เวลาไม่นานนัก กลายเป็นองค์การเสมือนขึ้นในห้วงเวลาดังกล่าว และจะยุบเลิกไปเมื่อภารกิจจบสิ้นลง ข้อดีก็คือ ได้ใช้และแลกเปลี่ยนทักษะร่วมกัน เฉลี่ยค่าใช้จ่ายดำเนินงานและ ส่งเสริมการเข้าถึงลูกค้าให้แก่กันได้มากขึ้น ตัวอย่าง องค์การแบบนี้ได้แก่ กลุ่มบริษัทหุ้นส่วน พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของสายการบินต่าง ๆ เช่น Star alliance ของการบินไทย เป็นต้น ข้อที่ต่างจากองค์การแบบโมดุล ก็คือ บริษัทที่อยู่ในเครือข่ายเสมือนเป็นองค์การเดียวกันแต่มีการกำกับควบคุมต่อกันน้อยมาก ขณะที่องค์การแบบโมดุล บริษัทที่ร่วมจากภายนอกจะต้องดำเนินการภายใต้เงื่อนไข และมาตรฐานที่กำหนดจากบริษัทแม่โดยตรง

26 องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)
จ้างผลิตในเอเชีย(Contracted Manufacturing in Asia) จ้างบริหารจัดการ (Contracted Administrative Services) บัญชี (Accounting) ทรัพยากรมนุษย์(Human Resources) องค์การหลัก (Core Organization) การเงิน (Finance) การควบคุม (Operations) การจัดการ (Management) จ้างขายและทำการตลาด (Contracted Sales & Marketing) จ้างจำหน่ายและบริหารการขนส่ง (Contracted Distribution & Logistics)

27 องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)
ระบบย่อย (Subsystem (Groups)) องค์การ (Organisations) คน (People) ICT ICT ICT ICT ICT ICT Dynamic Virtual Organisation t3 Dynamic Virtual Organisation t2 Dynamic Virtual Organisation t1

28 Functional Divisional CEO CEO Hybrid Matrix CEO CEO Network CEO Sales
Service Finance NewCars UsedCars Service Hybrid Matrix CEO CEO Service Sales Service Finance NewCars UsedCars Trucks NewCars UsedCars Network Trucks CEO

29 ปัจจัยกำหนดโครงสร้างองค์การ (Factors Determining Structure)
ขนาดองค์การ (Organization Size) เทคโนโลยี (Technology) สภาพแวดล้อม (Environmental) เศรษฐกิจ (Economic) การเมืองการปกครอง (Political) สังคม (Society)

30 ส่วนประกอบขององค์การ
องค์การมีลักษณะเป็นหน่วยงานที่มีชีวิตคล้ายกับมนุษย์หรือสิ่งมีชีวิตโดยทั่วไป มีตัวตน มีส่วนประกอบทั้งส่วนที่สามารถมองเห็นได้และมองไม่เห็น มีจิตใจหรือความรู้สึก มีการเคลื่อนไหว ส่วนประกอบขององค์การสามารถจำแนกได้ ดังนี้ บุคคล (Man) เงิน (Money) เครื่องจักร (Machine) วัสดุ (Materials) การบริหาร (Management)

31 องค์ประกอบของโครงสร้างองค์การของ Robbins
Stephen P. Robbins เสนอให้พิจารณาองค์ประกอบขององค์การเป็น ๓ มิติ คือ ความซับซ้อน (Complexity) การมีมาตรฐาน (Formalization) การรวมอํานาจการตัดสินใจ (Centralization)

32 องค์ประกอบของโครงสร้างองค์การของ Aldag and Stearns
Ramon J Aldag and Timothy M Stearns เสนอองค์ประกอบหลักของโครงสร้างองค์การ (Basic Elements of Organizational Structure) ไว้ ๕ ประการ คือ การแบ่งงาน (Work Specialization) การจัดแผนกงาน (Departmentation) โครงสร้างของอํานาจ (Pattern of Authority) ช่วงการบังคับบัญชา (Span of Control) การประสานงาน (Coordination)

33 การแบ่งงาน (Work Specialization)
สูง ผลกระทบจากการลดใช้มนุษย์ (Impact from Human Diseconomies) ผลกระทบจากเศรษฐกิจอันเนื่องมาจากความชำนาญ (Impact from Economies of Specialization) ผลผลิต Division of labor, or work specialization, describes the degree to which organizational tasks are subdivided into separate jobs. An entire job is not done by one person. Instead, it is divided into discrete steps, each one completed by a different person. By the late 1940s, work specialization enabled manufacturing firms to make the most effective use of their employees’ skills. So, managers believed that division of labor offered an unending source of increased productivity. By the 1960s, however, the human diseconomies resulting from work specialization began to offset the economic advantages. Managers today realize that while division of labor is appropriate for some jobs, productivity in other jobs can be increased through enlarging, not narrowing, job activities. ต่ำ ต่ำ การแบ่งงาน สูง

34 เกณฑ์กำหนดโครงสร้างองค์การ (Aspects of Organization Structure)
การจัดแบ่งงาน (Departmentalization) การแบ่งงานขององค์การออกเป็นงานย่อย ๆ สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) การใช้อำนาจบังคับบัญชาและสั่งการที่ลดหลั่นตามลำดับชั้นของโครงสร้างองค์การ ช่วงการบังคับบัญชา (Span of Control) จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ผู้บริหารต้องดูแลรับผิดชอบและระดับการบังคับบัญชา The basis on which jobs are grouped to coordinate common tasks is called departmentalization. Activities can be grouped according to function and pursue economies of scale by placing employees with shared skills and knowledge into work-groups. Tasks can also be grouped according to a specific product. This increases accountability by placing all activities related to the product under one manager. If an organization’s customers are geographically dispersed, it can group jobs based on geography or territory. Since each process requires different skills, process departmentalization enables the homogenous categorization of activities. Finally, jobs may be grouped according to the type of customer served by the organization. While many organizations combine these methods, two are gaining popularity: customer departmentalization and cross-functional teams. An unbroken line of authority extending from the top to the bottom of an organization, the chain of command clarifies who reports to whom. Authority refers to the rights inherent in a managerial position to give orders and expect them to be obeyed. The unity of command principle states that a worker should have only one person to whom he or she is directly responsible. These two concepts are affected by computer networks and employee empowerment. How many employees can a manager efficiently and effectively direct? The answer to this question will determine the number of levels and managers that an organization has. While some advocate small spans of control, there are several drawbacks: they require more managers and are more costly, they retard vertical communication, and they foster tight controls and limited employee autonomy. Wide spans of control reduce costs, cut overhead, expedite decision making, increase flexibility, empower employees, and promote customer contact. All things being equal, the broader the span of control, the more efficient the organization ความเป็นทางการ (Formalization) รายละเอียด กฎเกณฑ์ ระเบียบที่ชัดเจนและตายตัวในการปฏิบัติงาน การตัดสินใจ (Decision Making) ตัดสินใจโดยผู้บริหารคนเดียว (Centralization) หรือมอบอำนาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาช่วยตัดสินใจ (Decentralization)

35 วิธีการจัดแบ่งงาน 5 แบบ (Five Ways to Departmentalize)
แบ่งตามหน้าที่ (Functional) แบ่งตามผลิตภัณฑ์ (Product) แบ่งตามลูกค้า (Customer) แบ่งตามพื้นที่ (Geographic) แบ่งตามกระบวนการ (Process) Traditionally, work activities have been specialized and grouped into departments. Those specialists are under the direction of a manager. There are several ways in which these activities can be grouped. Activities can be grouped according to function to pursue economies of scale by placing employees with shared skills and knowledge into work-groups. These are referred to as functional departments. Examples would be engineering, accounting, human resources, and marketing. Tasks can also be grouped according to a specific product, thus placing all activities related to the product under one manager. This is called product departmentalization. Exhibit 5-6 in your text on page 126 shows an example of this. Jobs may be grouped according to the type of customer served by the organization. For example, in an organization like Staples or Grand and Toy, it could break the departments into those that serve retail customers, home-based business customers, or government customers. If an organization’s customers are geographically dispersed, it can group jobs based on geography. For example, Coca-Cola has two broad geographic areas--the North American sector and the international sector. Lastly, an organization can departmentalize based on the basis of work flow or customer flow. This is referred to as process departmentalization. While large organizations tend to still be organizational around functional, product or geographic, the trend is to reduce rigid departmentalization and use teams that cross traditional departmental lines. What is important to remember is that there is no single structure that will fit all situations. 15

36 การตัดสินใจในองค์การ (Organizational Decision Making)
สูง รวบอำนาจการตัดสินใจ (Centralized Decision Making) ควบคุมโดยผู้บริหาร (Managerial Control) กระจายอำนาจการตัดสินใจ (Decentralized Decision Making) พนักงานมีอำนาจตัดสินใจ (Employee Empowerment) สูง The term centralization refers to the degree to which decision making is concentrated at a single point in the organization. The more input provided by lower-level personnel, the more decentralized the organization. Organizations today are becoming more decentralized to solve problems more quickly and to obtain increased employee input and commitment to organizational goals. พนักงานมีอำนาจตัดสินใจ (Employee Empowerment) ควบคุมโดยผู้บริหาร (Managerial Control) ต่ำ ต่ำ

37 ความเป็นทางการ (Formalization)
ระดับความมีมาตรฐานของงานภายในองค์การ ที่บ่งบอกว่าองค์การเน้นการมีกฎเกณฑ์ระเบียบต่าง ๆ สำหรับเป็นเครื่องมือการดำเนินงานของผู้บริหารและพนักงานมากน้อยระดับใด เป็นทางการมาก (High levels) ให้ความสำคัญกับเหตุผล อะไร เมื่อไหร่ และอย่างไร (Minimum amount of discretion over what, when, and how) เน้นความถูกต้องของผลลัพธ์ (Consistent output) กำหนดหน้าที่ชัดเจน (Explicit job descriptions) มีกฎและระเบียบมากในการบริหารงาน (Organizational rules) มีขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน (Clearly defined procedures) เป็นทางการน้อย (Low levels) ไม่มีการควบคุมการแสดงออก(Unprogrammed behaviors) ทำตามความพึงพอใจ (Exercise discretion) ให้ความสำคัญกับเสรีภาพ (Great deal of freedom) ไม่มุ่งเน้นความมีมาตรฐาน (Less standardization) ไม่มีความสม่ำเสมอ (Consider alternatives)

38 ระดับของความเป็นทางการ (The Degree of Formalization)
สูง ต่ำ ความเป็นทางการต่ำ (Low Formalization) ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) เสรีภาพของพนักงาน (Employee Freedom) The term formalization refers to the degree to which jobs within an organization are standardized. Highly formalized jobs are characterized by explicit job descriptions, organizational rules, clearly defined procedures, and consistent, uniform output. Less formalized jobs involve fewer structural constraints, so workers have more control over how they perform their jobs. ความเป็นทางการสูง (High Formalization) สูง ต่ำ

39 ช่วงการบังคับบัญชา คือ อะไร (What is Span of Control)
การกำหนดจำนวนระดับและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ผู้บริหารคนหนึ่งสามารถควบคุมได้อย่างเหมาะสมที่สุด

40 เปรียบเทียบช่วงการบังคับบัญชา (Contrasting Spans of Control)
องค์การที่มีขอบเขต = 4 1 4 16 64 256 1,024 4,096 องค์การที่มีขอบเขต = 8 1 8 64 512 4,096 สูงสุด 1 2 3 4 5 6 7 ระดับขององค์การ ขอบเขต = 8: ผู้ปฏิบัติงาน (Operatives) = 4,096 ผู้จัดการ (Managers) ระดับ 1-6 = ขอบเขต = 4: ผู้ปฏิบัติงาน (Operatives) = 4,096 ผู้จัดการ (Managers) ระดับ 1-6 = 1,365

41 การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ (Centralization and Decentralization)
ไม่มีหรือมีข้อมูลน้อยที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ การกระจายอำนาจ (Decentralization): การกำหนดการตัดสินใจหรือการมอบอำนาจการบริหารลงไปยังคนหรือตำแหน่งงานที่อยู่ใกล้กับการปฏิบัติงาน ซึ่งมีผลทำให้ พนักงานระดับล่างช่วยให้ข้อมูลอันนำไปสู่การตัดสินใจที่รอบครอบและถูกต้อง สามารถแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว มีข้อมูลรอบด้านช่วยในการตัดสินใจ พนักงานมีความรู้สึกเป็นกันเอง มีความคล่องตัวสูง

42 ระดับการรวมอำนาจ (The Degree of Centralization)
สูง สูง กระจายอำนาจ (Decentralization) การควบคุมโดยผู้บริหารระดับสูง (Top Management Control) การตัดสินใจโดยผู้ปฏิบัติงาน (Employee Empowerment) The term centralization refers to how much decision-making authority is pushed down to lower levels in the organization. It is not an either-or concept, but is a matter of degree. Traditional organizations were structured in a pyramid, with power and authority centralized at the top.Today’s organizations, on the other hand, are more complex and need to be able to respond to the dynamic changes in their environments. To do this, managers believe that decisions need to be made closed to the problems. As a consequence, managers will make decisions about the best amount of decentralization to achieve organizational goals. Recall our discussion earlier about empowerment. For this to work, decision-making must be decentralized. รวมอำนาจ (Centralization) ต่ำ ต่ำ 14

43 โครงสร้างแบบง่าย (The Simple Structure)
รวบอำนาจการบริหาร (Centralized Authority) ควบคุมแบบกว้างหรือห่าง ๆ (Wide Spans of Control) มีความเป็นทางการต่ำ (Little Formalization) มีหน่วยงาน 2-3 หน่วยงาน (Few Departments) โครงสร้างแบบง่าย (The Simple Structure) Placing organizations into only two categories--mechanistic and organic--does not capture the nuances and realities of modern organizations. The remainder of the slides present a number of practical organization design options. We will start with the simple structure--the form that almost all new organizations begin with and that continues to be used by managers of small businesses. Popular in small businesses owned and managed by same person, the simple structure has several characteristics: a low degree of departmentalization, wide spans of control, centralized authority, little formalization, and a flat structure. This fast, flexible structure is inexpensive to maintain and promotes clear accountability. However, as the organization grows, low formalization and high centralization can cause information overload at the top. And, this structure is risky because everything depends on one person.

44 โครงสร้างตามหน่วยงาน (Divisional Structure) (Functional Structure)
ระบบราชการ (The Bureaucracy) โครงสร้างตามหน่วยงาน (Divisional Structure) โครงสร้างตามหน้าที่ (Functional Structure) The paradigm of business structures 30 years ago, a bureaucracy has the following characteristics: highly specialized operating tasks, formalized rules and regulations, tasks grouped into functional departments, centralized authority, narrow spans of control, and chain-of-command decision making. This structure expedites the efficient performance of standardized activities. Furthermore, rules and regulations allow bureaucracies to substitute less-talented (less-costly) managers for creative, experienced decision makers. This structure does have several drawbacks. Specialization can create jurisdictional disputes or “turf-wars” as functional unit goals override the goals of the organization. Plus, bureaucrats resist change and avoid outcome accountability. Given environmental volatility, however, many bureaucracies have become less rigid and more entrepreneurial through decentralizing decision making, designing work around teams, and developing strategic alliances.

45 โครงสร้างแบบสัมพันธ์เชิงซ้อน (The Matrix Structure)
ใช้ผู้เชี่ยวชาญร่วมกัน (Allocation of Specialists) แบ่งความรับผิดชอบตามความถนัด (Clear Accountability) สายบังคับบัญชาแบบคู่ (Dual Chain of Command) ประสานการทำงานร่วมกัน (Cross-Functional Coordination) โครงสร้างแบบสัมพันธ์เชิงซ้อน (The Matrix Structure) The matrix structure assigns functional specialists to interdisciplinary teams that are supervised by project leaders. This structure combines product departmentalization and functional departmentalization. Because workers in the matrix have two bosses—their functional department managers and their product managers—the matrix breaks the unity-of-command concept. The matrix has strong points: it facilitates coordination between multiple projects that are complex and interdependent, and it efficiently allocates specialists. The matrix also has several weaknesses: it can create confusion, foster power struggles, and increase employee stress. So, the matrix has met with mixed success.

46 แนวโน้มโครงสร้างแบบใหม่ (New Structural Options)
โครงสร้างแบบทีม (The Team Structure) – ใช้ทีมเป็นเครื่องมือในการประสานการทำงานร่วมกัน องค์การเสมือนจริง (The Virtual Organization) – เป็นองค์การขนาดเล็ก บริหารงานหลัก ๆ ที่จำเป็น และจ้างหน่วยงานภายนอก (outsources) ทำธุรกิจหลัก องค์การไร้พรมแดน (The Boundaryless Organization) - กำจัดพรมแดน (boundaries) ภายในทั้งแนวตั้งและแนวนอน (vertical and horizontal) รวมถึงสิ่งที่อุปสรรค์ (barriers) กับลูกค้าและผู้ส่งสินค้า-บริการ (customers and suppliers)

47 โครงสร้างแบบทีม (The Team-Based Structure)
เคารพต่อการทำงานของทีม (Hold Teams Accountable) พนักงานมีอำนาจตัดสินใจ (Empower Workers) Management can focus its coordination efforts by using a team structure. A team structure breaks down departmental barriers, flattens the organization, decentralizes decision making, empowers employees, promotes accountability, and requires employees to be generalists as well as specialists. In smaller companies, the team structure can define the entire organization. More often, especially in larger organizations, the team structure complements what is typically a bureaucracy. Such an arrangement allows the organization to achieve the efficiency of standardization while gaining flexibility.

48 โครงสร้างองค์การเสมือนจริง (Structure of a Virtual Organization)
บริษัทที่ปรึกษา วิจัย และพัฒนา อิสระ (Independent R & D Consulting Firm) บริษัทโฆษณา (Advertising Agency) กลุ่มผู้บริหาร (Executive Group) Sometimes called network or modular, virtual organizations stay small and outsource major functions. This highly centralized structure limits departmentalization. Because individuals and small companies unite on a project-by-project basis, each project can be staffed according to its demands. In addition, bureaucratic overhead and long-term risks and costs are minimized. Virtual organizations are flexible, but they limit management’s control over key parts of its business. The figure above shows a virtual organization. Management outsources all of the primary functions of the business. The core of the organization is a small group of executives. They oversee directly any activities that are done in-house and coordinate relationships (usually contracts) with other organizations that manufacture, distribute, and perform other crucial functions for the virtual organization. โรงงานในประเทศเกาหลี (Factories in South Korea) ว่าจ้างตัวแทนจำหน่าย (Commissioned Sales Representatives)

49 โครงสร้างองค์การไร้พรมแดน (The Boundaryless Organization Structure)
ทีมงานมีความอิสระ ในการตัดสินใจ (Empowered Employee Teams) ช่วงการควบคุมกว้าง (Widened Spans of Control) สายการบังคับบัญชาแคบ (Limited Chain of Command) This method minimizes the chain of command, limits spans of control, and replaces departments with empowered teams. Cross-hierarchical teams, participative decision making, and 360-degree performance appraisals dismantle vertical boundaries. Cross-functional teams, project-driven activities, lateral transfers, and job rotation break down horizontal barriers. Globalization, strategic alliances, customer-organization linkages, and telecommuting overcome external barriers. The boundaryless organization is made possible by networked computers that expedite communication across intra-organizational and inter-organizational boundaries.

50 โครงสร้างแบบจักรกลกับอินทรีย์ (Mechanistic Versus Organic Structures)
โครงสร้างแบบอินทรีย์ มีการแบ่งงานออกเป็นแผนกตามแนวนอนมาก (High horizontal differentiation) มีความสัมพันธ์ตามลำดับขั้นที่กำหนดไว้ (Rigid hierarchical relationships) กำหนดภาระความรับผิดชอบตายตัว (Fixed duties) มีความเป็นทางการมาก (High formalization) ติดต่อสื่อสารตามช่องทางที่เป็นทางการ (Formalized communication channels) รวบอำนาจการตัดสินใจไว้ที่ผู้บริหาร (Centralized decision authority) มีการแบ่งงานออกเป็นแผนกตามแนวนอนน้อย (Low horizontal differentiation) ทำงานแบบประสานความร่วมมือ (Collaboration) ภาระหน้าที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม (Adaptable duties) มีความเป็นทางการน้อย (Low formalization) สื่อสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal communication) กระจายอำนาจการตัดสินใจ (Decentralized decision authority) Rigid and tightly controlled, the mechanistic organization is characterized by high specialization, extensive departmentalization, narrow spans of control, high formalization, downward communication, high centralization, and little participation by low-level members in decision making. Jobs are standardized, simple, and routine. There is also strict adherence to the chain of command. In its ideal form, the mechanistic organization is an “efficiency machine,” well lubricated by rules, regulations, and routines. The organic organization is a direct contrast to the mechanistic form. It is characterized by a flat structure, flexibility, use of cross-functional teams, adaptability, comprehensive information networking, and decentralization. Rather than having standardized jobs and regulations, the organic structure’s flexibility allows it to change rapidly as needs require. While there is a division of labor, jobs are not standardized, and employees are well-trained and empowered to make job-related decisions. The net effect is that workers need a minimal degree of formal rules and little direct supervision. With these two models in mind, we are now prepared to address the question: Why are some organizations structured along more mechanistic lines while others lean toward organic characteristics?

51 (Work Specialization)
โครงสร้างองค์การและพฤติกรรมของพนักงาน(Organizational Structure and Employee Behavior) การแบ่งงาน (Work Specialization) ช่วงการบังคับบัญชา (Span of Control) The evidence generally indicates that work specialization contributes to higher employee productivity but at the price of reduced job satisfaction. In addition, specialization is not an unending source of higher productivity. Problems start to surface and productivity suffers when the human diseconomies of doing repetitive, narrow tasks overtake the economies of specialization. As the workforce becomes more educated, the point at which productivity declines seems to be reached more quickly than in the past. But it would be na๏ve to ignore the segment of the workforce which still prefers highly specialized jobs. Research evidence does not support a relationship between span of control and employee performance. While it is attractive to argue that wider spans of control lead to higher performance, it is impossible to state that any particular span of control is best for producing high performance and satisfaction among employees. However, some evidence suggests that a manager’s job satisfaction increases as the number of workers he or she supervises increases. Fairly strong evidence links centralization and job satisfaction. Organizations that are less centralized have a greater amount of participative decision making, and evidence indicates that participation is positively related to satisfaction on the job. But again, individual differences surface. For example, employees who have low self-esteem place a fairly high value on shared decision making since they will not be held solely responsible for their action. อํานาจการตัดสินใจ (Centralization)

52 โครงสร้างแบบง่าย (The Simple Structure)
ลักษณะโครงสร้าง มีการแบ่งงานหรือหน่วยงานน้อย ช่วงการบังคับบัญชากว้าง ความเป็นทางการน้อย ตัดสินใจแบบรวมอำนาจ ข้อดี เรียบง่ายไม่ซับซ้อน สะดวกรวดเร็ว ประหยัดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา หน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน อุปสรรคในการเติบโต บำรุงรักษายาก ข้อมูลและสารสนเทศกองอยู่แต่ที่ผู้บริหาร การตัดสินใจที่ล่าช้า ขาดแรงขับเคลื่อน ขึ้นอยู่กับคนคนเดียว

53 องค์การแบบราชการ (The Bureaucracy)
ลักษณะองค์การ มีความเป็นมาตรฐาน (Standardization) มีกฎและระเบียบที่เป็นทางการ (Formalized rules and regulations) แบ่งงานตามหน้าที่ (Functional departments) ตัดสินใจการบริหารแบบรวมอำนาจ (Centralized authority) ช่วงการบังคับบัญชาแคบ (Narrow span of control) ใช้สายการบังคับบัญชา (Chain of command) ข้อดี งานมีประสิทธิภาพ (Efficient performance) มีความประหยัดต่อขนาด (Economies of scale) ลดความซ้ำซ้อน (Minimum duplication) ตัดสินใจแบบรวมศูนย์ (Centralized decision making) ข้อเสีย ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานย่อย (Sub-unit conflicts) ยึดกฎระเบียบ (Concern with rules) เปลี่ยนแปลงยาก (No room for modification) Efficient only for experienced decisions มากขั้นตอน (More levels) การตัดสินใจล่าช้า (Slower decision making)

54 โครงสร้างแบบสัมพันธ์เชิงซ้อน (The Matrix Structure)
ลักษณะโครงสร้าง ผสมผสานระหว่างหน่วยงาน (Combines two forms of departmentalization) คือ หน้าที่ (functional) การผลิต (product) มีผู้บังคับบัญชาหลายคน (Breaks unit of command) ใช้สายบังคับบัญชาแบบคู่ขนาด (Dual chain of command) ข้อดี การประสานงานง่าย (Facilitates coordination) งานซับซ้อนและอิสระ (Complex and independent activities) มีการสื่อสารที่ดี (Better communication) มีความยืดหยุ่นมาก (More flexibility) ใช้ผู้เชี่ยวชาญร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient allocation of specialists) มีความประหยัดต่อขนาด (Economies of scale) ข้อเสีย ความสับสน (Confusion created) สร้างความกดดันให้กับผู้ทำงาน (Stress placed on workers) เพิ่มความคลุมเครือ (Increased ambiguity) ความไม่ชัดเจนของรายงาน (Unclear reporting relationships) ต่อสู้กันทางอำนาจ (Power struggles) ความขัดแย้งในบทบาท (Role conflicts) ความคาดหวังไม่ชัดเจน (Unclear expectations)

55 ตัวอย่างโครงสร้างแบบสัมพันธ์เชิงซ้อนของสถาบันการศึกษา
หลักสูตร ภาควิชา ปริญญาตรี ปริญญาโท ปริญญาเอก. การวิจัยและพัฒนา บริการชุมชน บัญชี การจัดการ การเงิน เทคโนโลยีสารสนเทศ การตลาด วิธีการวิจัย ทรัพยากรมนุษย์

56 องค์การแห่งการเรียนรู้ (The Learning Organization)
การออกแบบองค์การ (Organizational Design) ไร้พรมแดน (Boundaryless) ทีมงาน (Teams) มอบอำนาจ (Empowerment) วัฒนธรรมองค์การ (Organizational Culture) มีความสัมพันธ์ที่มั่นคง (Strong mutual relationships) มีสำนึกของการอยู่ร่วมกัน (Sense of community) มีความเอาใจใส่ต่อกัน (Caring) มีความไว้วางใจ (Trust) การใช้สารสนเทศร่วมกัน (Information Sharing) เปิดเผย (Open) รวดเร็ว (Timely) ถูกต้อง (Accurate) องค์การแห่งการเรียนรู้ (LEARNING ORGANIZATION) A great deal of business literature has focused on the learning organization. Let’s look at some of the specific components of this as an example of a boundaryless organization. You will note that it is team-based and the employees are empowered. The culture of the organization has strong relationships and strong leadership and very open in its information sharing. A learning organization can be merely a particular business unit. For example, Caterpillar International has created a “Cat Learning Systems” which is being used by one of its largest dealerships, Finning International. The system enables dealers to learn about changes in the service and equipment. But what do we mean by organizational culture? ผู้นำ (Leadership) สร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) ประสานความร่วมมือ (Collaboration) Source: Management, Seventh Canadian Edition, by Stephen P. Robbins, Mary Coulter, and Robin Stuart-Kotze, page 231. Copyright © Reprinted by permission of Pearson Education Canada Inc.