การจัดการองค์การ (Organization Management)

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดการองค์การ (Organization Management)"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การจัดการองค์การ (Organization Management)
กระบวนการขององค์การ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. เรวัต แสงสุริยงค์ URL:

2 การจัดการ (Management)
กระบวนการดำเนินกิจกรรมให้ประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ (efficiently) ด้วยตนเองหรือผู้อื่น กระบวนการที่เกี่ยวกับกิจกรรมหลัก ดังนี้ การวางแผนและตัดสินใจ (Planning and Decision Marking) - กำหนดเป้าหมาย (setting goals) และเลือกวิธีการกระทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย การจัดระบบ (Organizing) - ทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย (how to achieve goals) การสั่งการ/การนำ (Directing/Leading) – สั่งการ/จูงใจพนักงาน (motivating employees) การควบคุม (Controlling) - การติดตามงาน (monitoring activities)

3 กระบวนการบริหาร (The Management Process)
วางแผนและตัดสินใจ กำหนดเป้าหมายขององค์การและตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้สำเร็จ การจัดระบบ กำหนดวิธีการที่ดีที่สุดที่จะจัดการกิจกรรมและทรัพยากร การควบคุม ติดตามและบังคับให้กิจกรรมดำเนินไปสู่เป้าหมายด้วยความสะดวกราบรื่น การนำ จูงใจสมาชิกในองค์การให้ทำงานให้ได้ผลดีที่สุด

4 ประสิทธิภาพกับประสิทธิผล (efficiency vs. effectiveness)

5 (Managers Versus Leaders)
ผู้จัดการกับผู้นำ (Managers Versus Leaders) อาจมีอำนาจหน้าที่ทางการบริหารและมีบารมีหรืออำนาจชักจูง (Influence) ด้านอื่น ๆ ได้รับการแต่งตั้ง (Appointed) และมีอำนาจหน้าที่ (Authority) ที่เป็นทางการหรือตามกฎหมาย (Formal) ผู้จัดการ (Managers) ผู้นำ (Leaders) Are managers and leaders the same words? Not necessarily. Managers are appointed and have legitimate power and authority. Leaders may either be appointed or emerge from within a group; leaders influence others to perform beyond the actions dictated by formal authority. For the purposes of our discussions, we will say that leaders have manager authority and do influence others. 4 4

6 การนำองค์การกับการจัดการองค์การ
ภาวะผู้นำ (Leadership) กิจกรรม (Activity) การจัดการ (Management) กำหนดทิศทางและวิสัยทัศน์สำหรับองค์การ (Establishing direction and vision for the organization) การสร้างแผนการดำเนินงาน (Creating an agenda) วางแผนและจัดงบประมาณและทรัพยากร (Planning and budgeting, allocating resources) จัดคนตลอดจนการสื่อสารและการปฏิบัติงานตามทิศทางที่กำหนด(Aligning people through communications and actions that provide direction) การพัฒนาเครือข่ายคนให้สำเร็จตามแผนปฏิบัติงาน (Developing a human network for achieving the agenda) จัดระบบและทีมงาน กำหนดโครงสร้างและการติดตามการปฏิบัติงาน (Organizing and staffing, structuring and monitoring implementation) จูงใจและกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจ(Motivating and inspiring by satisfying needs) การบริหารแผน (Executing plans) ควบคุมและแก้ไขปัญหา (Controlling and problem solving) เปลี่ยนแปลงผลผลิตให้มีประโยชน์และด้วยวิธีการใหม่ที่ท้าทาย (Produces useful change and new approaches to challenges) ผลลัพธ์ (Outcomes) ผลผลิตที่สามารถทำนายได้ ได้ผลตามคำสั่งและเป้าหมาย (Produces predictability and order and attains results) Source: Adapted from A Force for Change: How Leadership Differs from Management by John P. Kotter. Copyright © 1990 by John P. Kotter, Inc. Reprinted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster Inc.

7 ระดับของผู้บริหาร (Three levels of managers)
ผู้บังคับบัญชาระดับต้นหรือผู้บริหารระดับต้น (First-line supervisors) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle managers) ผู้บริหารระดับสูง (Top managers)

8 ผู้บังคับบัญชาระดับต้นหรือผู้บริหารระดับต้น (First-line supervisors)
เป็นผู้บริหารระดับล่างสูด ทำหน้าที่บังคับบัญชาพนักงานระดับปฏิบัติการ (front-line employees) แบบวันต่อวัน

9 ผู้บริหารระดับกลาง (Middle managers)
ทำหน้าที่บริหารผู้บังคับบัญชาระดับต้นหรือผู้บริหารระดับต้นแทนผู้บริหารระดับสูง นอกจากบริหารผู้บริหารระดับต้นแล้วบางครั้งอาจบริหารหรือสั่งการพนักงานระดับปฏิบัติด้วย หน้าที่หลักคือ แปลงนโยบายหรือเป้าหมายของหน่วยงานจากผู้บริหารระดับสูงไปสู่รายละเอียดหรือแนวปฏิบัติเพื่อมอบหมายไปยังผู้บริหารระดับที่ต่ำกว่าลงไปสำหรับนำไปปฏิบัติ

10 ผู้บริหารระดับสูง (Top managers)
เป็นผู้บริหารระดับสูงที่อยู่ในตำแหน่งเกือบบนสุดหรือบนสุดขององค์การ ทำหน้าที่ตัดสินใจ (making decisions) เกี่ยวกับทิศทางขององค์การ (direction of the organization) เป็นผู้กำหนดหรือสร้างนโยบายซึ่งจะมีผลกระทบต่อสมาชิกทุกคนในองค์การ

11 การแบ่งเวลาของผู้บริหาร (How managers divide their time)
การควบคุม (Controlling) การนำ (Leading) ระดับต้น (First-level) ระดับกลาง (Middle level) การจัดระบบ (Organizing) ระดับสูง (Top level) การวางแผน (Planning) 20 40 60

12 บทบาทการบริหารงานของผู้บริหารของ Mintzberg (Managerial Roles)
บทบาทระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) เป็นบทบาทเกี่ยวกับคนและกลุ่มคน คือ เป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์หรือหุ่นเชิด (figurehead) ผู้นำ (leader) และผู้ประสานงาน (liaison) บทบาทเกี่ยวกับสารสนเทศ (Informational Roles) เป็นบทบาทเกี่ยวกับกระบวนการสารสนเทศ คือ ผู้ติดตาม (monitor), ผู้เผยแพร่ (disseminator) และนักประชาสัมพันธ์ (spokesperson) บทบาทในการตัดสินใจ (Decisional Roles) เป็นบทบาทที่เกี่ยวการตัดสินใจ คือ นักลงทุน (Entrepreneur) ผู้แก้ไขปัญหา (disturbance handler) ผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator) และนักเจราต่อรอง (negotiator) 12

13 บทบาทพื้นฐาน 10 ด้านทางการบริหารของผู้บริหาร (Ten Basic Managerial Roles)
ประเภท บทบาท ตัวอย่าง ระหว่างบุคคล หุ่นเชิด เปิดงาน ตัดริบบิ้น ผู้นำ กระตุ้นให้พนักงานพัฒนาคุณภาพการผลิต ผู้ประสานงาน ประสานงานกิจกรรมต่าง ๆ สารสนเทศ ผู้ติดตาม ตรวจสอบความก้าวหน้าหรืออุปสรรคการทำงาน ผู้เผยแพร่ ส่งข้อมูลและข่าวสารความก้าวหน้าหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ไปยังผู้เกี่ยวข้อง นักประชาสัมพันธ์ เสนอข่าวหรือโฆษณาความก้าวหน้าหรือความสำเร็จของกิจการ การตัดสินใจ นักลงทุน พัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ ในการผลิต ผู้แก้ไขปัญหา แก้ไขความขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดสรรทรัพยากร ตรวจทานและปรับแก้ข้อเสนอทางการเงิน นักต่อรอง เสนอข้อตกลงกับผู้ขายรายใหญ่หรือหัวหน้าสหภาพแรงงาน

14 อำนาจ (Power) ถ้ามีอำนาจหน้าที่ (authority) = มีอำนาจบารมี (power) หรือไม่? (Rosenfeld and Wilson, 1999: 197) ที่มาของอำนาจ (French and Raven, 1958) อำนาจในการให้รางวัล (Reward Power) เช่น การเลื่อนขั้นเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง การสนับสนุนการศึกษาหรือฝึกอบรม การยอมรับ อำนาจในการลงโทษ (Coercive Power) เมื่อมีพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ เช่น การลดขั้นเงินเดือน การโยกย้ายงาน การให้ออกจากงาน อำนาจเชิงอ้างอิง (Referent Power) เป็นผลจากความนิยมชมชอบ ความเคารพนับถือ และความเป็นมิตรจากบุคคลอื่น อำนาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) เป็นอำนาจที่มีตามตำแหน่งที่ดำรงอยู่ในสายการบังคับบัญชาขององค์การ ตามอำนาจหน้าที่ (authority) ของตำแหน่งนั้น อำนาจในความเป็นผู้เชี่ยวชาญ (Expert Power) อันเนื่องจากมีประสบการณ์ ความรู้ หรือทักษะเชิงเทคนิคที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา อำนาจในการมีข้อมูลสารสนเทศ (information power) เนื่องจากได้ครอบครองและควบคุมข้อมูลสารสนเทศที่สำคัญและจำเป็นต่อการปฏิบัติงานและการวางแผนขององค์การ อำนาจเป็นทรัพยากรทางการบริหารและขององค์การ (Power as an organisational and managerial resource)

15 แหล่งที่มาของอำนาจ (Sources of Power)
อำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ (formal authority) โครงสร้าง บรรทัดฐาน และระเบียบ (structure, rules and regulations) ทรัพยากรที่หายาก (scarce resources) กระบวนการตัดสินใจ จุดหมาย และเป้าหมาย (decision processes, premises and objectives) ความรู้และสารสนเทศ (knowledge and information) อาณาเขต (boundaries) ความไม่แน่นอน (uncertainty) เทคโนโลยี (technology) เช่น ปัญหาปี 2000 เครือข่ายไม่เป็นทางการ (informal networks) การติดต่อ-องค์การ (counter-organizations) การจัดการทางความหมาย (management of meaning) เพศและการบริหารความสัมพันธ์ทางเพศ (gender and the management of gender relations) ปัจจัยเชิงโครงสร้าง (structural factors) เช่น สามีและภรรยา

16 ภาวะผู้นำและอำนาจบารมี (Leadership and Power)
ไม่ต้องการเป้าหมายที่เป็นข้อตกลง เน้นการข่มขู่ (intimidation) ให้ความสำคัญมากกับอิทธิพลข้างเคียงและการออกคำสั่ง (lateral and upward influence) ใช้กลยุทธ์ (tactics) เพื่อให้เกิดการยินยอม ต้องการเป้าหมายโดยการตกลง (goal agreement) เน้นอิทธิพลจากความร่วมมือจากผู้ร่วมงาน (downward influence) ไม่ให้ความสำคัญกับอิทธิพลข้างเคียงและการออกคำสั่ง ได้คำตอบจากการค้นหาคำตอบ

17 ความต่อเนื่องของการตอบสนองต่ออำนาจบารมี(Continuum of Responses to Power)
ต่อต้าน (Resistance) ยินยอม (Compliance) พันธะสัญญา (Commitment) รุปแบบอำนาจ การบังคับ การให้รางวัล ตามกฎหมาย ความเชี่ยวชาญ เชิงอ้างอิง

18 ปัจจัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับอำนาจ (Dependency: Key to Power)
ความสำคัญ (Importance) ความขาดแคลน (Scarcity) ความไม่สามารถทดแทน (Non-substitutability)

19 ความนิยมในการสร้างอำนาจบารมี (Popularity of Power Tactics)
เมื่อผู้บริหารมีอำนาจเหนือ (When Managers Influenced Superiors*) เมื่อผู้บริหารอยู่ภายใต้อำนาจของผู้ใต้บังคับบัญชา (When Managers Influenced Subordinates) นิยมมาก (Most Popular) เหตุผล (Reason) ความร่วมมือ (Coalition) ความเป็นมิตร (Friendliness) การต่อรอง (Bargaining) การอ้างสิทธิ์ (Assertiveness) ใช้อำนาจหน้าที่ที่เหนือกว่า (Higher authority) เหตุผล (Reason) การอ้างสิทธิ์ (Assertiveness) ความเป็นมิตร (Friendliness) ความร่วมมือ (Coalition) การต่อรอง (Bargaining) ใช้อำนาจหน้าที่ที่เหนือกว่า (Higher authority) การลงโทษ (Sanctions) นิยมน้อย (Least Popular) *The dimension of sanctions is omitted in the scale that measures upward influence.

20 เงื่อนไขสำหรับการมอบอำนาจอย่างแท้จริง (Conditions for True Empowerment)
องค์การมีการกำหนดค่านิยมและพันธกิจที่ชัดเจน องค์การต้องช่วยพนักงานให้ได้เรียนรู้ทักษะที่เกี่ยวข้อง พนักงานต้องสนับสนุนการตัดสินใจของพนักงานกันเองและไม่ติเตียนเมื่อมีการพยายามทำในสิ่งที่ไม่ปกติ (extraordinary) พนักงานต้องยอมรับในสิ่งที่เกิดขึ้นจากสิ่งที่พวกเขากระทำ

21 ลักษณะของการได้รับการมอบอำนาจของประชาชน (Characteristics of Empowered People)
ยอมรับว่าอำนาจในการตัดสินใจอย่างอิสระ (Sense of self-determination) ยอมรับว่ามีความหมาย (Sense of meaning) ยอมรับว่ามีความสามารถ (Sense of competence) ยอมรับว่ามีผลกระทบ (Sense of impact)

22 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์การ (Sources of Conflict in Organisations)
“Different readings of the organisational text” (Jackson and Carter, 2000: 25) อิทธิพลภายนอก (External influences) ความสัมพันธ์ของพนักงาน (Employment relationship) การขาดแคลนทรัพยากร (Scarce resources) ความกดดันด้านเวลา (Pressures of time) การสื่อสารไม่สมบูรณ์ ความไม่ชัดเจนของบทบาท ความขัดแย้งขอบทบาท (Inadequate communication/ role ambiguity/ role conflict) ความคาดหวังไม่ได้รับการตอบสนอง (Unmet expectations) การตัดสินใจของส่วนรวม (Collective decision making) ความชำนาญและการพึ่งพิงกัน (Specialization/ interdependence) การได้รับการแก้ไขปัญหาที่ไม่เท่าเทียมกัน (inequitable treatment) ก้าวก่ายอำนาจหน้าที่ (Territorial violation) การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม (Environmental change) อื่น ๆ

23 การตัดสินใจกับกระบวนการตัดสินใจ (Decision Making VS
การตัดสินใจกับกระบวนการตัดสินใจ (Decision Making VS. Decision-Making Process ) การตัดสินใจ (Decision Making) การเลือกหนึ่งทางเลือกจากหลาย ๆ ทางเลือกที่มีอยู่ กระบวนการตัดสินใจ (Decision-Making Process) กระบวนการได้รับและจำกัดวงของสถานการณ์การตัดสินใจ กำหนดทางเลือก เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด และทำการตัดสินใจ เป็นผลกระทบที่ได้มาจากการตัดสินใจที่ดีที่สุด (optimizes) เช่น กำไร การขาย ความปลอดภัยของพนักงาน ส่วนแบ่งทางการตลาด การตัดสินใจของผู้บริหารที่เกี่ยวกับปัญหาและโอกาส (problems and opportunities)

24 ประเภทของการตัดสินใจ (Types of Decisions)
การตัดสินใจตามแผน (Programmed Decisions) เป็นการตัดสินใจตรงตามรูปแบบ (structured) หรือเป็นการตัดสินใจตามที่เคยตัดสินใจหรือตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมาแล้ว (recurs) การตัดสินใจโดยไม่มีแผน (Nonprogrammed decisions) เป็นการตัดสินใจที่ไม่มีรูปแบบ (unstructured) หรือเคยเกิดขึ้นน้อยมากในการตัดสินใจตามแผน

25 สภาพแวดล้อมการตัดสินใจ #1 (Decision-Making Environments)
การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน (Decision Making Under Certainty) เป็นสถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจรู้สาเหตุที่แท้จริงหรือมีสารสนเทศที่พอเพียงว่า มีอะไรเกี่ยวข้องกับแต่ละทางเลือก และสามารถทำนาย (predict) ผลการตัดสินใจได้ว่าจะให้ผลออกมาอย่างไร การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Decision Making Under Risk) เป็นสถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจรู้ว่าแต่ละทางเลือกมีความเป็นไปได้ (probabilities) ที่จะทำให้เกิดปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งตามมาได้ ดังนั้นอาจต้องใช้วิธีการทางสถิติ (statistical procedures) หรือ ความรู้สึกส่วนตัว (personal intuition) สนับสนุนความเป็นไปได้ในการตัดสินใจ การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน (Decision Making Under Uncertainty) เป็นสถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจมีสารสนเทศเพียงเล็กน้อย ไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าทางเลือกทั้งหมดมีความเสี่ยงและจะได้ผลอย่างไรในแต่ละทางเลือก ดังนั้นการตัดสินใจต้องอาศัยบุคคลหรือกลุ่มคนช่วยกันคิดแก้ไขปัญหาจึงจะประสบความสำเร็จ

26 สภาพแวดล้อมการตัดสินใจ #2 (Decision-Making Environments)
ผู้ตัดสินใจพบกับสถานการณ์ แน่นอน (Certainty) เสี่ยง (Risk) ไม่แน่นอน (Uncertainty) ระดับของความคลุมเครือ (ambiguity) และโอกาสตัดสินใจผิด (bad decision) ต่ำ ปานกลาง สูง

27 ตัวแบบการตัดสินใจ (Decision Making Model)
ตัวแบบเชิงเหตุผล (Rational Perspectives) หรือทฤษฎีการตัดสินใจแบบดั้งเดิม (Classical decision theory) ตัวแบบมุ่งเน้นพฤติกรรม (Behavioral Aspects) หรือทฤษฎีการตัดสินใจเชิงพฤติกรรม (Behavioral decision theory)

28 การตัดสินใจเชิงเหตุผล #1 (Rational Perspectives on Decision Making)
เป็นตัวแบบการตัดสินใจแบบดั้งเดิม (Classical Model of Decision Making) มองว่า ผู้ตัดสินใจเป็นตัวแทนในโลกของความแน่นอนอย่างสมบูรณ์ (complete certainty) รวบรวมข้อมูลให้ครบถ้วนและสมบูรณ์ก่อน ขจัดความไม่ชัดเจน ประเมินทุกอย่างด้วยเหตุและผล เมื่อผู้บริหารเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องตัดสินใจ ผู้บริหารจะ…. …ตัดสินใจขั้นสุดท้ายให้องค์การได้รับผลประโยชน์ดีที่สุด

29 การตัดสินใจเชิงเหตุผล #2 (Rational Perspectives on Decision Making)
ทฤษฎีการตัดสินใจแบบดั้งเดิม (Classical decision theory) ผู้ตัดสินใจ เผชิญกับปัญหาที่มีขอบเขตที่ชัดเจน รู้ความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ตัดสินใจและผลที่จะเกิดขึ้น เลือกทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุด (optimum alternative) Is often used as a model of how managers should make decisions.

30 การตัดสินใจที่มุ่งเน้นพฤติกรรม #2 (Behavioral Aspects of Decision Making)
เป็นตัวแบบการตัดสินใจเชิงการจัดการ (The Administrative Model of Decision Making) เมื่อผู้บริหารเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องตัดสินใจ ผู้บริหารจะ…. ไม่มุ่งเน้นการหาข้อมูลให้สมบูรณ์หรือครบถ้วนก่อน ไม่สนใจหรือยากใช้เหตุและผล มุ่งเน้นความพึงพอใจ …ตัดสินใจขั้นสุดท้ายโดยอาจหรืออาจไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์การมากนัก ยอมรับว่าโลกนั้นมีข้อจำกัดของความมีเหตุผลและมองว่าผู้ตัดสินใจจะทำการตัดสินใจเฉพาะปัญหาที่ได้เห็น ได้รับรู้ และได้เข้าใจเท่านั้น

31 การตัดสินใจที่มุ่งเน้นพฤติกรรม #2 (Behavioral Aspects of Decision Making)
ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงพฤติกรรม (Behavioral decision theory) ยอมรับว่าการกระทำของมนุษย์: มีขอบเขตการรับรู้ที่จำกัด (Cognitive limitations) มีข้อจำกัดของความมีเหตุและผล (Bounded rationality) การตัดสินใจของเชิงพฤติกรรม: เผชิญกับปัญหาที่มีขอบเขตที่ไม่ชัดเจน ไม่รู้หรือรู้เพียงเล็กน้อยถึง ความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ตัดสินใจและผลที่จะเกิดขึ้น เลือกทางเลือกที่พึงพอใจ (satisfactory alternative)

32 ทฤษฎีการตัดสินใจแบบดั้งเดิมและทฤษฎีการตัดสินใจเชิงพฤติกรรม (Classical decision theory VS. Behavioral decision theory) ทฤษฎีการตัดสินใจแบบดั้งเดิม: อาจไม่เหมาะสมดีกับโลกไร้ระเบียบ (chaotic world) สามารถนำไปใช้ได้กับการบริหารงานระดับล่างขององค์การ รวมถึงองค์การที่ใช้เทคโนโลยีชั้นสูง (high-tech firms) ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงพฤติกรรม เหมาะกับโลกไร้ระเบียบที่มีภาวะไม่แน่นอนและมีข้อจำกัดด้านสารสนเทศ สนับสนุนการตัดสินใจที่ให้ความพึงพอใจ

33 ตัวแบบถังขยะ (The Garbage Can Model)
เป็นตัวแบบที่มองปัญหา (problems) การแก้ปัญหา (solutions) ผู้ที่มีส่วนร่วม (participants) และการหาทางออก (choice situations) เป็นสิ่งที่ผสมปนกันอยู่ใน “garbage can” ขององค์การ ในสถานการณ์ที่คงที่ ควรใช้ตัวแบบการตัดสินใจเชิงพฤติกรรม ในสถานการณ์ที่แปรผัน ควรใช้ตัวแบบถังขยะมากกว่า

34 ข้อเสนอแนะในการใช้ตัวแบบถังขยะ (Implications of the garbage can model)
อาจเลือกใช้ตามความเหมาะสมของแต่ละบุคคล เพราะแต่ละคนตีความ (interpretation) ไม่เหมือนกัน ซึ่งเป็นเรื่องเสี่ยงและยากที่จะเลือกให้เหมาะสม ปัญหาส่วนใหญ่อาจไม่สามารถแก้ไขได้

35 ความเป็นจริงในการตัดสินใจ (Decision making realities)
ผู้บริหารต้องเผชิญกับกระบวนการเลือกที่ซับซ้อน การตัดสินใจด้วยสารสนเทศ (information) อาจไม่สามารถทำได้ การใช้เหตุผลกับจำกัดการรับรู้ (rationality and cognitive limitations) อาจทำให้เกิดผลกระทบกับวิธีการกำหนดปัญหา สร้างทางเลือก และการเลือกแก้ไขปัญหาที่คนชอบ การตัดสินใจในองค์การส่วนใหญ่ไม่เป็นตามลำดับขั้น (beyond step-by-step) ของเหตุและผล การตัดสินใจในองค์การส่วนใหญ่ตกอยู่ระหว่างมีเหตุผลมากที่สุดกับไม่มีเหตุผลมากที่สุด (highly rational and the highly chaotic) การตัดสินใจจำเป็นต้องมีความเสี่ยงและความไม่แน่นอน (under risk and uncertainty) การตัดสินใจมักจะไม่พบกับปัญหาที่ซ้ำ ๆ กัน (nonroutine problems) การตัดสินใจมักจะเกิดขึ้นภายใต้ช่วงเวลาที่กดดันและข้อมูลจำกัด (time pressures and information limitations) การตัดสินใจอาจหรืออาจไม่ใช้หลักจริยธรรม (ethical)

36 การประเมินทางเลือกในกระบวนการตัดสินใจ (Evaluating Alternatives in the Decision-Making Process)
ความเป็นไปได้ของทางเลือก (feasible) พอใจในทางเลือก (satisfactory?) เป็นทางเลือกที่ให้ผลดี (consequences affordable) ใช้ต่อไป (Retain for further consideration) Yes Yes Yes No No No ตัดออกจากการพิจารณา (Eliminate from Consideration) ตัดออกจากการพิจารณา (Eliminate from Consideration) ตัดออกจากการพิจารณา (Eliminate from Consideration)

37 ความท้าทายในการตัดสินใจ (Challenges for Decision Makers)
กระบวนการกำหนดและทางเลือกในการตัดสินใจกำลังมุ่งไปสู่ความจำเป็นหรือความต้องการของแต่ละปัญหา (demands of a situation) แนวโน้มการตัดสินใจ ก้าวย่างของการตัดสินใจต้องมีความรวดเร็ว (accelerating) ผู้บริหารมีรายงานให้ต้องทำการตัดสินใจมากแต่มีเวลาในการตัดสินใจน้อย การตัดสินใจมีเส้นทางและกระบวนการที่ซับซ้อน แหล่งข้อมูลและสารสนเทศการตัดสินใจซับซ้อน ยึดติดหรือติดกับดักอยู่กับการตัดสินใจที่มุ่งเน้นพฤติกรรมและการรับรู้ (perceptual and behavioral decision traps)

38 การสื่อสาร (Communication)
ทุกองค์การมีทั้งการอภิปราย (discussion) และการสนทนา (dialogue) การวิจารณ์หรืออภิปราย (Discussion) เป็นการพูด (discourse) ในลักษณะที่แต่ละคนพยายามที่จะเอาชนะกันด้วยการโต้แย้ง (debate) โดยมีกลุ่มคนของแต่ละฝ่ายสนับสนุน การสนทนา (Dialogue) เป็นการพูดทั่วไปในประเด็นที่ซับซ้อนจากหลาย ๆ มุมมอง โดยมีแบบแผนในการมาร่วมสนทนากัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจเชิงลึก (deeper understanding)

39 ความสำคัญของการสื่อสารในองค์การ
กระบวนการขัดเกลาทางสังคม (Socialization Processes) กระบวนการควบคุมผลสัมฤทธิ์ (Performance Control Processes) กระบวนการตัดสินใจ (Decision-Making Processes) กระบวนการบังคับและสนับสนุนทางสังคม (Stress and Social Support Processes) กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Processes) กระบวนการสื่อสารกับภายนอก (External Communication Processes) กระบวนการทางเทคโนโลยี (Technological Processes) กระบวนการบริหารความแตกต่าง (Diversity Management Processes)

40 การสื่อสารระหว่างบุคคล (Interpersonal Communication)
เป็นการส่ง (transmission) สารสนเทศ (information) และความหมาย (meaning) จากฝ่ายหนึ่งไปยังอีกฝ่ายหนึ่งโดยใช้เครื่องหมายหรือสัญลักษณ์เดียวกัน (shared symbols) ผู้ส่ง (sender) – เป็นผู้เริ่มในกระบวนการรับส่ง (conveying) สารสนเทศ มีความหมาย (meaning) ที่ต้องการสื่อสาร เข้ารหัส (encodes) ความหมายในรูปสัญลักษณ์ ส่ง (transmits) ความหมายผ่านช่องทาง (channel) ใดช่องทางหนึ่ง ผู้รับ (receiver) – บุคคลผู้ซึ่งเจ้าของข้อความ (message) ที่ผู้ส่งต้องการส่งไปให้ ถอดรหัส (decodes) ข้อความ พยายามที่จะตีความ (interpret) ความหมายของผู้ส่ง อาจทำการตอบกลับ ( feedback) โดยการเข้ารหัสข้อความที่ส่งกลับไป การรบกวน (noise)- การแทรกแซง (interference) ในระบบเพื่อป้องกันความเข้าใจ

41 กระบวนการสื่อสาร #1 (The Communication Process)
การรบกวน (NOISE) ผู้ส่ง (sender) เข้ารหัส (encoder) ถอดรหัส (decoder) ผู้รับ (receiver) สัญญาณ (signal) ข้อความ (message) ข้อความ (message) ช่องทาง (CHANNEL)

42 กระบวนการสื่อสาร #2 (The Communication Process)
ผู้รับตอบผู้ส่งด้วยภาษาพูด (verbal) และไม่ใช่ภาษาพูด (nonverbal) ผู้ส่งมีความคิด ผู้ส่งเข้ารหัสความคิดในรูปข้อความ ข้อความเดินทางไปบนช่องทางการสื่อสารช่องทางใดช่องทางหนึ่ง ผู้รับรับและถอดรหัสข้อความ ผู้ส่งอาจตอบกลับด้วยการเขียนบันทึกเพิ่มเติม (trigger additional) กลับไปยังผู้รับ

43 ตัวแบบของกระบวนการการสื่อสาร (A Model Of The Communication Process)
นาย ก นาย ข ผู้ส่ง (Sender) 1. ความหมายที่ตั้งใจจะสื่อ (Intended meaning) 2. เข้ารหัส (Encoding) ผู้รับ (Receiver) 4. ถอดรหัส (Decoding) 5. ความหมายที่รับรู้ (Perceived meaning) 3. ช่องทางการสื่อสาร (Communication channel) 10. ความหมายที่รับรู้ (Perceived meaning) 9. ถอดรหัส (Decoding) ผู้รับ (Receiver) ผู้ส่ง (Sender) 6. ความหมายที่ตั้งใจจะสื่อ (Intended meaning) 7. เข้ารหัส (Encoding) 8. ช่องทางการสื่อสาร (Communication channel) การสื่อสารแบบสองทางถ้านาย ข ตอบกลับนาย ก (Two-way communication if B sends feedback to A) การสื่อสารแบบทางเดียว (One-way Communication)

44 วิธีการการสื่อสาร (Type of Communication )
การสื่อสารทางเดียว (One-way communication) เป็นกระบวนการที่สารสนเทศเดินทางหรือไหล (flows) ไปในทิศทางเดียวเท่านั้น ไม่มีการตอบกลับ (feedback) จากผู้รับ รวดเร็ว และง่ายสำหรับผู้ส่ง การสื่อสารสองทาง (Two-way communication) เป็นกระบวนการที่สารสนเทศเดินทางใน 2 ทิศทาง ผู้รับมีการตอบกลับ เป็นพื้นฐานของการเกิดการแลกเปลี่ยน (constructive exchanges) ใช้เวลาและมีปัญหามาก มีความถูกต้องมาก

45 ช่องทางการสื่อสาร #1 (Channel of Communication)
ช่องทางปาก (Oral channel) ข้อดี - คำถามสามารถเป็นได้ทั้งการถามและตอบ ตอบกลับทันทีและโดยตรง (immediate and direct) ผู้รับสามารถรับรู้ความรู้สึกของผู้ส่ง ให้ความประทับใจ (more persuasive) ข้อเสีย อาจนำไปสู่การสื่อสารที่ไม่ได้ไตร่ตรอง (spontaneous) ขาดการนึกคิด (ill-considered) ไม่มีการบันทึกไว้เป็นหลักฐาน (no permanent record)

46 ช่องทางการสื่อสาร #2 (Channel of Communication)
การสื่อสารโดยการเขียน (Written channel) ข้อดี – ข้อความสามารถนำมาทบทวนหรือแก้ไขใหม่ได้ (revised) สามารถบันทึกไว้เป็นหลักฐานได้ (permanent record) ข้อความสามารถเก็บไว้ส่งใหม่ในกรณีที่เหมือนกันกับผู้รับหลาย ๆ คน ผู้รับมีเวลามากพอที่จะวิเคราะห์ข้อความ ข้อเสีย – ผู้ส่งไม่สามารถควบคุมเวลา สถานที่ หรือการอ่านข้อความ ผู้ส่งไม่สามารถได้รับคำตอบกลับได้ทันที ผู้รับอาจไม่เข้าใจบางส่วนของข้อความ ข้อความต้องมีความยาวพอที่จะให้เข้าใจในการตอบคำถาม

47 ช่องทางการสื่อสาร #3 (Channel of Communication)
สื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Electronic media) ใช้คอมพิวเตอร์ติดต่อ (talk) กับสื่ออิเล็กทรอนิกส์ประเภทอื่น ๆ การประชุมทางไกล (teleconferencing) - กลุ่มบุคคลที่อยู่ต่างพื้นที่กันปฏิสัมพันธ์กัน: การประชุมระบบเสียง (audioconferencing) - ใช้โทรศัพท์ การประชุมระบบภาพ (videoconferencing) – มองเห็นผู้อื่นจากจอโทรทัศน์ ข้อดี - แบ่งบันข้อมูลกันได้มาก มีความรวดเร็วและประสิทธิภาพในการส่งข้อมูลซ้ำ ๆ กัน ค่าใช้จ่ายถูก ข้อเสีย - แก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนได้ยาก จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ ( ) เหมาะกับข้อความซ้ำ ๆ กัน ไม่เหมาะกับข้อมูลที่เป็นความลับ (confidential information)

48 เครือข่ายการสื่อสาร (Communication networks)
จำนวนการสื่อสารที่ได้รับขึ้นอยู่กับตำแหน่งในการตัดสินใจในโครงสร้างขององค์การ ผู้ตัดสินใจที่ให้ความอิสระ (independent) หรือกระจายอำนาจ (decentralized) จะมีความต้องการการสื่อสารต่ำที่สุด ผู้ตัดสินใจแบบรวมอำนาจ (centralized) มีการสื่อสารมากกว่าผู้ตัดสินใจแบบกระจายอำนาจ ผู้ตัดสินใจแบบกระจายอำนาจบางคนที่ใช้การติดต่อและประสานงาน (interconnected) ย่อมต้องการสารสนเทศมากกว่าผู้ตัดสินใจแบบรวมอำนาจ การประสานงานระหว่างองค์การ (interorganizational collaborations) ย่อมมีเครือข่ายการติดต่อที่ซับซ้อนมากตามมา

49 รูปแบบของเครือข่ายการสื่อสาร (Type of Communication Networks)
การตัดสินใจแบบให้ความอิสระหรือกระจายอำนาจ หรือเรียกว่า พวกโคบาล (cowboys) การตัดสินใจแบบรวบอำนาจ หรือเรียกว่า ผู้บัญชาการ(commanders) การตัดสินใจแบบรวบอำนาจและกระจายอำนาจ หรือเรียกว่า โคบาลไซเบอร์ (cyber-cowboys) = ตำแหน่งที่ทำงานอันเป็นจุดของการใช้สารสนเทศ = ผู้ตัดสินใจแบบรวบอำนาจ (centralized decision maker)

50 ความซับซ้อนของเทคโนโลยีประสานการทำงานและเครือข่าย (Complexity In Technology Collaboration And Networks) เครือข่ายภายใน (Internal network) การประสานการทำงานกับหุ้นส่วนเดียว (Single partner collaboration) เครือข่ายภายในและการประสานการทำงานภายนอกแบบหลากหลายหน่วยงาน (Internal network and multiple external collaborators)

51 ประเด็นปัญหาของการสื่อสาร #1 (Issue of Communication)
หลุมพรางการสื่อสาร (Communication pitfalls) ความผิดพลาด (errors) สามารถเกิดขึ้นได้ทุกขั้นตอนของกระบวนการสื่อสาร กระบวนการรับรู้ (perceptual) และการกลั่นกรอง (filtering) สามารถทำให้เกิดการตีความผิด (misinterpretation) การรับรู้ (perception) - กระบวนการรับและตีความสารสนเทศ การกลั่นกรอง (filtering) – กระบวนการยับยั้ง (withholding) ไม่สนใจ (ignoring) หรือบิดเบือน (distorting) สารสนเทศ ไม่สามารถคาดการณ์ (assume) ได้ว่าบุคคลอื่นเขามีความคิดอย่างไรหรือเข้าใจได้ว่าเขาตั้งใจจะสื่ออะไร ตัวอย่างเช่น ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นเพราะผู้ชายและผู้หญิงมีรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกัน

52 ประเด็นปัญหาของการสื่อสาร #2 (Issue of Communication)
ความไม่ชัดเจนและการรับรู้ผิด (Mixed signals and misperception) คนส่วนใหญ่ไม่สนใจในสิ่งที่อยู่รอบ ๆ ตัวของพวกเขา คนส่วนใหญ่ไม่ได้ตั้งใจที่จะทำให้เกิดความไม่ชัดเจน หลีกเลี่ยงปัญหาขณะพูดดังนี้: มั่นใจว่าผู้รับมีความตั้งใจรับข้อความ นึกถึงสิ่งใกล้ตัวหรือสิ่งอ้างอิงของผู้รับแล้วส่งข้อความจากมุ่มมองของการรับรู้ มีขั้นตอนที่ชัดเจนในการลดความผิดพลาดของการรับรู้และการส่งสัญญาณที่ไม่ถูกต้อง ส่งข้อความให้อยู่กับร่องกับรอย (consistent messages)

53 สัดส่วนความถูกต้องของข่าวสารต้นฉบับที่ได้รับ
ระดับความเข้าใจข่าวสารจากผู้บริหารองค์การ (Levels of Understanding for a Message from the CEO) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% สัดส่วนความถูกต้องของข่าวสารต้นฉบับที่ได้รับ ระดับความเข้าใจ ความบิดเบือนของข่าวสารต้นฉบับ ผู้บริหารระดับสูง รองผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารทั่วไป หัวหน้างาน ผู้ปฏิบัติงาน

54 การสูญหายของสารสนเทศในการสื่อสารจากผู้บริหารไปสู่ผู้ปฎิบัติงาน (Information Loss In Downward Communication) 100% คณะกรรมการ 63% ประธาน 56% ผู้จัดการทั่วไป 40% ผู้บริหารระดับกลาง 30% หัวหน้างาน 20% ผู้ปฏิบัติงาน

55 การสื่อสารองค์การ #1 (Organizational Communication)
การสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward communication) #1 สารสนเทศไหลจากระดับที่สูงกว่าไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าตามสายบังคับบัญชาขององค์การ ปัญหา: สารสนเทศมีจำนวนมาก (information overload) ขาดการเปิดเผย (lack of openness) - ปิดกันสารสนเทศแต่ถ้ามีความจำเป็นจะเปิดเผย การกลั่นกรอง (filtering) – สารสนเทศบางด้านถูกละเลย (left out) ข่าวสารสามารถถูกบิดเบือนได้จากการตีความเพิ่มเติมของบุคคล ระดับที่มีสิทธิอำนาจน้อยกว่าอาจได้รับข้อมูลส่งผ่านมาจำนวนน้อย ข้อมูลที่มีจำนวนน้อยอาจสูญหายหรือบิดเบือน

56 การสื่อสารองค์การ #2 (Organizational Communication)
การสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward communication) #2 การสอนงาน (Coaching) – ต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารจากบนลงล่าง การสนทนาเป้าหมายขององค์การจะช่วยให้ผู้อื่นทำงานอย่างมีประสิทธิผลและประสบผลสำเร็จเต็มศักยภาพ (potential) ช่วยแก้ไขปัญหาด้านผลสัมฤทธิ์ (performance) หรือช่วยเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน การสอนงานด้านการบริหาร (executives) บางครั้งอาจต้องว่าจ้างหน่วยงานภายนอก ส่วนใหญ่ผู้บริหารมักจะสอนงานด้วยตนเอง การสื่อสารจากบนลงล่าในช่วงเกิดอุปสรรค การสื่อสารมีความสำคัญระหว่างการควบรวม (mergers) และขยาย (acquisitions) องค์การ การสื่อสารที่ครบถ้วนสามารถช่วยคลี่คลายความวิตกกังวลของพนักงาน ให้ความสำคัญและตระหนักถึงการส่งสัญญาณการสื่อสำหรับพนักงาน

57 การสื่อสารองค์การ #3 (Organizational Communication)
การสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward communication) #3 การบริหารแบบเปิดเผย (Open-book management) ปฏิบัติงานร่วมกับพนักงานทุกระดับขององค์การ โดยใช้สารสนเทศเป็นเครื่องมือสนับสนุนการบริหาร ฝึกหัดหรือทำงานร่วมกันด้วยการถกเถียง (controversial) ให้เป็นกิจวัตร จัดระบบการสื่อสารให้มีความพร้อม พนักงานสามารถใช้งานตามความต้องการ จูงใจให้เกิดความสำเร็จและใส่ใจต่อผลที่ได้จากการปฏิบัติงาน

58 การสื่อสารองค์การ #2 (Organizational Communication)
การสื่อสารจากล่างขึ้นบน (Upward communication) สารสนเทศไหลจากระดับที่ต่ำกว่าไปสู่ระดับที่สูงกว่าในสายบังคับบัญชาขององค์การ ความสำคัญ ผู้บริหารได้รู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น พนักงานได้ประโยชน์จากโอกาสที่มีการสื่อสารขึ้นไปข้างบน เกิดความคล่องตัวในการสื่อสารจากบนลงล่าง ปัญหาเหมือนกับการสื่อสารจากบนลงล่าง การบริหารการสื่อสารจากล่างขึ้นบน ผู้บริหารควรจะอำนวยความสะดวกในการสื่อสารจากล่างขึ้นบน ผู้บริหารจะต้องจูงใจคนให้ข้อมูลที่ถูกต้อง การสื่อสารจากล่างขึ้นบนสามารถใช้ช่องทางไม่เป็นทางการ

59 การสื่อสารองค์การ #3 (Organizational Communication)
การสื่อสารแนวราบ (Horizontal communication) เป็นการแลกเปลี่ยนสารสนเทศ (information sharing) กันในบรรดาคนที่ปฏิบัติงานในสายบังคับบัญชาระดับเดียวกัน มีความสำคัญหลายด้านต่อหน้าที่ การบริหารการสื่อสารแนวราบ ติดต่อกันโดยตรงในกลุ่มผู้จัดการ บูรณาการบทบาท (integrative roles) สร้างกลุ่มงานเฉพาะกิจ (task forces) และทีมโครงการ (project teams) บริหารระบบสารสนเทศ (management information systems) สร้างวัฒนธรรมเปิด การให้เกียรติ ความไว้วางใจ และการยอมรับซึ่งกันและกัน (mutual obligation)

60 การสื่อสารองค์การ #4 (Organizational Communication)
การสื่อสารทางการและไม่เป็นทางการ (Formal and informal communication) การสื่อสารทางการ (formal communication) – เจ้าหน้าที่หรือองค์การเป็นผู้อนุมัติการรับส่งสารสนเทศในแต่ละขั้นตอน การสื่อสารไม่เป็นทางการ (informal communication) - ไม่ใช้ทางการมาก เถาองุ่น (grapevine) - เครือข่ายทางสังคมของการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ คนในองค์การช่วยกันตีความ รับส่งสารสนเทศโดยไม่ใช้ระบบเอกสารที่เป็นทางการ การบริหารการสื่อสารไม่เป็นทางการ ผู้บริหารต้องทำงานแบบไม่เป็นทางการหรือเถาองุ่น (grapevine) พูดคุยกับบุคคลหลัก (key people) ป้องกันข่าวลือ (rumors) จากจุดเริ่ม ลบล้าง (neutralize) ข่าวลือจากจุดเริ่มเท่านั้น

61 การสื่อสารองค์การ #5 (Organizational Communication)
ความไร้พรมแดน (Boundarylessness) องค์การไร้พรมแดน (boundaryless organization) – องค์การที่ไม่มีอุปสรรค์หรือไม่มีตัวกั้น (no barriers) การไหลของสารสนเทศ ความคิดและสารสนเทศเคลื่อนไหวไปสู่สถานที่ที่คนในองค์การต้องการมาก General Electric เป็นผู้สนับสนุนแนวคิดนี้รวมถึงการนำไปใช้งาน

62 อุปสรรคของการสื่อสาร (Barriers to Communication)
องค์การ (Organizational) ระดับสิทธิอำนาจและสถานภาพ ความชำนาญของหน้าที่ความรับผิดชอบของสมาชิกในองค์การ ความแตกต่างของเป้าหมาย ความสัมพันธ์ของสถานภาพระหว่างสมาชิก บุคคล (Individual) ความขัดแย้ง ความหมายของคำ (Semantics) อารมณ์ (Emotions)

63 การขจัดอุปสรรค์ในการสื่อสารองค์การ (Overcoming Barriers to Communication)
กำหนดระเบียบการไหลของสารสนเทศ สนับสนุนให้มีข้อมูลย้อนกลับ ใช้ภาษาที่ง่ายในการส่งข่าวสาร ตั้งใจฟัง ควบคุมความรู้สึกเชิงลบ ใช้ภาษาที่ไม่ใช่ภาษาพูดในการสื่อ ใช้เถาองุ่นและเครือข่ายไม่เป็นทางการ

64 ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงองค์การ (The Nature of Organization Change)
การปรับปรุงหรือแก้ไข (modification) รูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ในบางส่วนหรือส่วนต่าง ๆ ขององค์การ เช่น เวลาทำงาน เครื่องจักร อุปกรณ์ และพนักงาน อิทธิพลสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Forces for Change) อิทธิพลภายนอก (External forces) เป็นสภาพแวดล้อมของงานและสภาพแวดล้อมทั่วไปขององค์การซึ่งมีอิทธิพลทำให้องค์การต้องเปลี่ยนหรือดัดแปลง (alter) แนวทางในการแข่งขัน (competes) อิทธิพลภายใน (Internal forces) เป็นสาเหตุภายในองค์การที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อโครงสร้างและกลยุทธ์ ซึ่งสาเหตุภายในบางด้านเป็นผลมาจากแรงกดดันของอิทธิพลภายนอก

65 ประเภทของการเปลี่ยนแปลง (Type of Organization Change)
การเปลี่ยนแปลงแบบมีแผน (Planned Change) เป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีการออกแบบ (designed) และดำเนินการ (implemented) อย่างมีลำดับขั้นและเวลาที่กำหนดไว้ในแผนงานที่สอดคล้องกับยุคสมัยเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของอนาคต การเปลี่ยนแปลงแบบทันทีหรือไม่มีแผน (Reactive Change) เป็นการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย (piecemeal) เพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์และสภาพแวดล้อม (circumstances) ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

66 การบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Managing Change in Organizations)
ขั้นตอนของขบวนการเปลี่ยนแปลงของเคอร์ท เลวิน (Lewin Model) ขั้นก่อนการเปลี่ยนแปลง (Unfreezing) ทำลาย ละลาย ลบล้าง ระบบเก่า ด้วยการชี้แจงและชักจูงให้เห็นความสำคัญของระบบใหม่ หรืออาจบังคับให้เกิดการยอมรับ ขั้นการเปลี่ยนแปลง (Implementing change) เสนอ แนะนำ ค่านิยม พฤติกรรม ทัศนคติ และสิ่งใหม่ ขั้นเปลี่ยนแปลงใหม่ (Refreezing) รักษา ส่งเสริม สนับสนุน การเปลี่ยนแปลงให้กลายไปเป็นระบบที่ถาวร

67 องค์รวมของการเปลี่ยนแปลง (A Comprehensive Approach to Change)
เรียนรู้ความต้องการเปลี่ยนแปลง (Recognition of the need for change) กำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลง (Establishment of goals for the change) วิเคราะห์ปัจจัยที่เกี่ยวข้อง (Diagnosis of relevant variables) องค์รวมของการเปลี่ยนแปลง (A Comprehensive Approach to Change) เลือกวิธีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (Selection of appropriate change technique) วางแผนดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Planning for implementation of the change) ทำการเปลี่ยนแปลง (Actual implementation) ประเมินผลและติดตาม (Evaluation and follow-up)

68 การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change)
สาเหตุการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง: ความไม่แน่นอนของผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง มีผลกระทบต่อผลประโยชน์ อำนาจ และอิทธิพลของตน ความแตกต่างในการรับรู้ถึงผลกระทบและผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง ความรู้สึกสูญเสียเครือข่ายสังคม อำนาจ ความมั่นคง ความสนิทสนมในการทำงาน การแก้ไขการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง: สนับสนุนให้มีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง ให้การศึกษาและการสื่อสารเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องง่าย

69 ขอบเขตการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Areas of Organization Change)
การออกแบบและจัดโครงสร้างองค์การ (Organization Structure and Design) การออกแบบงาน (Job design) การจัดแผนกงาน (Departmentalization) ระบบการรายงาน (Reporting relationships) การจัดสรรอำนาจ (Authority distribution) กลไกการประสานงาน (Coordination mechanisms) โครงสร้างสายการปฏิบัติงาน (Line-staff structure) การออกแบบโดยรวม (Overall design) วัฒนธรรม (Culture) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management) คน (People) ความสามารถและทักษะ (Abilities and skills) ผลสัมฤทธิ์ (Performance) การรับรู้ (Perceptions) ความคาดหวัง (Expectations) ทัศนคติและค่านิยม (Attitudes & Values) เทคโนโลยีและการดำเนินการ (Technology and Operations) เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information technologies) เครื่องมือ (Equipment) กระบวนการของงาน (Work processes) ลำดับขั้นของงาน (Work sequences) ระบบการควบคุม (Control systems)