การจูงใจคนทำงาน 1. ความหมายของการจูงใจ การจูงใจ (Motivation) ถือเป็นภารกิจที่สำคัญอย่างหนึ่งของผู้บริหารในการที่จะกระตุ้นบุคลากรภายในองค์การมีความเต็มใจที่จะทุ่มเทความรู้ ความสามารถ และเกิดความผูกพันต่อองค์กร และเกิดความพร้อมที่จะเสียสละและอุทิศตนให้กับการทำงาน 1. ความหมายของการจูงใจ การจูงใจ (Motivation) หมายถึง แรงผลักดันหรือการเต็มใจของพนักงานที่ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การเป็นสิ่งจูงใจให้เกิดความพยายามทำงานนั้น กระบวนการเริ่มต้นจากความต้องการเป็นแรงขับ ก่อให้เกิดการแสดงพฤติกรรมของมนุษย์ที่บรรลุเป้าหมายอันเป็นสิ่งล่อใจ แรงผลักดัน หรือการกระตุ้นจากความต้องการและความคาดหวังต่าง ๆ ของมนุษย์ เพื่อให้กระทำหรืองดเว้นการกระทำ เป็นหน้าที่โดยตรงของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องพยายามสร้างสิ่งจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานได้แสดงความรู้ความสามารถอย่างเต็มที่ มีความพยายามมากขึ้นกว่าเดิม ทำงานด้วยความกระตือรือร้น ตั้งใจและทุ่มเทให้แก่องค์การมากที่สุด

2. ลักษณะของการจูงใจ ลักษณะของการจูงใจ ประกอบด้วยการจูงใจ 4 อย่าง 1. ความต้องการ การจูงใจเป็นกระบวนการในความพยายามที่จะตอบสนองความต้องการหรือเป้าหมายและเมื่อความต้องการนั้นได้รับตอบสนอง ผลลัพธ์ที่ได้คือความพึงพอใจ 2. พลัง ซึ่งจะเกิดขึ้นบรรเทาความต้องการให้ลดลงหรือมุ่งไปเป้าหมายหรือสิ่งจูงใจนั้น พลังอาจเกิดขึ้นจากร่ายกายและจิตใจ 3. ความพยายาม เป็นการวัดความต้องการ โดยอาจวัดจากปริมาณและคุณภาพ คนอาจจะพยายาม แต่ไม่ช่วยนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี 4. เป้าหมาย คือสิ่งใด ๆ ก็ตามที่บรรเทาความต้องการให้น้อยลงหรือลดพลังลง ความพยายามที่มุ่งตอบสนองต่อเป้าหมายซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องการ เพราะเหตุจูงใจเป็นพลังงานภายใน จึงไม่สามารถวัดการจูงใจจากพฤติกรรมของคนได้โดยตรง คนที่ทำงานได้ผลสูงหรือไม่ได้เกิดจากการจูงใจอย่างเดียว แต่อาจมีเงื่อนไขหลายอย่างกระทบต่อผลการปฏิบัติงาน

3. ความสำคัญของการจูงใจ การที่องค์การหรือผู้บริหารจะให้บุคคลทำงานอย่างเต็มที่ องค์การหรือผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญของการจูงใจต่อบุคลากรในองค์การดังต่อไปนี้ 1. ต่อองค์การ คือ ช่วยทำให้องค์การได้คนดีทำให้บุคลากรที่ดีขององค์การอยู่กับองค์การตลอดไป 2. ต่อผู้บริหาร คือ ช่วยให้การมอบอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลช่วยขจัดปัญหาข้อขัดแย้งในการบริหารงานและเอื้ออำนวยต่อการสั่งการ 3. ต่อบุคลากร คือ การที่บุคคลสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและในขณะเดียวกันก็ตอบสนองความต้องการของตนไปพร้อม ๆ กัน โดยการจูงใจที่มีต่อบุคลากรจะมาจาก 2 แหล่ง คือ 3.1 การจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) เป็นแรงกระตุ้นที่คนต้องการได้รับความพอใจทางจิตใจ เกิดจากความสำเร็จ เช่น ความทะเยอทะยาน ความสนใจ ความหวัง อุดมคติ 3.2 การจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation) เป็นแรงกระตุ้นพฤติกรรมของคนให้กระทำสิ่งต่าง ๆ เพื่อให้ได้รับรางวัลทางวัตถุหรือสังคม หรือหลีกเลี่ยงการลงโทษ เช่น บรรยากาศ คำชม การให้รางวัล การแข่งขัน

วัฏจักรขั้นตอนแห่งการเกิดแรงจูงใจ 4. กระบวนการในการจูงใจ วัฏจักรขั้นตอนแห่งการเกิดแรงจูงใจ

5. ประเภทของสิ่งจูงใจ ประเภทของสิ่งจูงใจ 1. สิ่งจูงใจทั่วไป (General Motive) สิ่งจูงใจทางจิตใจและเกิดขึ้นโดยไม่ต้องเรียนรู้ เป็นสิ่งจูงใจคนแสวงหาเพื่อเป็นสิ่งกระตุ้น ได้แก่ ความอยากรู้อยากเห็น การบิดเบือน ความกระฉับกระเฉง และความรัก 2. สิ่งจูงใจขั้นต้น (Primary Motive) สิ่งจูงใจทางร่างกายและเกิดขึ้นโดยไม่ต้องการเรียนรู้ เป็นสิ่งจูงใจที่เกิดกับมนุษย์ทุกคนเหมือนกันหรือเป็นแบบเดียวกัน เช่น การนอนหลับ การหลีกหนีความเจ็บปวด ความหิว ความต้องการทางเพศ 3. สิ่งจูงใจขั้นที่สอง (Secondary Motive) สิ่งจูงใจขั้นนี้มีความสำคัญมากที่สุดทั้งในองค์การ สังคมมนุษย์ การพัฒนาเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางสังคม เกิดจากการเรียนรู้จากพฤติกรรมคนในสังคมนั่นเอง สิ่งจูงใจ ขั้นที่สอง แบ่งเป็น 5 ประเภท 3.1 อำนาจ (Power) การมีอิทธิพลเหนือคนอื่น การอยู่ในตำแหน่งที่ควบคุมคนอื่นได้ 3.2 ความสำเร็จ (Achievement) การทำให้ดีกว่าคนอื่น การแก้ปัญหาที่ยุ่งยากซับซ้อน การพัฒนาการดำเนินงานให้ดีกว่าเดิม 3.3 การมีส่วนร่วม (Affiliation) การทำงานร่วมกับคนอื่นด้วยความเป็นมิตร ดัวยความร่วมมือด้วยดี การมีความสัมพันธ์ที่ดี 3.4 ความมั่นคง (Security) การมีงานที่มั่นคง การป้องกันมิให้เกิดคเจ็บป่วยและพิการ 3.5 สถานภาพ (Status) การมีรถราคาแพง มีเสื้อผ้าสวย ๆ การทำงานในตำแหน่งสูง

6. ทฤษฎีการจูงใจในที่ทำงาน ทฤษฎีการจูงใจ (Motivation Theory) ในการศึกษาการสร้างแรงจูงใจ จำเป็นต้องศึกษาในเชิงทฤษฎี ซึ่งมี 4 มุมมองด้วยกัน ได้แก่ 1. วิธีการแบบดั้งเดิม การศึกษาเรื่องการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรเริ่มศึกษาอย่างแท้จริงจากงานของเทย์เลอร์ในการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ซึ่งให้ความสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของงาน 2. วิธีการแบบมนุษยสัมพันธ์ มนุษย์เป็นสัตว์เศรษฐกิจเปลี่ยนเป็นมุมมองทางด้านสังคมมากขึ้น ซึ่งในมุมมองดังกล่าวนี้ให้ความสำคัญกับรางวัลที่ไม่ใช่เศรษฐกิจ เช่น ความต้องการในการทำงานร่วมกัน เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคม ซึ่งนับเป็นครั้งแรกที่ได้ให้ความสำคัญต่อการเป็นมนุษย์ ของบุคลากรในองค์การ 3. วิธีการทรัพยากรมนุษย์ เป็นวิธีการนำแนวคิดที่ถือว่ามนุษย์เป็นสัตว์เศรษฐกิจและมนุษย์เป็นสัตว์เข้าสังคมด้วย โดยเสนอแนวคิดเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เรียกว่าทฤษฎี x และทฤษฎี y ซึ่งชี้ให้เห็นว่าบุคคลต้องการที่จะทำงานและงานวิถีทางในการดำเนินชีวิตตามธรรมชาติของมนุษย์ แนวคิดทรัพยากรมนุษย์นี้ถือเป็นงานพื้นฐานของแนวคิดในปัจจุบันที่เป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากร

4. วิธีการในปัจจุบัน มี 3 ทฤษฎี คือ 4.1 ทฤษฎีจูงใจแบบความพึงพอใจ โดยทฤษฏีในกลุ่มนี้จะเน้นให้ความสนใจเรื่องความต้องการ แรงขับ รางวัลเครื่องล่อใจมนุษย์จากการทำงาน 4.2 ทฤษฎีจูงใจแบบกระบวนการ ซึ่งจะอธิบายถึงวิถีคิดของบุคคลและพฤติกรรมเพื่อให้ได้มาซึ่งรางวัลจากการทำงาน 4.3 ทฤษฎีการเสริมแรงจูงใจ เป็นทฤษฎีที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ของบุคคลากรเกี่ยวกับพฤติกรรมในการทำงานเพื่อให้ได้มาซึ่งรางวัลและการปรับปรุงพฤติกรรม

7. ทฤษฎีแรงจูงใจแบบความพึงพอใจ เป็นทฤษฎีที่วิเคราะห์ถึงความต้องการของมนุษย์ แรงขับ รางวัล เครื่องล่อใจ และขั้นตอนการเกิดแรงจูงใจ ซึ่งความต้องการของบุคคลทั้งด้านร่างกายและจิตใจจะเป็นไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด แม้จะมีความแตกต่างกันในประเภทของความต้องการ แต่ทุกทฤษฎีมีความเห็นตรงกันว่า ความต้องการเป็นสาเหตุให้เกิดแรงขับเคลื่อนที่มีส่วนในการกระตุ้นให้บุคคลใช้ความพยายามในการปฏิบัติในทางที่เหมาะสมเพื่อให้ได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

1. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ แมคเกรเกอร์ (McGregor) ได้ศึกษาธรรมชาติของมนุษย์และแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ 1.1 ทฤษฎี X กล่าวว่า - ปกติมนุษย์ไม่ชอบทำงาน ถ้ามีโอกาสจะพยายามหลบเลี่ยง - เมื่อไม่ชอบทำงาน ทำให้มนุษย์ค่อนข้างเกียจคร้าน ต้องควบคุมอย่างใกล้ชิด มีบทลงโทษเพื่อให้มีความพยายามในการทำงาน - มนุษย์โดยทั่วไปชอบให้มีผู้ชี้แนะ ไม่ต้องการความรับผิดชอบ ไม่มีความทะเยอทะยาน ชอบอยู่เฉย ๆ มากกว่า - ความคิดริเริ่มน้อยในการแก้ไขปัญหาขององค์การ - การจูงใจเป็นการจูงใจทางด้านร่างกายและความมั่นคงปลอดภัย บุคคลตามทฤษฎี X ต้องใช้วิธีการจูงใจแบบไม้แข็ง (Stick Approach) ต้องควบคุมอย่างใกล้ชิด มีการสั่งการโดยตรงที่ชัดเจน ใช้ระเบียบอำนาจในการลงโทษ ตรวจสอบอยู่เสมอ จูงใจด้วยค่าตอบแทนเป็นตัวเงินและผลประโยชน์อื่น ๆ

1.2 ทฤษฎี Y กล่าวว่า - มนุษย์มีความขยัน รักในการทำงาน ใช้พลังกายและสมองในการทำงานตลอดเวลา - รักอิสระ ไม่ชอบถูกควบคุม แต่ควบคุมตัวเองได้ ไม่ชอบการลงโทษในการทำงาน - มีความรับผิดชอบต่อเป้าหมายที่ได้รับมอบให้ปฏิบัติ สามารถสั่งการได้ด้วยตนเอง - มีความสามารถในด้านความคิดริเริ่มในการทำงาน รอบคอบ และสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์การ - การจูงใจเป็นเรื่องความของความต้องการชื่อเสียงและความสำเร็จในชีวิต บุคคลตามทฤษฎี Y ต้องใช้วิธีจูงใจแบบไม้นวม (Carrot Approach) คือให้อิสระในการทำงาน แสดงความคิดเห็น ให้โอกาสมีส่วนร่วม ควบคุม สั่งงานด้วยตนเอง ให้รางวัลตามผลงาน เช่น โบนัส ยกย่องชมเชยเมื่อทำผลงานดีเด่น

2. ทฤษฎีตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ มาสโลว์เชื่อว่าการตอบสนองความต้องการจะจูงใจให้คนตั้งใจทำงาน หรือจะกล่าวว่าพฤติกรรมของบุคคลเป็นผลมาจากการได้รับการตอบสนองความต้องการก็ได้ โดยแบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็น 5 ขั้น ดังนี้ 2.1 ความต้องการด้านร่างกาย (Physiological needs) เช่น ปัจจัย 4 ความอบอุ่น การพักผ่อน การออกกำลังกาย 2.2 ความต้องการความมั่นคงและปลอดภัย (Security and Safety needs) เช่น มีความมั่นคงในหน้าที่การงาน มีรายได้เข้ามาตลอด ไม่มีอาชญากรรมเข้ามาสู่ตนเอง 2.3 ความต้องการทางสังคม (Social needs) เช่น การมีส่วนร่วมกับกลุ่ม การเป็นที่ยอมรับ การมีเพื่อน 2.4 ความต้องการการยอมรับนับถือยกย่อง (Esteem needs) เช่น เกียรติยศ ชื่อเสียง 2.5 ความต้องการประสบความสมหวังในชีวิต (Self - Actualization needs) เช่น ต้องการขึ้นมาอยู่แถวหน้าหรือจุดสูงสุดของสังคม

แสดงความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ และการจัดการตอบสนองความต้องการของบุคคลโดยองค์การ ความต้องการตามทฤษฎีของมาสโลว์ การจัดการตอบสนองความต้องการบุคลากรโดยองค์การ ความสำเร็จในชีวิต (Self - Actualization) ความเจริญเติบโต ความก้าวหน้า ความคิดสร้างสรรค์ ความท้าทาย ความคิดสร้างสรรค์ การได้เลื่อนตำแหน่ง การยกย่อง (Esteem) การได้รับการยกย่อง ความภาคภูมิใจ สถานภาพ การยกย่อง การได้รับคำชมเชย มีตำแหน่งยศศักดิ์ มีสถานะ สังคม (Social) ความรัก ความรู้สึกที่ดี ความชอบ การยอมรับ ความเป็นเจ้าของ ทีมงาน การจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์หรือการจัดการแบบกันเอง ความปลอดภัย (Safety) ความปลอดภัย ความมั่นคง ความมีเสถียรภาพ ความมั่นคง ความปลอดภัยในการทำงาน ร่างกาย (Physiological) อาหาร น้ำ ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค ความร้อน อากาศ ค่าตอบแทนที่เพียงพอต่อการดำรงชีพ

3. ทฤษฎี 2 ปัจจัยของเฮอร์ซเบิร์ก เฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg) ได้สรุปสาระสำคัญของทฤษฎีนี้ไว้ว่า มนุษย์มีความต้องการ 2 ด้าน ดังนี้ 3.1 ปัจจัยด้านการจูงใจ (Motivator Factor) หรือปัจจัยภายใน มักเกิดจากเนื้องาน มีองค์ประกอบ 6 ด้าน - การประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน - การได้รับการยอมรับนับถือ - ลักษณะของงาน - ชอบหรือไม่ชอบงานนั้น, ความรับผิดชอบ - ความก้าวหน้าในงาน - การมีโอกาสเจริญเติบโต  3.2 ปัจจัยด้านสุขอนามัย (Hygiene Factor) หรือปัจจัยภายนอก มักเกิดจากสภาพงาน มีองค์ประกอบ 8 ด้าน - นโยบายการบริหารงานขององค์การ - การควบคุมบังคับบัญชา - สภาพการทำงาน - ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล - เงินเดือนหรือค่าตอบแทนขั้นพื้นฐาน - สถานภาพ - ความมั่นคงในการทำงาน - ปัจจัยต่าง ๆ ในชีวิตส่วนตัว

4. ทฤษฎีแรงจูงใจ อีอาร์จี ของแอลเดอร์เฟอร์ เดลย์ตัน แอลเดอร์เฟอร์ (Clayton Aldefer) ได้นำทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ มาพัฒนาปรับปรุงโดยการวิจัยเชิงประจักษ์ คือ ง่ายต่อความเข้าใจและสามารถนำมาใช้กับการปฏิบัติงานในองค์การได้ โดยใช้ชื่อว่า "ทฤษฎีแรงจูงใจ อีอาร์จี (ERG) " โดยจัดระดับความต้องการใหม่เหลือเพียงความต้องหลัก ๆ ของบุคคลในองค์การ 3 ระดับ ได้แก่ 1. ความต้องการเพื่อการอยู่รอดหรือการดำรงชีพ (Existence needs : E) คือ ความต้องการพื้นฐานที่จำเป็นต่อการดำรงชีพหรือทางร่างกาย เช่น อาหาร ที่อยู่อาศัย เป็นต้น 2. ความต้องการได้ความสัมพันธ์ทางสังคม (Related needs : R) เป็นความต้องการที่จะมีความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น เช่น ครอบครัว เพื่อนร่วมงาน และบุคคลอื่นที่ตนเองเกี่ยวข้องด้วย เช่น ความต้องการเป็นผู้นำหรือผู้ตามเป็นความต้องการที่อยากมีสายสัมพันธ์ทางมิตรภาพกับผู้อื่น เป็นต้น เทียบได้กับความต้องการทางสังคมของทฤษฎีมาสโลว์ 3. ความต้องการด้านการเจริญเติบโตก้าวหน้า (Growth needs : G) เป็นความต้องการในระดับสูงสุดในทฤษฎีแรงจูงใจของแอลเดอร์เฟอร์ เป็นความต้องการส่วนบุคคลในการได้ใช้ความรู้ความสามารถและทักษะของตนในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ได้อย่างเต็มศักยภาพ รวมทั้งความต้องการใช้ความคิดของตัวเองให้เป็นจริง อันเป็นความต้องการการยกย่องและความต้องการประสบความสำเร็จในขั้นที่ 4 และขั้นที่ 5 ตามทฤษฎีของมาสโลว์

จะได้เห็นได้ว่าทฤษฎีแรงจูงใจ ERG แตกต่างไปจากทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ ประการแรก ทฤษฎี ERG ไม่เชื่อว่า ความต้องการที่อยู่ในระดับต่ำจะต้องได้รับการตอบสนองเรียบร้อยก่อนจึงจะเกิดความต้องการในระดับสูงที่มีความเป็นรูปธรรมน้อยกว่าตามมา ด้วยเหตุนี้ ทฤษฎี ERG จึงไม่กำหนดระดับความต้องการที่ค่อนข้างตายตัวนัก ประการที่สอง ทฤษฎี ERG ยังเชื่อว่าถ้าบุคคลผิดหวังจากการไม่ได้รับการตอบสนองในความต้องการระดับหนึ่งอาจถดถอยไปหาความต้องการในอีกระดับหนึ่งที่ต่ำกว่าได้

5. ทฤษฎีความต้องการที่เกิดขึ้นภายหลังของแมคเคลแลนด์ เดวิค แมคเคลแลนด์ (David McClelland) และคณะ ได้พัฒนาทฤษฎีเกี่ยวกับความต้องการสัมพันธ์กับแนวคิดเกี่ยวกับการเรียนรู้ขึ้นมาและพบว่าความต้องการต่าง ๆ ของคนมิได้ติดตัวมาแต่กำเนิด หากแต่จะเกิดขึ้นภายหลังจากที่มนุษย์ได้มีการเรียนรู้จากประสบการณ์ชีวิต โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ 1. ความต้องการประสบผลสำเร็จ (need for Achievement : nAch) เป็นความต้องการที่จะสัมฤทธิ์ผล คือแรงจูงที่บุคคลต้องการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้ได้มาตรฐานที่ดีที่สุด สามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อนได้ มีการแข่งขันกับตนเอง ต้องการประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปฏิบัติงานที่ยากลำบากและท้าทาย คนเหล่านี้จะทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานอย่างเต็มที่ มีทักษะส่วนตัวสูง มีความคิดกว้างไกล มีเป้าหมายในการทำงานสูงซึ้งต้องทำให้สำเร็จ 2. ความต้องการในอำนาจ (need for Power : nPow) เป็นความต้องการที่จะมีอำนาจ มีตำแหน่งหน้าที่ที่มีอิทธิพลเหนือคนอื่น เพื่อที่จะทำให้คนอื่นมีพฤติกรรมตามที่ตนเองต้องการหรือเป็นความต้องการที่จะมีอำนาจในการควบคุม บังคับบัญชาคนอื่น รูปแบบความต้องการอำนาจมี 2 อย่างคือ 2.1 ความต้องการมีอำนาจส่วนตัว (Personal Power) เป็นการใช้อำนาจเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง เพื่อความสะใจ 2.2 อำนาจทางสังคม (Social Power) เป็นการใช้อำนาจของผู้บริหารหรือผู้นำเพื่อให้เกิดความสำเร็จโดยคำนึงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม วัตถุประสงค์ขององค์การ และวัตถุประสงค์ส่วนตัวตามลำดับ

3. ความต้องการใฝ่สัมพันธ์ หรือความต้องการมีส่วนร่วม (need for Affiliation : nAff) เป็นความต้องการที่จะมีเพื่อน มีความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลอื่น คนที่มีความต้องการนี้จะแสวงหาความเป็นมิตร เพื่อการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน การรักษาความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือคนอื่น ซึ่งแมคเคลแลนด์ได้พบว่า ผู้บริหารที่ต้องการใช้ความสัมพันธ์ไม่ค่อยประสบผลสำเร็จมากนัก ความเป็นมิตร ต้องการยอมรับจากสังคมอาจก่อให้เกิดความยุ่งยากในการตัดสินใจทางการบริหาร เมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องที่คนไม่เห็นด้วยจึงต้องเสียเวลามาก ดังนั้นสรุปได้ว่า ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ คือ ผู้บริหารที่มีความต้องการอำนาจทางสังคมสูง ไม่ใช่ผู้บริหารที่ต้องใฝ่สัมพันธ์หรือต้องการมีส่วนร่วม

ตารางเปรียบเทียบ ทฤษฎีแบบเนื้อหา หรือความพึงพอใจ ทฤษฎีลำดับขั้น ความต้องการของมาสโลว์ ทฤษฎี ERG ของแอลเดอร์เฟอร์ ทฤษฎี 2 ปัจจัย ของเฮอร์ซเบิร์ก ทฤษฎีความต้องการ ที่เกิดขึ้นภายหลัง ของแมคเคลแลนด์ ความต้องการความสำเร็จ ในชีวิต ความต้องการเจริญก้าวหน้า ปัจจัยการจูงใจ - การประสบผลสำเร็จในงาน - การได้รับการยอมรับ - ความชอบในลักษณะงาน - ความรับผิดชอบ - ความก้าวหน้า - การมีโอกาสเจริญเติบโต ความต้องการประสบผลสำเร็จ ความต้องการ การยกย่อง ความต้องการด้านความสัมพันธ์ ในอำนาจ ทางสังคม ปัจจัยสุขอนามัย -นโยบายและการบริหารงาน -การบังคับบัญชา -สภาพการทำงาน -ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล -เงินเดือน -สถานภาพ -ความมั่นคงในการทำงาน -ปัจจัยต่างๆ ในชีวิตส่วนตัว มีส่วนร่วม ความปลอดภัย   เพื่อดำรงชีพ ด้านร่างกาย ตารางเปรียบเทียบ ทฤษฎีแบบเนื้อหา หรือความพึงพอใจ

8. ทฤษฎีแรงจูงใจแบบกระบวนการ ทฤษฎีแรงจูงใจแบบกระบวนการ คือ ทฤษฎีการจูงใจที่มุ่งเน้นความเข้าใจทางความคิดภายในใจของบุคคลที่เข้าไปมีอิทธิพล หรือทำให้บุคคลมีพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งออกมา เพื่อสนองความต้องการของตัวเอง และคนประเมินความพอใจของตนเองหลังบรรลุเป้าหมาย ทฤษฎีแรงจูงใจแบบกระบวนการมีหลายทฤษฎี 1. ทฤษฎีความคาดหวัง ประกอบด้วยแนวความคิดของวรูม (Vrom) และแนวความคิดของ พอร์เทอร์และลอร์เลอร์ (Porter & Lawler) 2. ทฤษฎีความเสมอภาคเท่าเทียมกันหรือความยุติธรรมของอดัมส์ (Adams) 3. ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายของล็อคและลาธัม (Locke & Latham)

1. ทฤษฎีความคาดหวัง เป็นทฤษฎีที่พัฒนาขึ้นโดย เลวิน (Lewin) และโทลแมน (Tolman) มีพื้นฐานแนวความคิดที่สำคัญคือ 1) บุคคลจะแสดงพฤติกรรมโดยคาดหวังรางวัลที่จะได้รับในอนาคต ได้รับรางวัลอย่างแน่นอน 2) แรงจูงใจถูกกำหนดโดยการคาดหวังในผลตอบแทนที่เกิดขึ้นจากการกระทำของบุคคล โดยสรุปคือ ความคาดหวังเป็นแรงกระตุ้นที่ทำให้คนเกิดความพยายามทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อให้สมหวัง 1.1 ทฤษฎีความคาดหวังตามแนวคิดของวรูม จะมีพื้นฐานจากทฤษฎีการตัดสินใจ ซึ่งอธิบายว่าบุคคลตัดสินใจทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือไม่ ขึ้นอยู่กับการประเมินผลลัพธ์ว่าจะออกมาอย่างไร แล้วพิจารณาเลือกทางใดทางหนึ่ง ที่เชื่อว่าจะนำไปสู่ผลตอบแทนหรือรางวัลที่ตนเองต้องการมากที่สุด หากผลลัพธ์ประเมินออกมาเป็นลบ หรือไม่ต้องการก็จะหลีกเลี่ยงที่จะเลือกหรือทำสิ่งนั้น คำว่าผลลัพธ์ ตามทฤษฎีมี 2 อย่าง คือ - ผลการปฏิบัติงาน จัดเป็นผลระดับแรก ได้แก่ คุณภาพงาน การขาดงาน การมาสาย เป็นต้น - รางวัลตอบแทนจากการทำงาน เป็นผลระดับที่ 2 หรือสิ่งที่แปรออกมาที่เกิดจาดผลระดับแรก เช่น เงินเดือนที่เพิ่มขึ้น การได้เลื่อนขั้น ทฤษฎีความคาดหวังเริ่มต้นจากแรงจูงใจทำให้เกิดความพยายามทำให้เกิดผลการปฏิบัติงาน และผลการปฏิบัติงานนำไปสู่ความคาดว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการทำงาน ความคาดหวังเป็นการนำเอาความพยายามมาสัมพันธ์กับการปฏิบัติงานส่วนเครื่องมือนำเอาผลการปฏิบัติงานมาสัมพันธ์กับความคาดหวังจะได้ผลลัพธ์เป็นค่าของผลตอบแทนที่ได้จากการทำงาน สรุป การจูงใจขึ้นอยู่กับความคาดหวังการกระตุ้นหรือเครื่องมือและค่าผลตอบแทนจากการทำงาน

1.2 ทฤษฎีความคาดหวังแนวความคิดของพอร์เทอร์ (Porter) และลอร์เลอร์ (Lewler) เห็นว่าการจูงใจ การปฏิบัติงานนั้นเป็นอิสระต่อกันแต่สัมพันธ์กันในบางลักษณะความพยายามหรือการจูงใจขึ้นอยู่กับความสามารถ ลักษณะส่วนตัว และการรับรู้ ซึ่งผสานออกมาเป็นการปฏิบัติงาน จากนั้นรางวัลที่ได้จะเป็นตัวกำหนดความพึงพอใจ พอร์เลอร์และลอร์เลอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่า การปฏิบัติงานก่อให้เกิดความพึงพอใจต่องาน ก่อให้เกิดรางวัลหรือผลตอบแทนหรือผลตอบแทนก่อให้เกิดความพึงพอใจของพนักงาน ผู้บริหารต้องสนับสนุนความพึงพอใจของเพื่อนร่วมงาน สิ่งสำคัญ คือ ความเหมาะสมของรางวัล

2. ทฤษฎีความเสมอภาคเท่าเทียมกันหรือความยุติธรรม เจ สเตซี่ อดัมส์ (J. Stacy Adams) ได้พัฒนาทฤษฎีความเสมอภาคเท่าเทียมกันหรือความยุติธรรมขึ้น โดยเห็นว่าองค์การสามารถจูงใจบุคคลให้ทุ่มเทหรืออุทิศตนให้กับการทำงานได้อย่างเต็มที่ หากเห็นว่าผลตอบแทนหรือรางวัลที่ตนได้รับมีความเป็นธรรม เมื่อเทียบระหว่างการทำงานของตนเองกับบุคคลอื่นในองค์การ มีรายละเอียดดังนี้ 2.1 สมมติฐานของทฤษฎีความเสมอภาคเท่าเทียมกัน มีสมมติฐาน 2 ข้อ คือ 2.1.1 บุคคลจะประเมินผลลัพธ์จากการทำงาน ในการทำงานบุคคลจะมีการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างคุณค่าที่ผู้ปฏิบัติงานทุ่มเทให้กับการทำงานกับคุณค่าที่ได้รับจากการทำงานว่าเป็นอย่างไร 2.1.2 บุคคลจะเปรียบเทียบคุณค่าที่ตนได้รับกับบุคคลอื่น โดยจะมีการเปรียบเทียบค่าตอบแทนที่ตนได้รับจากผลของการปฏิบัติงานกับค่าตอบแทนที่บุคคลอื่น (เพื่อนร่วมงาน คนอื่นในองค์การเดียวกัน) รับจากผลของการปฏิบัติของเขาผู้นั้นว่าเท่าเทียมกันหรือไม่ 2.2 ปัจจัยที่ใช้ในการเปรียบเทียบการทำงานกับผลที่ได้จากการทำงาน มีปัจจัยสำคัญ 2 อย่าง ดังนี้ 2.2.1 ปัจจัยนำเข้า (Input) คือปัจจัยที่ใช้ในการทำงาน ได้แก่ ความพยายามในการทำงาน การศึกษา ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ การฝึกอบรม ฯลฯ 2.2.2 ปัจจัยนำออก (Output) คือผลที่ได้จากการทำงาน ได้แก่ เงินเดือน สวัสดิการ สภาพการทำงาน ความรับผิดชอบ การเลื่อนขั้นตำแหน่ง ฯลฯ

2.3 ผลการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนำเข้าและปัจจัยนำออกของตนเองกับปัจจัยนำเข้าและปัจจัยนำออกของบุคคลอื่น ผลจากการเปรียบเทียบปัจจัยนำเข้าและนำออกของตนเองกับของคนอื่นมีความเท่าเทียบ ปัญหาจะไม่เกิด แต่หากความไม่เท่าเทียมเกิดขึ้น จะทำให้เกิดความไม่พอใจและมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการทำงานไปในทางลบ ตรงกันข้าม ถ้าบุคคลรู้สึกว่าตนเองได้รับผลตอบแทนมากกว่า อาจเกิดพฤติกรรมในการทำงานไปในทางบวกได้ 2.4 ประโยชน์ของทฤษฎีความเสมอภาคเท่าเทียมกัน บุคคลที่รู้สึกว่าตัวเองได้รับการปฏิบัติดีกว่าคนอื่น เช่น ได้ค่าจ้างสูงกว่า จะเกิดความรู้สึกในทางบวก จนอาจทำให้ผลงาน ปริมาณผลงานดีขึ้น กลับกันถ้าบุคคลรู้สึกว่าตัวเองได้รับการปฏิบัติต่ำกว่าบุคคลอื่น จะเกิดความรู้สึกในทางลบ ทำให้ผลงานออกมาไม่ดี ผลของทฤษฎีความเท่าเทียมกันนี้ทำให้เกิดหลักการทำงานที่ว่า การจ่ายค่าจ้างที่เท่ากันสำหรับการทำงานเท่ากัน

3. ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายในการทำงาน เริ่มโดยเอ็ดวิน เอ. ล็อค (Edwin A. Lock) และแกรี่ พี. ลาธัม (Gary P. Latham) มีหลักว่าเป้าหมายในการทำงานเป็นปัจจัยสำคัญในการจูงใจคนให้ทำงาน กระบวนการในการกำหนดเป้าหมายในการทำงานจะเกิดจากการมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานจะก่อให้เกิดผลดี 2 ประการ คือ - ทำให้ทุกฝ่ายเข้าใจเป้าหมายการทำงานอย่างชัดเจน - ทำให้เกิดความผูกพันและการยอมรับเป้าหมายในการทำงาน อย่างไรก็ตาม วิธีที่จะช่วยให้การกำหนดเป้าหมายในการทำงานเกิดผลสำเร็จ ควรมีลักษณะดังนี้ 3.1 จะต้องเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง จะให้ผลการปฏิบัติงานสูงกว่าการกำหนดเป้าหมายทั่ว ๆ ไป 3.2 จะต้องเป็นเป้าหมายที่สูงและท้าทาย แต่ต้องเป็นเป้าหมายที่ทำได้จริงและสามารถทำได้ 3.3 จะต้องทำให้คนยอมรับและมีความผูกพันในเป้าหมายที่กำหนดไว้ ผู้ปฏิบัติงานมักจะทำงานได้มากกว่าหากยอมรับและมีความเชื่อในเป้าหมายนั้น 3.4 จะต้องจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังของเป้าหมายอย่างชัดเจน เพื่อให้แน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานจะไม่สับสนว่าควรทำสิ่งใดก่อน สิ่งใดหลัง 3.5 จะต้องให้ผลตอบแทนจากการทำงานตามความสำเร็จของเป้าหมาย คือการให้ผลตอบแทนตามผลงานจะช่วยให้คนมีความขยันและทุ่มเทมากขึ้น

9. ทฤษฎีการเสริมแรงจูงใจ ทฤษฎีการเสริมแรง เป็นทฤษฎีที่เน้นการกำหนดให้บุคคลต้องกระทำในสิ่งที่เราต้องการให้เขากระทำ (Getting people to do what you want them to do) เป็นทฤษฎีการจูงใจที่พัฒนามาจากทฤษฎีการเรียนรู้ของ B.F. Skinner มีหลักสำคัญว่า เราสามารถควบคุมพฤติกรรมของคนได้โดยวิธีการให้รางวัลหรือวิธีการเสริมแรง เรียกทฤษฎีนี้ในทางจิตวิทยาว่า การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification) หรือ การวางเงื่อนไขปฏิบัติการ (Operant Conditioning) ซึ่งให้ความสำคัญกับผลกรรม (Consequence of Behavior) หรือผลต่อเนื่องเป็นตัวควบคุมพฤติกรรม หรืออีกนัยหนึ่งเรียกว่า การเสริมแรง (Reinforcement) Skinner อธิบายว่ามนุษย์เรียนรู้พฤติกรรมต่างๆ โดยผ่านประสบการณ์ที่ให้ผลกรรมเชิงบวกและเชิงลบ ให้ผลเป็นที่พอใจหรือไม่พอใจ เขาเชื่อว่าพฤติกรรมใดที่มีผลต่อเนื่องเป็นบวกพฤติกรรมนั้นย่อมเกิดขึ้นซ้ำบ่อยครั้ง ในขณะที่พฤติกรรมซึ่งให้ผลเป็นลบมีแนวโน้มที่จะไม่เกิดขึ้นต่อไป กรอบความคิดในเรื่องนี้ของ Skinner มีองค์ประกอบสำคัญ 3 ส่วน คือ ในการปฏิบัติงาน พนักงานจะเรียนรู้ว่าพฤติกรรมใดเป็นที่ต้องการหรือไม่ต้องการของหน่วยงานหรือหัวหน้างานจากผลที่ต่อเนื่องหรือผลตอบแทนจากการปฏิบัติต่าง ๆ ของพนักงานนั้นเอง สิ่งเร้า (สถานการณ์) > การตอบสนอง (พฤติกรรม) > ผลกรรม (บวกหรือลบ)

การใช้ทฤษฎีการเสริมแรงในการจูงใจ กล่าวโดยทั่วไปแล้ว การเสริมแรงบวกเป็นแบบที่ใช้สร้างแรงจูงใจได้ดีที่สุด ตารางเสริมแรงแบบต่อเนื่องใช้ได้ดีในการคงสภาพพฤติกรรมที่ต้องการไว้ แต่ในทางปฏิบัติไม่สามารถทำได้ตลอดไป หากต้องการใช้ทฤษฎีนี้ในการสร้างแรงจูงใจการทำงาน มีแนวทางที่เสนอแนะต่อไปนี้ - กำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน ให้พนักงานทราบว่าหน่วยงานหรือหัวหน้าคาดหวังอะไรจากเขา - จัดผลตอบแทนหรือรางวัลให้เหมาะสม สิ่งที่คนหนึ่งมองว่าเป็นรางวัลอาจถูกมองว่าเป็นการลงโทษเมื่อให้แก่อีกคนหนึ่ง ต้องรู้ความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน - เลือกตารางการเสริมแรงให้เหมาะสม - ต้องไม่ให้รางวัลแก่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์หรือการทำงานที่ด้อย - พยายามทำให้พนักงานรู้สึกดีต่อตัวเอง มองในเชิงบวก อย่ามองในแง่ลบหรือคอยวิพากษ์วิจารณ์แต่ละวันที่ผ่านไป ต้องหาทางให้กำลังใจยกย่องชมเชยให้ได้ - กระทำทุกอย่างเพื่อพนักงาน ไม่ใช่กระทำต่อพนักงาน จะเห็นการเพิ่มประสิทธิภาพและผลงาน

หลักการเสริมแรงจูงใจ การเรียนรู้จะเกิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลได้นั้น การเสริมแรงจูงใจในการเรียนรู้มีส่วนสำคัญ พื้นฐานกระบวนการของแรงจูงใจเกิดจากการกระตุ้นแล้วซึ่งในทางกลับกันก็จะตามด้วยปฏิกิริยาทางอารมณ์ที่นำไปสู่​​พฤติกรรมการตอบสนองที่เฉพาะเจาะจงในห้องเรียน  ถ้าพฤติกรรมของนักเรียนได้รับการยกย่องว่าเป็นที่น่าพอใจและได้รับรางวัล, เป็นการเสริมแรงทางบวกจะช่วยกระตุ้นนักเรียนที่จะทำพฤติกรรมที่พึงประสงค์ได้บ่อย ๆ ตรงกันข้ามถ้าพฤติกรรมของนักเรียนไม่ดีก็จะได้รับการยกย่องและรับการตอบสนองในทางที่ไม่น่าชื่นชม นอกจากนี้ความวิตกกังวลและความยุ่งยาก มักจะส่งผลถ้าพฤติกรรมความคิด ไม่นำไปสู่​​การรับรู้การเสริมแรงที่เหมาะสมและได้รับรางวัล โดยทั่วไปนักเรียนแสดงแรงจูงใจของพวกเขา 3 ด้าน คือ 1. รู้ถึงสิ่งที่พวกเขาคาดหวังว่าคืออะไร 2. คิดว่าเป็นความพยายามที่คุ้มค่า 3. รู้สึกว่าพวกเขาจะได้รับผลประโยชน์จากการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

10. เทคนิคการจูงใจในการทำงาน 1. การให้ผลตอบแทนในรูปของตัวเงิน (Money) - เงินมีแนวโน้มจะมีความสำคัญต่อบุคคลมากขึ้น - ธุรกิจและองค์การจะจ่ายค่าตอบแทนในรูปตัวเงินให้แก่พนักงานที่ทำงานและเป็นตัวกระตุ้นการทำงานจูงใจและดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพไว้ได้ - การจ่ายค่าตอบแทนในรูปตัวเงินเป็นสิ่งที่กระตุ้นที่มีประสิทธิผล 2. การมีส่วนร่วม (Participation) เป็นเทคนิคแรงจูงใจซึ่งเป็นผลมาจากทฤษฎีการจูงใจและผลการวิจัยเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการทำงาน พบว่า การทำงานของบุคคลจะพบปัญหาและผลลัพธ์ต่างๆทั้งในด้านบวกและลบ ซึ่งการมีส่วนร่วมที่ถูกต้องจะเป็นการจูงใจและความรู้ที่มีคุณภาพสำหรับความสำเร็จของธุรกิจ เป็นการทำให้คนรู้สึกถึงความสำเร็จ แต่ไม่ได้หมายความว่าการมีส่วนร่วมของผู้บังคับบัญชาจะทำให้ผู้บริหารอ่อนแอ หากแต่จะมีส่วนช่วยให้ผู้บริหารรับฟังความคิดอย่างระมัดระวัง แต่สิ่งสำคัญก็คือผู้บริหารต้องตัดสินใจด้วยตนเอง 3. คุณภาพชีวิตในการทำงาน (Quality of Working Life) เป็นทัศนะคติการจูงใจที่น่าสนใจที่สุด คุณภาพชีวิตในการทำงานเป็นการศึกษาระบบเพื่อออกแบบงานและพัฒนาในขอบเขตการทำงาน ดังนั้น คุณภาพชีวิตในการทำงานจึงเป็นเครือข่ายประสานงานระหว่างศาสตร์ทางด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรม จิตวิทยาองค์การและสังคมวิทยา วิศวกรรม อุตสาหกรรม ทฤษฎีและการพัฒนาองค์การ การจูงใจและทฤษฏีผู้นำ และอุตสาหกรรมสัมพันธ์เข้าด้วยกัน

11. แรงจูงใจกับการสร้างทีมงาน ทีมงาน (Team) หมายถึง กลุ่มคนที่ใช้ทักษะต่าง ๆ ที่มีอยู่และทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่รับผิดชอบร่วมกัน - ทีมงานช่วยให้องค์การมีความได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน - สามารถยกระดับผลงาน สมาชิกในทีมงานต่างมีทักษะและความรู้เสริมกันและกันและหลากหลาย - เพิ่มการตอบสนองต่อลูกค้าหรือผู้บริโภค เป็นการใช้กระบวนการต่างๆและทำงานร่วมกันเพื่อให้เกิดการรวมพลังสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าหรือผู้บริโภค - เพิ่มแรงจูงใจและความพอใจให้บุคลากร ก่อให้เกิดพลังเชิงบวก สนองต่อความต้องการทั้งของตนเองและองค์การในทางสังคม มีผลให้บุคลากรมีแรงจูงใจในการทำงานมาก เนื่องจากการทำงานจะส่งผลสำเร็จของทีมและเป้าหมายขององค์การ

เทคนิคการบริหารเพื่อสร้างผลงาน - ทีมงานช่วยให้องค์การมีความได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน - สร้างแรงจูงใจให้กับสมาชิกที่อยู่ในทีมให้ทำงานบรรลุเป้าหมายขององค์การ - ลดการปล่อยเวลาให้สูญเปล่า - ร่วมเข้าแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีมอย่างมีประสิทธิผล ลักษณะของทีมงานที่มีประสิทธิภาพ - การสื่อสาร - การสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา - การให้เกียรติและนับถือในความรู้ความสามารถของคนในทีมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา - ความยุติธรรม - มีความสม่ำเสมอหรือเสมอต้นเสมอปลายในพฤติกรรมการแสดงออกทั้งโดยนัยและชัดแจ้ง - ความสามารถ

รูปแบบของทีมงาน ฉะนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า วิธีการที่ผู้บริหารใช้ในการจูงใจสมาชิกในทีมเป็นสิ่งที่มีความสำคัญในอันที่จะก่อให้เกิดทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

สรุป การจูงใจ ถือเป็นภารกิจที่สำคัญโดยตรงอย่างหนึ่งของผู้บริหารในการที่จะกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การมีความเต็มใจที่จะทุ่มเทความรู้ความสามารถและเกิดความผูกพันต่อองค์กรในอันที่จะเสียสละ อุทิศตนเองในการทำงานภายหลังจากการที่ผู้บังคับบัญชาได้สั่งการหรือชี้นำแล้วด้วยการมอบหมายงานให้ไปจัดทำ การจูงใจเป็นกระบวนการในการพยายามตอบสนองต่อความต้องการของแต่ละบุคคล โดยมีแรงผลักดันทั้งจากในและภายนอกร่ายกายมากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมในทางที่สนองตอบต่อความต้องการของตน ดังนั้น การจูงใจจึงเป็นพลังอย่างหนึ่งของคนที่กระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการจูงใจ