การจัดทำแผนยุทธศาสตร์ โดยใช้ Balanced Scorecard (Strategic Formulation using BSC) พิทยา ไพบูลย์ศิริ สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพระนครศรีอยุธยา 27 – 28 กรกฎาคม 2556

ข้อตกลงเบื้องต้น อย่าเป็นแก้วที่มีน้ำเต็ม สิ่งที่คิด เป็นเพียงสมมติฐานเท่านั้น Speed > Perfection แผนดี/ไม่ดี ขึ้นอยู่กับทุกคนร่วมกันคิด

ยุทธศาสตร์ VS คุณภาพ ORGANIZATION IMPROVEMENT Vision Standards Quality Strategy 5S TQM PDCA Sig sigma(DMAIC) Lean(Muda Mura Muri) Poka-Yoke etc. SWOT BSC Gap analysis(PTSH) Blueprint for change etc.

ทำแผนเก่งต้อง ช่างรู้ ช่างคิด ประสบการณ์ ช่างเดา

จิตอาสา ช่วยเหลือเกี้อกูล

ระบบสุขภาพ กรรมพันธุ์ พฤติกรรม ความเชื่อ จิตวิญญาณ วิถีชีวิต สภาพแวดล้อม กายภาพ/ชีวภาพ เศรษฐกิจ/การเมือง วัฒนธรรม/ศาสนา ประชากร/การศึกษา ความมั่นคง การสื่อสาร/คมนาคม เทคโนโลยี/องค์ความรู้ นโยบายสาธารณะ กรรมพันธุ์ พฤติกรรม ความเชื่อ จิตวิญญาณ วิถีชีวิต ปัจเจกบุคคล สุขภาพ ระบบบริการ สาธารณสุข การแพทย์ทางเลือกอื่น ๆ การแพทย์&สาธารณสุข กระแสหลัก การแพทย์แผนไทย&พื้นบ้าน บริการส่งเสริม&ป้องกัน&รักษา&ฟื้นฟู พลวัต

กระทรวงสาธารณสุข และกระทรวงอื่นๆ ที่ทำงาน เกี่ยวข้องกับสุขภาพ ความเชื่อมโยงของกลไกต่างๆ ในระบบสุขภาพแห่งชาติ รัฐสภา สภาที่ปรึกษา ครม. สภาพัฒน์ฯ ธรรมนูญ ว่าด้วย ระบบสุขภาพแห่งชาติ ให้ข้อเสนอแนะนโยบายและยุทธศาสตร์ด้านสุขภาพ บริหารกองทุน สร้างเสริมสุขภาพ สคสช. สสส. กระทรวงสาธารณสุข และกระทรวงอื่นๆ ที่ทำงาน เกี่ยวข้องกับสุขภาพ สวรส. สปสช. สร้างความรู้ เชิงระบบ บริหารกองทุน หลักประกันสุขภาพ ดำเนินงานด้านสุขภาพ อปท. หน่วยงานส่วนภูมิภาค เครือข่าย องค์กรพัฒนาสาธารณะประโยชน์และประชาคม เครือข่าย วิชาการ วิชาชีพ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เครือข่าย สื่อมวลชน เครือข่ายอื่นๆ เช่น เครือข่ายเอกชน (สวรส. สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข, สสส.-สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ, สปสช.-สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ,สคสช.-สำนักงานคณะกรรมการสุขภาพแห่งชาติ) สปรส.26 ธ.ค. 2548

ปัจจัยการเกิดโรค

ระยะมีความไวต่อการเกิดโรค ธรรมชาติของโรค (Natural history of disease) บริการอนามัยเบ็ดเสร็จ (Comprehensive health care) สุขภาพดี การส่งเสริมสุขภาพ ระยะมีความไวต่อการเกิดโรค การป้องกันเฉพาะโรค ระยะก่อนมีอาการของโรค การวินิจฉัยแต่แรกเริ่มและรักษาทันที ระยะมีอาการของโรค การจำกัดความพิการ ระยะมีความพิการของโรค การฟื้นฟูสภาพ หายหรือตาย

Thinking คิดเชิงวิพากษ์ คิดเชิงวิเคราะห์ คิดเชิงสังเคราะห์ คิดเชิงมโนทัศน์ คิดเชิงเปรียบเทียบ คิดเชิงตรรกะ คิดเชิงสร้างสรรค์/นอกกรอบ คิดเชิงอนาคต คิดเชิงบูรณาการ คิดเชิงกลยุทธ์ คิดเชิงประยุกต์ คิดเชิงระบบ คิดเชิงบวก/ลบ

แก้วใบนั้นก็ประกอบด้วยทั้งสองส่วน คือส่วนที่มีน้ำกับส่วนที่ไม่มีน้ำ   สำหรับคนที่ชอบมองโลกในแง่ลบก็จะมองเห็นเฉพาะส่วนที่หายไป แล้วคิดว่าน้ำหายไปครึ่งแก้ว สำหรับคนที่มองโลกในแง่ดีก็จะมองเฉพาะส่วนที่เหลืออยู่ ก็จะคิดว่าน้ำเหลืออยู่อีกครึ่งแก้ว แต่...เชื่อไหมครับว่า ทั้งสองคนนี้ยังไม่ได้มองเห็นแก้วใบนั้นอย่างที่มันเป็นอยู่จริงๆ เลย เพราะจริงๆ แล้ว แก้วใบนั้นก็ประกอบด้วยทั้งสองส่วน  คือส่วนที่มีน้ำกับส่วนที่ไม่มีน้ำ  แต่คนทั้งสองประเภทนั้นจะมองเห็นแค่ส่วนเดียว เพราะไปให้ความสำคัญอยู่กับเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง เปรียบเทียบกับชีวิตของคนเรา จะมีสักกี่ครั้งที่เรามองโลกและชีวิตตามที่มันเป็นจริง  ไม่ได้ไปติดกับดักความคิด อยู่กับด้านใดด้านหนึ่งตามที่เราคิดอยากให้มันเป็น  แต่มองเห็นว่าทุกอย่างมันก็เป็นของมันอย่างที่มันเป็น  ไม่จำเป็นต้องเป็นบวก ไม่จำเป็นต้องเป็นลบ  การมองโลกให้เห็นอย่างที่เป็นอยู่จริงๆ จะช่วยทำให้เรามองโลกได้กว้างมากขึ้น  ไม่ไปติดอยู่กับทัศนคติด้านใดด้านหนึ่ง 

THINKING -Systems thinking -Creative/Lateral thinking -Strategic thinking -Four noble truths “Can’t be taught BUT can be learned”

Systems Thinking Characteristics of a System

Systems Thinking มองภาพรวม(Big picture) เน้นความสัมพันธ์(Relationship)ขององค์ประกอบ มองเป็นLoop ไม่ใช่เส้นตรง(Feedback) วงจรการป้อนกลับ คือหัวใจสำคัญของระบบ ระบบต้องมีการป้อนกลับเพื่อลดความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับสิ่งที่ระบบเป็นอยู่ การคิดเชิงระบบจึงเป็นการคิดในมุมมองของสัมพันธภาพ เห็นความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ

Creative Thinking เป็นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิมและใช้ประโยชน์ได้อย่างเหมาะสม การขยายขอบเขตความคิดออกไปจากกรอบความคิดเดิมที่มีอยู่ สู่ความคิดใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน เพื่อค้นหาคำ ตอบที่ดีที่สุดให้กับปัญหา ที่เกิดขึ้น องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์ ได้แก่ ความคิดนั้นต้องเป็นสิ่งใหม่ (New,Original) ใช้การได้ (Workable) และมีความเหมาะสม (Appropriate)

เรียนรู้เทคนิค คิดเชิงสร้างสรรค์

หาความคิดใหม่ที่หลากหลายด้วยการระดมสมอง พยายามทำของเก่าให้เป็นของใหม่ ขยายขอบเขตปัญหาจากรูปธรรมสู่นามธรรม แล้วค่อยคิด ปรับสภาพแวดล้อมและเวลาให้เหมาะกับการคิด กลับสิ่งที่จะคิด แล้วลองคิดในมุมกลับ จับคู่ตรงข้าม หามุมคิดใหม่ คิดถึงความน่าจะเป็น ย้อนกลับหาความเป็นไปได้ หาสิ่งไม่เชื่อมโยง เป็นตัวขัดความคิดสร้างสรรค์ ใช้เทคนิคการสังเคราะห์ส่วนประกอบ ใช้การเปรียบเทียบ เพื่อกระตุ้นมุมมองใหม่

9 อย่า 1. อย่าคิดแง่ลบ ต้องคิดแง่บวก 2. อย่าชอบพวกมากลากไป 3. อย่าปิดตนเองในวงแคบ 4. อย่ารักสบายทำไปเรื่อย ๆ 5. อย่ากลัวต้องกล้าเสี่ยงบ้าง 6. อย่าหมดกำลังใจเมื่อไม่พบคำตอบ 7. อย่าท้อใจกับความผิดพลาด 8. อย่าละทิ้งความคิดจนกว่าจะพิสูจน์ว่าได้ประโยชน์ 9. อย่ากลัวการเผยแพร่ผลงาน

Blue Ocean Strategy การหาทะเลสีครามแห่งใหม่ (เน้นการคิดใหม่ ทำใหม่) โดยไม่อยู่ในวงวนของทะเลเลือด(Red Ocean)ซึ่งมีการต่อสู้กันอย่างหนัก เสนอโดยChan Kim (Harvard University)

วิธีการคิดแบบ Strategic Strategic Thinking กำหนดเป้าประสงค์ และ Scope ในการบรรลุเป้าให้ชัดเจน วิเคราะห์ จุดเด่น จุดด้อย โอกาส และ ภัยคุกคาม (SWOT) โดยทำการเชื่อมโยงทุกปัจจัยให้เข้ากันเป็นระบบ ตระหนักว่า ทุกสรรพสิ่ง มีสิ่งดีและไม่ดีอยู่ในตัวเอง ดังนั้นการประเมินจุดเด่น และ จุดด้อยของแต่ละปัจจัย/กิจกรรม และ สิ่งที่เกิดขึ้น จึงต้องมีการมองทั้งสองด้าน ตระหนักว่า 1) สิ่งที่เคยเป็นจุดเด่นหรือจุดด้อยในสถานการณ์หนึ่งสามารถกลับมาเป็นจุดด้อยหรือจุดเด่นในอีกสถานการณ์หนึ่งได้ ดังนั้น ผลกระทบจากปัจจัยภายนอกก็จะมีบทบาทในการวางแผนด้วยเช่นกัน ระบุจุดยุทธศาสตร์ที่เป็นตัวเชื่อมโยงปัจจัยในระบบเข้าด้วยกัน อิง Systems Diagram กำหนดวิธีการแก้ปัญหาโดยเน้นไปที่จุดยุทธศาสตร์ที่ถูกกำหนดขึ้น กำหนดขั้นตอนในการแก้ปัญหาโดยพิจารณาทั้งการใช้ทรัพยากร Timing Strategic Moves และ การใช้ปัจจัยเหล่านั้นร่วมกันแบบบูรณาการ โดย เราสามารถนำหลายๆ Tactics มาบูรณาการใช้ร่วมกันได้ พิจารณาถึง Unintended Consequence, Delayed Impact, และ กำหนดมาตรการป้องกัน และ รองรับความเสี่ยงด้วย Monitor ปัญหา หาโอกาสทบทวน และ ปรับปรุงวิธีการอย่างสม่ำเสมอ

มาจากคำว่า อริยะ + สัจจะ ซึ่งรวมกันได้ว่า ความจริงอันประเสริฐ อริยสัจ 4 (Four Noble Truths) มาจากคำว่า อริยะ + สัจจะ ซึ่งรวมกันได้ว่า ความจริงอันประเสริฐ มี 4 ข้ออย่างที่ทราบกันคือ   1. ทุกข์ (The Nature of Suffering) คือ เหตุที่ทำให้ไม่สบายกาย หรือใจ 2. สมุทัย (Suffering's Origin) คือ เหตุแห่งทุกข์ 3. นิโรธ (Suffering's Cessation) คือ ความดับทุกข์ 4. มรรค (The Way Leading to the Cessation of Suffering) คือ ข้อปฏิบัติให้ถึงความดับทุกข์

เครื่องมือช่วยคิด(Problem Solving Devices) QUANLITATIVE DATA Generating,Grouping,Deciding QUANTITATIVE DATA Counting,Measuring Brainstorming Flow Process Chart Gantt Chart Cause & Effect Diagram Affinity Diagram Relation Diagram Tree Diagram Arrow Diagram Matrix Diagram Matrix Data Analysis Process Decision Program Chart Check Sheet Pareto Diagram Graph Scatter Diagram Histogram Control Chart

BRAINSTORMING Six Thinking Hats White - ข้อมูล Red - คิดด้วยอารมณ์ ความรู้สึก Black - คิดเชิงลบ อุปสรรค จุดด้อย Yellow - คิดเชิงบวก โอกาส จุดเด่น Green - คิดสร้างสรรค์ คิดใหม่ Blue - สรุปผล มองเป็นระบบ โดย Edward de Bono

แผนผังกลุ่มเครือญาติ (Affinity Diagram) อัตราการลาออกของพนักงานสูง เงินเดือนและสวัสดิการ บุคคล ประกอบธุรกิจ เงินเดือนน้อย ไม่มีค่า รักษาพยาบาล มีปัญหากับ เพื่อนร่วมงาน มีปัญหากับ เจ้านาย ช่วยกิจการ ทางบ้าน อยากทำธุรกิจ ส่วนตัว ไม่มีบ้านพัก ตากอากาศ ไม่มีโบนัส ขาดความ ยุติธรรม ไม่มีการ ให้เกียรติกัน การเรียนรู้ ไม่ได้รับ การพัฒนา ไม่ส่งเสริม การเรียน งานไม่ตรงกับ ที่ได้เรียนมา เรียนต่อ ปริญญาโท มีแต่ปัญหา รายวัน สายอาชีพ ไม่ชัดเจน มีงานข้างนอก น่าสนใจกว่า

แผนผังความสัมพันธ์ (Relation Diagram) สาเหตุ ขั้นที่ 3 สาเหตุ ขั้นที่ 3 สาเหตุ ขั้นที่ 2 สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก สาเหตุ ขั้นที่ 3 ปัญหา สาเหตุ ขั้นที่ 2 สาเหตุ ขั้นที่ 2 สาเหตุ ขั้นที่ 6 สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก สาเหตุ ขั้นที่ 2 สาเหตุ ขั้นที่ 3 สาเหตุ ขั้นที่ 3 สาเหตุ ขั้นที่ 2 สาเหตุ ขั้นที่ 5 สาเหตุ ขั้นที่ 4 สาเหตุ ขั้นที่ 4

แผนผังต้นไม้ (Tree Diagram) สรรหาโค้ชจากต่างชาติ ภายใน 1 เดือน หาโค้ชจากต่างชาติ มีเทคนิคด้านกีฬาใหม่ ๆ ค้นหาเทคนิคการกีฬา แหล่งข้อมูลจากต่างชาติ ศึกษาเทคนิคจาก vdo ปรับปรุงสนามเดิม จัดทำงบประมาณ สนามกีฬาที่ดีได้มาตรฐาน สนับสนุนนักกีฬา ให้ติดทีมชาติไทย จัดหาที่ให้กระจาย สู่ต่างจังหวัด สร้างสนามใหม่ อุปกรณ์กีฬาทันสมัย หาสปอนเซอร์ ทำจดหมายร่างแผนการ สนับสนุนนักกีฬา งบประมาณการฝึกซ้อม ยื่นเรื่องเสนอรัฐบาล

ผังลูกศร (Arrow Diagram) 3 1 2 5 6 7 8 9 4

แผนผังการวิเคราะห์ข้อมูล (Matrix Data Analysis) น้ำหนักเกณฑ์ 7 4 9 เกณฑ์ ทางเลือก ความคมชัด ของภาพ ความสามารถ ในการใช้งาน ราคา อะไหล่ การซ่อม โทรทัศน์สีจอแบน 49 6 24 63 โทรทัศน์สีจอธรรมดา 3 21 5 20 45 81 โทรทัศน์สีจอแบน เล่น DVD ได้ 36 2 18 9 x 7 = 63

แผนผังขั้นตอนการตัดสินใจ Process Decision Program Chart:PDPC เริ่มต้น อุปสรรค อุปสรรค แนวทางแก้ แนวทางแก้ ? ? เป้าหมาย

แผนภูมิก้างปลา ยอดขายลดลง ตัวร้านไม่ดึงดูดลูกค้า การจัดร้าน ขาดสินค้า ตกแต่งหน้าร้านไม่ดี ป้ายหน้าร้านไม่สะดุดตา วางสินค้าไม่ เป็นหมวดหมู่ มีมุมอับ ผู้ค้าส่งไม่ตรงเวลา มีสต๊อกสินค้าน้อย ราคาสูงกว่า ไม่มีรายการส่ง เสริมการขาย พูดจาไม่สุภาพ เวลาเปิดปิดไม่ตรงเวลา ยอดขายลดลง ยากคือการเริ่มต้น ก้างใครก้างมัน เสียเปรียบเฟรนไชส์ บริการไม่ดี แผนภูมิ ที่ได้จะช่วยให้เราพิจารณาทุกแง่ทุกมุมของปัญหา แสดงให้เห็นถึงความ สัมพันธ์ของสาเหตุต่างๆนอกจากนี้เรายังสามารถวางแผนแก้ไขปัญหาได้ง่ายขึ้นอีกด้วย

วิธีถาม 7 ข้อ (วิธีถามแบบ 5W2H) เป้าหมาย What กำลังทำอะไรอยู่ ทำไมจึงทำแบบนี้ ทำไม Why ทำไมงานนั้นจึงต้องทำ ควรต้องทำหรือ สถานที่ Where ทำไมที่นั่น ที่อื่นๆไม่ได้หรือ ลำดับขั้น When ทำเมื่อไร ทำไมทำขั้นตอนนั้น คน Who ใครเป็นผู้ทำ ทำไมจึงเป็นคนนั้น วิธีการ How ทำอย่างไร มีวิธีการอื่นๆที่ดีกว่าหรือไม่ ค่าใช้จ่าย How Much ใช้งบประมาณเท่าไร

Pareto Principle (80-20 Rule) กฎ/ทฤษฎี Italian economist Vilfredo Pareto: 80% of the effects come from 20% of the causes. Dr. Juran : “vital few and trivial many” -Pareto noticed that 80% of Italy's wealth was owned by 20% of the population. -80% of the land in Italy was owned by 20% of the population. -20% of the bugs cause 80% of the crashes -20% of the customers create 80% of the revenue -80% of customer complaints arise from 20% of your products or services. etc.

Pareto Diagram

การคาดเดา นโยบายรัฐบาล/กระทรวง สธ. เศรษฐฐานะของประชาชน สังคมที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น รอนานไม่ได้ ผู้สูงอายุมากขึ้น บทบาทขององค์กรสาธารณสุขที่เปลี่ยนไป เช่น การถ่ายโอนภารกิจ พฤติกรรมสุขภาพของประชาชน ฯลฯ

What is strategy ? : ยุทธศาสตร์คืออะไร Pattern ( ข้อเสนอหรือความสำเร็จในอดีตของนักวิชาการ) สามารถแข่งขันได้ มีผลผลิตที่มากกว่า ทำเลที่ตั้งต้องเหมาะสม ต้องมีการทำงานเชิงรุก Position (ตำแหน่งที่จะวางหรือระบุเพื่อชัยชนะ) Perspective (วิสัยทัศน์หรือทิศทางขององค์กร) Means/Policies (วิธีทางที่ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย)

Why do you have strategy ? : ทำไมต้องมียุทธศาสตร์ เห็นคนอื่นเค้ามีกันเราต้องมีบ้าง เค้าบังคับมาไม่ทำไม่ได้หรอก ภายนอกเกิดการเปลี่ยนแปลงเราไม่รับมือเราตายแน่ สู้คู่แข่งไม่ได้แล้ว เราต้องปรับปรุง อาจได้รางวัลมาอวดกันบ้าง อยากให้ลูกค้าจงรักภักดีกับเราตลอดไป อยากเป็นที่หนึ่ง ไม่อยากเจ๊ง เพื่อความอยู่รอดได้ ขององค์กร

(STRATEGIC FORMULATION) Strategic Management การวางแผน (STRATEGIC FORMULATION) การติดตามประเมินผล EVALUATION&CONTROL อ่อนมากที่สุด การนำผลไปปฏิบัติ IMPLEMENTATION VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Agenda-Based Functional-Based Area-Based แผนพัฒนาสุขภาพแห่งชาติ แผนปฏิบัติราชการ๔ปีของกระทรวงสธ. แนวทางการกระจายอำนาจด้านสุขภาพ วาระแห่งชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ Agenda-Based Functional-Based บูรณาการ Area-Based ยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/จังหวัด VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

งาน...งาน...งาน งานนโยบาย งานยุทธศาสตร์ งานประจำ

STRATEGY Stakeholder Needs Policy Business

เครื่องมือทางการบริหารต่างๆ ของภาคราชการ PMQA Individual SC Office of Strategy Management SWOT Analysis Risk Management สำรวจความพึงพอใจผู้รับบริการ Change Management การวางแผนยุทธศาสตร์ ศูนย์บริการร่วม Benchmarking Knowledge Management Strategy Map Competencies Balanced Scorecard KPI Process Improvement Structure Design GSMS/GFMIS การจัดทำบัญชีต้นทุน ประเมินความคุ้มค่า Project Management Networking Value Chain

เครื่องมือในการทำแผนยุทธศาสตร์ SWOT Analysis Balanced Scorecard Gap Analysis(PTSH) Blueprint for Change

นิยามศัพท์ใน Template ของก.พ.ร. Vision วิสัยทัศน์ สิ่งที่อยากจะให้หน่วยงานเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า Mission พันธกิจ กรอบ ขอบเขต การดำเนินงานของหน่วยงาน Strategic Issues ประเด็นยุทธศาสตร์ ประเด็นหลักต้องคำนึงถึง ต้องพัฒนา ต้องมุ่งเน้น Goal เป้าประสงค์ อะไรคือสิ่งที่หน่วยงานอยากจะบรรลุ Key Performance Indicators ตัวชี้วัด สิ่งที่จะเป็นตัวบอกว่าหน่วยงานสามารถบรรลุเป้าประสงค์หรือไม่ Target เป้าหมาย ตัวเลข หรือ ค่า ของตัวชี้วัดที่จะต้องไปให้ถึง Strategy กลยุทธ์ สิ่งที่หน่วยงานจะทำเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์

A Model for Strategic Planning Environmental Scan Strengths Weaknesses Opportunities Threats A Model for Strategic Planning Values Mission & Vision Strategic Issues Strategic Priorities Objectives, Initiatives, and Evaluation

แผนปฎิบัติการ(Operation Plan) วิสัยทัศน์(vision) what we want to be พันธกิจ(Mission) What we exist SWOT ค่านิยม(Core Values) What we believe ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) เป้าประสงค์ (Goals) Ultimate outcome แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy) Map) Score Card Sheet Objective KPIs Target Initiatives Strategy แผนงาน/โครงการ(Initiatives Strategy) What we need to do แผนปฎิบัติการ(Operation Plan) VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ทบทวนวิสัยทัศน์/พันธกิจ/ประเด็นยุทธศาสตร์ SWOT ทบทวนวิสัยทัศน์/พันธกิจ/ประเด็นยุทธศาสตร์ Strategy Map วัตถุประสงค์ BSC ระดับองค์กร ตัวชี้วัด กระจายสู่หน่วยงาน

BSC & KPIระดับหน่วยงาน แผนงาน/โครงการ Action Plan จัดสรรงบประมาณ ตามหน่วยงาน/โครงการ ดำเนินการ ตามโครงการ ติดตาม ประเมินผล

คำถามในการแปลงวิสัยทัศน์สู่ภาคปฏิบัติ (Strategy Formulation) วัดได้อย่างไรว่า Goal บรรลุแล้ว ต้องทำถึงไหนที่จะทำให้ ประเด็นยุทธศาสตร์ บรรลุ ทำอะไรบ้างเพื่อให้ ตัวชี้วัดบรรลุผล ต้องทำอะไรใหญ่ ๆ เพื่อให้วิสัยทัศน์บรรลุ มีโครงการอะไรใหม่ ๆ เพื่อให้วิสัยทัศน์บรรลุ อยากเป็นอะไร VISION Strategic Issue Goal KPI/Target Strategy Initiative

แผนที่กลยุทธ์เพื่อแปลงวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ พันธกิจ Why We Exist คุณค่า What’s Important to Us วิสัยทัศน์ What We Want to Be ยุทธศาสตร์ Our Game Plan แผนที่กลยุทธ์ Translate the Strategy Balanced Scorecard Measure and Focus เป้าหมายและกิจกรรม What We Need to Do เป้าหมายระดับบุคคล What I Need to Do ผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์ Strategic Outcomes ผู้ถือหุ้นพึงพอใจ ลูกค้าพึงพอใจ กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล กำลังคนมีแรงจูงใจ และมีความพร้อม ©2004 Robert S. Kaplan and David P. Norton

การกำหนดกลยุทธ์คือการตอบ 3 คำถามสำคัญ Where are we now? ปัจจุบันเราอยู่ ณ จุดไหน? Where do we want to go? เราต้องการไปสู่ จุดไหน? How will we get there? เราจะไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร? SWOT Analysis Vision and Goals Strategies

WHERE ARE WE NOW? SWOT - ANALYSIS = STRENGTHS -จุดเด่น INTERNAL = WEAKNESSES - จุดด้อย อ O = OPPORTUNITIES - โอกาส EXTERNAL ANALYSIS อ T = THREATS - อุปสรรค VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

WHERE ARE WE NOW? POWER SWOT P = Personal experience O = Order W = Weighting E = Emphasize R = Rank

รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง ทักษะการรบของซุนวู รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง รู้ฟ้ารู้ดิน จึงจะชนะอย่างสมบูรณ์

การวิเคราะห์สภาวะการณ์ภายใน (Strength & Weakness) แนวทางการวิเคราะห์ 7’S McKinsey SMQ PMQA Value Chain (Michael E. Porter)

MC KINSEY’S 7-S STRUCTURE STRATEGY SYSTEMS SHARED VALUES SKILL STYLE STAFF (SPECIALIST) VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

4M:Man Money Material Management (Message Method) Quality SMQ Structure System 4M:Man Money Material Management (Message Method) Quality

PMQA Model P. ลักษณะสำคัญขององค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 1. การนำ องค์กร 7. ผลลัพธ์ การดำเนินการ 3. การให้ความสำคัญ กับผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6. การจัดการ กระบวนการ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

การจัดการเชิงกลยุทธ์ PMQA วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ ปัจจัยภายนอก เศรษฐกิจ สังคม การเมือง ธรรมชาติ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ปัจจัยภายใน HR Scorecard Risk Management Individual Scorecard 2 การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ 5 การมุ่งเน้น บุคลากร มิติที่ 1 ประสิทธิผล 1 การนำ องค์กร 7 ผลลัพธ์ องค์กร มิติที่ 2 คุณภาพ มิติที่ 3 ประสิทธิภาพ 3 การมุ่งเน้น ผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้เสีย 6 การจัดการ กระบวนการ มิติที่ 4 การพัฒนาองค์กร IT & KM 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ PMQA

Value Chain Analysis Firm Infrastructure Human Resource Management Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value Firm Infrastructure Human Resource Management Support Activities MARGIN Technological Development Procurement Service Inbound Logistics Outbound Logistics Marketing & Sales MARGIN Operations Primary Activities

Value Chain : การพัฒนางานสาธารณสุข จังหวัดสมุทรปราการ 1.กระบวนงานนำองค์กร 2.กระบวนงานพัฒนาระบบบริหารทรัพยากร 3.กระบวนงานพัฒนาระบบข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยีสารสนเทศ กระบวนการ สนับสนุน (Supportive Activity) 4.กระบวนงานพัฒนาศักยภาพบุคลกร 5.กระบวนการจัดการความรู้ 6.กระบวนการพัฒนายุทธศาสตร์ด้านสุขภาพ VISION 7.กระบวนงานนิเทศ ควบคุมกำกับ ติดตาม และประเมินผล 1.กระบวนการดูแลสุขภาพและสร้างเสริมสุขภาพประชาชนแบบองค์รวม 2.กระบวนการพัฒนาระบบเฝ้าระวังและควบคุมโรคที่มีประสิทธิภาพ 3.กระบวนงานลดสิ่งคุกคามต่อสุขภาพ 4.กระบวนงานให้บริการอย่างมีมาตรฐานทุกระบบ 5.กระบวนงานส่งเสริมการมีพฤติกรรมสุขภาพที่ดีของประชาชน 6.กระบวนงานเสริมสร้างความเข้มแข็งของภาคีสุขภาพ 8.กระบวนงานประสานและสร้างความร่วมมือของ Stakeholder กระบวนการ สร้างคุณค่า (Primary Activity)

ผลกระทบต่อความสำเร็จ% การตอบสนองขององค์กรเวลานั้น ปัจจัยภายใน ผลกระทบต่อความสำเร็จ% การตอบสนองขององค์กรเวลานั้น คะแนนถ่วงน้ำหนัก ความคิดเห็น 1.มีประสบการณ์ด้านการบริหารงานในธุรกิจ 10 4 40 ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน 2.ได้รับจัดอันดับมาตรการการให้บริการ 5 50 สร้างความแตกต่างในสินค้าละบริการ 3.สถานะด้านการเงิน 15 3 45 มีโครงสร้างด้านการเงินอยู่ในสัดส่วนเหมาะสม 4.สถานที่ตั้ง 20 2 มีที่ตั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัด ----------- -------- ------- ------ --------- ----- รวม 100 375 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

การวิเคราะห์สภาวะการณ์ภายนอก (Opportunity & Threat) แนวทางการวิเคราะห์ ภาวะการณ์ในสภาพกว้างทั่วไป (e-PEST Model) ภาวะการณ์ในสภาพการแข่งขัน (Five Force Model of Competition)

สภาพแวดล้อมทั่วไป วิเคราะห์โอกาส/ข้อจำกัดโดยใช้ e-PEST Analysis e = Environment P = Politics คือ นโยบาย/กฎเกณฑ์ของรัฐบาล E = Economics คือ เศรษฐกิจระดับมหภาค S = socio-cultural คือ สังคม/วัฒนธรรม T = Technology คือ วิทยาการแขนงต่าง ๆ VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

สภาพแวดล้อมทั่วไป วิเคราะห์โอกาส/ข้อจำกัดโดยใช้ SPECTACLES Analysis S = Social P = Political E = Economic C = Cultural T = Technological A = Aesthetic C = Customer L = Legal E = Environmental S = Sectorial VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน (Michael E. Porter) คู่แข่งรายใหม่ STAKEHOLDERS รัฐบาล ชุมชน คู่แข่ง ปัจจุบัน อำนาจ การต่อรอง ของลูกค้า อำนาจต่อรองของ SUPPLIER สินค้าทดแทน VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

6.กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) External Development Model : สสจ.สมุทรปราการ 6.กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) 6.1 หน่วยงานภาครัฐ ส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค สส. (1) ผู้ว่าราชการจังหวัดฯ (2) กระทรวง สธ. (2) ส่วนราชการต่างๆ ใน จว. กรม / กองต่างฯ (3) สถานศึกษาต่างๆ สำนักตรวจฯ เขต 3 - ระดับประถม /มัธยม/อุดมศึกษา สำนักวิชาการฯ (ม.หัวเฉียวฯ/ม.เกริก/ม.อัสสัมชัญ) (5) สำนักงบประมาณ /สตง. (4) อปท. (6) สำนักงาน ก.พ.ร. - อบจ./เทศบาล/อบต. 48 แห่ง (7) องค์กรมหาวิทยาลัย (5) รพ.สังกัดฯ กรมอื่นๆ - มหิดลฯ /จุฬาฯ /รามาฯ - สถาบันราชประชาสมาสัย (8) สปสช./เขต 6 ระยอง - รพ.ยุวประสาทฯ/รพ.ป้อมฯ/ (9) สช รพ.รร.นายเรือ/ศูนย์บริการฯเทศบาล (10) วิทยาลัยพยาบาล สถานีกาชาดฯ /สถานพักฟื้นฯ 6.2 หน่วยงานภาคเอกชน สสส. (6) สถานประกอบการด้านสุขภาพ PATH - รพ.เอกชน 14 แห่ง สื่อมวลชน - สถานพยาบาลเอกชน 7 แห่ง ผู้ประกอบการ รง. - คลินิกเอกชนทุกประเภท 367 แห่ง (6,138 แห่ง) - ร้านขายยาทุกประเภท 889 แห่ง 6.3 มูลนิธิ/ชมรม/สมาคมฯ (1) ชมรมสิ่งแวดล้อมฯ (2) มูลนิธิ (EMS)/สมาคมฯ (3) องค์กรศาสนา (วัด/มัสยิดฯ) (4) สมาคมคนพิการฯ/คนตาบอด (5) ชมรมด้านสุขภาพต่างๆ - ชมรม To Be No 1 777 ชมรม - ชมรมออกกำลังกาย 128 ชมรม - ชมรมสร้างสุขภาพ 649 ชมรม - ชมรมผู้ประกอบการร้านอาหาร 15 ชมรม - ชมรมแพทย์พื้นบ้าน/สมุนไพร 50 เครือข่าย - ชมรมคุ้มครองผู้บริโภค (อำเภอ/จังหวัด) 344 ชมรม - ชมรม อย.น้อย 20 ชมรม - ชมรมอื่นๆ (new entry) 6.4 กลุ่มบุคคล (1) ผู้นำชุมชน (4) ญาติผู้ป่วย (2) อสม. 6,672 คน (5) ผู้มีจิตศรัทธาฯ (3) ผู้ป่วย (6) ประชาชนทั่วไป 1.การเมือง (1) นโยบายรัฐบาล (2) เสถียรภาพรัฐบาล (3) วิสัยทัศน์ประเทศ 20 ปี และแผนฯ 11 (4) กฎหมายด้านสาธารณสุข (5) นโยบายของ อปท. (6) การเมืองระดับท้องถิ่น 4. เทคโนโลยีและ สภาพแวดล้อมที่มนุษย์สร้าง (1) ความเจริญทางด้าน เทคโนโลยี (2) การสื่อสาร (3) การคมนาคม (4) รง.อุตสาหกรรม (5) การทำลายสภาพ แวดล้อม 2.เศรษฐกิจ (1) เศรษฐกิจมหาภาค: การว่างงาน (2) เศรษฐกิจจุลภาค : รายได้ต่อหัว ปชก. (3) งบประมาณที่ได้รับจาก ส่วนกลาง (4) งบประมาณที่ได้รับสนับสนุน จาก อปท.และภาคเอกชน 3.สังคม (1) โครงสร้างประชากร (2) อายุคาดเฉลี่ยประชากร (3) ประชากรแฝง (4) แรงงานต่างด้าว (5) พฤติกรรมสุขภาพตามกลุ่มวัย (6) สถานการณ์ยาเสพติด (7) การเคลื่อนย้ายทางสังคม (8) สถานการณ์เอดส์ (9) การศึกษา 5. สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ (1) โรคระบาด (2) ภัยธรรมชาติ (น้ำท่วม/ดินทรุด/ชายฝั่ง ถูกกัดเซาะ) (3) ภาวะโรคร้อน

ผลกระทบต่อความสำเร็จ% การตอบสนองขององค์กรเวลานั้น ปัจจัยภายนอก ผลกระทบต่อความสำเร็จ% การตอบสนองขององค์กรเวลานั้น คะแนนถ่วงน้ำหนัก ความคิดเห็น 1.การฟื้นตัวของเศรษฐกิจ 15 4 60 มีโอกาสที่นักท่องเที่ยวเพิ่ม 2.การอ่อนตัวของอัตราแลกเปลี่ยน 10 40 ค่าใช้จ่ายในการท่องเที่ยวถูกลง 3.มีการชุมนุมประท้วงของกลุ่มต่างๆในประเทศ 2 20 มีการชุมนุมของกลุ่มต่างๆโดยการสนับสนุนของNGO 4.การพัฒนาเทคโนโลยีด้านการสื่อสาร 12 24 ทำให้ติดต่อธุรกิจแทนการมาประชุม ----------- -------- ------- ------ --------- ----- รวม 100 338 External Factor Evaluation (EFE) Matrix

? Opportunities Weakness Strengths Threats การวิเคราะห์สถานการณ์ระบบสุขภาพ (Situational Analysis) จังหวัดสมุทรปราการ (13 กันยายน 2550 ) Opportunities ? 1.อปท.สนับสนุนงบประมาณ (52) 2.ความร่วมมือภาคีเครือข่าย (43) 3.มีระบบการสื่อสารที่ดี (32) 4.มี พรบ.สุขภาพ สนับสนุน (10) 5.ปชช.ตื่นตัวในการดูแลสุขภาพ (10) Question mark ใช้พันธมิตร ขยายงาน Star ปรับปรุง ดำเนินการเอง 1.บุคลากรน้อยไม่เพียงพอ ( 58) 2.ระบบข้อมูลข่าวสารยังมีปัญหา (57) 3.จนท.ขาดความสามัคคี (56) 4.ระบบงานซับซ้อน (37) 5.ขาดการประสาน ติดตาม สนับสนุน (29) คะแนนรวม 147 1.บุคลากรมีความรู้ความสามารถและ มีความพร้อม (62) 2.หน่วยงานมี IT ทันสมัย (62) 3.จนท.มีการทำงานเป็นทีมที่เข้มแข็ง (24) 4.ระบบบริการสามารถเข้าถึงได้สะดวก (20) 5.โครงสร้างองค์กรชัดเจน (12) Weakness ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ ระบบสุขภาพ จังหวัดสมุทรปราการ 13 กันยายน 2550 Strengths คะแนนรวม 302 คะแนนรวม 213 ถอย 1.การเมืองแทรกแซง (54) 2.ปชก.แฝงมาก (50) 3.นโยบายไม่ชัดเจน (30) 4.ขาดการมีส่วนร่วม (21) 5.สภาพแวดล้อมทางสังคมที่ไม่ดี (19) สุขุม รอบคอบ วัวแม่ลูกอ่อน รอโอกาสเหมาะ Dog ตั้งรับ Cash cow คะแนนรวม 215 Threats

S/W-O/T Relationships + - S 1 2 3 + - W 1 2 3 O O 1 1 2 2 3 3 + - S 1 2 3 - + W 1 2 3 T T 1 1 2 2 3 3

SWOT / TOWS ตาราง ( Matrix ) 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. โอกาส - O กลยุทธ์ SO กลยุทธ์ WO 1. 2. 3. 4. ใช้จุดแข็งเกาะกุมโอกาส (รุก) เอาชนะจุดอ่อนโดย อาศัยโอกาส(ปรับปรุง) อุปสรรค - T กลยุทธ์ ST กลยุทธ์ WT 1. 2. 3. 4. ใช้จุดแข็งหลีกเลี่ยง อุปสรรค(รับ) ลดจุดอ่อนและหลีกเลี่ยง อุปสรรค(ถอย/ตั้งหลัก) VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Strengths (S) S1 เชี่ยวชาญด้านการวิจัย S2 มีช่องทางขายกว้างขวาง S3 ระบบการผิตมีประสิทธิภาพสูง Weaknesses(W) W1 มีผลิตภัณฑ์หลักชนิดเดียว W2 ต้นทุนการผลิตค่อนข้างสูง W3 ปัญหาแรงงาน Opportunities(O) O1 ตลาดต้องการสินค้ามาก O2 รัฐสนับสนุนด้านภาษีอากร O3 มีลูกค้าได้หลายระดับ กลยุทธ์ SO 1.พัฒนาผลิตภัณฑ์อีกหลายประเภทตามความต้องการของตลาด(S1S2O1) 2.สร้างโรงงานและเพิ่มกำลังผลิต(S1S3O2) 3.เพิ่มรุ่นสินค้าให้หลากหลาย(S3O3) กลยุทธ์ WO 1.พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถทดแทนกันได้หลายรุ่นหลายระดับ(W1O1) 2.เปิดโรงงานใหม่ในประเทศใกล้เคียง ลดภาระค่าจ้างแรงงาน(W2W3O2) Threats(T) T1 ค่าของเงินในประเทศแข็ง T2 สินค้าต่างประเทศเข้ามามาก T3 เชื้อเพลิงมีราตาสูง กลยุทธ์ST 1.สร้างโรงงานผลิตสินค้าขายในประเทศ(S2S3T1) 2.ใช้เทคโนโลยีการออกแบบขั้นสูงแก้ปัญหาคู่แข่ง(S1S2T2T3) 3.พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ใช้พลังงานอื่น(S1T3) กลยุทธ์WT 1.ประยุกต์สายการผลิตให้ยืดหยุ่นมากขึ้น(W1T2) 2.ควบรวมกิจการกับบริษัทอื่น 3.ขายกิจการไปทำธุรกิจอื่น ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก

การคัดลือก Strategic Initiatives Criteria Weighting (Matrix Data Analysis) ประเด็น 1. ความยาก/ง่าย 2. ค่าใช้จ่าย/ต้นทุน 3. ระยะเวลา 4. Right Time or Not? 5. Is it a Must or Want?

ในอนาคตเราต้องการไปที่ใด Where do we want to go? วิสัยทัศน์ (VISION) ภารกิจ (Mission) เป้าหมาย เป้าหมาย เป้าหมาย เป้าหมาย Goal 1 Goal 3 Goal 2 Goal 4 VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

VISION ภาพที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต ตอบคำถามสำคัญว่า “เรากำลังทำงานเพื่อมุ่งสู่สิ่งใด” “ อะไรคือความฝันของเรา” และ “ อะไรคือความแตกต่างที่เราจะเสนอให้แก่ลูกค้าของเรา” VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

วิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์ที่ดีจะต้อง AIM AT บางอย่าง A = Aspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่านบ่งบอกถึง ความปราถนา อยากได้ อยากจะเป็น หรือไม่? I = Inspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่านก่อให้เกิด แรงดลใจ หรือไม่? M = Measurable สามารถบ่งบอกได้ถึงความสำเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์ หรือไม่? A = Attainable ความสำเร็จที่ต้องการจะไปถึง สามารถบรรลุได้หรือไม่? T = Time-Based ได้มีการกำหนดระยะเวลาที่เหมาะสมสำหรับวิสัยทัศน์หรือไม่?

คุณลักษณะของวิสัยทัศน์ที่ดี 1. Imaginable Conveys a picture of what the future will look like 2. Desirable Appeals to the long-term interest of employees, customers, stockholders, and others who have a stake in the enterprise 3. Feasible Comprises realistic, attainable goals 4. Focused Is clear enough to provide guidance in decision making 5. Flexible Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of changing conditions 6.Communicable Is easy to communicate, can be successfully explained within five minutes

ข้อสังเกตในการกำหนดวิสัยทัศน์ 1. เปรียบเทียบกับกิจการชั้นนำ (Benchmarks) 2. กำหนดสภาพที่พึงปารถนาในอนาคตที่จะเป็นผลลัพธ์ ขั้นสุดท้ายของกิจการ 3. เน้นปรัชญา ความเชื่อ และความมุ่งมั่นขององค์การที่จะเสนอ สิ่งที่มีคุณค่าต่อลูกค้าและสังคม VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

วิสัยทัศน์ (Vision) Who we are? What we do? Where we are headed? คิดการใหญ่ และ มองการณ์ไกล เพื่อกำหนดสภาพในอนาคตอันเป็นจุดมุ่งหมายโดยรวมขององค์การที่แสดงสภาพ ก. ดีที่สุด (The Best) หรือ ข. มากที่สุด (The Most) หรือ ค. ยิ่งใหญ่ที่สุด (The Greatest) VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ของภารกิจการชั้นนำ โครงการ Apollo ของ NASA “ To send a man on the moon before the Soviets” Canon Corporation “To beat Xerox” VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

วิสัยทัศน์ บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย “เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้” วิสัยทัศน์ธนาคารกรุงเทพ “จะเป็นธนาคารชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย” VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

วิสัยทัศน์ ภายในทศวรรษต่อไป คนไทยทุกคนจะมีสุขภาพแข็งแรงเพิ่มขึ้นเพื่อสร้างความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศทั้งทางตรงและทางอ้อมอย่างยั่งยืน

พันธกิจ (Mission) แปรนามธรรมของวิสัยทัศน์ให้เป็นรูปธรรม พิจารณาจากอำนาจหน้าที่หรือจุดมุ่งหมาย ขององค์การ กำหนดลักษณะของบริการด้านต่าง ๆ ที่จะ เสนอต่อผู้รับบริการใน 5 ปีข้างหน้า กำหนดขอบเขตและจุดมุ่งเน้นของวิธีการ VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ประเด็นในการพิจารณาเพื่อระบุพันธกิจ(MISSION) 1. ทำไมจึงต้องมีหน่วยงานนี้ 2.จุดมุ่งหมายของหน่วยงานคืออะไร 3.หน่วยงานให้บริการอะไรกับประชาชน 4.ใครคือผู้ได้รับประโยชน์ของบริการ 5.ประโยชน์ที่ผู้ใช้ได้รับคืออะไร VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

หมายถึง คุณค่าหรือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีการยึดถือเป็นแบบอย่าง ค่านิยมสำคัญ (Core Values) หมายถึง คุณค่าหรือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีการยึดถือเป็นแบบอย่าง เป็นหัวใจในการทำงานทั่วทั้งองค์กร ที่ยึดถือเป็นคติประจำองค์กรโดยมากนิยมเขียนเป็นคำขวัญ คำกลอน หรือวลีสั้นๆ ประจำองค์กรหรือหน่วยงาน เช่น ค่านิยมของสำนักงานตรวจเงินแผ่นดิน “ ซื่อสัตย์ มืออาชีพ รับผิดชอบ ” Integrity Professional Accountability VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Goal Purpose: The thing that something is suppose to achieve. Goal: Something that you hope to achieve. Objective: Something that you are trying to achieve. Target: A result that you try to achieve. Aim: The object intended to be attained or affected. “First you have your objective, then you aim and shoot at the target, then you will have your goal.”

ประเด็นยุทธศาสตร์ (strategic Issues) หมายถึง กลุ่มเรื่องใหญ่ๆ ที่องค์กร หรือหน่วยงานเลือกที่จะ กระทำในสถานการณ์ปัจจุบัน อาจมีเรื่องเดียว หรือหลายเรื่อง - เป็นการคัดลอก หรือ ถอดเอาถ้อยคำที่แฝงอยู่ในวิสัยทัศน์ พันธกิจ ระบุออกมาเป็นหัวข้อ หรือประเด็นเรื่องที่สำคัญ ควรเชื่อมประโยคเดียว สั้น กะทัดรัด มักจะเริ่มต้นด้วย “การ .............” เพื่อบ่งบอกถึงภาระงานที่จะกระทำต่อไป เป็นต้น VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

VISION without ACTION is a dream. ACTION without VISION is a waste of time. ACTION with VISION can Change the world But, ... VISION or ACTION without VALID INFORMATION is a disaster. VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Balanced Scorecard (BSC) Balanced Performance Management System Communication Tool Strategic Management System

Balanced Scorecard คือ..... เครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) บอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์ (Tell the story of your strategy) ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ทำให้ทรัพยากรของทั้งองค์กรมีความสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ (Help align all of the organization resources to focus on strategy) สำหรับการวัดและประเมินผล (Measurement) เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ (Use of measurement to drive strategy) เป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดความชัดเจนกับกลยุทธ์มากขึ้น (Measurement help people to be more specific about strategy) Balanced Scorecard เป็นระบบในการบริหาร (Management Systems) BSC = Focus + Align  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือที่ใช้ในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ เครื่องมือในการประเมินว่าองค์กรสามารถดำเนินตามวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ตามมุมมองทั้งสี่ด้าน Human Capital Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork Long-Term Shareholder Value Improve Cost Structure Improve Asset Utilization New Revenue Sources Increase Customer Value Price Quality Availability Selection Functionality Service Partner Brand Customer Value Proposition Product / Service Attributes Relationship Image Operation Management Processes Customer Management Innovation Regulatory & Social Supply Production Distribution Risk Management Acquisition Retention Growth Opportunity ID R&D Portfolio Design / Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Productivity Strategy Growth Strategy Financial Perspective Customer Internal Learning &

ข้อคิดของการทำ BSC - ผู้บริหารระดับสูงต้องเต็มที่ - ผู้บริหารระดับสูงต้องเต็มที่ - ทุกคนต้องมีส่วนร่วม - ควรรีบทำให้เกิดผลโดยเร็ว (Speed over Perfection) - อย่าใช้ BSC จับผิด - KPI ต้องไม่ง่ายไป ไม่ยากไป - สื่อสารทำความเข้าใจให้ดี - สิ่งที่ทำเป็นสมมติฐาน สามารถปรับเปลี่ยนได้

ขั้นตอนการจัดทำ Balanced Scorecard กำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation) ทำยุทธศาสตร์ให้สมดุล (Balanced Scorecard) P A D C ตรวจสอบผลสะท้อน ( Feedback Analysis) ทำการถ่ายทอดและ สื่อสารยุทธศาสตร์ (Strategy Communication & Deployment) ตรวจสอบและ ประเมินผล (Monitor & Evaluation ) สร้างแรงจูงใจ และสร้างภาวะผู้นำ (Motivation & Leadership Creation) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Execution)

เครื่องมือในBSCที่ใช้ Strategy Map Scorecard Sheet OS Matrix Etc.

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) มี 4 มุมมอง Financial Perspective Initiatives Target Measures Objective Customer Perspective Initiatives Target Measures Objective Vision & Strategy Internal Process Perspective Initiatives Target Measures Objective Learning&Growth Perspective Initiatives Target Measures Objective VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Balanced Scorecard มีความสมดุลอย่างไร? มีความสมดุลระหว่างมุมมองด้านการเงินและด้านอื่น มีความสมดุลระหว่างมุมมองระยะยาวและระยะสั้น มีความสมดุลระหว่างมุมมองภายในและภายนอกองค์กร มีความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators or Performance Drivers) และ วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators or Outcomes) ตัวชี้วัดแต่ละตัวมีความเชื่อมโยงในเชิงเหตุและผล VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Balanced Scorecard Perspectives The Balanced Scorecard Model* provides a holistic approach to performance measurement by supplementing the traditional financial measures with three additional perspectives: customer, internal business process, & innovation and learning: Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” LOOK BACK Customer “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” Vision and Strategy Internal Business Process “To satisfy our shareholders & customers, what business processes must we excel at?” LOOK INSIDE OUT LOOK OUTSIDE IN Innovation & Learning “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change & improve?” LOOK AHEAD * Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996)*

Leading Indicator = Process Indicator(ตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ) Lagging Indicator = Outcome Indicator (ตัวชี้วัดที่เป็นผล)

The Strategy Focused Organization The Five Principles Translate the strategy to operational terms. Align the organization to the strategy. The Balanced Scorecard, when focused on driving strategy, is the recipe for success, bringing together varying departments, all working to accomplish an overall mission. The Balanced scorecard will take your vision and translate that into terms and goals for all levels of the organization. Use the Balanced Scorecard to assist in breaking down barriers between departments. Use of strategic themes link separate operational units. Source: The Strategy Focused Organization, Norton & Kaplan

The Strategy Focused Organization The Five Principles (cont.) Make strategy everyone’s job. Make strategy a continual process. Mobilize change through executive leadership It is important to communicate and educate everyone in the organization. Understanding of the strategy is key, as well as how each individual contributes to the achievement of the strategy. Use regular management meetings to review status of measures and address the need to modify the strategic initiatives if performance is not improving. These meetings should be used as a learning opportunity, focused on team problem solving and adaptation to new situations. Improvement is the ultimate goal, and cannot be attained without executive leadership. Effective leaders provide an environment that values creativity and accepts “risk taking” as an integral part of change management. Executives also need to use the Balanced Scorecard to communicate successes and opportunities for improvement. Source: The Strategy Focused Organization, Norton & Kaplan

Strategy-Focused Organization Principles Principle #1Mobilize change through executive leadership 1.1 Top leadership sponsorship 1.2 Case for change is clear 1.3 Leadership team engaged 1.4 Vision and strategy clarified 1.5 New way of managing 1.6 Change agent identified Principle # 3 Align the organization to the strategy 3.1 Corporate role defined 3.2 Corporate and SBUs aligned 3.3 SBU and human capital aligned 3.4 SBU and info capital aligned 3.5 SBU and support units aligned 3.6 SBU and partners aligned 3.7 Board of directors aligned Principle # 5 Govern to make strategy a continual process 5.1 Strategic review meeting 5.2 BSC reporting systems 5.3 Budget and strategy linked 5.4 Strategic investment managed separately 5.5 HR and IT planning linked to strategy 5.6 Governance process linked to strategy 5.7 Best practices sharing 5.8 Strategic Management Office established Principle # 2 Translate strategy into operational terms 2.1 Strategy refreshed 2.2 Strategy map developed 2.3 Balanced Scorecard created 2.4 Targets established 2.5 Accountability made clear Principle # 4 Motivate to make strategy everyone’s job 4.1 Strategic awareness 4.2 Comprehensive communications 4.3 Personal goals aligned 4.4 Personal incentives aligned 4.5 Competency development aligned 4.6 Accountability for results  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) แผนที่แสดงกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร Kaplan & Norton เป็นผู้เสนอให้ใช้แผนที่กลยุทธ์สำหรับแปลงกลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ แผนที่กลยุทธ์จะทำให้องค์กรสามารถวัดหรือแสดงให้เห็นว่าทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ สามารถขับเคลื่อนยุทธศาสตร์องค์กรไปสู่ความสำเร็จได้ ภาพแสดงความสัมพันธ์ชิงเหตุผลระหว่างองค์ประกอบต่างๆของยุทธศาสตร์ขององค์กร ใช้เป็นแนวทางในการอธิบายกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างมีเอกภาพและคงเส้นคงวา ซึ่งช่วยให้องค์กรกำหนดเป้าประสงค์และตัวชี้วัดผลงาน และบริหารงานได้บรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ตั้งไว้ เป็นเครื่องมือสื่อสารยุทธศาสตร์ในองค์กร เพราะภาพหนึ่งภาพสื่อได้ดีกว่าคำพูดหนึ่งพันคำ ช่วยสร้างความสอดคล้องระหว่างกระบวนการการจัดการภายใน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี เพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จขององค์กร (Alignment) ช่วยให้ทราบว่าปัจจัยที่เชื่อมโยงระหว่างการกำหนดยุทธศาสตร์กับการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติใดที่หายไป ทำให้มองเห็นช่องว่างบนแผนที่กลยุทธ์ และหาทางเยียวยาแก้ไขได้ทันที

Strategy Map Financial Customer Internal Process Learning &growth

Using Scorecard to Articulate Strategic Themes in Cause-and-Effect Terms

ผู้รับบริการ ได้รับบริการทีมีคุณภาพ ได้มาตรฐาน เป็นที่พึงพอใจ มุมมองของลูกค้า ผู้รับบริการ ได้รับบริการทีมีคุณภาพ ได้มาตรฐาน เป็นที่พึงพอใจ การป้องกันและ ควบคุมการติดเชื้อ โครงสร้างพื้นฐาน/ สิ่งแวดล้อมดี+ปลอดภัย ความพร้อมของเทค โนโลยีและเครื่องมือ รักษาได้มาตรฐาน สิทธิผู้ป่วย ผป.เป็นศูนย์กลาง ความเป็นเลิศ ทางวิชาการ และจริยธรรม วิชาชีพ การวินิฉัยและรักษาพยาบาล ที่ถูกต้องได้มาตรฐาน ปลอดภัยและหายจากโรค บริการที่รวดเร็ว ราคาเหมาะสม พฤติกรรมบริการที่ดี บริการรวดเร็ว ประสิทธิ ภาพบริหาร ปรับพฤติกรรม กระบวนการภายใน บุคลากรมี ความร็และทักษะ การเรียนรู้และการพัฒนาการ ระบบการ สร้างแรงจูงใจ การลงทุน ที่เหมาะสม ระบบสารสนเทศ และเวชระเบียนที่ดี ความคิดเริ่มและ การสร้างสรรค์ ทรัพยากรทาง การเงินที่เพียงพอ รายได้เพิ่ม ต้นทุนลดลง มุมมองทางการเงิน VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ปชช.ในพิ้นที่รับผิดชอบมีสุขภาพแข็งแรง มุมมองของลูกค้า ปชช.ในพิ้นที่รับผิดชอบมีสุขภาพแข็งแรง แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy map) ปชช.สุขภาพแข็งแรง ไม่เสี่ยงต่อการเกิดโรค ปชช.ไม่เป็นโรค ที่ป้องกันได้ ผป.ได้รับการรักษาที่มี คุณภาพได้มาตรฐาน ชุมชนและทุกภาคมีส่วนร่วม เฝ้าระวังกลุ่มเสี่ยง รักษาที่มีคุณภาพ ได้มาตรฐาน ได้รับการรักษา ต่อเนื่อง รักษาแบบองค์รวม ออกกำลังกาย ภาวะโภชนาการ ที่เหมาะสม การคุ้มครอง ผู้บริโภค มีสิ่งแวดล้อม ความรับผิดชอบ ต่อสังคม ชุมชนมีความรู้และทัศนคติที่ดีต่อ ระบบสุขภาพ การบริหาร จัดการภายใน ปชชมีความรู้ด้านสุขภาพ บุคลากร สธ.มีความรู้ &ทักษะ จนท.มีขวัญกำลังใจ ทัศนคติที่ดี เทคโนโลยีสารสนเทศ การพัฒนาและ การเรียนรู้ มีงบประมาณเพียงพอ เพิ่มรายรับ ลดรายจ่าย มุมมองทางการเงิน VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

แผนที่กลยุทธ์ฉบับปฏิบัติการในการแก้ไขปัญหาโรคไข้เลือดออกของ จังหวัดปทุมธานี (Strategic Linkage Model) นพ.วิชัย เวชโอสถศักดานพ.สสจ.ปทุมธานี Version 49 1. ลดการป่วย 2 . ไม่มีผู้ป่วย 3 . โรคสงบ 4. ไม่มีผู้ป่วยตาย G ประชาชน ภาคีเครือข่าย ประชาชนมี KAP ถูกต้อง/เหมาะสม 9. ระบบการให้บริการทางการแพทย์ที่ได้มาตรฐานและทันเวลา 7. ระบบเฝ้าระวังโรคที่เข้มแข็ง 8. ระบบควบคุมโรคที่เข้มแข็ง 5. ภาคีเครือข่ายเข้มแข็ง 6. ระบบHE / PR ที่เข้มแข็ง 14.กระบวนการพัฒนาการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ 13.กระบวนการพัฒนาความสามารถของบุคลากรในสถานบริการ IP - P 10. กระบวนการพัฒนาภาคีเครือข่าย 11.กระบวนการพัฒนาทีมเฝ้าระวังโรค 12.กระบวนการพัฒนาทีม SRRT LD-P 17. การพัฒนาระบบ IT / สื่อสาร 15.การพัฒนาบุคลากรของ สสจ. 16. การสนับสนุนเวชภัณฑ์ วัสดุ/อุปกรณ์ ให้พอเพียง F- P การสนับสนุนงบประมาณให้พอเพียง.

การประเมินผลการปฏิบัติราชการ(กพร) มิติที่ 1 มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ มิติที่ 2 มิติด้านคุณภาพการให้บริการ มิติที่ 3 มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มิติที่ 4 มิติด้านการพัฒนาองค์กร VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ 2 กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ แสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของแผนปฏิบัติราชการตามทีได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิด ประโยชน์สุขต่อประชาชน มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ แสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับบริการในการบริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจ แก่ผู้รับบริการ มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ แสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดรอบระยะเวลา การให้บริการ การบริหารงบประมาณ การประหยัดพลังงาน เป็นต้น มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร แสดงความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร และการพัฒนาบุคลากร เพื่อสร้างความพร้อมในการสนับสนุนแผนปฏิบัติราชการ

ภายนอก ภายใน คำรับรองการปฏิบัติราชการ Strategy Map / Balanced Scorecard คำรับรองการปฏิบัติราชการ ภายนอก ภายใน Financial Perspective ประสิทธิผล (ผลลัพธ์) ระดับความสำเร็จตามพันธกิจหรือภารกิจหลักของ กรม Customer Perspective คุณภาพ ระดับความพึงพอใจของผู้รับบริการ ความโปร่งใสในการปฏิบัติราชการ Internal Work Process Perspective ประสิทธิภาพ ระดับความสำเร็จการปรับปรุงกระบวนงาน ประสิทธิภาพการบริหารการเบิกจ่ายงบประมาณ การประหยัดพลังงาน Learning and Growth Perspective พัฒนาองค์การ การพัฒนาทุนด้านความรู้และสารสนเทศ การพัฒนาคุณภาพการจัดการองค์การ ระดับความสำเร็จของการมีส่วนร่วมของประชาชน ระดับความสำเร็จตามแผนปฏิบัติราชการของกระทรวง และ กรม การพัฒนากฎหมาย การพัฒนาทุนด้านมนุษย์

เปรียบเทียบแผนที่กลยุทธ์ Strategy Map ในภาครัฐกับภาคเอกชน : องค์กรภาคเอกชน องค์กรภาครัฐและองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ยุทธศาสตร์ พันธกิจของหน่วยงาน มิติด้านการเงิน ถ้าบริษัทจะประสบความสำเร็จ เราต้องตอบสนองต่อผู้ถือหุ้นอย่างไร มิติด้านการเงิน “ถ้าส่วนราชการจะประสบความสำเร็จ จะต้องตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้เสียอย่างไร?” มิติด้านลูกค้า “ถ้าจะบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจของส่วนราชการ จะต้องตอบสนอง ความต้องการของประชาชนผู้ใช้บริการอย่างไร?” มิติด้านลูกค้า ถ้าบริษัทจะประสบควารมสำเร็จ เราต้องใส่ใจต่อการ ตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากน้อยแค่ไหน มิติกระบวนการภายใน “ถ้าจะตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย และประชาชนผู้ใช้บริการ กระบวนงานไหกน ที่จะต้องได้รับการจัดการอย่างดีเยี่ยม?” มิติกระบวนการภายใน “ถ้าจะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและผู้ถือหุ้น กระบวนงานไหนที่เราจะต้องจัดการให้มีความเป็นเลิศ มิติการเรียนรู้และการพัฒนา เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจของส่วนราชการ องค์กรและข้าราชการ ต้องได้รับการเรียนรู้และพัฒนาในเรื่องใดบ้าง” มิติการเรียนรู้และการพัฒนา “ถ้าจะบรรลุวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ทางธุรกิจ บริษัทจะต้องมีการเรียนรู้และพัฒนาอย่างไรบ้าง” ©2004 Robert S. Kaplan and David P. Norton

รูปแบบ BSC ในภาครัฐซึ่งมักจะมีมิติต่างจากภาคเอกชน Owner Perspective เรารับผิดชอบหรือตอบสนองต่อ รัฐมนตรีและรัฐบาลได้ดีเพียงใด Participating Agencies เราจะทำงานร่วมกับหรือบูรณาการงาน ร่วมกับหน่วยงานอื่นๆอย่างไร Customers Community เราตอบสนองความต้องการของผู้รับ บริการและผู้มีส่วนได้เสียอย่างดีเพียงไร เราตอบสนองความต้องการของชุมชน/ ประชาคมที่เกี่ยวข้องได้ดีเพียงใด see us? Business Processes กระบวนงานไหนที่เป็นตัวขับเคลื่อนหรือ ก่อให้เกิดมูลค่าต่อส่วนราชการมากที่สุด Innovation, Learning & Growth เราจะสร้างและรักษานวตกรรม การเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาให้ยั่งยืนได้อย่างไร

แผนที่กลยุทธ์ของสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข วิสัยทัศน์ “เป็นหน่วยงานหลักในการพัฒนาระบบ กลไกในการบริหารงานให้เอื้อต่อการพัฒนาวิชาการ และการจัดบริการของหน่วยงานในส่วนภูมิภาค เพื่อการบรรลุเป้าหมาย คนไทยแข็งแรง เมืองไทยแข็งแรง” ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 6 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 7 ประชาชนได้รับบริการด้านสุขภาพที่มีคุณภาพ การเสริมสร้างพฤตกรรมสุขภาพที่ดีของประชาชน การพัฒนาระบบบริหารงานให้มีความเป็นเลิศ สนับสนุนความมั่นคงของรัฐ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 1. การให้บริการในระบบหลักประกันสุขภาพ 30 ของสถานบริการสังกัด สป.มีคุณภาพและมาตรฐาน 2. ประชาชนและเครือข่ายภาคีด้านสุขภาพได้รับการส่งเสริมให้มีประสิทธิภาพในการมีพฤติกรรมในการดูแลสุขภาพที่เหมาะสม 3. ประชาชนผู้เสพและผู้ติดยาเสพติดในระดับพื้นที่ได้รับการบำบัดรักษา ฟื้นฟู ให้สามารถอยู่ร่วมในสังคมได้ 4. ธุรกิจบริการด้านสุขภาพได้รับการส่งเสริมและสนับสนุนให้มีมาตรฐานเพื่อการแข่งขัน 5. ผลิตภัณฑ์สุขภาพ ชุมชนได้มาตรฐานและแข่งขันได้ การบำบัดรักษา ฟื้นฟูผู้เสพและผู้ติดยาเสพติด ประสิทธิผลตามแผนปฏิบัติราชการ 6. ระบบบริการสุขภาพในเขตจังหวัดชายแดนมีความเหมาะสมกับการแก้ไขปัญหาเฉพาะของพื้นที่และโดยเฉพาะชายแดนภาคใต้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 7. ระบบบริการทางการแพทย์และสาธารณสุขมีคุณภาพมาตรฐานทั้งการส่งเสริมสุขภาพ เฝ้าระวังควบคุมและภัยสุขภาพ บำบัดรักษาและฟื้นฟูสมรรถภาพ 8. ประชาชนในพื้นที่ได้รับการส่งเสริมให้ใช้องค์ความรู้ด้านการแพทย์แผนไทยการแพทย์พื้นบ้านและสมุนไพรที่เหมาะสม 9. ประชาชนทุกระดับมีความพึงพอใจในคุณภาพการให้บริการและการบริหารจัดการได้รับการพัฒนาระบบ/กลไกให้เอื้อต่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ส่งเสริมการพัฒนาการแพทย์แผนไทยและการแผนทางเลือก คุณภาพการให้บริการ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 การบริการสุขภาพและผลิตภัณฑ์สุขภาพได้รับการส่งเสริมและพัฒนาเพื่อแข่งขันได้เชิงธุรกิจระดับประเทศ บริหารจัดการ 10. ระบบด้านสุขภาพมีประสิทธิภาพ 11. กฎหมายด้านสาธารณสุขมีการพัฒนาสมบูรณ์ครบถ้วนตามนโยบายรัฐ ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ 12. องค์ความรู้ในการบริหารจัดการด้านสุขภาพได้รับการส่งเสริมและสนับสนุนให้มีการศึกษาวิจัยให้เหมาะสมกับสถานการณ์ 13. พัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลากรและองค์กรให้อยู่ในระดับเกณฑ์มาตรฐานที่สามารถยอมรับได้ พัฒนาองค์กร

วิสัยทัศน์ “..........................................................................................................................” ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประแด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX ประสิทธิผล คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร

แผนที่ยุทธศาสตร์ สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดปทุมธานี แผนที่ยุทธศาสตร์ สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดปทุมธานี วิสัยทัศน์: สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดปทุมธานี เป็นหน่วยงานระดับแนวหน้าของประเทศในการพัฒนาระบบสุขภาพ ตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงและธรรมาภิบาล เพื่อให้เครือข่ายบริการสุขภาพในจังหวัดปทุมธานีมีคุณภาพมาตรฐาน ภาคีเครือข่ายสุขภาพเข้มแข็ง สู่เป้าหมายจังหวัดปทุมธานีอยู่เย็นเป็นสุข ” ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การพัฒนาความเป็นเลิศทางบริหารจัดการระบบสุขภาพ โดยยึดหลักเศรษฐกิจพอเพียงและธรรมภิบาล การสนับสนุนและพัฒนาระบบวิชาการด้านสุขภาพ การสนับสนุนและพัฒนาบริการด้านสุขภาพ R1 จังหวัดปทุมธานีอยู่เย็นเป็นสุข ตามยุทธศาสตร์ ประสิทธิผล R6 ประชาชนมีหลักประกันสุขภาพและเข้าถึงบริการ R7 ผลิตภัณฑ์สุขภาพเพิ่มรายได้ให้แก่จังหวัด R2 ปัญหาสุขภาพที่สำคัญของคนจังหวัดปทุมธานีลดลง R3 เครือข่ายบริการสุขภาพมีสถานะทางการเงินมั่นคง R4 ภาคีเครือข่ายสุขภาพมีความเข้มแข็ง R5 ประชาชนมีพฤติกรรมสุขภาพที่ถูกต้องและเหมาะสม S2 ประชาชนและภาคีสุขภาพได้รับการถ่ายทอดความรู้ที่เป็นวิชาการและเทคโนโลยีที่เหมาะสม S3 ประชาชนได้รับบริการสุขภาพและผลิตภัณฑ์สุขภาพที่มีคุณภาพตามมาตรฐาน S1 การบริหารจัดการที่มีคุณภาพตามมาตรฐาน คุณภาพการให้บริการ M1 การบริหารจัดการมีกระบวนการทำงานที่ยึดหลักธรรมาภิบาลร่วมกับหลักเศรษฐกิจพอเพียงและมีคุณภาพตามมาตรฐาน M2 การถ่ายทอดองค์ความรู้ มีกระบวนการทำงานที่มีคุณภาพตามมาตรฐาน M3 สถานบริการและผลิตภัณฑ์สุขภาพมีการพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐานและยึดหลักเศรษฐกิจพอเพียง ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ พัฒนา องค์กร C1 บุคลากรมีขีดสมรรถนะสูงขึ้น C2 การพัฒนาระบบสารสนเทศทันสมัย

(ร่าง 5)แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) : ระบบสุขภาพ จังหวัดสมุทรปราการ วิสัยทัศน์ระบบสุขภาพ : “ ระบบการจัดการสุขภาพที่เป็นเลิศ ภาคีสุขภาพมีความเข้มแข็ง เพื่อประชาชนจังหวัดสมุทรปราการมีสุขภาพดีอย่างยั่งยืน ภายในปี 2554 ” ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 การพัฒนาระบบบริหารจัดการสุขภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาระบบบริการสุขภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การส่งเสริมการดูแลตนเองของประชาชน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 การพัฒนาภาคีสุขภาพให้มีความเข้มแข็ง R1 ประชาชนจังหวัดสมุทรปราการมีสุขภาพดีอย่างยั่งยืน R2 ปัญหาสุขภาพที่สำคัญของประชาชนจังหวัดสมุทรปราการลดลง R4 R3 ปชช.มีหลักประกันสุขภาพและสามารถ เข้าถึงบริการ ที่มีคุณภาพได้ อย่างครอบคลุม และเสมอภาค R5 (Run the Business) R6 R7 ประสิทธิผล ตามยุทธศาสตร์ หน่วยบริหารและเครือข่ายบริการสุขภาพมีทรัพยากรเหมาะสม ภาวะคุกคาม ต่อสุขภาพ ของประชาชน ลดลง ประชาชนมีพฤติกรรม สุขภาพที่เหมาะสม ภาคีเข้มแข็ง S 1 (Serve the Customer) S 2 S 4 สถานบริการสุขภาพทุกระดับมีการพัฒนาคุณภาพมาตรฐาน S 3 เสริมสร้างภาคีเครือข่าย ให้มีการจัดการสุขภาพใน ชุมชนของตนได้อย่าง เหมาะสม คุณภาพการ ให้บริการ ระบบบริหารจัดการมีคุณภาพ ประชาชนมีความรู้และ มีศักยภาพในการดูแล ตนเอง M 1 M 2 M 4 (Manage Resources) M 3 M 5 การบริหาร จัดการ ตามหลัก ธรรมภิบาล การพัฒนาระบบควบคุมภายในให้มีประสิทธิภาพ เป็นรูปธรรม มีกระบวนการถ่ายทอดความรู้ด้านสุขภาพอย่างมีประสิทธิภาพ มีระบบการให้บริการสุขภาพทั้งเชิงรุกและ เชิงรับที่ดี ประสิทธิภาพ การปฏิบัติงาน มีกระบวนการสร้างการ มีส่วนร่วมและ พัฒนาเครือข่าย (Capacity Building) การพัฒนา องค์กร C1 C2 C3 มีบุคลากรที่มี ขีดสมรรถนะ (Competency) สูงขึ้น มีระบบสารสนเทศที่ เหมาะสม ทันสมัย พร้อมใช้งาน มีการจัดการความรู้ 1 ตค 2550

Spaghetti Map  2009 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Details for Each Objective Strategic Initiatives KPI Baseline data Target Strategic Initiatives ร้อยละรายได้เพิ่มขึ้น 3% 15 % รายได้เพิ่ม รายได้เพิ่ม จากลูกค้าใหม่ ร้อยละรายได้จากลูกค้าใหม่ เพิ่มขึ้น//รายได้ทั้งหมด 1 % 2 % promotionสินค้าใหม่ ให้บริการที่หลากหลาย จากลูกค้าใหม่ ลูกค้าเก่าเพิ่ม ร้อยละรายได้จากลูกค้าเก่า เพิ่มขึ้น//รายได้ทั้งหมด ประชาสัมพันธ์ พัฒนาระบบบริการที่ รวดเร็ว บริหารลูกค้าสัมพันธ์ ลูกค้าเก่าเพิ่ม 2 % 13 % ร้อยละลูกค้าเก่าเลดลง 2 % 1 % การรักษา ลูกค้าเก่า การรักษา ลูกค้าเก่า การสร้างความ พอใจให้กับลูกค้า การสร้างความ พอใจให้กับลูกค้า ร้อยละความพึงพอใจของลูกค้า 72 % 85 % จำนวนการร้องเรียนลดลง 100 50 กระบวนลูกค้า สัมพันธ์ 2 % 1 % กระบวนการพัฒนา คุณภาพอย่างต่อเนื่อง (TQM) อัตราตายผู้ป่วยใน อัตราการติดเชื้อในร.พ. ผ่านการรับรอง HA. ให้บริการที่มี คุณภาพใด้มาตรฐาน 10 % 6 % กระบวนลูกค้า สัมพันธ์ ให้บริการที่มี คุณภาพใด้มาตรฐาน PHASE 2 พ.ศ. 2547 มีอุปกรณ์ตรวดดวาม ผิดปรกติสมอง NA NA จัดหาเครื่อง CT. อุปกรณ์การ แพทย์ที่ครบ ถ้วนทันสมัย อุปกรณ์การ แพทย์ที่ครบ ถ้วนทันสมัย บุคลากร ที่มีทักษะ จำนวนวันจนท.อบรม/ปี 5วัน/ปี 7วัน/ปี โครงการฝีกอบรม VEERA INGKAPASTKORN บุคลากร ที่มีทักษะ มุ่งผลสัมฤทธิ์

Details for Each Objective Strategic Initiatives KPI Baseline data Target Strategic Initiatives การสร้างความ พอใจให้กับลูกค้า ร้อยละความพึงพอใจของลูกค้า จำนวนการร้องเรียนลดลง 72 % 85 % บริหารลูกค้าสัมพันธ์ Customer Relationship Management ;CRM 100 50 VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

SMART Principle เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ S = Sensible and Specific M = Measurable A = Attainable and Assignable R = Reasonable and Realistic T = Time Available VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

If you can’t measure, you can’t managed If you can’t measure, you can’t improved What gets measure, gets done VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

อัตรา อัตราส่วน สัดส่วน ร้อยละ ศัพท์ (อันแสนปวดหัว) ตัวชี้วัด เครื่องชี้วัด ดัชนีชี้วัด อัตรา อัตราส่วน สัดส่วน ร้อยละ

Resultผลสัมฤทธิ์ (อันสับสน) 1.Results = Immediate + Intermediate + End Result = Output + Effect + Impact = Outcomes 2.Results = Output + Outcome + Impact Performance = Output + Outcome 3.Results = Output + Outcome (Ludwick)

ตัวชี้วัดที่มักใช้ในการวัดผลสัมฤทธิ์ 1.Input Indicator 2.Process Indicator 3.Output Indicator 4.Outcome Indicator 5.Impact Indicator 6.Efficiency 7.Effectiveness 8.Service Quality etc. VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

โครงการ วัตถุประสงค์ Objectives ปัจจัยนำเข้า Inputs กิจกรรม Processes ผลสัมฤทธิ์ Results วัตถุประสงค์ Objectives ปัจจัยนำเข้า Inputs กิจกรรม Processes ผลผลิต Outputs ผลลัพธ์ Outcomes ความมีประสิทธิผล ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

S = Short / Succint / Straight forward (M = Measurable E = Economic) KISS Approach K = Keep I = It S = Simple S = Short / Succint / Straight forward (M = Measurable E = Economic)

การทดสอบตัวชี้วัด 1. Reality Test 2. Usefulness Test 3. Easy - to - Measure Test 4. Cost Test 5. Behavior Test

คุณลักษณะสำคัญของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน 1 คุณลักษณะสำคัญของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน Specific มีความเฉพาะเจาะจง มีความชัดเจนและมีความหมายมุ่งไปยังสิ่งที่วัด Measurable สามารถนำไปวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง Attainable (Achievable) สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ Realistic มีความสมจริง ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง Timely สามารถใช้วัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด “SMART”

รายละเอียดของตัวชี้วัดแต่ละตัว ( MEASUREMENT TEMPLATE ) 1. NAME OF KPI 2. DEFINITION OF KPI 3. OBJECTIVE OF KPI 4. FORMULA OF KPI 5. NAME OF KPI OWNER 6. NAME OF KPI SUPPORTER 7. UPGRADE FREQUENCY 8. AVAILABILITY OF DATA VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

10.PERIODICITY OF KPI PRESENTATION 11.UNIT OF MEASURE 9.DATA SOURCES 10.PERIODICITY OF KPI PRESENTATION 11.UNIT OF MEASURE 12.TARGET MEETING RESPONSIBILITY 13.TARGET SETING RESPONSIBILITY 14.BASELINE DATA 3 YEAR 15.TARGET 3 YEAR 16.DATA MAINTENANCE VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline Data) KPI Template ชื่อตัวชี้วัด : อัตราความพึงพอใจของผู้ใช้บริการผู้ป่วยนอก หน่วยวัด : ร้อยละ น้ำหนัก : ----- คำอธิบาย สูตรการคำนวณ : จำนวนผู้ใช้บริการ OPD ในระดับที่ถือว่าพึงพอใจ X 100 จำนวนผู้ป่วยนอกที่ได้รับการสุ่มตัวอย่างให้ตอบแบบสอบถาม แหล่งข้อมูล/วิธีการจัดเก็บข้อมูล : แหล่งข้อมูล : แบบสอบถามความพึงพอใจผู้ป่วยของโรงพยาบาล วิธีการจัดเก็บข้อมูล : กำหนดกลุ่มตัวอย่างโดยใช้สูตร สุ่มตัวอย่างอย่างง่าย ให้ตอบแบบสอบถาม / สัมภาษณ์ในกรณีที่ไม่สามารถตอบแบบสอบถามได้ กรณีที่เป็นผู้ป่วยเด็ก ให้ผู้ปกครองที่ดูแลเป็นผู้ตอบแทนผู้ป่วย ข้อมูลพื้นฐาน : ผู้กำกับดูแลตัวชี้วัด : งานพัฒนาคุณภาพการบริการ/กลุ่มงานพัฒนาระบบ เบอร์ติดต่อ : 9451 ผู้จัดเก็บข้อมูล : งานวิจัยสถาบันและสารสนเทศ เบอร์ติดต่อ : 9296 ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline Data) ปีงบประมาณ พ.ศ.2545 - พ.ศ.2546 65.71% VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

Targets “If you don’t know where you’re going, you’re probably not gonna get there.” Forrest Gump

5. เสกออกมาจากอากาศ ( โดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน) การหา Target 1. Baseline Data 2. Standard 3. Benchmark 4. สิ่งที่ลูกค้า/ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholders) คาดหวัง 5. เสกออกมาจากอากาศ ( โดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน)

สำคัญ : เป้าหมายต้องท้าทาย เกิดแรงจูงใจ สำคัญ : เป้าหมายต้องท้าทาย เกิดแรงจูงใจ กระตุ้นที่จะบรรลุเป้าหมาย เพื่อการพัฒนาที่ดีขึ้น มี 3 ประเภท 1. Spot Target 2. Range Target 3. Scenario Target

ตารางและสูตรการคำนวณ ตัวชี้วัด (i) น้ำหนัก (wi) เกณฑ์ให้คะแนนเทียบกับร้อยละของผลสำเร็จตามเป้าหมายของตัวชี้วัด คะแนนที่ได้ (si) คะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (Wi x Si) 1 2 3 4 5 KPI 1 W 1 60 70 80 90 100 S 1 W1 x S1 KPI 2 W 2 S 2 W2 x S2 - KPI i Wi Si Wi x Si ∑Wi=1 ∑Wi x Si VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

การกระจาย BSC ลงสู่หน่วยงาน 1. กระจายทำไม? 2. กระจายอะไร? 3. กระจายอย่างไร? 4. กระจายแค่ไหน?

กระจายทำไม ? ระดับโรงพยาบาล 1. เพื่อให้หน่วยงานรู้ถึงวัตถุประสงค์, KPI ระดับโรงพยาบาล 2. เพื่อให้มีผู้รับผิดชอบในการทำวัตถุประสงค์ , KPI ระดับโรงพยาบาลให้สำเร็จ 3. เพื่อให้หน่วยงานจัดทำ BSC, KPI ระดับหน่วยงาน ที่สอดคล้องกับองค์กร

กระจายอะไร ? 1. Strategy Map Scorecard sheet Objective อย่างเดียว KPI อย่างเดียว Strategies Project Management

กระจายอย่างไร ? Objective deployment matrix OS Matrix กระจายอย่างไร ? Objective deployment matrix OS Matrix (O = เจ้าภาพ , S = ผู้สนับสนุน, OO=เจ้าภาพหลัก)

กระจายแค่ไหน ? ระดับองค์กร - ระดับกลุ่มงาน - ระดับฝ่าย ระดับบุคคล

กลยุทธ์การถ่ายทอด KPIs ตามโครงสร้างองค์กร เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์ ของกระทรวง เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์ ของกลุ่มภารกิจ KPIs กระทรวง เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์ ของกรม KPIs กลุ่มภารกิจ เป้าประสงค์/ ยุทธศาสตร์ ของกลุ่มงาน KPIs กรม KPIsกลุ่มงาน VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

ความเชื่อมโยงของตัวชี้วัด สำนักงานสาธารณสุขจังหวัด กับประเด็นยุทธศาสตร์ที่1 ของจังหวัดปทุมธานี เป้าประสงค์จังหวัดปทุมธานี ตัวชี้วัดจังหวัดปทุมธานี ตัวชี้วัดสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดปทุมธานี

การถ่ายทอด KPIs KPI ระบบสุขภาพ ระดับระบบ KPI ระบบ KPI สสจ. ระดับสสจ. ระดับกลุ่มงาน ระดับ รพ./สสอ. KPI ระบบ KPI สสจ. KPI กลุ่มงาน KPI รพ./สสอ.

การถ่ายทอด KPIs KPI รพ. ระดับ รพ. KPI รพ. KPI กลุ่ม ระดับกลุ่มงาน ระดับหน่วยงาน VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

(ร่าง) ตารางแสดงความรับผิดชอบ (OS Matrix) ตัวชี้วัดระดับองค์กร สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดสมุทรปราการ   กลุ่มงานของ สสจ.สป ลำดับ ตัวชี้วัด ฝ่ายบริหาร พัฒนายุทธศาสตร์ ประกันสุขภาพ ส่งเสริมสุขภาพ ควบคุมโรค คุ้มครองฯ อาชีวอนามัยฯ พัฒนาบุคลากร ศูนย์ IT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R1K1 อายุขัยเฉลี่ยเมื่อแรกเกิดสูงขึ้น oo o s R1K2 อัตรามารดาตาย R1K3 อัตราทารกตาย R2 K1 อัตราป่วยและตายด้วยโรคที่สำคัญลดลง (1) มะเร็งเต้านม (2) มะเร็งปากมดลูก (3) หลอดเลือดสมอง (4) เบาหวาน (5) เอดส์ (6) ไข้หวัดนก (7) ไข้เลือดออก (8) ความดันโลหิตสูง (9) พิษสุนัขบ้า (10) วัณโรค R2K2 ปัญหาสุขภาพที่สำคัญลดลง (1) ยาเสพติด (2) อุบัติเหตุ (3) ฆ่าตัวตาย R3K1 ร้อยละของหน่วยงานมีทรัพยากรที่เหมาะสม R4K1 ร้อยละความครอบคลุมของผู้มีหลักประกันสุขภาพ

ต้องสอดคล้องกับแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร การจัดทำ Strategy Map ของหน่วยงาน ต้องสอดคล้องกับแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร - หน่วยงานที่เป็น Business Unit ควรมี ส่วนที่เป็น Support Unit อาจไม่จำเป็น

Common KPI - ตัวชี้วัดด้านการเงิน - ตัวชี้วัดด้าน Learning & Growth ตัวชี้วัดที่ทุกหน่วยงานรับผิดชอบ - ตัวชี้วัดด้านการเงิน - ตัวชี้วัดด้าน Learning & Growth

วิธีการทำตารางBSCของหน่วยงาน 1. พิจารณาว่ามีวัตถุประสงค์ใดในแผนที่ยุทธศาสตร์ ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานตนเองบ้าง ตัวไหนตัดออก ตัวไหนคงอยู่หรือต้องปรับปรุง 2. นำวัตถุประสงค์จากแผนที่ยุทธศาสตร์มาใส่ใน ช่องวัตถุประสงค์ของตารางBSC 3. นำKPIจากตาราง OS Table ที่หน่วยงานรับผิดชอบ ที่ตรงกับวัตถุประสงค์นั้นมาใส่ในช่องKPI (ทั้งที่เป็น S,OและOO)

4. ปรับปรุงKPIนั้นให้เหมาะสมกับของหน่วยงาน โรงพยาบาล 6. พิจารณานำKPIเฉพาะของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับ วัตถุประสงค์นั้นมาใส่เพิ่มเติมพร้อมเป้าหมาย 7. จัดหาแผนงาน โครงการ กิจกรรมที่ส่งผลต่อวัตถุประสงค์นั้น มาใส่ในช่อง 8. กำหนดผู้รับผิดชอบ(งานย่อยในกลุ่มงาน/ฝ่าย)

การสร้างตัวชี้วัดของแต่ละฝ่าย 1. ดึงตัวชี้วัดในระดับองค์กรมาใช้ได้เลย กรณีเป็นเจ้าภาพหลักเพียงผู้เดียว 2. ดึงบางส่วนของระดับองค์กรมาใช้ โดยเป็นตัวชี้วัด ที่แคบกว่า จำเพาะเจาะจงกว่า 3. สร้างตัวชี้วัดใหม่ แต่สอดคล้องและสนับสนุน ต่อตัวชี้วัดระดับองค์กร

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

การกำหนด Strategic Initiatives ใช้ SWOT ช่วย

การนำSWOTมาใช้ในการกำหนดStrategic Initiatives วัตถุประสงค์:การสร้างความพอใจให้ลูกค้า โอกาส: 1.มีลูกค้าต่างชาติมาก 2.วิวัฒนาการระบบIT ข้อจำกัด: คู่แข่งมากขึ้นและเน้นบริการมากขึ้น จุดแข็ง: 1.ผู้ป่วยOPDมีความพึงพอใจสูง 2.ทำเลที่เหมาะสม 3.สถานที่ดี โอ่โถง -มีการให้บริการ internet café -มีบริการล่ามภาษาต่าง ประเทศ -สร้างศูนย์การค้าขนาดย่อม ไว้ในโรงพยาบาล -มุ่งเน้นการสร้างความภักดี โดยใช้ระบบบัตรสมาชิก จุดอ่อน: ราคาสูง -จัดทำแผนการตลาดโดยมุ่งเน้นที่ลูกค้าต่างชาติมากขึ้น -เปิดให้บริการนัดหมาย และการรักษาเบื้องต้นผ่านทางอินเตอร์เน็ต -ปรับราคาให้ลดลงมาเท่าๆกับคู่แข่ง

การคัดลือก Strategic Initiatives Strategy is Trade-off Criteria Weighting (Matrix Data Analysis) ประเด็น 1. ความยาก/ง่าย 2. ค่าใช้จ่าย/ต้นทุน 3.ระยะเวลา 4.Right Time or Not? 5.Is it a Must or Want? ความสัมพันธ์ 0 ไม่สัมพันธ์ 1 น้อยมาก 2 น้อย 3 ปานกลาง 4 มาก 5 มากที่สุด

แผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการ การตรวจสอบความสอดคล้องของโครงการกับแผนที่ยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการ กระบวนงานในโครงการ * * * สร้างใหม่ 1 โครงการ เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์นี้ * * ปรับโครงการเดิมให้สามารถตอบสนองวัตุถุประสงค์นี้เพิ่มขึ้น * * *คะแนนต่ำกว่า 1/3 (หรือ 40) ของคะแนนสูงสุดในคอลัมน์(130)

การตรวจสอบความสอดคล้องของโครงการกับแผนที่ยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการ โครงการ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R1 ประชาชนจังหวัดสมุทรปราการมีสุขภาพดีอย่างยั่งยืน R2 ปัญหาสุขภาพที่สำคัญของประชาชนจังหวัดสมุทรปราการลดลง R4 R5 R6 R7 R3 ประชาชนมีหลัก ประกันสุขภาพและ สามารถเข้าถึง บริการที่มีคุณภาพ ได้อย่างครอบคลุม และเสมอภาค ประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ หน่วยบริหารและ เครือข่ายบริการสุขภาพ มีทรัพยากรที่เหมาะสม ภาวะคุกคาม ต่อสุขภาพ ของประชาชน ลดลง ประชาชนมี พฤติกรรม สุขภาพที่ เหมาะสม ภาคี เข้มแข็ง S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 สถานบริการสุขภาพ ทุกระดับมีการพัฒนา คุณภาพมาตรฐาน ประชาชนมีความรู้และ มีศักยภาพในการ ดูแลตนเอง เสริมสร้างภาคี เครือข่ายให้มีการจัดการ สุขภาพในชุมชนของ ตนเองได้อย่างเหมาะสม ระบบการบริหาร จัดการมีคุณภาพ คุณภาพการให้บริการ M4 M5 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M4 M5 มีกระบวนการถ่าย ทอดความรู้ ด้านสุขภาพอย่าง มีประสิทธิภาพ มีกระบวนการสร้าง การมีส่วนร่วมและ พัฒนาเครือข่าย การบริหารจัดการ ตามหลัก ธรรมาภิบาล การพัฒนาระบบ ควบคุมภายใน ให้มีประสิทธิภาพ มีระบบการให้ บริการสุขภาพ ทั้งเชิงรุกและเชิงรับที่ดี ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน C1 C2 C3 C1 C2 C3 การพัฒนาองค์กร มีระบบสานเสนเทศ ที่เหมาะสม ทันสมัย พร้อมใช้งาน บุคลากรมีขีดสมรรถนะ (Competency) สูงขึ้น มีการจัดการ ความรู้

แผนปฏิบัติการ เรื่อง …………………โครงการหลัก ………………

Strategic Initiatives Budget and additional resources Action Plan Form Strategic Initiatives Action Plan Time Frame Responsible unit Budget and additional resources บริหารลูกค้าสัมพันธ์ Customer Relationship Management ;CRM 1 month ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ 200,000 บาท 1. ทำ Tracking ข้อมูลลูกค้า 2. ใครเป็น Purchaser / Clients / Supporter/ Partners 3. กลุ่ม Client กลุ่มไหนมี ค่าต่อธุรกิจของเรา 4. ตั้งเป้าหมาย CRM Campaigne 5. จัดกิจกรรมพิเศษ เพื่อ กระชับความสัมพันธ์ 6. หา Campaign ให้ลูกค้ามีส่วน ร่วมในบริการของเรา 7. เลือกแนวทางสื่อสารกับ กลุ่มเป้าหมาย 8. สร้างคุณค่าเพิ่ม( Value Added ) ให้บริการทีเหนือความคาดหมาย VEERA INGKAPASTKORN มุ่งผลสัมฤทธิ์

การนำ BSC ไปใช้ -BSC กับแผนงบประมาณ -BSC กับค่าตอบแทน -BSC กับ HA

แผนงบประมาณของโรงพยาบาล BSC กับแผนงบประมาณ BSC หน่วยงาน กิจกรรม/โครงการเชิงกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ งบประมาณ โครงการ/กิจกรรม + งบรายจ่ายประจำของหน่วยงาน งบประมาณของหน่วยงาน แผนงบประมาณของโรงพยาบาล

BSC กับค่าตอบแทน , การเลื่อนขั้น

ข้อสังเกต 1. KPI ต้องเหมาะสม 2. จัดลำดับความยาก/ง่ายของโครงการ 3. จัดทำ BSC ระดับบุคคลได้ยิ่งดี 4. หน่วยงานใดมีโครงการน้อย / ไม่ทำ ก็จะได้คะแนนต่ำ 5. อาจจะต้องยกเลิกระบบโควต้า ระดับหน่วยงาน

BSC กับการติดตามประเมินผล 1. โดยใช้ KPI 2. โดยใช้ Objectives ผ่าน Strategy Map นิยมใช้สัญญาณไฟจราจร - เขียว : บรรลุผลสำเร็จ - เหลือง : เกือบบรรลุผลสำเร็จ เช่น > 80 % - แดง :ไม่บรรลุ

รายได้ต่อลูกค้าเพิ่ม กำไรสูงสุด รายได้ต่อลูกค้าเพิ่ม ต้นทุนลดลง ลูกค้าพอใจ คำอธิบาย 1. ตั้งเป้าต่ำเกินไป 2. สมมติฐานของ กลยุทธ์ผิดพลาด สินค้ามีคุณภาพ ส่งของทันเวลา บุคลากรทักษะดี

BSC กับ HA

หนังสือแนะนำ 1. Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ. ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ 2. Balanced Scorecard . นพ.สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล 3. The Strategy - Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. 2001 . Kaplan & Norton 4. Balanced Scorecard Step - by - Step : Maximizing Performance and Maintaining Results.2002. Panl R Niven. 5. The Balanced Scorecard: Translating Strategy to Action . 1996.

Websites 1.www.bscol.com 2.www.dialogsoftware.com 3.www.balancedscorecard.com Websites

ส วั ส ดี