ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร. DMS. การจัดทำกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล Strategic Human Resource Management-SHRM Plan and HR Scorecard ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร. DMS.

การบริหารจัดการ ภาครัฐแนวใหม่ วิธีการบริหาร กิจการ บ้านเมือง ที่ดี ประชาชน เป็นศูนย์กลาง ระบบการบริหาร งานบุคคลที่ ส่งเสริม คนเก่ง/ คนดี มีประสิทธิภาพ วัดผลได้ โปร่งใส การบริหารจัดการ ภาครัฐแนวใหม่ ภารกิจต่อเนื่อง ทบทวน บทบาท ราชการแบบ การบริหาร บูรณาการ E - government องค์กร กะทัดรัด/ matrix รูปแบบใหม่ ขององค์กร ของรัฐ

แผนปฏิรูประบบบริหารงานภาครัฐ การปรับเปลี่ยนบทบาทภารกิจและ วิธีการบริหารงานของภาครัฐ การปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณ การเงิน และการพัสดุ การปรับเปลี่ยนระบบบริหารบุคคล การปรับเปลี่ยนกฎหมาย การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและค่านิยม

ลักษณะสำคัญขององค์กร เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ลักษณะสำคัญขององค์กร มาตรา 8-9, 12-20, 22, 33-34 มาตรา 11, 26-28, 33-34, 47-49 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล มาตรา 9, 20, 22, 45-46 มาตรา 8,27-28 1. การนำ องค์กร 7. ผลลัพธ์ การดำเนินการ 3. การให้ความสำคัญ กับผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6. การจัดการ กระบวนการ มาตรา 8, 24-25, 29-32, 41-42 มาตรา 8, 10, 21, 23-25, 30-32, 35-38 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ มาตรา 11, 26, 39-40, 43-44

การปรับเปลี่ยนระบบบริหารงานบุคคล พัฒนารูปแบบการจ้างงานในภาครัฐเพื่อให้ มีความยืดหยุ่นในการจ้างงาน ปฏิรูประบบจำแนกตำแหน่ง และ ค่าตอบแทน เพื่อให้ระบบตำแหน่งเอื้อต่อ การบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้ เจ้าหน้าที่ภาครัฐได้รับค่าตอบแทนตาม ผลงาน และเทียบเคียงได้กับภาคเอกชน พัฒนาตัวชี้วัดเพื่อประเมินผล เพื่อวัดและ ประเมินผลความแตกต่างระหว่างผู้มีผลงาน กับผู้ไม่มีผลงาน สร้างระบบผู้บริหารระดับสูง (SES) เพื่อให้ ผู้บริหารทำงานอย่างเต็มความสามารถและ เตรียมสร้างผู้นำสำหรับอนาคต

การปรับเปลี่ยนระบบบริหารงานบุคคล ปรับปรุงระบบการแต่งตั้งและพัฒนา เจ้าหน้าที่ของรัฐ เพื่อให้การสรรหา ตำแหน่ง ระดับผู้บังคับบัญชาเป็นระบบเปิด ภายในระบบราชการ เพื่อพัฒนาเจ้าหน้าที่ ของรัฐให้เป็นมืออาชีพ ปรับปรุงระบบวินัย เพื่อให้ระบบสอบสวน ทางวินัย อุทธรณ์ ร้องทุกข์มีความรวดเร็ว และเป็นธรรม ปรับระบบการออกจากราชการ เพื่อให้การ ออกจากราชการเป็นกระบวนการเพิ่ม ประสิทธิภาพในการทำงาน ทบทวนบทบาทอำนาจหน้าที่ของหน่วยงาน กลางบริหารงานบุคคล เพื่อปรับ เปลี่ยน การบริหารงานบุคคลของหน่วยงานกลางให้ มีมาตรฐาน และเป็นธรรม

ทรัพยากรบุคคล (Human Resource)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้ การออกแบบงาน และการวิเคราะห์งาน (Job Design and Job Analysis) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) การสรรหาบุคลากร (Recruitment) การคัดเลือก (Selection)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้ การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) ผลตอบแทนและผลประโยชน์ อื่นๆ (Compensation and Benefits) ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and Health)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้ พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ (Employee and Labor Relations) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal ) คุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life)

การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่ การบริหารทรัพยากรบุคคลแนว ใหม่ในราชการพลเรือนมีเป้าหมาย สูงสุดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพ และมีประสิทธิภาพ เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อ ภารกิจของรัฐและตอบสนองความ ต้องการของประชาชน

Knowledge Facilitator Rapid Deployment Specialist บทบาทใหม่ของการบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์ Knowledge Facilitator Human Capital Steward ผู้อำนวยความรู้ ผู้ดูแลทุนมนุษย์ Rapid Deployment Specialist Relationship Builder มืออาชีพที่ฉับไว ผู้ประสานสัมพันธ์

การพัฒนาข้าราชการเพื่อการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HR Development) Performance Feedback Compensation Decisions Direction for Future Performance Staffing Decisions Identifying Training and Development Needs Evaluation Decisions

HRD Deliverables VS. HRD Doables ? Deliverables = Outcomes of the HRD architecture that serve to execute the firm strategy Strategic Partner Doables = focus on HRD efficiency and activity counts. Professional

แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคล(Strategic Human Resource Management Plan) เป็น กระบวนการแรกที่สำคัญที่สุดที่จะสร้าง ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ระหว่าง การบริหารทรัพยากรบุคคล กับ เป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ

ขั้นตอนการดำเนินงานการจัดทำแผนแม่บท ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 1.วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ 2.วิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงานด้าน HR 9.ประเมินผลลัพธ์และประเมินการปฏิบัติงาน 8.ติดตามผลลัพธ์และดำเนินการปรับปรุง 3.กำหนดประเด็นกลยุทธ์ทางด้าน HR 7.ตั้งเป้าหมายแผนงานรองรับและเป้าหมายลดหลั่น 4.กำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางด้าน HR (7-1) ทบทวนร่างแผนกลยุทธ์ 5.กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักทางด้าน HR 6.สำรวจข้อมูลทางด้าน HR ที่มีอยู่ในปัจจุบัน (7-2) นำเสนอแผนกลยุทธ์ จัดทำแผนกลยุทธ์ฉบับสมบูรณ์

ขั้นตอนที่ ๑ วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย รวบรวมข้อมูลจากผู้มีส่วนได้เสียในการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ ได้แก่ หัวหน้าส่วนราชการ คณะผู้บริหาร ผู้บริหาร หน่วยงานหลักที่รับผิดชอบเป้าหมาย ความสำเร็จตามยุทธศาสตร์ โดยรวบรวม ทิศทาง เป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ ประเด็นท้าทายในการบริหารทรัพยากรบุคคล ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล เครื่องมือในการบริหารจัดการที่หน่วยงานใช้อยู่

ขั้นตอนที่ ๒ วิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงานด้าน HR หาช่องว่างผลการปฏิบัติงาน (Performance Gap) ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการใน ปัจจุบันและอนาคตโดยนำผลสรุปจาก การวิเคราะห์ความคาดหวังของหัวหน้า ส่วนราชการจากขั้นตอนที่ ๑ มาสร้าง แบบสำรวจ เพื่อให้บุคคลที่ให้ข้อมูล ดังกล่าวให้ความคิดเห็นอีกครั้งหนึ่งว่า ประเด็นที่คาดหวังมีความสำคัญมากน้อย เพียงใดในระยะ ๑ – ๓ ปีข้างหน้า และในปัจจุบันส่วนราชการดำเนินการใน ประเด็นต่างๆ เหล่านี้ดีเพียงใด

ขั้นตอนที่ ๓ กำหนดประเด็นกลยุทธ์ทางด้าน HRM ผู้เข้าร่วมการประชุมร่วมกันกำหนดประเด็น กลยุทธ์ (Strategic Imperatives) โดยใช้ ข้อมูลที่มีอยู่แล้วจากการวิเคราะห์องค์กร และข้อมูลที่ได้จากขั้นตอนที่ ๒ โดย พิจารณาว่าประเด็นการบริหารทรัพยากร บุคคลใดมีความสำคัญมากที่สุดต่อ ความสำเร็จขององค์กรในระยะ ๑ – ๓ ปี เช่น การปรับค่านิยม ทัศนคติและ วัฒนธรรมในการทำงานของข้าราชการ ประเด็นสำคัญที่ตัดไม่ได้ ได้แก่ประเด็นที่ รับมาจาก Scorecard ขององค์กร

ตัวอย่างประเด็นยุทธศาสตร์ด้าน HR ออกแบบลักษณะงานและองค์กรให้มี ความชัดเจน พัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ พัฒนาระบบสมรรถนะในองค์กร สร้างความเป็นมืออาชีพ และเน้นความ ชำนาญในอาชีพ วางแผนทรัพยากรบุคคล (กำลังคน) อย่างเป็นระบบ สร้างระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่มี ความโปร่งใส และเป็นธรรม

ตัวอย่างประเด็นยุทธศาสตร์ด้าน HR บริหารจัดการฐานข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ ให้มีประสิทธิภาพ (HRIS) ส่งเสริมกระบวนการเรียนรู้ และพัฒนา องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ กำหนดกระบวนการ หลักเกณฑ์ ขั้นตอนการแต่งตั้งโยกย้ายให้มีความเป็น ธรรม สร้างระบบคุณภาพชีวิตการทำงานที่ดีให้ บุคลากร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร, DMS.

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ด้าน HR ระดับองค์กร การกำหนดกลยุทธ์ขององค์การจะต้อง พิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) สภาพแวดล้อม ภายใน (Internal Environment) ด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อเป็น ข้อมูลในการพิจารณาโอกาส อุปสรรค จุดแข็ง และจุดอ่อน และความสามารถ ในการแข่งขัน เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า SWOT Analysis

ปัจจัยแวดล้อมภายนอก หมายถึง สิ่งแวดล้อมขององค์การด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งองค์การไม่สามารถ ควบคุมได้ และอาจเป็นประโยชน์ หรือเป็นภัย คุกคามที่สำคัญต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ขององค์กรในอนาคต หากสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นประโยชน์ หรือเป็น ปัจจัยด้านบวกต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ขององค์กร เราเรียกว่า โอกาส (Opportunities) ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล หากสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นภัยคุกคาม หรือปัจจัย ด้านลบต่อความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลขององค์กรในอนาคต เราเรียกว่า อุปสรรค (Threats)

ปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่ควรพิจารณา สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ (Economic Environment) สิ่งแวดล้อมทางสังคม (Social Environment) สิ่งแวดล้อมทางวัฒนธรรม (Cultural Environment) สิ่งแวดล้อมประชากรศาสตร์ (Demographical Environment) สิ่งแวดล้อมทางการเมือง (Political Environment)

ปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่ควรพิจารณา (ต่อ) สิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย (Legal Environment) สิ่งแวดล้อมภาครัฐ (Governmental Environment) สิ่งแวดล้อมทางเทคโนโลยี (Technological Environment) แนวโน้มทางการแข่งขัน (Competitive Trends) อื่นๆ (Others)

ปัจจัยแวดล้อมภายใน หมายถึงกิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลภายในองค์การ ซึ่งองค์การ สามารถควบคุมได้ และมีผลทำให้การ ดำเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ภายในองค์การประสบผลสำเร็จ หรือล้มเหลว ได้ จุดแข็ง (Strengths) หมายถึง ลักษณะเด่น ของการบริหารทรัพยากรบุคคลด้านต่างๆ ภายในองค์การ ลักษณะเช่นนี้เป็นปัจจัยเอื้อ ต่อความสำเร็จขององค์การ จุดอ่อน (Weaknesses) หมายถึง การ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรไม่สามารถ กระทำได้ดี อันเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จ ขององค์การ องค์กรจะต้องหาทางแก้ไข จุดอ่อนที่เกิดขึ้น

ปัจจัยแวดล้อมภายในที่ควรพิจารณา (อย่างง่าย) Man หมายถึง บุคลากร รวมถึง ผู้บริหารขององค์กรที่บริหาร หรือ ปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคล Money หมายถึงงบประมาณที่ได้รับการ จัดสรรแล้ว โดยเฉพาะด้านการบริหารและ การพัฒนาทรัพยากรบุคคล Material หมายถึง วัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ เทคโนโลยี ที่ใช้ในการบริหาร และพัฒนาทรัพยากรบุคคล Management หมายถึง ระบบบริหาร จัดการทุกด้านที่เกี่ยวกับการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เช่น การบริหารการ พัฒนาทรัพยากรบุคคล การบริหาร งบประมาณ การบริหารระบบเทคโนโลยี สารสนเทศสนับสนุนการบริหารทรัพยากร บุคคล และการประชาสัมพันธ์ ที่เกี่ยวกับ การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น

วิสัยทัศน์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง จินตภาพเกี่ยวกับการ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การใน อนาคต เป็นการชี้ถึงทิศทางที่องค์การ ต้องการจะมุ่งไป วิสัยทัศน์ด้าน HR จะอธิบายความมุ่งมั่นขององค์การใน งานด้าน HR

การอภิปรายกลุ่ม: การกำหนดวิสัยทัศน์ด้าน HR ท่านต้องการให้องค์การของท่านมี ภาพลักษณ์ด้าน HR ในอนาคตเป็น อย่างไร หรือ องค์กรมุ่งมั่นจะทำ เป้าหมายด้าน HR อะไรให้สำเร็จใน อนาคต? เพื่อให้บรรลุผลตามข้อ 1. ท่านต้องใช้ ปัจจัยอะไรบ้างที่จะทำให้บรรลุผลได้? เป้าหมายสุดท้ายที่ยิ่งใหญ่คืออะไร เมื่อ องค์กรของท่านบรรลุ ผลตามข้อ 1. แล้ว?

พันธกิจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล พันธกิจด้าน HR ขององค์การ เป็น ข้อความที่เกี่ยวกับการกำหนดกิจกรรม หลัก และลักษณะงานสำคัญด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การ เพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ด้าน HR ที่ องค์การกำหนดขึ้น

ขั้นตอนที่ ๔ กำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ วิเคราะห์หาเหตุปัจจัยหลักแห่ง ความสำเร็จที่จะนำไปสู่ผลสัมฤทธิ์ของ ประเด็นกลยุทธ์แต่ละตัว โดยนำรายการ ประเด็นกลยุทธ์มาวิเคราะห์ว่า ภายใต้ กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ที่ สำนักงาน ก.พ. กำหนดขึ้นนั้น งาน ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะทำ อะไรให้เกิดขึ้นบ้าง หรือจะนำส่งผลิตผล อะไร เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ที่ส่วน ราชการต้องการ และปัจจัยเหล่านั้นมี ความสัมพันธ์เชิงเหตุผลกันอย่างไร

การค้นหาแรงเสริมและแรงต้าน ขั้นตอนที่ ๑ (Force Field Analysis) ประเด็นกลยุทธ์ แรงเสริม/สี่งที่มีอยู่ ........................................... แรงต้าน/อุปสรรค

การค้นหาแรงเสริมและแรงต้าน ขั้นตอนที่ ๒ (Force Field Analysis) ประเด็นกลยุทธ์ สิ่งที่ต้องทำเพื่อเพิ่มแรงเสริม ........................................... สิ่งที่ต้องทำเพื่อลดแรงต้าน

กรอบมาตรฐานความสำเร็จ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ความพร้อมรับผิดด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล ประสิทธิภาพของ การบริหาร ทรัพยากร บุคคล ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ประสิทธิผลของ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิต: ความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำงาน

กรอบการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง การที่ส่วนราชการมีแผนงาน แนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้องกับการบรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ ประเด็นยุทธศาสตร์ มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากร บุคคล หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ (HR Transactional Activities) มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากร บุคคล หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เช่น KM, PM, การธำรงรักษาข้าราชการที่ดี, ความพึง พอใจ

กรอบการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่ส่วน ราชการจะต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลของการตัดสินใจด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล มีความโปร่งใสในทุก กระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุก กิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ของส่วนราชการ มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุล ระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การ ที่ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการ ซึ่งจะนำไปสู่การ พัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและ บุคลากรภาครัฐ

ตัวอย่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ ....................................................... มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพ มิติที่ ๓ ประสิทธิผล มิติที่ ๔ ความพร้อมรับผิด มิติที่ ๕ คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ............................................................................................................................

ขั้นตอนที่ ๕ กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานด้าน HR นำปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จแต่ละ ตัว มากำหนดรายการตัวชี้วัดผล การดำเนินงานหลักที่สำคัญ พร้อม ทั้งกำหนดน้ำหนักของตัวชี้วัดแต่ละ ตัว โดยเชื่อมโยงอย่างเป็นเหตุเป็น ผลกับปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จแต่ ละตัว

ขั้นตอนที่ ๖ สำรวจข้อมูลด้าน HR ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ดำเนินการสำรวจเพื่อให้ได้รายการข้อมูล ที่สามารถใช้ประเมินผลสำเร็จของตัวชี้วัด ผลการดำเนินงานหลักแต่ละตัวว่า ปัจจุบันมีค่าเท่าไร เพื่อเป็นตัวเลขฐาน (Baseline) ในการตั้งค่าเป้าหมายตัวชี้วัด เพื่อการพัฒนาผลการปฏิบัติตามตัวชี้วัด (ไม่ควรทำต่ำกว่า Baseline) หากไม่มี ข้อมูล หรือส่วนราชการยังไม่เคย ดำเนินการตามตัวชี้วัดนั้นมาก่อน ให้ ระบุ Unknown – N/A

HR Scorecard Template วิสัยทัศน์ ประเด็นกลยุทธ์ พันธกิจ ๑......................................................................................................................... ๒......................................................................................................................... ๓......................................................................................................................... มิติ CSFs KPIs เลขฐาน ระดับค่าเป้าหมาย น้ำหนัก ผู้รับผิดชอบ ๑ ๒ ๓ ๔ ๕ KPI CSF มิติที่ ๑ CSF1 KPI1 100 50 20 CSF2 KPI2 30 CSF3 KPI3 มิติที่ ๒ CSF4 KPI4 CSF5 KPI5 60 70 KPI6 40

คำอธิบาย วิสัยทัศน์: ระบุข้อความวิสัยทัศน์ของ องค์กร พันธกิจ: ระบุข้อความพันธกิจขององค์กร ประเด็นกลยุทธ์: ระบุประเด็นกลยุทธ์ที่ได้มา จากการประมวลผลการสัมภาษณ์ หรือ จากปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในมิติที่ เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล Scorecard ระดับองค์กร มิติ: จัดเรียงมิติตาม HR Scorecard

คำอธิบาย CSFs: ใส่ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่ เลือกมาจากแผนที่กลยุทธ์ให้ตรงกับมิติที่ ปัจจัยนั้นสังกัดอยู่ ควรใส่หมายเลขกำกับ ไว้เสมอ KPIs: กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน หลัก ดังนี้ กำหนด KPI ของ CSF แต่ละตัว มีหน่วยวัด ใส่หมายเลขกำกับ CSF หนึ่งตัวอาจมี KPI มากกว่า ๑ ตัวก็ได้ พยายามเลือก KPI ที่หาข้อมูลได้โดยง่าย

คำอธิบาย เลขฐาน: ระบุสถานภาพของ KPI แต่ละตัวว่า ปัจจุบันมีค่าตัวเลขเป็นเท่าไร ระดับเป้าหมาย: ระบุค่าเป้าหมายของ KPI แต่ ละตัวเป็นตัวเลขให้ตัวเลขเพิ่มขึ้น หรือน้อยลง ตามระดับเป้าหมาย น้ำหนัก: ร่วมกันพิจารณากำหนดน้ำหนัก ระหว่างตัวชี้วัดของปัจจัยหลักเดียวกัน ตัวชี้วัดใดมีน้ำหนักเท่าใด จาก ๑๐๐% ระหว่างปัจจัยหลักของมิติเดียวกัน ปัจจัยหลักใดมีน้ำหนักเท่าใด จาก ๑๐๐% ระหว่างมิติทั้ง ๕ มิติ มิติใดมีน้ำหนักเท่าใด จาก ๑๐๐%

ขั้นตอนที่ ๗ ตั้งเป้าหมาย แผนงานรองรับ และเป้าหมายลดหลั่น กำหนดค่าเป้าหมายของผลการปฏิบัติงาน ที่ส่วนราชการต้องการเป็นตัวเลขสำหรับ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักแต่ละตัว กำหนดแผนงานรองรับ เพื่อทำให้ เป้าหมายที่ตั้งไว้บรรลุผลสำเร็จ รวมทั้ง กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินงาน (ควรเลือกทำเฉพาะแผนงาน โครงการที่ สำคัญก่อน)

แบบรายการแผนงานรองรับ แผนงานรองรับ (ผลที่ได้จะกระทบ/สอดคล้อง/รองรับ) CSF1 KPI1 ค่าเป้าหมาย: KPI2 CSF5 KPI6 ชื่อกระบวนงาน/โครงการ วัตถุประสงค์ ผลผลิต กิจกรรม/ขั้นตอน ระยะเวลา ผู้รับผิดชอบ

Question ?

ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร Mobile: 08-9130-0580 Tel & Fax: 0-2880-8296 ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร Mobile: 08-9130-0580 Tel & Fax: 0-2880-8296 E-mail address: natdms@yahoo.com