เทคนิคการแก้ไขปัญหาแบบ QCC (QC Circle Techniques) เรียบเรียงโดย ผศ.ดร.อดิศักดิ์ ธีรานุพัฒนา คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

บทนำ องค์กรที่ยังไม่มี QCC นั้นถือว่าขาดทุน เพราะไม่ได้ใช้สติปัญญาของพนักงานได้อย่างเต็มที่ เพราะเป็นการปล่อยให้พนักงานทำงานแบบรับคำสั่ง ไม่มีทักษะในการปรับปรุงงาน ยิ่งเริ่มเร็วก็ยิ่งได้ประโยชน์ ยิ่งเริ่มช้าก็ยิ่งเสียประโยชน์ โตโยต้าไม่อยากซื้อ parts จากบริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ไม่มี QCC เพราะถือว่ากระบวนการไม่ดี เนื่องจากไม่มีการปรับปรุงแก้ไขกระบวนการ

ระบบบริหารที่บริษัทชั้นนำทั่วโลกใช้อยู่ มีอยู่ 3 ระบบ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Management :TQM) ต้องการพัฒนาให้พนักงานสามารถแก้ไขปัญหาได้ด้วยตนเอง (Self Control) ไม่ต้องรอให้หัวหน้าสั่งจ้ำจี้จำไช ใช้กับบริษัทที่มีพนักงานมากกว่าเครื่องจักร (People Oriented) เครื่องมือในการแก้ไขปัญหาของ TQM คือ QCC

การบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance: TPM) ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้เครื่องจักร (OEE) ใช้กับบริษัทที่มีเครื่องจักรมากกว่าคน

3. ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System : TPS) วัตถุประสงค์คือต้องการลด Lead Time เพื่อเพิ่ม Productivity เพื่อต่อยอดไปสู่ระบบ lean ที่มุ่งเน้นการลด 7 wastes

ถ้าหากองค์กรไม่ใช้ระบบใดระบบหนึ่งในสามระบบนี้ ท่านก็เสียเปรียบคู่แข่ง ทำงานเหมือนเดิม ก็สร้างปัญหาให้แก่ตัวเอง ต้องทำให้ดีกว่าเดิม ในทุกๆ เวลาที่เปลี่ยนไป เพราะค่าแรงเพิ่มขึ้น แล้วทำเหมือนเดิมจะอยู่ได้อย่างไร บริษัทที่ทำ QCC, Kaizen มานานแล้ว จ่ายเงินเดือนให้พนักงานมากกว่า 300 บาท มานานแล้ว เช่น บริษัท ไทยโคะอิโท (Thai Koito) จ่ายค่าแรงให้พนักงานวันละ 400 บาท

การไม่ปรับปรุงงานเลย เปรียบเสมือนน้ำนิ่ง น้ำนิ่งแล้วอะไรตามมา  น้ำเน่า  สิ่งมีชีวิตก็อยู่ลำบาก  คนอพยพ กุ้งหอยปูปลาตายหมด ธุรกิจต้องเลิกกิจการหรือย้ายฐานไปอยู่ยังประเทศที่จ่ายน้อยกว่าค่าแรงขั้นต่ำ

พนักงานแม้จะมีความรู้น้อย แต่ใช่ว่าจะด้อยความสามารถ เมื่อเข้ามาทำงานในจุดใดจุดหนึ่ง เขาจะเป็นผู้มีประสบการณ์ความเชี่ยวชาญในจุดนั้นเหนือกว่าคนที่มีความรู้มาก เมื่อเปิดโอกาสให้เขาแสดงความสามารถ ก็ไม่แปลกที่จะชนะกลุ่ม QC ที่สมาชิกมีความรู้สูงๆ ทั้งนี้เพราะ QCC แก้ไขปัญหาของเขาเอง

ความรู้เกี่ยวกับ QCC QCC ภาคทฤษฎี QCC ภาคปฏิบัติ

QCC ภาคทฤษฎี (Theory)

หลักการ QCC (ทฤษฎี) คือ หลัก 1 3 4 5 ความหมาย 1 อุดมการณ์ 3 หลักยึดถือ (กติกา) 4 วัตถุประสงค์ 5

ความหมายของ QCC มี 1 ข้อ QCC คือกลุ่มพนักงานกลุ่มเล็ก 3-10 คน ควรอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน รวมตัวกันเพื่อทำกิจกรรมคุณภาพ (QCDSMEE) (Quality Cost Delivery Safety Moral Environment Ethic) โดยสมัครใจ (ปัญหาของคุณเอง) แต่ไม่ขัดนโยบาย (อย่าไปเอาปัญหาคนอื่นมาแก้)

อุดมการณ์ หรือ fundamentals ของ QCC มี 3 ข้อ ทุกคนต้องมีส่วนร่วม (มิฉะนั้น หากคุณไม่ทำ ผมก็ไม่ทำ) เพื่อให้เกิดการเคารพความเป็นมนุษย์ (พนักงานเกิดความภาคภูมิใจที่บริษัทให้ความไว้วางใจให้เขาแก้ไขปัญหาด้วยตัวเขาเอง) เปิดเผยความสามารถของมนุษย์อย่างไม่สิ้นสุด

ขัดแย้งกันหรือไม่ระหว่างอุดมการณ์ข้อที่ 1 และ 2 ทำไมจะต้องสั่งให้ทำ ในเมื่อปัญหาเป็นงานของเราเอง เป็นเรื่องของจิตสำนึก

หลักยึดถือ (กติกา) ของ QCC มี 4 ข้อ ไม่ขัดนโยบาย อย่าไปเอางานของคนอื่นมาแก้ ต้องทำได้เอง ปัญหามีหลายสาเหตุ ต้องเป็นสาเหตุที่แก้ไขได้เอง 3) ต้องทำเป็นกลุ่ม สมาชิก 3-10 คน 4) ต้องทำต่อเนื่อง (ของไทยอ่อนตรงนี้) หลายหัวดีกว่าหัวเดียว ยกเว้นเป็นฝี

วัตถุประสงค์ในการนำ QCC เข้ามาใช้ มี 5 ข้อ คืออุดมการณ์ข้อที่ 1 คืออุดมการณ์ข้อที่ 2 คืออุดมการณ์ข้อที่ 3 4) สร้างภาวะผู้นำ 5) สร้างแกนกลางอิสระ ช่วยหัวหน้างานที่ไม่มีทักษะพัฒนาปรับปรุงงานในแผนก

สรุป QCC ภาคทฤษฎี หลักการ QCC ภาคทฤษฎี คือ หลัก 1 3 4 5

QCC ภาคปฏิบัติ (Practice)

หลักการของ QCC ภาคปฏิบัติ คือ ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาด้วย QCC 7 ขั้นตอน เรียกว่า QC Story 2.1 ค้นหาปัญหาและกำหนดหัวข้อเรื่อง (ปัญหาคือสิ่งไม่พึงประสงค์) 2.2 สำรวจสภาพปัญหาและกำหนดเป้าหมาย จะระบุว่าอะไรเป็นปัญหาต้องมี fact สนับสนุน เป้าหมายต้องมีเหตุผล 2.3 วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา พิสูจน์สาเหตุว่าเป็นต้นเหตุ (Root Causes) 2.4 กำหนดมาตรการแก้ไขต้นเหตุ (Plan)

2. 5 ดำเนินการตามมาตรการที่คิดไว้ (Do) 2 2.5 ดำเนินการตามมาตรการที่คิดไว้ (Do) 2.6 ตรวจสอบผลลัพธ์ (Check) ต้องไปรวบรวมข้อมูลหลังการแก้ไขเพื่อเปรียบเทียบกับก่อนการแก้ไข เพื่อดูว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่ 2.7 สรุปผล/กำหนดมาตรฐาน วางแผนแก้ไขปัญหาครั้งต่อไป (Action) สรุป QCC ภาคปฏิบัติ คือ วงจร P-D-C-A

กระบวนการแก้ไขปัญหาด้วย QC Circle

1. การค้นหาปัญหา ปัญหาคือสิ่งผิดปกติใกล้ตัว ปัญหาคือความทุกข์ ความไม่สมเหตุสมผล (Muri) ความสิ้นเปลือง (Muda) ความไม่สม่ำเสมอ (Mura) ปัญหาคือความทุกข์ ทุกข์เรื่องส่วนตัว (เอามาทำ QCC ไม่ได้) ทุกข์เรื่องงาน

1. การค้นหาปัญหา (ต่อ) 3) ปัญหาคือความสุขที่ไม่เต็มอิ่ม ความต้องการสูงขึ้น ความต้องการไม่สิ้นสุด 4) สิ่งที่เกิดขึ้นไม่เป็นไปตามสิ่งที่คิด (วางแผน) ไว้ มนุษย์ทุกคนต้องคิด (วางแผน) ไว้ล่วงหน้า แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจะไม่เป็นไปตามสิ่งที่คิดไว้ ความผิดหวังจะมีมากกว่าสมหวัง

จะหาปัญหาได้อย่างไร? ระดมสมองจากสมาชิกกลุ่ม สอบถามปัญหาจากหน่วยงานถัดไป (เราไม่กล้าไปถาม กลัวเขาด่ากลับมา) สอบถามจากลูกค้า (ปัจจุบัน ลูกค้ามา complain เอง) นโยบายของบริษัท (ถ้าหาจาก 2-4 ไม่ได้ ให้หาจากข้อ 1)

จะเลือกปัญหาใดมาแก้ไข? สิ่งที่เราเดือดร้อนมากที่สุด ให้สมาชิกกลุ่มเลือก กำหนดมาตรการเพื่อใช้ตัดสินใจ (ตามความถี่/ความรุนแรง/ความเป็นไปได้) ใช้ข้อมูลการตัดสินใจ (ค่อนข้างมีน้อย)

ปัญหาที่ควรนำมาแก้ไขก่อน เป็นปัญหาของหน่วยงาน (ของเรา) เราเดือดร้อนเพราะปัญหานั้น เป็นปัญหาแท้จริง มีข้อมูลสนับสนุน เป็นปัญหาไม่ใหญ่นัก

ปัญหาใหญ่แก้ไขลำบาก เป็นปัญหาคาบเกี่ยวหลายหน่วยงาน เกินอำนาจหน้าที่ เสียเวลาแก้ไขปัญหามาก/แก้ไขไม่สำเร็จ

ต้องซอยปัญหาให้เล็กลง เห็นปัญหาชัดเจน เห็นแนวทางแก้ไขปัญหา แก้ไขปัญหาได้สำเร็จ

เทคนิคการซอยปัญหา การจำแนกข้อมูล ตารางตรวจสอบ แผนภูมิพาเรโต้ หากเป็นสายการผลิต 7 QC Tools สามารถแก้ไขได้กว่า 95% หากเป็นงานสำนักงานควรใช้ New 7 QC Tools เพราะต้องอาศัยข้อมูลเชิงคุณภาพ (ดร. อิชิกาวา)

1.2 กำหนดหัวข้อเรื่อง เพื่อลดและขจัดปัญหา ลด ทำให้เหลือน้อยลง ขจัด ทำให้สิ่งที่ไม่ต้องการหมดไป เพื่อลดในสิ่งที่ไม่ต้องการ เพิ่มในสิ่งที่ต้องการ ลดอุบัติเหตุจากการทำงาน เพิ่มผลผลิต เพิ่มกำไร

1.2 กำหนดหัวข้อเรื่อง (ต่อ) ต้องชัดเจน สื่อความหมาย ลดเวลาปฏิบัติงาน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน หัวข้อที่ชัดเจนมาจากปัญหาที่ชัดเจน อาหารไม่อร่อย ลดความไม่อร่อยของอาหาร อาหารเค็มไป ลดการใส่น้ำปลาในอาหาร

2.1 การสำรวจสภาพปัจจุบันของปัญหา ปัญหาต้องเป็นความจริง ไม่ใช่ความรู้สึก รวบรวมข้อมูลสนับสนุนปัญหา ข้อมูลสถิติคือความจริง ความจริงอาจไม่เหมือนกับสิ่งที่คิดไว้ สิ่งที่คิดไว้อาจคิดจากประสบการณ์หรือคิดจากความรู้สึก ข้อมูลสถิติประกอบด้วย ข้อมูลตัวเลข (Data) ข้อมูลข่าวสาร (Information) มีจำนวนมาก ตัวอย่าง ชาวเกาะกับโรงเท้า รายงานของผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายการตลาด รายงานความจริงหรือความเห็น “ชาวเกาะไม่ใส่รองเท้า ขายไม่ได้แน่นอน” “ชาวเกาะไม่ใส่รองเท้า มีโอกาสในการขายได้ 100%”

2.1 การสำรวจสภาพปัจจุบันของปัญหา (ต่อ) ข้อมูลสภาพปัจจุบัน ต้องมีมากพอที่จะชี้ปัญหา สามารถชี้ปัญหาได้ชัดเจน ต้องเป็นความจริง ไม่ใช่คิดเอาเองหรือประมาณการ ** (ตัวอย่าง ชาวเกาะกับโรงเท้า รายงานของผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายการตลาด รายงานความจริงหรือความเห็น “ชาวเกาะไม่ใส่รองเท้า ขายไม่ได้แน่นอน” “ชาวเกาะไม่ใส่รองเท้า มีโอกาสในการขายได้ 100%”)

2.2 การกำหนดเป้าหมาย เพื่อวัดความสำเร็จในการแก้ไขปัญหา การมีเป้าหมาย คือการวางแผนทำงานที่ดี QCC คือการวางแผนแก้ไขปัญหา ต้องเป็นตัวเลขวัดได้ หน่วยนับ (ครั้ง/ชั่วโมง/บาท) เปอร์เซ็นต์

2.2 การกำหนดเป้าหมาย (ต่อ) ต้องมีข้อมูลสนับสนุน เป้าหมายต้องไม่ใช่การคาดคะเน เป้าหมายต้องเป็นสิ่งที่มีเหตุผล ข้อมูลสนับสนุน จะทำให้เป้าหมายมีเหตุมีผลขึ้น ต้องบรรลุเป้าหมายได้ไม่เกิน 6 เดือน QCC แก้ไขปัญหาเฉพาะจุด QCC แก้ไขปัญหางานประจำ ต้องไม่ต่ำกว่า 3 เดือน และไม่ควรใช้เวลานานกว่า 6 เดือน

2.2 การกำหนดเป้าหมาย (ต่อ) ต้องมีการเปรียบเทียบแผนกับการปฏิบัติ แผน คือ สิ่งที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แผน คือ เป้าหมายที่จะปฏิบัติให้ได้ ปฏิบัติได้ตามแผน คือความสำเร็จ

3. การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา การวิเคราะห์มี 2 วิธี การวิเคราะห์ข้อมูลตัวเลข หรือวิเคราะห์ด้วยสายตา สามารถใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การจำแนกข้อมูล ตารางตรวจสอบ แผนภูมิพาเรโต้ ฯลฯ การวิเคราะห์ข้อมูลข่าวสาร หรือวิเคราะห์ด้วยสมอง เช่น ใช้แผนภูมิก้างปลา การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ต้องการ ต้องเป็นสาเหตุที่แท้จริง สามารถแก้ไขได้เอง สาเหตุที่นำมาแก้ไข ไม่ขัดนโยบาย

3. การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา (ต่อ) มีการพิสูจน์สาเหตุที่จะนำมาแก้ไข สาเหตุที่จะนำมาแก้ไขต้องเป็น “ต้นเหตุ” แสดงวิธีการพิสูจน์ “ต้นเหตุ” การพิสูจน์ต้นเหตุมีหลายวิธี วิธีที่เชื่อถือได้มากที่สุดคือใช้ความจริงและข้อมูล (Fact and Data) มีการกำหนดมาตรการแก้ไข “ต้นเหตุ” มาตรการแก้ไข “ต้นเหตุ” ควรมีการทดลองปฏิบัติก่อน มาตรการแก้ไข ควรเป็นมาตรการใหม่ มาตรการแก้ไข ควรแยบยล และชาญฉลาด

4. ลงมือปฏิบัติตามมาตรการแก้ไข นำมาตรการแก้ไขที่ผ่านการทดลองแล้วลงปฏิบัติ มาตรการแก้ไข ควรเป็นมาตรการป้องกัน มาตรการแก้ไข ไม่ส่งผลกระทบหน่วยงานอื่น มาตรการแก้ไข ตรงกับ “ต้นเหตุ” ที่แก้ไข มาตรการแก้ไข ต้องบ่งบอกความพยายามในการแก้ไข

5. การตรวจสอบผล รวบรวมข้อมูล (ตัวเลข) หลังการแก้ไขนำมาเปรียบเทียบกับก่อนการแก้ไข ข้อมูลหลังการแก้ไข ควรมีมากพอที่จะตรวจสอบผลลัพธ์ ข้อมูลหลังการแก้ไข ควรมีจำนวนเท่ากับ ข้อมูลก่อนการแก้ไข การนำเสนอข้อมูลหลังการแก้ไข ควรใช้เครื่องมือ (Tools) เดียวกันกับก่อนการแก้ไข มีการแยกผลทางตรงกับผลทางอ้อมให้ชัดเจน ผลทางอ้อมควรแสดงให้เป็นรูปธรรม มีการเปรียบเทียบผลทางตรงกับเป้าหมายให้ชัดเจน ผลทางอ้อม สมาชิกคนหนึ่งตั้งครรภ์ เกิดอารมณ์สุนทรีย์

6. การกำหนดมาตรฐาน ถ้าผลงานบรรลุเป้าหมายให้กำหนดมาตรฐานเป็นมาตรการป้องกันปัญหา การป้องกันปัญหา เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นอีก เพื่อยกระดับคุณภาพ/ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน มาตรฐานต้องสรุปมาจากวิธีการแก้ไขปัญหา มาตรฐานไม่ใช่มาตรการ มาตรฐานไม่ใช่ผลลัพธ์ มาตรฐานต้องชัดเจนสื่อความหมาย ทุกคนปฏิบัติได้เหมือนกัน มีข้อมูล (ตัวเลข) กำกับ

7. การสรุปเรื่องเสนอผลงานและวางแผนแก้ไขปัญหาต่อไป เมื่อแก้ไขปัญหาสำเร็จต้องสรุปเรื่อง เพื่อนำผลงานแก้ไขปัญหามาเสนอ เพื่อเปิดเผยความสามารถของสมาชิก ต้องวางแผนแก้ไขปัญหาต่อไป เพื่อให้ปัญหาหมดไปมากที่สุด เพื่อปรับปรุงงานให้ต่อเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพ/ประสิทธิภาพของงานให้สูงขึ้น ควรระบุมูลเหตุจูงใจให้ชัดเจน มีการจดทะเบียนแก้ไขปัญหาครั้งต่อไป

บทบาทสมาชิก มาร่วมประชุม QCC และทำกิจกรรม สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในกลุ่ม พัฒนาตนเองโดยอาศัยการทำกิจกรรม รักษาความปลอดภัยของตนและของสถานที่ทำงาน ขจัดผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มาตรฐานด้วยกิจกรรม QCC ประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์ด้วยกิจกรรม QCC

บทบาทของผู้นำ จัดประชุม QCC และดำเนินการประชุม สร้างความร่วมมือในกลุ่ม (Team Work) ประสานงานระหว่างกลุ่มกับสายบังคับบัญชา (ในที่นี้คืออาจารย์) จัดทำแผนดำเนินการ ให้ความรู้แก่สมาชิกในเรื่องเทคนิคเฉพาะด้านและวิธีปรับปรุงงาน สนับสนุนผู้นำกลุ่มย่อย จัดการประชุมเสนอรายงานผลต่อผู้บังคับบัญชา

เทคนิคการนำกลุ่ม QCC ให้ทำกิจกรรมได้สำเร็จ มีความเชื่อมั่นในคุณสมบัติของตนเอง มีการศึกษานิสัยและทัศนคติของสมาชิกในแต่ละกลุ่ม จัดประชุมให้ตรงตามวันเวลาที่กำหนด โดยเฉพาะการประชุมครั้งแรก กำหนดวัตถุประสงค์การประชุมแต่ละครั้งให้ชัดเจน กำหนดแนวทางการประชุม (วาระการประชุม) ไว้ล่วงหน้า (ประชุมกลุ่ม QCC ต้องไม่เกิน 1 ชั่วโมง วาระการประชุมตาม QC Story) การประชุมแต่ละครั้ง ควรให้สมาชิกกลุ่มแต่ละคนผลัดกันเป็นประธานที่ประชุม ศึกษาพฤติกรรมสมาชิกผู้เข้าประชุม และกำหนดการแก้ไขไว้ล่วงหน้า

เทคนิคการนำกลุ่ม QCC ให้ทำกิจกรรมได้สำเร็จ (ต่อ) กำหนดวาระการประชุมครั้งต่อไป พร้อมประธานการประชุม วาระการประชุมแต่ละครั้ง กำหนดจากขั้นตอนของกิจกรรม QCC ถ้าสมาชิกต้องทำงานคนละกะ หัวหน้ากลุ่มควรจัดประชุมกลุ่มย่อย เพื่อประสานความคิด และให้สมาชิกมีส่วนร่วม บันทึกการประชุมทุกครั้งให้ละเอียด เพื่อใช้เป็น Story ในการรวมเรื่องเสนอผลงาน ต้องมีการฝึกซ้อม เพื่อเสนอผลงาน (ถ้าเสนอผลงานเกินเวลาจะถูกหักคะแนน) (อาจารย์กำหนดให้เสนอผลงานกลุ่มละไม่เกิน 12 นาที)

แบบฟอร์มต่างๆ แบบฟอร์มจดทะเบียนตั้งกลุ่มคิวซี แบบฟอร์มจดทะเบียนปฏิบัติกิจกรรมคิวซีซี การเขียนมูลเหตุจูงใจ มี 2 วิธี วิธีที่ 1 แง่บวก หากเลือกปัญหานี้มาแก้ไขแล้ว ใครจะได้อะไร วิธีที่ 2 แง่ลบ หากเลือกปัญหานี้มาแก้ไขแล้ว จะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร จะลดความเดือดเนื้อร้อนใจได้อย่างไร แผนการจัดประชุม (ดูแบบฟอร์ม) แบบฟอร์มรายงานการประชุมกลุ่มคิวซี (สำหรับกลุ่มเก่าไม่ควรเกิน 8-10 ครั้ง ครั้งละไม่เกิน 1 ชั่วโมง หากเป็นกลุ่มใหม่ประมาณ 13 ครั้ง) แบบฟอร์มรายงานการปรุงกลุ่มคิวซี เหมาะสำหรับองค์การที่มีสาขาเพื่อรายงานความก้าวหน้าของกิจกรรมกลุ่ม QC ให้สำนักงานใหญ่ทราบ