การบัญชีตามความรับผิดชอบและ การประเมินผลการปฏิบัติงาน บทที่ 11 การบัญชีตามความรับผิดชอบและ การประเมินผลการปฏิบัติงาน

การบัญชีตามความรับผิดชอบและการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในการประกอบธุรกิจฝ่ายบริหารหรือเจ้าของกิจการมีหน้าที่รับผิดชอบในการควบคุม และการตัดสินใจด้วย ตนเองหรือมอบอำนาจหน้าที่ให้ตัวแทนทำหน้าที่แทนตนเอง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับรูปแบบของธุรกิจ กิจการขนาด เล็ก ปริมาณงานและจำนวนพนักงานมีจำนวนน้อย ส่วนใหญ่ผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของกิจการจะเป็น ผู้ดูแลด้วยตนเองทั้งหมดซึ่งเรียกการบริหารแบบนี้ว่าการบริหารรวมอำนาจ แต่ถ้าธุรกิจได้เติบโตและได้ ขยายหน่วยงานหลายๆ หน่วยงาน หรือขยายสาขา สำนักงาน เขตนั้น ผู้บริหารงานระดับสูงหรือเจ้าของ กิจการไม่สามารถควบคุมดูแลงานของทุกหน่วยงานย่อยได้อย่างทั่วถึง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมอบอำนาจ ความรับผิดชอบการตัดสินใจให้แก่ผู้บริหารระดับล่างลงไป ซึ่งในการบริหารลักษณะนี้เรียกว่า “การบริหาร แบบกระจายอำนาจ (decentralization)” เพื่อให้สามารถควบคุมการดำเนินงานและตัดสินใจแก้ไข ปัญหาในสถานการณ์ต่างๆ ของหน่วยงานย่อยได้อย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารในระดับล่างอาจมี ความสามารถ และประสิทธิภาพ รวมถึงทัศนคติในการบริหารงานที่แตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้อาจเกิดผลเสีย ต่อองค์กรในอนาคตได้ จึงจำเป็นต้องมีการติดตาม และประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานย่อยและ ผู้บริหารของหน่วยงานย่อยที่ได้รับมอบอำนาจไป

การบริหารงานแบบกระจายอำนาจ เป็นการบริหารที่ผู้บริหารระดับสูงได้มอบอำนาจหน้าที่และ ความรับผิดชอบให้กับผู้บริหารตามลำดับสายบังคับบัญชา ซึ่ง เป็นรูปแบบที่เกิดขึ้นตามทฤษฎีตัวการ – ตัวแทน (principle- agent theory) โดยทั่วไปผู้ถือหุ้นจะมอบอำนาจหน้าที่ในการ จัดการและการตัดสินใจให้กับคณะกรรมการอำนวยการ เพื่อช่วย ในการวางแผน ควบคุม แบะตัดสินใจ ให้เกิดประโยชน์สูงสุดใน องค์การ อย่างไรก็ตามในปัจจุบันมีแนวโน้มว่าองค์กรส่วนใหญ่มี การบริหารงานแบบกระจายอำนาจเพิ่มมากขึ้น

ข้อดีของการกระจายอำนาจ 1.ลดภาวะงานการทำงานของผู้บริหารระดับสูง และมีเวลาเพียงพอสำหรับงาน บริหารระดับนโยบายและการกำหนดกลยุทธ์ได้อย่างคุ้มค่ามากยิ่งขึ้น 2.ผู้บริหารระดับล่างในส่วนงานย่อยต่างๆ รู้ข้อมูลและรายละเอียดด้านการ ปฏิบัติงานที่ตนเองดูแลอยู่ สามารแก้ไขปัญหาและตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่าง รวดเร็วมากยิ่งขึ้น 3.เสริมสร้างประสบการณ์ทำงานในการบริหารของผู้บริหารระดับล่าง 4.สร้างแรงจูงใจที่ดีให้แก่พนักงาน กล่าวคือมีความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานทำ ให้พนักงานมีความพึงพอใจและจงรักภักดีต่อองค์กร

ข้อเสียของการบริหารแบบกระจายอำนาจ 1. ผู้บริหารระดับล่างอาจตัดสินใจผิดพลาด เนื่องจากผู้บริหารระดับล่างไม่มีความเข้าใจในการบริหารแบบ ภาพรวมทั้งหมดขององค์กร หรือได้รับข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูงไม่ครบถ้วน 2.ผู้บริหารระดับล่างมีรูปแบบการบริหารที่ต่างกัน ซึ่งอาจจะก่อให้เกิดปัญหาในการประสานงานระหว่าง ผู้บริหารในส่วนงานที่เป็นอิสระต่อกัน 3.เป็นอุปสรรคต่อการเกิดแนวความคิดสร้างสรรค์หรือแนวความคิดใหม่ๆ จากพนักงานภายในองค์กร ซึ่ง ไม่มีอำนาจหน้าที่การตัดสินใจ หรือสั่งการใดๆ ได้ แต่อย่างไรก็ตามปัญหาสามารถแก้ไขได้โดยนำระบบ เทคโนโลยีมาใช้ เช่น อินเตอร์เน็ต อินทราเน็ต เป็นต้น เพื่อให้พนักงานสามารถเสนอแนวคิดใหม่ๆ ผ่าน ทางสื่อ online ได้ง่ายขึ้น 4.เกิดค่าใช้จ่ายการเนินงานสูงขึ้น เนื่องจากการกระจายอำนาจจำเป็นต้องมีพนักงานในตำแหน่งที่สำคัญ ประจำทุกหน่วยงานย่อย จึงต้องการจ้างมากกว่าการบริหารแบบรวมอำนาจ นอกจากที่หน่วยงานย่อยต้องมี งบประมาณค่าใช้จ่ายประจำหน่วยงานย่อยๆ นั้น ทำให้ค่าใช้จ่ายการดำเนินงานโดยรวมสูงขึ้น

การบัญชีตามความรับผิดชอบ เมื่อมีการกระจายอำนาจการบริหารตามหน่วยงานย่อยต่างๆ ธุรกิจ จำเป็นต้องจัดทำบัญชีตามความรับผิดชอบ (responsibility accounting) เพื่อติดตามและประเมินผลการดำเนินงานของหน่วยงานย่อยนั้น พร้อม ทั้งประเมินประสิทธิภาพการบริหารงานของผู้บริหารระดับต่างๆ ที่ ได้รับมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบไปด้วย หน่วยงานย่อยต่างๆ ภายในองค์กระ เช่น แผนก สำนักงาน สาขา เขต หน่วยงานเหล่านี้เรา เรียกว่า “ศูนย์ความรับผิดชอบ (responsibility centers)” ซึ่งสามารถแบ่ง ออกเป็น 4 ประเภท คือ ศูนย์ต้นทุน ศูนย์รายได้ ศูนย์กำไร และศูนย์ ลงทุน มีรายละเอียดดังนี้ คือ

ประเภทของศูนย์ความรับผิดชอบ 1. ผู้บริหารศูนย์ต้นทุนต้องควบคุมและรับผิดชอบต่อต้นทุนที่เกิดขึ้น เพื่อให้ เกิดต้นทุนน้อยที่สุด ทั้งยังสามารถจัดหาสินค้าและบริการได้ตามความต้องการ ของหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร ซึ่งในส่วนของศูนย์ต้นทุนนั้นไม่ต้อง รับผิดชอบต่อรายได้และเงินลงทุนที่เกิดขึ้น ถึงอย่างไรก็ตามผู้บริหารศูนย์ ต้นทุนยังคงถูกประเมินผลการปฏิบัติโดยการเปรียบเทียบต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง กับต้นทุนมาตรฐาน ซึ่งได้กล่าวไว้ในบทที่ 6 หรือต้นทุนตามงบประมาณ นอกจากนี้หน่วยงานย่อยที่ควรถูกจัดอยู่ในประเภทของศูนย์ต้นทุนมักเป็น หน่วยงานที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้แก่องค์กร เช่น แผนกการเงิน แผนกบัญชี แผนก บุคคล ฝ่ายกฎหมาย เป็นต้น

2.ศูนย์รายได้ (Revenue Center) ผู้บริหารศูนย์รายได้มีหน้าที่ต้องควบคุมและรับผิดชอบเฉพาะ รายได้ของกิจการ เช่น แผนกขาย เขตการขาย หรือสาขาที่ รับผิดชอบรายได้ที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้บริหารหน่วยงานย่อยต่างๆ ต้องพยายามในการสร้างรายได้ให้กับหน่วยงานให้ได้มากที่สุด เพราะผู้บริหารศูนย์รายได้ยังคงถูกประเมินการปฏิบัติงานโดย การเปรียบเทียบระหว่างรายได้ที่เกิดขึ้นจริงกับรายได้ตาม งบประมาณหรือรายได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ของกิจการ

3.ศูนย์กำไร (Profit Center) ผู้บริหารศูนย์กำไรมีหน้าที่ควบคุมและรับผิดชอบต่อต้นทุน และรายได้ที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้บริหารของหน่วยงานย่อยต่างๆ ของศูนย์กำไร ต้องพยายามสร้างรายได้ให้กับหน่วยงานให้ ได้มากที่สุด ขณะเดียวกันก็ต้องควบคุมต้นทุนให้อยู่ใน ระดับต่ำสุด การวัดผลการปฏิบัติงานของศูนย์กำไร โดยทั่วไปจะถูกประเมินผลด้วยกำไรที่เกิดขึ้นจริงกับ งบประมาณที่กำหนดไว้หรือกำไรตามเป้าหมาย โดยที่ ผู้บริหารศูนย์กำไรไม่ต้องควบคุมและรับผิดชอบต่อการ ลงทุนแต่อย่างใด

4.ศูนย์ลงทุน ผู้บริหารศูนย์ลงทุนมีหน้าที่ควบคุมและรับผิดชอบต่อต้นทุน รายได้และเงินลงทุนที่ต้อง ใช้ในการลงทุนในสินทรัพย์ของศูนย์ลงทุนนั้นๆ ผู้บริหารหน่วยงานย่อยต่างๆ ของศูนย์ การลงทุน ต้องพยายามสร้างรายได้ให้กับหน่วยงานให้ได้มากที่สุด และต้องควบคุม ต้นทุนให้อยู่ในระดับต่ำสุด รวมทั้งการใช้เงินลงทุนให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่กิจการ การ วัดผลการปฏิบัติงานของศูนย์การลงทุนจะถูกประเมินจากอัตราผลตอบแทนจากการ ลงทุน (return on investment : ROI) กำไรส่วนที่เหลือ (residual income) รวมถึง การ วิเคราะห์มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (economic value added) เป็นต้น มาเปรียบเทียบกับ เกณฑ์ที่กิจการกำหนดไว้ หน่วยงานย่อยที่ควรถูกกำหนดเป็นศูนย์การลงทุนจึงเป็น หน่วยงานที่มีทั้งรายได้ ต้นทุนและการใช้เงินลงทุนเป็นจำนวนมาก เช่น สาขาของ ห้างสรรพสินค้า สาขาของโรมแรม สาขาของบริษัทในต่างประเทศ เป็นต้น

จากการจัดแบ่งประเภทบัญชีตามความรับผิดชอบธุรกิจแต่ละธุรกิจไม่ ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่สามารถจัดแบ่งศูนย์ความ รับผิดชอบได้ตามความเหมาะสม ซึ่งศูนย์ความรับผิดชอบอาจมีขนาด เล็กหรือใหญ่แตกต่างกันไป เพื่อเป็นตัวอย่างในการอธิบายประเภท ของแต่ศูนย์ความรับผิดชอบ ดังในภาพที่ 11.1

ศูนย์กำไร (Profit Center) ศูนย์ต้นทุน (Cost Center) บริษัท ไทยเจริญ จำกัด ประธาน   รองประธานฝ่าย การตลาด รองประธานฝ่าย ผลิต รองประธานฝ่าย การเงิน รองประธานฝ่าย บุคคล ผู้จัดการ โรงงาน A ผู้จัดการ โรงงาน B ผู้จัดการ แผนก โฆษณา ผู้จัดการ ฝ่ายขาย ผู้จัดการ สาขาลำพูน ผู้จัดการ สาขา หาดใหญ่   แผนก ตัด แบบ แผนก ประกอ บ แผนก ตกแต่ งและ ทาสี แผนก ตรวจสอบ คุณภาพ ศูนย์กำไร (Profit Center) ศูนย์ต้นทุน (Cost Center) ภาพที่ 11.1 แสดงตัวอย่างการแบ่งประเภทศูนย์ความรับผิดชอบในธุรกิจอุตสาหกรรมทั่วไป

การรายงานผลการปฏิบัติงาน สำหรับการปฏิบัติงานของผู้บริหารในแต่ละประเภทของศูนย์ความ รับผิดชอบต่างๆจะถูกรวบรวมข้อมูลและสรุปผลเสนอต่อผู้บริหารในรูปของรายงาน ผลการปฏิบัติงาน (Performance Report) โดยเริ่มต้นจากรายงานผลการปฏิบัติงาน ของหน่วยงานย่อยที่สุดเสนอรวมกับหน่วยงานอื่นๆ ในสายงานเดียวกันต่อผู้บริหาร ระดับสูงถัดไปตามลำดับ เช่น รายงานผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการสาขาลำพูน สาขาหาดใหญ่จะรวมเสนอต่อผู้จัดการฝ่ายขาย เป็นต้น ในการจัดทำบัญชีตามความรับผิดชอบเพื่อรายงานการปฏิบัติงานตามความ รับผิดชอบที่ผู้บริหารงานแต่ละหน่วยงานได้รับมอบหมายไปนั้นให้เป็นไปอย่าง เหมาะสมและเป็นธรรมแก่ทุกส่วนงาน ธุรกิจต้องคำนึงถึงการปันส่วนต้นทุน (Cost Allocation) ตามที่กล่าวมาแล้วในบทที่ 6 เพราะการปันส่วนต้นทุน มีต้นทุนบาง รายการที่เป็นส่วนรวมทั้งองค์กรไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าเป็นของหน่วยงาน ใดหน่วยงานหนึ่ง

การรายงานแยกตามส่วนงาน การจัดทำงบกำไรขาดทุนมีวัตถุประสงค์เพื่อแสดงผลการดำเนินงานของธุรกิจ ซึ่ง ปกติจะแสดงในลักษณะการดำเนินงานภาพรวมขององค์กร ดังนั้นบริษัทจึงควรจัดทำรายงาน แยกตามส่วนงานด้วย เพื่อประสิทธิผลของการบริหารแบบกระจายอำนาจ สำหรับส่วนงาน คือ หน่วยงานย่อยๆ ต่างๆ ภายในองค์กรนั้นเอง การจัดทำรายงานแยกตามส่วนงานจะทำให้ ผู้บริหารทราบผลการดำเนินงานของส่วนต่างๆ ว่ามี ต้นทุน รายได้ และกำไรขาดทุนเป็น อย่างไรบ้าง โดยการจัดทำรายงานแยกตามส่วนงาน จะประกอบด้วยลักษณะสำคัญ ดังนี้ 1. จัดทำงบกำไรขาดทุนด้วยวิธีต้นทุนผันแปร (variable costing) คือคำนวณกำไรส่วนเกิน โดยแยกตามพฤติกรรมของต้นให้เป็นต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่อย่างชัดเจน 2. แยกต้นทุนคงที่ระบุส่วนงานได้ (traceable fixed cost) และต้นทุนคงที่ส่วนกลาง (common fixed costs) สำหรับผู้บริหารส่วนงานแต่ละระดับ อย่างไรก็ตามการจัดทำรายงานแยกตามส่วนงานสามารถจัดทำได้หลายระดับ เช่น รายงานส่วนงานจากระดับบริษัท ลงไประดับแผนกของบริษัท และจากระดับแผนกลงไป ระดับกลุ่มผลิตภัณฑ์ของแผนก เป็นต้น ดังตัวอย่างที่ 1

งบกำไรขาดทุนแยกตามส่วนงาน แผนก รวม ซอฟต์แวร์บัญชี ซอฟต์แวร์ทั่วไป ขาย 480,000 250,000 230,000 หัก ค่าใช้จ่ายผันแปร ต้นทุนขายผันแปร 250,000 120,000 130,000 ค่าใช้จ่ายผันแปรอื่นๆ 61,500 42,000 19,500 รวมค่าใช้จ่ายผันแปร 311,500 162,000 149,500 กำไรส่วนเกิน 168,500 88,000 80,500 หัก ค่าใช้จ่ายคงที่ที่ระบุส่วนงานได้ 90,000 50,000 40,000 กำไรขั้นต้นแยกตามส่วนงาน 78,500 37,000 40,500 หัก ค่าใช้จ่ายส่วนกลาง 30,000 20,000 10,000 กำไรจากการดำเนินงานสุทธิ 48,500

จากตัวอย่างที่ 1 เป็นการจัดทำรายงานแยกตามส่วน งาน โดยจัดทำงบกำไรขาดทุนตามวิธีต้นทุนผันแปร โดย แสดงยอดรวมของแต่ละแผนก ซึ่งจะเห็นว่าแผนกซอฟต์แวร์ บัญชีมีกำไรเท่ากับ 20,000 บาท ส่วนแผนกซอฟต์แวร์ทั่วไปมี กำไรเท่ากับ 10,000 บาท จากข้อมูลการจัดทำรายงานส่วน งานของแผนกดังกล่าวจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการ แผนกเพื่อที่จะทำให้ทราบถึงความรับผิดชอบของแผนกนั้น ถึงผลการดำเนินการสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร และถ้าไม่ได้ก็สามารถนำมาประเมินในสิ่งที่เกิดขึ้น และนำไปปรับปรุงต่อไป

การประเมินผลการปฏิบัติงานของศูนย์ความรับผิดชอบการลงทุน ผู้บริหารศูนย์การลงทุนมีหน้าที่ดังกล่าวมาแล้วข้างต้น คือ ควบคุมและรับผิดชอบต่อต้นทุน รายได้และเงินลงทุน ที่ต้องใช้ ในการลงทุนในสินทรัพย์ของศูนย์ลงทุน สำหรับการ ประเมินผลการปฏิบัติของศูนย์การลงทุนนั้นโดยปกติมีวิธีที่ นิยมใช้ อยู่ 3 วิธีด้วยกัน คือ วิธี วิธีอัตราผลตอบแทนจากการ ลงทุน (Return on Investment : ROI) วิธีกำไรส่วนที่เหลือ (Residual Income : RI) และวิธีมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (Economic Value Added : EVA)

อัตราผลการตอบแทนจากการลงทุน (ROI) เป็นเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงาน ถึงความสัมพันธ์ระหว่างกำไรจากการดำเนินงาน กับเงินลงทุนและสามารถประเมินผลการดำเนินงานว่าผลตอบแทนที่ได้เป็นไปตาม เป้าหมายที่ต้องการหรือไม่อย่างไร นั้นเอง โดยสามารถคำนวณได้จากสูตร ดังนี้ หรือ

ตัวอย่าง 2 บริษัทซอฟต์แวร์ จำกัด มีข้อมูลผลการดำเนินงานในปีที่ผ่าน มา ประกอบด้วย ยอดขาย 300,000 บาท ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน 280,000 บาท กำไรจากการดำเนินงานสุทธิ 20,000 บาท และสินทรัพย์ ดำเนินงานเฉลี่ย 150,000 บาท ROI= กำไรจากการดำเนินงาน สินทรัพย์ดำเนินงาน ROI= 20,000 150,000 = 13.40% หรือ ROI = อัตรากำไร x อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ = 20,000 300,000 𝑥 300,000 150,000 = 13.40%

ROI= กำไรจากการดำเนินงาน สินทรัพย์ดำเนินงาน ROI= 50,000 170,000 สมมติว่าผู้บริหารบริษัท ตัดสินใจลงทุนซื้อสินทรัพย์เพิ่ม 20,000 บาท ซึ่งพนักงาน สามารถผลิตซอฟต์แวร์ได้หลายรูปแบบ ทำให้มียอดขายเพิ่มขึ้น 40,000 บาท และ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเพิ่ม 10,000 บาท ดังนั้นอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน สำหรับในกรณีนี้สามารถคำนวณได้จากสูตรดังนี้ ROI= กำไรจากการดำเนินงาน สินทรัพย์ดำเนินงาน ROI= 50,000 170,000 = 29.5% หรือ ROI = อัตรากำไร x อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ = กำไรจากการดำเนินงาน ขาย x ขาย สินทรัพย์ดำเนินงานเฉลี่ย = 50,000 340,000 x 340,000 170,000

จากตัวอย่างข้างต้นทั้งสองกรณี จะเห็นว่าการลงทุนใน สินทรัพย์ครั้งนี้ ไม่ส่งผลกระทบต่ออัตราการหมุนเวียนของ สินทรัพย์ที่ยังคงที่ คือมีค่าเท่ากับ 2 แต่เพราะการเพิ่มขึ้นของ อัตรากำไรส่วนเกินส่งผลให้อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ปรับตัวสูงขึ้น จาก 6.7% เป็น 14.7%

วิธีกำไรส่วนที่เหลือ (RI) เป็นอีกวิธีหนึ่งที่นิยมใช้ในการประเมินการปฏิบัติงานของศูนย์ การลงทุนเช่นกัน โดยพิจารณาจากส่วนของกำไรจากการ ดำเนินงานสุทธิที่เกินกว่าผลตอบแทนที่ต้องการขั้นต่ำจากเงิน ลงทุนของศูนย์การลงทุนนั้นสินทรัพย์การดำเนินงาน ซึ่ง สามารถเขียนสูตรได้ดังนี้

ตัวอย่างที่ 2 ข้อมูลเดิมจากตัวอย่างที่ 1 สมมติบริษัทซอฟต์แวร์ จำกัด ต้องการ ผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำอยู่ 10% ดังนั้นกำไรส่วนที่เหลือสามารถคำนวณได้ จากสูตร ดังนี้ RI = 20,000 – (10% x 150,000) = 20,000 – 15,000 = 5,000

มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (EVA) เป็นวิธีอีกวิธีหนึ่งที่ใช้การแพร่หลายในปัจจุบัน ถูกนำมาใช้ในการ วัดผลการปฏิบัติงานของศูนย์การลงทุน ซึ่งเป็นวิธีเกิดจากการนำวิธี กำไรส่วนที่เหลือมาปรับปรุง ดังนั้นวิธีการคำนวณจึงคล้ายคลึงกับวิธี กำไรส่วนที่เหลือ (Ri) แต่วิธีมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจมีแนวคิดที่ต่างจาก วิธีกำไรส่วนที่เหลือคือ วิธีมูลค่าเพิ่มในเชิงเศรษฐกิจคำนึงถึง ผลตอบแทนที่เจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น จะได้รับจากการลงทุนใน ธุรกิจนั้น สำหรับธุรกิจที่นำวิธีกำไรส่วนที่เหลือ และมูลค่าเพิ่มทาง เศรษฐกิจมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติแล้ว วัตถุประสงค์หลักจะ เน้นไปที่การเพิ่มกำไรให้กับองค์กรให้มากที่สุด

สรุป การบริหารแบบกระจาบอำนาจ เมื่อมีการมอบหมายให้ส่วนงานย่อยต่างๆได้มี อำนาจในการวางแผน ควบคุม ตัดสินใจในส่วนของตนเองนั้น แต่เนื่องจาก ผู้บริหารในระดับส่วนงานย่อยต่างๆมีรูปแบบ หรือทัศนะคติ การบริหารที่ต่างกัน ไป ซึ่งอาจจะเกิดปัญหาตามมาในภายหลังได้ ดังนั้นเพื่อให้การบริหารแบบ กระจายอำนาจมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นองค์กรต้องจัดทำบัญชีตามความ รับผิดชอบ เพื่อติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของส่วนงานย่อยต่างๆ โดย ส่วนงานย่อยต่างๆนี้คือ “ศูนย์ความรับผิดชอบ” แบ่งออกเป็น 4 ประเภทคือ ศูนย์ ต้นทุน ศูนย์รายได้ ศูนย์กำไร และศูนย์ลงทุน สำหรับที่เทคนิคนิยมนำมาใช้ใน การประเมินผลการปฏิบัติงานของศูนย์การลงทุน ประกอบด้วย 3 เทคนิคด้วยกัน คือ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) กำไรส่วนที่เหลือ (RI) และมูลค่าเพิ่ม ทางเศรษฐกิจ (EVA)