การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์

การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์
ผศ.ดร.ทวิดา กมลเวชช

การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถามหลัก
องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?) สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?) องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)

ความเชื่อมโยงของนโยบายและยุทธ์ศาสตร์
การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์ของหน่วยงาน ศักยภาพและความเป็นไปได้ของหน่วยงาน นโยบายหรือความจำเป็นเร่งด่วนจากภายนอก Strategic Issues หรือ ประเด็น ยุทธศาสตร์ที่สำคัญสำหรับหน่วยงาน ความคาดหวังจาก Stakeholders ที่สำคัญ

ระดับของการวางแผน 1. การวางแผนระดับนโยบาย (Policy Planning)
แผนระดับสูงสุดขององค์การ มักจะระบุแนวทางอย่างกว้างๆ ซึ่งเป็นพื้นฐานที่จะก่อให้เกิดแผนชนิดอื่นๆ ส่วนใหญ่จะเป็นแผนระยะยาว (Long - Range Plan) เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 12 2. การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) การวางแผนหลอมรวมครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดขององค์การ หรือแผนงานใหญ่ขององค์การ โดยจะระบุไว้ “อย่างกว้าง” และ “มองไกล” ไปพร้อมๆกัน ซึ่งมักจะเป็นแผนระยะยาว ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับแผนระดับนโยบาย 3. แผนปฏิบัติการ หรือแผนดำเนินงาน (Operation Plan) การวางแผนที่กำหนดจุดมุ่งหมายระยะสั้น ระยะเวลา ไม่เกิน 1 ปี ซึ่งถ่ายทอดมาจากแผนกลยุทธ์ องค์ประกอบของแผนปฏิบัติการจะประกอบด้วย วัตถุประสงค์ เป้าหมาย กิจกรรม ขั้นตอนการปฏิบัติ งบประมาณ ผู้รับผิดชอบในการดำเนินงาน แผนปฏิบัติการ แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ แผนใช้ประจำ (Standing Plans) และแผนใช้เฉพาะครั้ง (Single - use Plans)

การจัดการเชิงยุทธศาสตร์
1. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation) เป็นเรื่องของการกำหนดวิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map 2. การนำไปสู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation) เป็นการนำแผนยุทธศาสตร์ถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ รวมถึงการปรับแต่งองคาพยพทางด้านการบริหารจัดการ ได้แก่ กระบวนการ โครงสร้าง เทคโนโลยี และคน 3. การควบคุมเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Control) เป็นการกำกับติดตามและประเมินผลการดำเนินงาน และการทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับแต่งยุทธศาสตร์

วิสัยทัศน์และพันธกิจ
ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ โครงการ งานที่ต้องดำเนิน การเป็นปกติ เป้าหมาย แผนงานประจำ กิจกรรม งบประมาณ วิสัยทัศน์และพันธกิจ นโยบายของหน่วยงาน

องค์ประกอบหลักที่ควรกำหนดอยู่ในแผนกลยุทธ์
1. พันธกิจ (Mission) เป็นสิ่งที่สื่อถึงภารกิจหลักขององค์การ ซึ่งจะสะท้อนถึงปรัชญาที่จะกำหนดการดำรงอยู่ขององค์การ 2. จุดมุ่งหมาย (Goal) คือ ผลลัพธ์ปลายทาง (Outcomes) ที่องค์การต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต โดยไม่ต้องระบุช่วงเวลาที่แน่นอนลงไป 3. วัตถุประสงค์ (Objective) เป็นผลผลิต (Output) ที่ต้องการให้เกิดขึ้น เมื่อได้กระทำสิ่งต่างๆ ตามที่ได้กำหนดพันธกิจไว้ วัตถุประสงค์จึงต้องกำหนดให้ ชัดเจน วัดได้ และปฏิบัติได้ เป็นรูปธรรมกว่าจุดมุ่งหมาย (Goal) และต้องเกิดขึ้นก่อนผลลัพธ์ 4. ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issue) การวิเคราะห์ถึงประเด็นสำคัญที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT ที่จะต้องมุ่งเน้น / ให้ความสำคัญเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ตามพันธกิจ

องค์ประกอบหลักที่ควรกำหนดอยู่ในแผนกลยุทธ์
5. นโยบาย (Policy) คือ ข้อความหรือสิ่งที่องค์การระบุไว้ว่าจะปฏิบัติหรือกระทำ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายที่กำหนดไว้ ดังนั้นการกำหนดนโยบายจึงเป็นการกำหนดกรอบ กำหนดเกณฑ์ในการจะปฏิบัติให้กระชับและมีประสิทธิภาพ 6. กลยุทธ์/มาตรการ (Strategy) แนวทางปฏิบัติย่อยที่องค์การยึดเป็นกรอบสำหรับคัดเลือก แผนงาน / งาน / โครงการ ต่างๆ ที่จะดำเนินให้บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งกลวิธีต่างๆ จะต้องสอดคล้องกับนโยบายข้อนั้นๆ 7. แผนงานหรือโครงการ (Program/Project) เป็นการจัดรวมกลุ่มของ งาน หรือ โครงการ หรืออาจกล่าวว่า แผนงาน คือ งาน หรือโครงการย่อยๆ หลายโครงการ ซึ่งมีวัตถุประสงค์สอดคล้องกัน ซึ่งงานหรือโครงการจะประกอบด้วยกิจกรรม (Activities) ต่างๆ ที่ดำเนินการภายใต้กรอบของงาน หรือโครงการหนึ่งๆ ซึ่งจะมีเงื่อนไขระยะเวลาเริ่มต้น และสิ้นสุดในการทำกิจกรรมต่างๆ

โครงสร้างยุทธศาสตร์ กทม.ตามแผนใหม่
วิสัยทัศน์ “มหานครแห่งเอเชีย” ประเด็นยุทธศาสตร์ “ด้าน” ประเด็นยุทธศาสตร์ย่อย มิติ กลยุทธ์หลัก มาตรการ โครงการ SWOT กลยุทธ์หลัก มาตรการ กลยุทธ์หลัก มาตรการ โครงการ โครงการ โครงการ โครงการ โครงการ กำหนดวัตถุประสงค์/พิจารณางบประมาณ/เลือกโครงการของแต่ละปี นำโครงการไปปฏิบัติ

กระบวนการในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์
การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ การระบุทิศทางของหน่วยงาน การวิเคราะห์ถึงประเด็นสำคัญที่จะต้องมุ่งเน้น / ให้ความสำคัญเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ การกำหนดเป้าประสงค์สำหรับแต่ละประเด็น การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายของแต่ละเป้าประสงค์ การกำหนดกลยุทธ์หรือสิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม (SWOT) นโยบาย วิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission) ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) เป้าประสงค์ (Goals) ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) และ เป้าหมาย (Target) กลยุทธ์ (Strategies)

รายละเอียดการกำหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์
ยุทธศาสตร์ ควรประกอบด้วย ยุทธศาสตร์ด้านการปฏิบัติภารกิจหลัก ยุทธศาสตร์ด้านการพัฒนาองค์การ (ซึ่งเป็นงานสนับสนุนและงานบริหารทั่วไป) การคลังและการบริหารสินทรัพย์ การบริหารและพัฒนาบุคคล การวิจัยและพัฒนา ระบบฐานข้อมูลและสารสนเทศ ระบบการติดตามและประเมินผล อื่นๆ

การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ มี 4 ลักษณะ 1. Direct Approach โดยหน่วยงานกำหนดกลยุทธ์จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT) ตามหลักวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) 2. Goals Approach โดยหน่วยงานกำหนดกลยุทธ์จากการนำเอากลยุทธ์ที่ปรากฏในแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานต้นสังกัดมาดำเนินการ เพื่อตอบสนองจุดหมายปลายทางที่กระทรวงกำหนด (เช่น การดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในแผนยุทธศาสตร์กระทรวงตามที่กระทรวงมอบหมายให้ใช้กลยุทธ์นั้น ๆ) 3. Vision Approach โดยหน่วยงานวาดฝันวิสัยทัศน์ที่อยากจะเป็น แล้วตรวจสอบความเป็นไปได้โดยพิจารณาความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในองค์การ แล้วจึงกำหนดกลยุทธ์ตามศักยภาพของหน่วยงาน 4. Indirect Approach โดยหน่วยงานศึกษากลยุทธ์ที่หน่วยงานอื่นที่มีภารกิจคล้ายคลึงกันใช้อยู่ แล้วตรวจสอบความไปได้โดยพิจารณาความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ แล้วจึงกำหนดกลยุทธ์ตามศักยภาพของหน่วยงาน

กลยุทธ์ภายใต้ยุทธศาสตร์ แผนกลยุทธ์ของหน่วยงานระบุข้อความ “ผลลัพธ์” และตัวชี้วัดเชิงรูปธรรมเมื่อสิ้นสุดปีสุดท้ายของแผน แผนกลยุทธ์ของหน่วยงานมีข้อความ “ผลลัพธ์” และตัวชี้วัดเชิงรูปธรรม ที่ระบุ “กลุ่มเป้าหมายที่ได้รับผลประโยชน์” “ปริมาณ และ/หรือ คุณภาพตามมาตรฐานของ ผลประโยชน์” “เวลาที่วัดผล” “สถานที่ที่วัดผล” แผนกลยุทธ์ของหน่วยงานได้ระบุกลยุทธ์การประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพด้านขอบเขตของเนื้อหาที่จำเป็นเพื่อการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ ในช่วง 4 ปีของแผน โดยประเมินตนเอง และโดยผู้ประเมินอิสระ ผลผลิตภายใต้กลยุทธ์ แผนกลยุทธ์ของหน่วยงานมีผังที่แสดงว่ากลยุทธ์ระดับหน่วยงานที่เชื่อมโยง(arcading) ลงมายังผลผลิตระดับหน่วยงาน และกิจกรรมหลักของหน่วยงาน แผนกลยุทธ์ของหน่วยงานระบุข้อความ “ผลผลิต” และตัวชี้วัดเชิงรูปธรรม เมื่อสิ้นสุดปีสุดท้ายของแผน และตัวชี้วัดเชิงรูปธรรม ที่จำแนกเป็นรายปี ที่ครบ 4 มิติ แผนกลยุทธ์ของหน่วยงาน ที่แสดงผลผลิตเกี่ยวกับระบบการประสานงานหรือการสร้างเครือข่าย

เทคนิคการเขียนคำที่ใช้ในยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และกิจกรรม คำกริยาที่ใช้เขียนยุทธศาสตร์ (ของรัฐบาลและของกระทรวง) ใช้คำกริยานามธรรม และต้องแสดงทิศทางของยุทธศาสตร์หรือนโยบาย เช่น “ขยาย/เพิ่ม/พัฒนา” เพื่อการรุก “ปรับปรุง” เพื่อการแก้ไขส่วนด้อย “คงสภาพ” เพื่อการประคองตัว และ “ตัดทอน” เพื่อการยุติส่วนที่ควรยกเลิก คำกริยาที่ใช้เขียนกลยุทธ์ ใช้คำกริยากึ่งรูปธรรม และต้องแสดงแนวทางเพื่อตอบสนองยุทธศาสตร์ เช่น “ส่งเสริม” หรือ “สนับสนุน” เพื่อขยายกลุ่มผู้รับผลประโยชน์ในสังคม “เสริมสร้าง” หรือ “รักษาความเชี่ยวชาญ” หรือ “รักษาสถานภาพ” เพื่อคงสภาพขององค์กรในยามวิกฤติและ “ทบทวน” เพื่อพิจารณาตัดทอนงานที่ควรยกเลิกหรือถ่ายโอนให้หน่วยงานอื่น เป็นต้น

คำกริยาที่ใช้เขียนกิจกรรมหลักนำส่งผลผลิต ต้องแสดงวิธีการหลักที่เป็นรูปธรรมให้กับแนวทางที่กำหนดในระดับกลยุทธ์ เช่น เผยแพร่สารสนเทศให้แก่ผู้บริการ (เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีในด้าน ) ก่อสร้างศูนย์บริการในระดับชุมชน (เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีในด้าน......) จัดสรรเงินอุดหนุนให้แก่เครือข่าย (เพื่อสนับสนุนเครือข่ายให้เป็นแกนนำในการป้องกันการแพร่ระบาดของยาเสพติดในชุมชน) ฝึกอบรมให้แก่เจ้าหน้าที่ (เพื่อเสริมสร้างสมรรถนะในการให้บริการ) จัดทำระบบข้อมูลพื้นฐานให้มีประสิทธิภาพให้แก่เจ้าหน้าที่ (เพื่อสร้างเสริมขีดความสามารถในการวางแผนและประเมินผล) กำหนดมาตรฐานการให้บริการที่มีคุณภาพเพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้รับบริการ

ข้อผิดพลาดในการเขียนตัวชี้วัด
การเขียนตัวชี้วัดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ กลุ่มเป้าหมายระดับยุทธศาสตร์กระทรวงกำหนดไว้กว้างไป มีเพียงบางกระทรวงที่ใช้คำว่าประชาชนได้ เช่น กระทรวง สาธารณสุขในภารกิจที่ให้บริการทางการแพทย์ทุกกลุ่มอายุ ส่วนกระทรวงอื่นๆ จะต้องพิจารณาว่า มีภารกิจให้บริการทุกกลุ่มอายุหรือกลุ่มอาชีพ หรือกลุ่มสังคมใดบ้าง เช่น กระทรวงศึกษาธิการไม่ได้มีภารกิจต่อกลุ่มผู้ที่ยังไม่เข้าวัยเรียน และกระทรวงแรงงานไม่ได้มีภารกิจต่อกลุ่มผู้ที่ยังไม่เข้าวัยแรงงาน เป็นต้น กลุ่มเป้าหมายระดับกลยุทธ์ของกรมกำหนดไว้กว้างไป หน่วยงานบางหน่วยงานไม่ได้ให้บริการในอาณาเขตเต็มพื้นที่ แต่กำหนดกลุ่มเป้าหมายในอาณาเขตเต็มพื้นที่ เช่น “เกษตรกรในจังหวัด สามารถใช้น้ำเพื่อการเกษตรได้อย่างทั่วถึง” ซึ่งต้องเขียนว่า “เกษตรกรในเขตโครงการชลประทานที่หน่วยงานรับผิดชอบ สามารถใช้น้ำเพื่อการเกษตรได้อย่างทั่วถึง” มิฉะนั้น การสุ่มตัวอย่างจะครอบคลุมประชากรที่ไม่ได้รับผลประโยชน์จากการให้บริการโดยตรงจากหน่วยงานด้วยอาจทำให้ผลจากการประเมินผลสรุป ได้ว่าหน่วยงานไม่ประสบความสำเร็จในภารกิจนั้น กรณีที่ต้องการวัดเมื่อสิ้นสุดแต่ละรอบเวลาภายในเวลาของแผนระยะยาว เช่น “เพิ่มขึ้นร้อยละ ... ต่อปี” หรือ “ลดลงร้อยละ ... ต่อปี” กรณีนี้มักจะใช้กับการวัดความสำเร็จของยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ที่ดำเนินการต่อเนื่องจากแผนที่แล้ว ซึ่งผลการปฏิบัติงานจะต่อเนื่องจากปีที่แล้ว และมีผลงานเพิ่มขึ้นในปีที่ 1 ปีที่ 2 ปีที่ 3 และปีที่ 4 ในอัตราเดียวกัน

การเขียนตัวชี้วัดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ กลุ่มเป้าหมายระดับยุทธศาสตร์กระทรวงกำหนดไว้กว้างไป มีเพียงบางกระทรวงที่ใช้คำว่าประชาชนได้ เช่น กระทรวง สาธารณสุขในภารกิจที่ให้บริการทางการแพทย์ทุกกลุ่มอายุ ส่วนกระทรวงอื่นๆ จะต้องพิจารณาว่า มีภารกิจให้บริการทุกกลุ่มอายุหรือกลุ่มอาชีพ หรือกลุ่มสังคมใดบ้าง อาทิ กระทรวงศึกษาธิการไม่ได้มีภารกิจต่อกลุ่มผู้ที่ยังไม่เข้าวัยเรียน และกระทรวงแรงงานไม่ได้มีภารกิจต่อกลุ่มผู้ที่ยังไม่เข้าวัยแรงงาน กลุ่มเป้าหมายระดับกลยุทธ์ของกรมกำหนดไว้กว้างไป หน่วยงานบางหน่วยงานไม่ได้ให้บริการในอาณาเขตเต็มพื้นที่ แต่กำหนดกลุ่มเป้าหมายในอาณาเขตเต็มพื้นที่ เช่น “เกษตรกรในจังหวัด สามารถใช้น้ำเพื่อการเกษตรได้อย่างทั่วถึง” ซึ่งต้องเขียนว่า “เกษตรกรในเขตโครงการชลประทานที่หน่วยงานรับผิดชอบ สามารถใช้น้ำเพื่อการเกษตรได้อย่างทั่วถึง” มิฉะนั้น การสุ่มตัวอย่างจะครอบคลุมประชากรที่ไม่ได้รับผลประโยชน์จากการให้บริการโดยตรงจากหน่วยงานด้วยอาจทำให้ผลจากการประเมินผลสรุป ได้ว่าหน่วยงานไม่ประสบความสำเร็จในภารกิจนั้น กรณีที่ต้องการวัดเมื่อสิ้นสุดแต่ละรอบเวลาภายในเวลาของแผนระยะยาว เช่น “เพิ่มขึ้นร้อยละ ... ต่อปี” หรือ “ลดลงร้อยละ ... ต่อปี” กรณีนี้มักจะใช้กับการวัดความสำเร็จของยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ที่ดำเนินการต่อเนื่องจากแผนที่แล้ว ซึ่งผลการปฏิบัติงานจะต่อเนื่องจากปีที่แล้ว และมีผลงานเพิ่มขึ้นในปีที่ 1 ปีที่ 2 ปีที่ 3 และปีที่ 4 ในอัตราเดียวกัน

ฃการเขียนตัวชี้วัด “ระดับความสำเร็จในการดำเนินงาน” จะต้องระมัดระวังเรื่องที่มาของการวัด ถ้าคะแนนของความสำเร็จเกิดมาจากการวัดความคืบหน้าของกิจกรรมในแต่ละขั้นตอน ตัวชี้วัดระดับความสำเร็จในการดำเนินงานนั้นเป็น Process Indicator ไม่ใช่ Output Indicator หรือไม่ใช่ Outcome Indicator ถ้าคะแนนของความสำเร็จเกิดมาจากการวัดความคืบหน้าของปริมาณของผลผลิตซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากกระบวนการสุดท้ายของการผลิตหรือปริมาณ ผู้รับบริการจากกระบวนการสุดท้ายของการให้บริการ ตัวชี้วัดระดับความสำเร็จในการดำเนินงานนั้นเป็น Output Indicator ถ้าคะแนนของความสำเร็จเกิดมาจากการวัดความคืบหน้าของปริมาณกลุ่มเป้าหมาย ผู้ได้รับผลประโยชน์จากการใช้ผลผลิตตัวชี้วัดระดับความสำเร็จในการดำเนินงานนั้นเป็น Outcome Indicator

สภาพแวดล้อมขององค์การ (organization environment)

การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก ( External Environment Analysis )
เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงได้ และ มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานหากผู้บริหารหรือผู้ดำเนินการทราบถึงความเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์การก็จะสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ ดังนั้น องค์กรจึงควรมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ เพื่อเป็นการประเมินหา จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ขององค์การ ผลการวิเคราะห์มักถูกใช้เป็นรากฐานของการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อที่จะทำให้บรรลุตาม วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย หรือ นโยบายขององค์กร

การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก ( External Environment Analysis )
สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Task Environment) เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรง ต่อการดำเนินงานของกิจการ ประกอบไปด้วย ผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร เช่น รัฐบาล ชุมชน คู่แข่งขัน ลูกค้า ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ เจ้าหนี้ แรงงาน กลุ่มผลประโยชน์ สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment) เป็นปัจจัยที่ไม่กระทบต่อการดำเนินงานระยะสั้นขององค์กร แต่มีผลต่อการตัดสินใจในระยะยาว ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ และ ปัจจัยระหว่างประเทศ

สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)
ปัจจัยภายนอกต่างๆ ที่เราไม่สามารถควบคุมได้กลับมีผลต่อองค์การมากกว่าที่เราคิด ทำให้เครื่องมืออย่าง PEST Analysis จึงกลายเป็นเครื่องมือชิ้นสำคัญที่จะช่วยให้เราสามารถวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์การทำการตลาดให้มีความแม่นยำมากยิ่งขึ้น

PEST Analysis PEST Analysis นั้นคือเครื่องมือที่ใช้สำหรับการวิเคราะห์แนวโน้มของตลาด และวิเคราะห์ภาพรวมขององค์กรในอนาคต โดยอาศัยการข้อมูลของการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกต่างๆ ที่เราไม่สามารถควบคุมได้ P – Politic : ปัจจัยทางนโยบายและการเมือง E – Economic : ปัจจัยทางเศรษฐกิจ S – Social : ปัจจัยทางสภาพสังคม และสุดท้าย T – Technology : ปัจจัยทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ

PEST Analysis P – Politic: ปัจจัยทางนโยบายและการเมือง
สถานะความมั่นคงและรูปแบบของทางรัฐบาลว่ามีการเปลี่ยนแปลงมากน้อยเพียงใด ปัญหาคอรัปชั่นที่มีในประเทศมีมากจนภาษีของประชาชนไม่ได้ถูกนำไปส่งเสริมในด้านสาธารณูปโภคอื่นๆ หรือเปล่า อิสระและเสรีภาพในการทำธุรกิจหลากหลายรูปแบบของแต่ละท้องถิ่น มีการเรียกเก็บอัตราค่าธรรมเนียมและการจัดเก็บภาษีอย่างไร กฎหมายในด้านต่างๆ เช่น ด้านสิ่งแวดล้อม ด้านการละเมิดลิขสิทธิ์ การขโมยข้อมูล สวัสดิการพนักงาน เป็นต้น

PEST Analysis E – Economic : ปัจจัยทางเศรษฐกิจ
ปัจจัยต่อมาคือปัจจัยทางเศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งมีผลกับทุกๆ องค์กรในทางตรงเป็นอย่างมาก เพราะเศรษฐกิจของประเทศเป็นตัวกำหนดกำลังซื้อของคนในประเทศ และเป็นตัวกำหนดตลาดขนาดใหญ่ในประเทศอีกด้วย ซึ่งปัจจัยในหัวข้อนี้ก็สามารถช่วยเราวางแผนว่าจะเลือกดำเนินการเป็นระยะสั้นหรือระยะยาวจากสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันและแนวโน้มของเศรษฐกิจในอนาคตได้อีกด้วย โดยเราสามารถวิเคราะห์ปัจจัยทางเศรษฐกิจได้จากหัวข้อเหล่านี้ ภาวะเงินฝืด ภาวะเงินเฟ้อ และอัตราดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยนในประเทศ อัตราการว่างงานของคนในประเทศ อัตราค่าแรงขั้นต่ำและค่าแรงของพนักงานโดยเฉลี่ย ระดับชนชั้น และกำลังซื้อของผู้คนในประเทศ เพดานราคาของสินค้าและบริการที่เราสนใจ ตลาดหุ้นของประเทศ วงจรของธุรกิจที่เราสนใจ

PEST Analysis S – Social : ปัจจัยทางสังคม
ปัจจัยทางสังคมนั้นหมายถึงปัจจัยทุกๆ อย่างที่เกี่ยวข้องกับ สภาพแวดล้อม สภาพสังคม วัฒนธรรม และชีวิตการเป็นอยู่ของคนพื้นที่นั้นๆ ว่าเป็นอย่างไรก่อนที่จะเริ่มทำการตลาดให้ได้ถูกทาง เพราะวิถีชีวิตของคนในแต่ละชุมชนนั้นก็จะมีความแตกต่างกันออกไป การที่จะเข้าไปทำตลาดในพื้นที่ต่างๆ เราต้องเข้าไปศึกษาในส่วนนี้ก่อนเพื่อให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะสามารถดำเนินไปได้อย่างราบรื่นและเป็นที่สนใจของคนในชุมชนในด้านที่ดีโดยที่ไม่ส่งผลกระทบด้านลบใดๆ ต่อคนในชุมชนนั้นๆ ด้วย มีการเพิ่มหรือลดของประชากรในสังคมมากน้อยเพียงใด ทัศนคติต่อการรักษาสิ่งแวดล้อมของคนในชุมชน อัตราการอพยพเข้าหรือออกของคนในชุมชน คุณภาพชีวิตการเป็นอยู่ อายุและเพศ การแบ่งชนชั้นวรรณะ

PEST Analysis T – Technology: ปัจจัยทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ
แต่ละพื้นที่ในการดำเนินงานขององค์กรก็มีการพัฒนาของนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่แตกต่างกันออกไป บางชุมชนอาจอาศัยอยู่ได้โดยไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยี แต่กับบางชุมชนกลับต้องพึ่งพาเทคโนโลยีในการดำเนินชีวิตเป็นอย่างมาก รวมไปถึงแนวโน้มในอนาคตว่าถ้าในอนาคตมีเทคโนโลยีใหม่ๆ เทคโนโลยีขั้นพื้นฐานของพื้นที่นั้น อัตราการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ปริมาณนักสร้าง และนักพัฒนา ระดับของเทคโนโลยีของอุตสาหกรรมในชุมชน เทคโนโลยีการสื่อสาร การเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ๆ

PEST Analysis ในรูปแบบอื่นๆ
ตัวอย่าง PEST = Politic + Economic + Social + Technology PESTEL = PEST + Environment + Legal PESTTELI = PESTEL + Industry Analysis (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม) STEEP = PEST + Ethical (ปัจจัยทางศีลธรรม) LONGPEST = Local + National + Global factors + PEST (สำหรับกรณีธุรกิจใหญ่ระดับประเทศ)

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย Stakeholder Analysis
การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นเทคนิคที่ใช้ในการระบุคนสำคัญที่จะต้องมีการวางแผนร่วมกัน การมีส่วนได้ส่วนเสียในการสร้างการสนับสนุนที่ช่วยให้งานประสบความสำเร็จ องค์การที่เตรียมความพร้อมต่อการนำระบบ Corporate Social Responsibility: CSR ตามมาตรฐาน ISO หรือ CSR-DIW มาปฏิบัตินั้น จะต้องมีการชี้บ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อวิเคราะห์ผู้ที่ได้ประโยชน์หรือเสียประโยชน์จากการดำเนินงานขององค์การ เมื่อวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้วต้องวิเคราะห์หารูปแบบการดำเนินงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อให้เกิดแนวทางที่ดีที่สุดที่เป็นประโยชน์ และลดผลกระทบที่ไม่ดีจากการดำเนินการและการตัดสินใจ

นิยามของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หมายถึง บุคคล ชุมชน หรือองค์การที่ให้ความสนใจต่อผลการดำเนินการและกิจกรรมขององค์การ แผนงาน ซึ่งผลการดำเนินงานขององค์การและแผนงานนั้นสามารถส่งผลบวกและผลลบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สามารถแบ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็น 3 กลุ่ม ได้ดังนี้ คือ 1.ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (key stakeholders) คือ ผู้ซึ่งสามารถมีอิทธิพลที่สำคัญ หรือมีความสำคัญต่อความสำเร็จของกิจกรรม เช่น ลูกค้า ผู้ส่งมอบ มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญต่อการผลิต และ/หรือการบริการตลอดจนการปรับปรุง 2.ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขั้นพื้นฐาน (primary stakeholders) คือ บุคคลหรือกลุ่มบุคคล ผู้ซึ่งได้รับผลกระทบจากกิจกรรม ซึ่งอาจจะได้รับผลกระทบทางบวกหรือทางลบได้ โดยทั่วไปจะเป็นองค์การที่เป็นส่วนหนึ่งในห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) เช่น ผู้บริโภค (consumer) ตัวแทนทางการค้า (dealer) ผู้ผลิตในขั้นต้น (primary production) จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงราคาขาย การปรับเปลี่ยนนโยบายทางการค้าทั้งการจัดซื้อและการขาย เป็นต้น 3.ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขั้นรอง (secondary stakeholders) คือ ทุกหน่วยงานที่มีส่วนเกี่ยวข้องจากการดำเนินงานขององค์การ ซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องต่อองค์การโดยตรง เช่น กิจกรรมบางประเภทที่เป็นที่เฝ้าติดตามจากหน่วยงานภายนอก เช่น กิจกรรมโรงพยาบาล องค์การสื่อสารมวลชนจะให้ความสนใจต่อคุณภาพการรักษาพยาบาล การบริการตามระบบที่เป็นมาตรฐาน การป้องกันความเสี่ยง เป็นต้น

ขั้นตอนการดำเนินการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 1.การชี้บ่ง ขั้นตอนแรกนี้ คือ การชี้บ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องที่สำคัญ โดยสิ่งที่สำคัญ คือ การชี้บ่งความสำคัญ และการมีอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 2.การออกแบบและการประเมิน คือ การวิเคราะห์รายละเอียดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญที่มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด โดยเป็นพื้นฐานในการออกแบบการวิเคราะห์ความเสี่ยง 3.การริเริ่ม การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียถูกใช้เพื่อการวางแผนการมีส่วนเกี่ยวข้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันในการเริ่มต้นนำกิจกรรมไปปฏิบัติ 4.การนำไปปฏิบัติการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนำมาประยุกต์ใช้เพื่อการสร้างความมั่นใจในการมีส่วนเกี่ยวข้องผู้ซึ่งสนับสนุนต่อแผนงาน และการเฝ้าติดตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ต่อต้านหรือเป็นอุปสรรคต่อแผนงาน 5.การประเมินผล การทบทวน การวิเคราะห์และการประเมินผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันในด้านกิจกรรม ต่าง ๆ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเป็นการประเมินปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กร เช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคาร สถานที่ บุคลากร และการดำเนินการต่าง ๆ ภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร แหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน มาจากระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (Management Information System : MIS) ที่มีอยู่ในองค์กร ได้แก่ ระบบข้อมูลเพื่อการบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฏิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กร) เพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้การประเมินสภาพแวดล้อมภายในจะช่วยให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่คุ้มค่า สร้างความได้เปรียบในการดำเนินกิจกรรม/โครงการ และเป็นปัจจัยที่สำคัญในการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้า (Customer Value) ดังนั้นผู้บริหารจึงควรให้ความสำคัญกับการพิจารณาปัจจัยและทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่งจะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญในการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จะต้องมีการระดมความคิด วิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ซึ่งมีผู้นำเสนอรูปแบบ หรือ Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน PRIMO-F analysis 4 P Seven-S Framework of McKinsey MMPF ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) 2 S 4M

PRIMO-F analysis PRIMO-F analysisมาจากตัวย่อของปัจจัย 5 ปัจจัยด้วยกันคือ P = People หรือ บุคลากร R = Resources หรือ ทรัพยากร I = Innovations and Ideas หรือนวัตกรรมและความคิด M = Marketing หรือการตลาด O = Operations หรือ การปฏิบัติการ F = Finance หรือการเงิน

PRIMO-F analysis P = People หรือ บุคลากร
บุคลากรมีประสบการณ์ และความรู้ในงานที่ทำมากน้อยแค่ไหน วัฒนธรรมองค์กร จิตสำนึก ทัศนคติ พฤติกรรม ปรัชญา ค่านิยม เข้มแข็งหรือไม่ ความสามารถบุคลากรเป็นอย่างไร ภาวะผู้นำองผู้บริหารเป็นอย่างไร บุคลากรมีทักษะหรือความชำนาญพิเศษมากน้อยแค่ไหน แรงกดดันภายในองค์กรที่มาจากคนมีหรือไม่ ขวัญและกำลงใจของบุคลากรดีหรือไม่ ผู้ถือหุ้นของกิจการเป็นอย่างไร

PRIMO-F analysis R = Resources หรือ ทรัพยากร
เรามีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานมากน้อยแค่ไหน องค์กรของเรามีใบรับรองที่ได้จากแหล่งต่างๆมากน้อยแค่ไหน สถานที่ตั้ง และทำเลเป็นอย่างไร หากมีปัญหาจะสามาถขอความช่วยเหลือจากใคร ได้มากน้อยแค่ไหน มีความสำเร็จในอดีตอะไรบ้างที่สร้างชื่อเสียงให้เรา ภาพลักษณ์ มีชื่อเสียงเป็นอย่างไร I = Innovations and Ideas หรือนวัตกรรมและความคิด เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับคู่แข่ง นวัตกรรม การวิจัยและพัฒนา มีบ้างหรือไม่ มากน้อยแค่ไหน มีเครื่องมือเครื่องใช้อะไรบ้างที่เป็นประโยชน์ที่คุณได้เคยคิดค้นไว้

PRIMO-F analysis M = Marketing หรือการตลาด
การตลาด ช่องทางการจัดจำหน่ายของเรามีสภาพเป็นอย่างไร มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันหรือไม่ มีอะไรบ้าง ราคา คุณค่า และคุณภาพของสินค้าหรือการบริการเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

PRIMO-F analysis O = Operations หรือ การปฏิบัติการ
องค์กรมีสมรรถนะหลักอะไรบ้าง องค์กรขอมีระบบงานเสริมงานประจำ เช่น 5ส, QQC, ISO, TQM บ้างหรือไม่ กระบวนการและระบบการทำงานเป็นอย่างไร ระบบการติดต่อสื่อสารทั้งภายในและภายนอกเป็นอย่างไร เอื้อต่อการทำธุรกิจบ้างหรือไม่ เรามีเครือข่ายมากน้อยแค่ไหน ระบบการบริหารจัดการเป็นอย่างไร ทันสมัยหรือไม่ มีสายการบังคับบัญชามากชั้นหรือไม่ มีการเล่นพรรคเล่นพวกหรือไม่ มีระบบอุปถัมภ์หรือไม่ การประเมินความดีความชอบเป็นอย่างไรยังคงใช้แบบเดิมๆคือระบบดุลพินิจส่วนบุคคล หรือมีการตั้งเป้าหมายงาน แล้วใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานในการประเมินและพิจารณาความดีความชอบ แรงกดดันภายในองค์กรที่มาจากการทำงานมีหรือไม่ เทคโนโลยีพื้นฐานของเราเข้มแข็งและทันสมัยมากน้อยแค่ไหน ขั้นตอนหรือกระบวนการทำงานชัดเจน และกะทัดรัดดีหรือไม่

PRIMO-F analysis F = Finance หรือการเงิน
ฐานะทางการเงิน และผลตอบแทนที่คดว่าจะได้รับเป็นอย่างไร การหมุนเวียนเงินมีสภาพคล่องแค่ไหน มีหนี้สินมากน้อยแค่ไหน

2S 4M เป็นการศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อการปฏิบัติงานและองค์กรสามารถควบคุมปัจจัยเหล่านี้ได้ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างและนโยบาย (S1) ได้แก่โครงสร้างนโยบายระบบขององค์กร 2. ผลผลิตและการบริการ (S2) ได้แก่ ประสิทธิภาพของการให้บริการ คุณภาพของการให้บริการและคุณภาพของบุคลากรในองค์กร 3. บุคลากร (M1) ได้แก่ ปริมาณและคุณภาพของบุคลากร 4. ประสิทธิภาพทางการเงิน (M2) ได้แก่ ความเพียงพอ ความคล่องตัวในการเบิกจ่ายเงิน ประสิทธิภาพของการใช้เงินที่เน้นผลผลิต การระดมทรัพยากร และการใช้ทรัพยากรขององค์กร 5. วัสดุทรัพยากร (M3) ได้แก่ความเพียงพอและคุณภาพของวัสดุอุปกรณ์ในองค์กร 6. การบริหารจัดการ (M4) ได้แก่ การมีส่วนร่วมของบุคลากร ในองค์กร การมอบอำนาจ การกระจายอำนาจในการบริหารจัดการขององค์กร การประชาสัมพันธ์

2S 4M สภาพแวดล้อมภายในทั้ง 6 ด้าน จะมีอิทธิพลต่อองค์กรแตกต่างกันไป แต่อย่างไรก็ตามปัจจัยสำคัญที่สถานศึกษาต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก คือ ด้านผลผลิตและการบริการ ถือได้ว่าเป็นผลผลิตหลักของสถานศึกษา และถ้าหากคณะวางแผนมีความคิดเห็นว่า สภาพแวดล้อมทั้ง 6 ด้าน ยังไม่ครอบคลุม สถานศึกษาสามารถวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยคิดปัจจัยเพิ่มขึ้นได้

Seven-S Framework of McKinsey

Strategy - กลยุทธ์หมายถึง แผนที่กำหนดขึ้นเพื่อสร้างหรือคงไว้ซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือหาช่องทางอย่างอื่น องค์กรของเรามีการนำเอาระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์มาใหรือไม่ ระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ใช้อยู่เข้มแข็งแค่ไหน ระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ใช้อยู่เป็นระบบที่บูรณาการมากน้อยเท่าไร เราได้นำผลที่ได้จากการจัดทำกลยุทธ์มาใอย่าเต็มที่มากน้อยเพียงไร ความมุ่งมั่นของเราที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ มีมากน้อยเพียงไร วัตถุประสงค์ และตัวชี้วัดได้มีการนำมาใช้อย่างครบถ้วนหรือไม่ บุคลากรรู้และเข้าใจวิสัยทัศน์มากน้อยเพียงไร บุคลากรให้ควมสนใจต่อวิสัยทัศน์มากน้อยเพียงไร องค์กรสามาถบรรลุวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดมากน้อยเพียงไร

Structure - โครงสร้างหมายถึง วิธีการหรือแนวทางที่องค์กรถูกจัดสร้างขึ้น เป็นตัวที่จะบอกว่าใครเป็นหัวหน้าใคร และใครที่จะต้องรายงานใคร คำถามที่มีได้คือ โครงสร้างองค์กรของเราเหลือน้อยชั้นมากน้อยเพียงไร โครงสร้างการทำงานมีความชัดเจนมากน้อยเพียงไร โครงสร้างการทำงานเกื้อหนุนให้มีการทำงานเป็นทีม และการกระจายอำนาจมากน้อยแค่ไหน ความร่วมมือระหว่างกันในแต่ละแผนกงานมีมากน้อยเพียงไร ทีมงานรวมตัวกัน และปรับตัวเข้าหากันได้ดีเพียงไร สายการบังคับบัญชาเป็นอย่างไร ชัดเจนหรือไม่ชัดเจน สายการบังคับบัญชาทำให้บุคลากรต้องรับฟังคำสั่งจากหัวหน้าหลายคนหรือไม่

System - ระบบหมายถึง กิจกรรมหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานประจำวันที่บุคลากรในองค์กรต้องดำเนินการให้ลุล่วง คำถามที่มีได้คือ ระบบงานอะไรที่เป็นหลักขององค์กร เป็นระบบทำงานกันไปวันๆ ตามพื้นฐานการปฏิบัติงานประจำวัน หรือมีระบบที่ช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน เรามีระบบงานที่เป็นสากลหรือไม่ ระบบการบริหารจัดการที่มีอยู่ทำให้เราสามารถสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้ามากน้อยเพียงไร ระบบการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ หรือการบริการมีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร งานยังคงผิดพลาดอยู่หรือไม่ ระบบการเฝ้าติดตามกระบวนการเป็นอย่างไร มีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร ระบบงานที่จัดทำขึ้นและนำลงปฏิบัติมีประสิทธิภาพน้อยแค่ไหน องค์กรได้นำระบบ Competency มาใช้ครบถ้วนแค่ไหน

Shared Value - ค่านิยมร่วมหมายถึง วัฒนธรรมองค์กร หรือทัศนคติ หรือความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรที่ไปในทิศทางเดียวกัน ปัจจัยนี้ถูกนำมาวางไว้ตรงกลาง แสดงว่ามันมีความสำคัญเป็นอย่างมาก เท่ากับเป็นเป้าหมายสำคัญที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุถึง คำถามที่มีได้คือ องค์กรของเรามีอะไรที่เป็นค่านิยมร่วม เป็นไปในทางส่งเสริมองค์กรหรือเป็นอุปสรรค Staff - บุคลากรหมายถึง พนักงานหรือลูกจ้างที่รวมถึงความสามารถหรือสมรรถนะของพวกเขาด้วย คำถามที่มีได้คือ บุคลากรของเรามีความรู้ความชำนาญในงานมากน้อยเพียงไร บุคลากรของเรามีทัศนคติที่ดีต่อการบริการมากน้อยเพียงใด ขวัญและกำลังใจในการทำงานเป็นอย่างไร บุคลากรมีสมรรถนะตามหลักCompetency มากน้อยเพียงใด

Style - รูปแบบหมายถึง รูปแบบของความมีภาวะผู้นำที่ผู้บริหารนำมาใช้คำถามที่มีได้คือ รูปแบบการทำงานของผู้บริหารเป็นอย่างไร รูปแบบการบริหารจัดการเอื้อประโยชน์ต่อเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ อย่างไร ผู้บริหารมีภาวะผู้นำหรือไม่ ภาวะผู้นำของผู้บริหารมีมากน้อยเพียงไร ผู้บริหารมีจิตสำนึกที่จะบริหารองค์กรให้บรรลุเป้าหมายมากน้อยเพียงไร มีรูปแบบการทำงานมีหัวหน้าหลายคนที่สร้างความสับสนในการบริหารจัดการหรือไม่ ภาวะผู้นำของผู้บริหารทำให้บุคลากรทำงานเพื่อแข่งขันกัน หรือให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน การทำงานเป็นทีมขององค์กรมีความเป็นทีมอย่างแท้จริงหรือเป็นเพียงกลุ่มคนที่รวมตัวเข้าด้วยกันตามหน้าที่

Skill - ทักษะหมายถึง ความรู้ ความชำนาญของพนักงาน หรือลูกจ้างที่มีต่องานที่ต้องทำให้ลุล่วงตามเป้าหมาย คำถามที่มีได้คือ ทักษะอะไรที่มีความจำเป็นมากที่สุดขององค์กร องค์กรมีทักษะนี้อยู่มากน้อยเพียงใด ทักษะการทำงานประจำมีมากน้อยเพียงใด ทักษะในการใช้เครื่องมือ หรืออุปกรณ์มีมากน้อยเพียงใด บุคลากรระดับบริหารมีทักษะการบริหารจัดการหรือไม่ มีช่องว่างระหว่างทักษะมากน้อยเพียงไร มีการวัด เฝ้าติดตาม และควบคุมทักษะที่จำเป็นมากน้อยเพียงไร

SWOT ANALYSIS

O W S T S+O=Matching approach W+O=Off-set approach
ความสัมพันธ์ผังSWOTและกลยุทธ์ ทางเลือก “การกำหนดกลยุทธที่เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อม SWOT” W+O=Off-set approach S+O=Matching approach O กลยุทธ “ทดแทน” แก้ไขจุดอ่อน เพื่อใช้โอกาสที่มีอยู่ขององค์กร Keyword ปรับปรุง เพิ่มช่องทาง พัฒนา สร้างเครือข่าย ร่วมทุน เร่งรัด หาแนวร่วม ร่วมมือ กลยุทธ “ผนึกพลัง” ที่เน้นการใช้จุดแข็ง เพื่อเปิดโอกาสใหม่การแข่งขันขององค์กร Keyword ขยายงาน ส่งเสริม กระจายงาน สนับสนุน เพิ่มเครือข่าย เพิ่มเป้าหมาย พัฒนา W S S+T=Covering approach W+T=Mitigation approach กลยุทธ “บรรเทา” หาทางผ่านพ้นจุดอ่อน และเลี่ยงภาวะคุกคามที่ปดบังวัตถุประสงค์องค์กร Keyword ทบทวน ลดกิจกรรม ชะลอการดำเนินการ ถ่ายโอน ปรับเปลี่ยนกิจกรรม กลยุทธ “โอบล้อม”อาศัยจุดแข็งต้านและตรึง ภาวะคุกคามที่มีต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร Keyword ขยายงานที่เป็นจุดแข็ง ควบคุม รักษา หลีกเลี่ยงอุปสรรค ป้องกัน T การวางแผนกลยุทธ อุทิศ/เมษายน/2544

Q&A THANK YOU VERY MUCH

การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอเรื่อง: "การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ

เข้าสู่ระบบ

ลงทะเบียนผ่านเครือข่ายสังคม:

การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอเรื่อง: "การวิเคราะห์ภาพแวดล้อมเพื่อการออกแบบและถ่ายทอดยุทธศาสตร์"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ