การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

งานนำเสนอเรื่อง: "การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

2 ความหมายของกลยุทธ์ กลยุทธ์ (Strategy) ได้ถูกนิยามโดยพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน ปี พ.ศ ว่าคือ “การรบที่มีเล่ห์เหลี่ยมหรือวิธีการต่อสู้ที่ต้องใช้อุบายต่างๆ ซึ่งเป็นความหมายที่เกี่ยวข้องกับการสงครามหรือการต่อสู้ที่ต้องใช้ความคิดและชั้นเชิง” ความหมายในเชิงธุรกิจ “กลยุทธ์หมายถึงการตัดสินใจที่สัมพันธ์กับการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เป็นการตัดสินใจบนฐานของสมมติฐานการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคต” วิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์ (Strategy) ได้ถูกนิยามโดยพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน ปี พ.ศ ว่าคือ “การรบที่มีเล่ห์เหลี่ยมหรือวิธีการต่อสู้ที่ต้องใช้อุบายต่างๆ ซึ่งเป็นความหมายที่เกี่ยวข้องกับการสงครามหรือการต่อสู้ที่ต้องใช้ความคิดและชั้นเชิง” จะเห็นได้ว่าการนิยามคำว่ากลยุทธ์ในความหมายนี้ถูกเน้นไปที่กลยุทธ์ทางการทหาร ส่วนความหมายในเชิงธุรกิจได้ถูกกล่าวไว้โดย สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ (2540) ว่า “กลยุทธ์หมายถึงการตัดสินใจที่สัมพันธ์กับการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เป็นการตัดสินใจบนฐานของสมมติฐานการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคต”

3 การบริหารเชิงกลยุทธ์
คือขั้นตอนการบริหารเพื่อให้บรรลุภารกิจขององค์กร โดยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม ขั้นตอนในการบริหารเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์สถานกาณ์ การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ การปฏิบัติตาม ควบคุมเชิงกลยุทธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้ถูกนิยามไว้โดย Higgins and Vincze (1993) ว่าคือ “ขั้นตอนการบริหารเพื่อให้บรรลุภารกิจขององค์กร โดยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม” การบริหารเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญมากในปัจจุบัน เนื่องมาจากสภาพการแข่งขันในธุรกิจมีความเข้มข้นและรุนแรงยิ่งขึ้น องค์กรจึงต้องมีการวางแผนเพื่อตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมในอนาคตได้อย่างเหมาะสม

4 ขั้นตอนในการบริหารเชิงกลยุทธ์
ขั้นที่ 1 การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ SWOT โอกาสและอุปสรรคภายนอก จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน การกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose) วิสัยทัศน์ (Vision) ข้อความภารกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) นโยบายองค์กร (Organizational Policy) ขั้นที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ระดับบริษัท กลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ขั้นที่ 3 การปฏิบัติตามกลยุทธ์ การประสมประสาน โครงสร้างองค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งได้เป็นสามขั้นตอน ได้แก่ การวิเคราะห์สถานกาณ์, การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ การปฏิบัติตามและควบคุมเชิงกลยุทธ์ (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, 2542) โดยมีรายละเอียดสรุปได้ในดังแสดงในรูปที่ 4-1 และจะได้กล่าวในรายละเอียดในหัวข้อถัดไป

5 การวิเคราะห์สถานการณ์
การวิเคราะห์สถานการณ์ประกอบด้วย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) ประกอบด้วยการกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose), วิสัยทัศน์ (Vision), ข้อความภารกิจ (Mission statement), วัตถุประสงค์ (Objectives) และนโยบายองค์กร (Organizational policy) การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis) SWOT เป็นวิธีการในการวิเคราะห์ปัจจัยภายในได้แก่การวิเคราะห์ จุดแข็ง (S: Strengths), จุดอ่อน (W: Weaknesses) และการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ได้แก่การวิเคราะห์ โอกาส (O: Opportunities) และ อุปสรรค (T: Threats) การวิเคราะห์สถานการณ์ประกอบด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) และ การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)

6 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
ภารกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) เป้าหมาย 1 เป้าหมาย 2 เป้าหมาย 3 เป้าหมาย 4 เป้าหมาย 5 เป้าหมาย 6 วัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) ประกอบด้วยการกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose), วิสัยทัศน์ (Vision), ข้อความภารกิจ (Mission statement), วัตถุประสงค์ (Objectives) และนโยบายองค์กร (Organizational policy)

7 วิสัยทัศน์ (Vision) วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง เป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวาง ซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้ เป็นการตอบคำถามที่ว่าธุรกิจของเราต้องการที่จะเป็นอะไร ตัวอย่างวิสัยทัศน์ของบริษัท Microsoft: เป็นบริษัทคอมพิวเตอร์สำหรับทุกสำนักงาน และทุกบ้านที่ใช้ซอฟต์แวร์เป็นเครื่องมือ

8 ภารกิจ (Mission) ภารกิจ (Mission) เป็นเป้าหมายในระดับบนสุดขององค์กร เป็นการกำหนดกิจกรรมขององค์กรและลักษณะงานของธุรกิจ และตอบคำถามที่ว่าธุรกิจของเราคืออะไร ตัวอย่างภารกิจ Microsoft: การให้บริการหลังการขายที่สามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าอย่างสูงสุด

9 เป้าหมาย (Goal) เป้าหมาย (Goal) เป็นการกำหนดภารกิจของธุรกิจในรูปของผลลัพธ์ที่ต้องการ มีความเจาะจงน้อยกว่าวัตถุประสงค์ ตัวอย่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทHewlett-Packard: แบ่งเป็นเป้าหมายในด้านต่างๆดังนี้ กำไร (Profit) ลูกค้า (Customers) ขอบเขตความสนใจ (Field of interest) ความเจริญเติบโต (Growth) บุคคล (Our people) การบริหาร (Management) บริษัทเป็นพลเมืองดี (Citizenship)

10 วัตถุประสงค์ (Objectives)
ตัวอย่างวัตถุประสงค์ Microsoft: เพื่อให้ลูกค้ามีเครื่องคอมพิวเตอร์ใช้ ในกรณีที่ต้องใช้เวลาในการซ่อมเกิน 2 วัน

11 นโยบายองค์กร (Organizational policy)
ตัวอย่างนโยบาย: ผลิตภัณฑ์ซึ่งให้ผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างต่ำ 15 % จะได้รับพิจารณาให้ผลิตต่อไป

12 การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)
การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) Five Force model อุปสรรคจากคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (Threat of new entrants) อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of substitutes) อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (Bargaining power of suppliers) อำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining power of customers) การแข่งขันระหว่างธุรกิจ (Competitive rivalry with in the industry) SWOT เป็นวิธีการในการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ได้แก่การวิเคราะห์ จุดแข็ง (S: Strengths), จุดอ่อน (W: Weaknesses) และการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ได้แก่การวิเคราะห์ โอกาส (O: Opportunities) และ อุปสรรค (T: Threats) การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) จากปัจจัยภายนอกองค์กร อันได้แก่ การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตในด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งที่อาจมากระทบกับองค์กร การวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้ทราบว่าเส้นทางการดำเนินงานขององค์กรจากวันนี้ไปสู่อนาคต จะได้รับผลกระทบจากปัจจัยเหล่านี้อย่างไร ซึ่งผลกระทบในทางบวกจะเป็นนับว่าเป็นโอกาส และผลกระทบในทางลบจะเป็นอุปสรรคกับองค์กรที่อาจเกิดขึ้นได้ เครื่องมือที่ช่วยในการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เป็นที่นิยมได้แก่ โมเดลแรงกดดันห้าอย่าง ของ ไมเคิล อี พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) ดังแสดงในรูปที่ 4-3 แรงกดดันทั้งห้าในโมเดลของพอร์เตอร์ได้แก่ อุปสรรคจากคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทำให้เกิดการแข่งขันมากขึ้น และจะทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรมากขึ้นเพื่อจะแย่งส่วนครองตลาด อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต ในกรณีที่ผู้ขายปัจจัยการผลิตมีอำนาจในการต่อรองมาก อาจมีผลกระทบต่อกำไรขององค์กร เนื่องอาจทำให้ราคาของปัจจัยการผลิตสูง หรือ ลดคุณภาพสินค้าและบริการ อำนาจต่อรองของลูกค้า ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีอำนาจการต่อรองมาก จะสร้างการต่อรองด้านราคา หรือต้องการสินค้าที่มีคุณภาพมากขึ้นในราคาเท่าเดิม อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ทดแทน ทำให้เกิดข้อจำกัดในการตั้งราคาสินค้า ซึ่งถ้าราคาสินค้าสูงเกินไป ลูกค้าอาจจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน การแข่งขันระหว่างธุรกิจ เป็นการแข่งขันระหว่างคู่แข่งในปัจจุบัน มักทำให้เกิดการแข่งขันด้านราคา และความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

13 การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)
การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) จากปัจจัยทุกอย่างภายในองค์กร Value Chain analysis โครงสร้างพื้นฐานของกิจการ (Firm infrastructure) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management) การพัฒนาทางเทคโนโลยี (Technology development) การจัดหาวัตถุดิบ (Procurement) การนำวัตถุดิบเข้าสู่กิจการ (Inbound logistics) การดำเนินงาน (Operations) การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป(Outbound logistics) การตลาดและการขาย(Marketing and Sales) การให้บริการ (Services) กำไร (Margin) กิจกรรมพื้นฐาน (Primary activities) กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) จากปัจจัยทุกอย่างภายในองค์กร อาทิเช่น การวิเคราะห์บุคลากร การวิเคราะห์การจัดการองค์กร การวิเคราะห์งบประมาณ การวิเคราะห์สถานที่ การวิเคราะห์เครื่องมือที่ใช้ในการดำเนินงาน หรือการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น การจะทราบว่าปัจจัยภายในองค์กรเป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็ง อาจพิจารณาได้จากการเปรียบเทียบโดยใช้ข้อมูลค่าเฉลี่ยของคู่แข่ง ซึ่งควรเป็นข้อมูลที่วัดได้ หรืออาจเปรียบเทียบกับองค์กรดีเด่น (Benchmarking) หรือเปรียบเทียบกับมาตรฐานสากล (International Standard) ผลจากการวิเคราะห์จะช่วยให้องค์กรสามารถนำจุดแข็งมาวางแผนใช้ประโยชน์ได้เต็มที่ ส่วนการวิเคราะห์จุดอ่อนจะช่วยให้องค์กรสามารถมองเห็นจุดอ่อนของตนเองเพื่อที่จะได้พิจารณาว่าจะแก้ไขจุดอ่อนได้หรือไม่ และหากคิดว่าจุดอ่อนที่มีไม่สามารถแก้ไขได้ก็ควรวางแผนให้สามารถหลีกเลี่ยงหรือให้สอดคล้องกับสภาพจุดอ่อนที่มีอยู่ให้ดีที่สุด เครื่องมือช่วยในการแบ่งกิจกรรมธุรกิจออกเป็นส่วนๆเพื่อประเมินปัจจัยภายในที่เกี่ยวข้องได้แก่ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain analysis) ดังแสดงในรูปที่ 4-4

14 การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการกำหนดกลยุทธ์
การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็นสามระดับ กลยุทธ์ระดับบริษัท กลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ในที่นี้จะกล่าวถึงกลยุทธ์ระดับบริษัทเท่านั้นเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทได้แก่ TOWS matrix และ BCG matrix การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็นสามระดับดังแสดงในรูปที่ 4-1 ได้แก่กลยุทธ์ระดับบริษัท, กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ กลยุทธ์ระดับบริษัทเป็นการกำหนดกลยุทธ์โดยพิจารณาจากปัจจัยภายนอกและภายในองค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจเป็นการวางกลยุทธ์ในการแข่งขันโดยตรงกับคู่แข่งในตลาดเพื่อสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ส่วนกลยุทธ์ระดับหน้าที่มุ่งเน้นในการใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างคุณค่าขององค์กรในสายตาของลูกค้า ในที่นี่จะกล่าวถึงกลยุทธ์ระดับบริษัทเท่านั้นเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทที่จะกล่าวถึงในหัวข้อนี้คือ TOWS matrix และ BCG matrix

15 มีจุดแข็งและมีอุปสรรค
TOWS matrix 1. กลยุทธ์ SO มีจุดแข็งและมีโอกาส 2. กลยุทธ์ WO มีจุดอ่อนและมีโอกาส 3. กลยุทธ์ ST มีจุดแข็งและมีอุปสรรค 4. กลยุทธ์ WT มีจุดอ่อนและมีอุปสรรค จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) อุปสรรค (Threats) เป็นเมทริกซ์ที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่าง อุปสรรค (T: Threats), โอกาส (O: Opportunities), จุดอ่อน (W: Weaknesses) และ จุดแข็ง (S: Strengths) ดังแสดงในรูป 4-3 กลยุทธ์ SO นับเป็นสถานการณ์ที่ดีที่สุดจากการใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อสร้างข้อได้เปรียบจากโอกาส และเป็นเป้าหมายที่ทุกๆองค์กรต้องการจะเป็น กลยุทธ์ WO เป็นกลยุทธ์เพื่อเอาชนะจุดอ่อนเพื่อสร้างข้อได้เปรียบจากโอกาส โดยการพยายามแก้ไขสิ่งที่เป็นจุดอ่อนแล้วจึงปรับกลยุทธ์เพื่อสร้างข้อได้เปรียบจากโอกาส กลยุทธ์ ST เป็นการใช้จุดแข็งเพื่อเอาชนะหรือหลีกเลี่ยงอุปสรรค เช่น การใช้จุดแข็งด้านภาพพจน์ที่ดีของบริษัทและคุณภาพสินค้าในการเอาชนะอุปสรรคจากการเข้ามาของคู่แข่ง กลยุทธ์ WT เป็นกลยุทธ์ให้เกิดจุดอ่อนและอุปสรรคต่ำสุด โดยใช้การร่วมลงทุน การลดค่าใช้จ่าย การเลิกผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกำไร

16 BCG matrix เสนอโดยกลุ่มที่ปรึกษาแห่งเมืองบอสตัน (Boston Consulting Group: BCG) เป็นเมทริกซ์ที่ใช้ในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการเจริญเติบโตของตลาด และส่วนครองตลาดเสนอโดยกลุ่มที่ปรึกษาแห่งเมืองบอสตัน (Boston Consulting Group: BCG) แต่ละผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะถูกวางตำแหน่งลงในเมทริกซ์ โดยแกนในแนวนอนของ BCG เมทริกซ์จะเทนส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative competitive positioning) และ แกนตั้งแทนความเจริญเติบโตของตลาด (Market growth rate) ผลิตภัณฑ์ปรัศนี (Question marks) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายสูง แต่ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบต่ำ จึงอาจจำเป็นต้องใช้เงินสดเพื่อเพิ่มส่วนครองตลาด กลยุทธ์ที่ใช้อาจเป็น กลยุทธ์ความเจริญเติบโต (Growth) ในกรณีที่สามารถแก้ไขปัญหาได้โดยการ เจาะตลาด โดยพยายามเพิ่มยอดขายให้ผลิตภัณฑ์เดิม ในตลาดเดิม พัฒนาตลาด โดยการพยายามเพิ่มยอดขายให้กับผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยการพยายามเพิ่มยอดขายโดยปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหม่จากตลาดเดิม กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment) ในกรณีที่ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ โดยการลดขนาดการดำเนินงาน ผลิตภัณฑ์ดาวรุ่ง (Stars) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการเจริญเติบโตของตลาดสูง และมีส่วนครองตลาดสูง เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรสูง นำเงินสดเข้าสู่บริษัทสูงแต่ก็มีค่าใช้จ่ายสูงเนื่องจากอัตราการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว จึงควรใช้ กลยุทธ์ความเจริญเติบโต (Growth) เพื่อพัฒนาซึ่งถ้าผลิตภัณฑ์นี้ให้เป็นผลิตภัณฑ์วัวเงิน หรือ กลยุทธ์การขยายธุรกิจ (Build) ได้แก่ การขยายตัวไปข้างหน้า โดยการหาขยายบริษัทไปเป็นตัวกลางในการจัดจำหน่าย การขยายตัวย้อนหลัง โดยการขยายกิจการไปยังผู้จัดจำหน่ายปัจจัยการผลิต การขยายตัวในแนวนอน เป็นการขยายตัวในระดับเดียวกัน โดยการขยายตัวในสายผลิตภัณฑ์เดิม การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ เหมือนในผลิตภัณฑ์ปรัศนีย์ หรือการร่วมลงทุน เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่ ผลิตภัณฑ์วัวเงิน (Cash cow) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนครองตลาดสูงในตลาดที่มีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ จึงเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการเจริญเติบโตเต็มที่ไม่ต้องการเงินลงทุนมากนัก ทำให้บริษัทมีเงินเหลือนำไปพัฒนาผลิตภัณฑ์ในกลุ่มดาวรุ่ง และผลิตภัณฑ์ปรัศนี บริษัทจะต้องพยายามรักษาส่วนครองตลาดไว้ให้ได้โดยใช้กลยุทธ์ 1) คงสภาพเดิม (Stability) โดการขายสินค้าหรือบริการเดิม ในตลาดเดิม 2) การเจริญเติบโตระดับปานกลาง (Modest growth) ผลิตภัณฑ์สุนัข (Dogs) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนครองตลาดต่ำ และมีความเจริญเติบโตของตลาดต่ำ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรต่ำ ใช้เงินสดน้อยแต่ใช้เวลาในการจัดการมาก อาจจัดการโดยการใช้ กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment) เช่น การไม่ลงทุน โดยการตัดหรือขายธุรกิจบางส่วนที่ไม่ทำกำไรออกไป การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ เป็นการพยายามทำกำไรในระยะสั้นโดยการลดต้นทุนให้ต่ำสุดเพื่อวางแผนในการขายกิจการหรือเลิกดำเนินงานในระยะยาว การปรับเปลี่ยน ด้วยการลดขนาดและต้นทุนที่ไม่สำคัญ เช่นลดค่าตอบแทนพนักงาน ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน BCG matrix เป็นเทคนิคในการสร้างสมดุลในเงินสดหมุนเวียนและการกำหนดกลยุทธ์ กลุ่มธุรกิจที่ดีต้องมีความสมดุลระหว่างผลิตภัณฑ์แต่ละอย่าง

17 การปฏิบัติตามกลยุทธ์และการควบคุมเชิงกลยุทธ์
เกี่ยวข้องกับ การประสมประสาน การจัดโครงสร้างองค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์

18 การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
19

19 ลักษณะสำคัญขององค์กร
เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ลักษณะสำคัญขององค์กร มาตรา , 12-20, 22, มาตรา , 26-28, 33-34, 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล มาตรา 8, 1. การนำ องค์กร 7. ผลลัพธ์ การดำเนินการ 3. การให้ความสำคัญ กับผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6. การจัดการ กระบวนการ มาตรา 9, 20, 22, 45-46 มาตรา 8, 24-25, 29-32, 41-42 มาตรา 8, 10, 21, 23-25, 30-32, 35-38 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ มาตรา 11, 26, 39-40, 43-44 20

20 หมวดที่ 2 การจัดทำยุทธศาสตร์
ให้อธิบายว่าส่วนราชการมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และกลยุทธ์หลัก รวมถึงการยกระดับความสามารถในการแข่งขัน ผลการดำเนินการโดยรวม และความสำเร็จในอนาคต 21

21 หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
2.1 การจัดทำยุทธศาสตร์ 2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์หลัก เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ ก. กระบวนการจัด ทำยุทธศาสตร์ ข. เป้าประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ ก. การถ่ายทอดแผน ปฏิบัติการไปสู่ การปฏิบัติ ข. การคาดการณ์ ผลการดำเนินการ 22

22 กระบวนการจัดทำยุทธศาสตร์
ส่วนราชการมีกระบวนการในการวางแผนยุทธศาสตร์โดยรวมอย่างไร ให้ระบุ ขั้นตอนและผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ กรอบเวลาที่ใช้ในการวางแผนระยะสั้นและระยะยาว กิจกรรมในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ 23

23 กระบวนการจัดทำยุทธศาสตร์
ส่วนราชการได้นำปัจจัยต่อไปนี้มาวางแผนยุทธศาสตร์อย่างไร ความต้องการ ความคาดหวังของผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สภาพการแข่งขัน นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค 24

24 เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์หลักมีอะไรบ้าง ส่วนราชการให้ความสำคัญกับความท้าทายต่อองค์กรอย่างไร 25

25 การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ
วิธีการถ่ายทอดแผนปฏิบัติการเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ แผนปฏิบัติการที่สำคัญของส่วนราชการ แผนหลักด้านทรัพยากรบุคคลที่ตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดที่สำคัญที่ใช้ติดตามความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติการมีอะไรบ้าง 26

26 การคาดการณ์ผลการดำเนินการ
เป้าหมายการดำเนินงานของแผนปฏิบัติการตามตัวชี้วัดมีอะไรบ้าง และเป็นเช่นใด เมื่อเปรียบเทียบกับ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ผลการดำเนินงานที่ผ่านมา ผลการดำเนินงานที่คาดไว้ของคู่แข่ง ระดับเทียบเคียงที่สำคัญ (Benchmark) 27

27 ความหมาย (David:1997) เป็นศาสตร์และศิลป์ในการ
กำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) การประเมินผลกลยุทธ์ (Strategy Evaluation) 28

28 ความหมาย เป็นกระบวนการซึ่งรวมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกัน 3 ประการคือ.-
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) การปฏิบัติตามกลยุทธ์และการควบคุม (Strategy Implementation and Control) 29

29 30

30 ความท้าทายในโลกธุรกิจ
การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Accelerating rates of Change) การแข่งขันที่มากขึ้น (Increasing Competition) ความเป็นโลภาภิวัตน์ของธุรกิจ (Globalization of Business) การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี (Technological Change) 31

31 ความท้าทายในโลกธุรกิจ (ต่อ)
การเปลี่ยนแปลงลักษณะของหน่วยแรงงาน (Changing Nature of the Work Force) การขาดแคลนทรัพยากร (Resource Shortages) การเปลี่ยนแปลงจากสังคมอุตสาหกรรมเป็นสังคมที่ต้องใช้ความรู้ (Transition from Industrial to Knowledge Society) 32

32 ความท้าทายในโลกธุรกิจ (ต่อ)
ภาวะเศรษฐกิจและสภาพตลาดที่ไม่แน่นอน (Unstable Economic and Market Conditions) ความต้องการของลูกค้าเพิ่มขึ้น (Increasing Demands of Constituents) ความสลับซับซ้อนของสภาพแวดล้อมในการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Complexity of the Strategic Management Environment) 33

33 21th-century Business Direction
Globalization The Maze of Information Management The Way of Technology Change and More Change 34

34 Excellence in an Organization
Network Excellence Technology Excellence People Excellence Service Excellence 35

35 ประโยชน์จากการบริหารเชิงกลยุทธ์
ช่วยปรับปรุงการสื่อสารให้ดีขึ้น (Improved Communication) มีผลิตผลที่ดี (Great Productivity) ช่วยให้เกิดความเข้าใจในการทำงาน (Increased Understanding) ทำให้กลยุทธ์มีประสิทธิผลมากขึ้น (More Effective Strategies) 36

36 ประโยชน์จากการบริหารเชิงกลยุทธ์
มีพันธะสัญญา (Enhanced Commitment) ผลิตผลสูงขึ้น (Higher Productivity) ทำให้ธุรกิจมีอำนาจ มีความคิดริเริ่ม การคาดการณ์ล่วงหน้า (Allow Firm to Influence, Initiate, and anticipate) ทำให้ธุรกิจมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าแทนที่จะแก้ปัญหาภายหลัง (Be Proactive rather than Reactive) 37

37 ความสำคัญในการบริหารเชิงกลยุทธ์
มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ เกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้ผลประโยชน์จากองค์การ นำมาซึ่งขอบเขตหลายช่วงเวลา เกี่ยวข้องทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล 38

38 แผนกลยุทธ์ 4 ปี แผนปฏิบัติการ ประจำปี
วิเคราะห์ความคาดหวังของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเลีย กำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ และประเด็นยุทธศาสตร์ ตามลำดับ โดยให้สอดคล้องกัน กำหนดกลยุทธ์ เป้าประสงค์ และตัวชี้วัดในระดับกลยุทธ์ (ภายใต้พันธกิจ หรือประเด็นยุทธศาสตร์) กำหนดแผนงาน เป้าประสงค์ และตัวชี้วัดในระดับแผนงาน (ภายใต้กลยุทธ์ รายกลยุทธ์) นำแผนงานที่ต้องดำเนินการในแต่ละปี มากำหนดโครงการ วัตถุประสงค์ และตัวชี้วัดระดับโครงการ (ภายใต้แผนงานแต่ละแผน) กำหนดงบประมาณของโครงการ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมองค์กรทั้งภายใน และภายนอก โดยใช้ SWOT Analysis จัดทำแผนที่กลยุทธ์โดยใช้เป้าประสงค์แต่ละมิติตาม Balance Scorecard – BSC. แผนกลยุทธ์ 4 ปี แผนปฏิบัติการ ประจำปี กำหนดตัวชี้วัด (KPIs) ตามหลัก Result Based Management

39 ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)
หมายถึงบุคคล คณะบุคคล หรือนิติบุคคล ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร มีผลประโยชน์ร่วมกันกับองค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ได้รับผลกระทบทั้งด้านบวก และด้านลบจากการดำเนินงานขององค์กร เช่น ลูกค้า ผู้ถือหุ้น ผู้ปฏิบัติงานในองค์กร องค์กรภาครัฐ องค์กรเอกชน คู่แข่งขัน ฯลฯ องค์กรมีความจำเป็นต้องกำหนดผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรให้ชัดเจน เข้าใจความคาดหวัง หรือความต้องการของเขา และหาทางตอบสนองความต้องการ หรือความคาดหวังนั้นไว้เป็นการเบื้องต้น 40

40 การอภิปรายกลุ่ม ลูกค้าผู้มาใช้บริการ (Customers) คือผู้ใช้บริการ หรือซื้อสินค้าขององค์กร ลูกค้ามีกี่กลุ่ม ใครบ้าง แต่ละกลุ่มคาดหวังอะไรจากองค์กร องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของแต่ละกลุ่มได้อย่างไร 41

41 การอภิปรายกลุ่ม ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) คือผู้ที่ได้รับผลกระทบทั้งด้านบวก และด้านลบจากการดำเนินงานขององค์กร (ยกเว้นลูกค้า) ใครคือผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร แต่ละกลุ่มคาดหวังอะไรจากองค์กร องค์กรสามารถตอบสนองความคาดหวังของแต่ละกลุ่มได้อย่างไร 42

42 การอภิปรายกลุ่ม คู่แข่งขัน (Competitors) ได้แก่ผู้ที่ดำเนินธุรกิจเช่นเดียวกัน หรือคล้ายคลึงกับองค์กร และมีผลกระทบต่อยอดขาย หรือจำนวนผู้มาใช้บริการขององค์กร ใครคือคู่แข่งขันขององค์กรบ้าง คู่แข่งขันมีจุดแข็ง หรือจุดอ่อนอะไรบ้าง องค์กรจะพัฒนาการแข่งขัน (วิธีการ) อย่างไรได้บ้างเพื่อคงตลาดหลักขององค์กรไว้ 43

43 การอภิปรายกลุ่ม ตลาด (Markets) ได้แก่สินค้าหรือบริการขององค์กรซึ่งมีอยู่หลากหลาย จะเป็นที่ต้องการของตลาดที่แตกต่างกัน เช่น ตลาดการรักษาพยาบาล ตลาดบริการส่งเสริมสุขภาพ ตลาดบริการวิชาการ ตลาดงานวิจัย ตลาดเหล่านี้ มีตลาดใดบ้าง อะไรคือสินค้า หรือบริการที่แต่ละตลาดต้องการ องค์กรจะตอบสนองความต้องการของตลาดได้อย่างไร 44

44 การอภิปรายกลุ่ม ลูกค้าภายใน (Employee) ได้แก่พนักงาน หรือเจ้าหน้าที่ ข้าราชการ ลูกจ้าง ที่ปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์กร โดยได้รับค่าตอบแทนโดยตรงจากองค์กร ลูกค้าภายในมีกี่กลุ่ม ใครบ้าง แต่ละกลุ่มมีความคาดหวังอะไรจากองค์กร องค์กรจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายในได้อย่างไร 45

45 ตัวอย่างการวิเคราะห์ Stakeholders
ผู้มีส่วนได้เสีย (ลูกค้า) ความคาดหวัง การตอบสนองขององค์กร 1. เกษตรกร พืชผลการเกษตรดี สร้างรายได้ให้ครัวเรือนเพิ่มขึ้น บริหารจัดการน้ำอย่างทั่วถึง และเป็นธรรม 46

46 ตัวอย่างการวิเคราะห์คู่แข่งขัน
จุดแข็ง (ของคู่แข่งขัน) จุดอ่อน วิธีการแข่งขัน หรือสร้างความได้เปรียบ องค์การปกครองส่วนท้องถิ่น ขาดความชำนาญในการพัฒนาแหล่งน้ำ และบริหารจัดการน้ำ -พัฒนาขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากร -เป็นที่ปรึกษา -ประสานงานกันเป็นเครือข่าย อนุมัติงบประมาณได้รวดเร็ว -มีการวางแผนการดำเนินงานล่วงหน้า -พัฒนาฐานข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารให้รวดเร็วขึ้น 47

47 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis)
ดร.ณัฐวัฒน์ นิปกากร, DMS. 48

48 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กร
การกำหนดกลยุทธ์ขององค์การจะต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) เพื่อเป็นข้อมูลในการพิจารณาโอกาส อุปสรรค จุดแข็ง และจุดอ่อน และความสามารถในการแข่งขัน เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า SWOT Analysis 49

49 ปัจจัยแวดล้อมภายนอก หมายถึง สิ่งแวดล้อมขององค์การซึ่งองค์การไม่สามารถควบคุมได้ และอาจเป็นประโยชน์ หรือเป็นภัยคุกคามที่สำคัญต่อองค์การในอนาคต หากสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นประโยชน์ หรือเป็นปัจจัยด้านบวกต่อการดำเนินงานขององค์กร เราเรียกว่า โอกาส (Opportunities) หากสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นภัยคุกคาม หรือปัจจัยด้านลบต่อความสำเร็จขององค์การในอนาคต เราเรียกว่า อุปสรรค (Threats) 50

50 ปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่ควรพิจารณา
สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ (Economic Environment) สิ่งแวดล้อมทางสังคม (Social Environment) สิ่งแวดล้อมทางวัฒนธรรม (Cultural Environment) สิ่งแวดล้อมประชากรศาสตร์ (Demographical Environment) สิ่งแวดล้อมทางการเมือง (Political Environment) 51

51 ปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่ควรพิจารณา (ต่อ)
สิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย (Legal Environment) สิ่งแวดล้อมภาครัฐ (Governmental Environment) สิ่งแวดล้อมทางเทคโนโลยี (Technological Environment) แนวโน้มทางการแข่งขัน (Competitive Trends) อื่นๆ (Others) เช่นภัยธรรมชาติ ภูมิอากาศ 52

52 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
ปัจจัยภายนอกที่สำคัญ (Critical External Factors) ทั้งโอกาส และอุปสรรค น้ำหนัก (Weight) เป็นการกำหนดช่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัยจาก 0.0 – 1.0 กล่าวคือ หมายถึงไม่มีความสำคัญเลย ส่วน แสดงว่ามีความสำคัญมากที่สุด คะแนนน้ำหนักรวมของทุกปัจจัยมีค่าเท่ากับ 1.0 53

53 EFE Matrix (continued)
การประเมิน (Rating) ใช้เกณฑ์ 1-4 โดย 1– แสดงถึงมีโอกาสน้อยหรืออุปสรรคมาก, 2– โอกาสเท่ากับค่าเฉลี่ย, 3– แสดงถึงโอกาสดีกว่าค่าเฉลี่ย, 4– แสดงถึงโอกาสดี คะแนนถ่วงน้ำหนัก (Weighted Score) น้ำหนักของแต่ละปัจจัยที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับตัวแปร ค่ารวมของคะแนน เป็นคะแนนรวมจากคะแนนถ่วงน้ำหนักทั้งหมดของทุกตัวแปร 54

54 ปัจจัยแวดล้อมภายใน หมายถึงกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์การ ซึ่งองค์การสามารถควบคุมได้ และมีผลทำให้การดำเนินงานภายในองค์การประสบผลสำเร็จ หรือล้มเหลวได้ จุดแข็ง (Strengths) หมายถึง ลักษณะเด่นของการดำเนินงานหน้าที่ต่างๆ ภายในองค์การ ลักษณะเช่นนี้เป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จขององค์การ จุดอ่อน (Weaknesses) หมายถึง การดำเนินงานองค์การไม่สามารถกระทำได้ดี อันเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จขององค์การ องค์การจะต้องหาทางแก้ไขจุดอ่อนที่เกิดขึ้น 55

55 ปัจจัยแวดล้อมภายในที่ควรพิจารณา (อย่างง่าย)
Man บุคลากร รวมถึงผู้บริหารขององค์กร Money งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรแล้ว Material วัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ เทคโนโลยี Management ระบบบริหารจัดการทุกด้าน เช่น การบริหารงานการเงิน พัสดุ งบประมาณ ทรัพยากรบุคคล การประชาสัมพันธ์ เป็นต้น 56

56 ปัจจัยแวดล้อมภายในพิจารณาตาม 7’S
Strategy กลยุทธ์หลักขององค์กร Structure โครงสร้างทางการบริหาร Systems ระบบต่างๆ ในองค์การ Style รูปแบบการบริหาร 57

57 ปัจจัยแวดล้อมภายในพิจารณาตาม 7’S
Staff บุคลากร Skills ทักษะการปฏิบัติงาน Shared Value ค่านิยมร่วม 58

58 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
ปัจจัยภายในที่สำคัญ (Critical Internal Factors) ที่เป็นจุดแข็ง และจุดอ่อน น้ำหนัก (Weight) เป็นการกำหนดช่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัยจาก 0.0 – กล่าวคือ 0.0 หมายถึงไม่มีความสำคัญเลย ส่วน แสดงว่ามีความสำคัญมากที่สุด คะแนนน้ำหนักรวมของทุกปัจจัยมีค่าเท่ากับ 1.0 59

59 IFE Matrix (continued)
การประเมิน (Rating) ใช้เกณฑ์ 1-4 โดย 1– จุด อ่อนหลัก, 2– จุดอ่อนรอง, 3– จุดแข็งรอง, 4– จุดแข็งหลัก คะแนนถ่วงน้ำหนัก (Weighted Score) น้ำหนักของแต่ละปัจจัยที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับตัวแปร ค่ารวมของคะแนน เป็นคะแนนรวมจากคะแนนถ่วงน้ำหนักทั้งหมดของทุกตัวแปร 60

60 การแปลความหมายผลจาก IFE และ EFE Matrix
1.0 1.5 2.5 3.0 4.0 1 2 3 4 61

61 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
เป็นพื้นฐานของกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยการกำหนด จุดมุ่งหมาย (Purpose) ถ้อยแถลงภารกิจ (Mission Statement) วิสัยทัศน์ (Vision) เป้าประสงค์ (Goals) วัตถุประสงค์ (Objectives) 62

62 จุดมุ่งหมาย (Purpose)
หมายถึง สิ่งที่องค์การต้องการในอนาคต สามารถกำหนดได้ 4 ประการ เรียงลำดับจากการเจาะจงน้อยที่สุด ไปถึงมากที่สุด คือ.- วิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) เป้าหมาย หรือเป้าประสงค์ (Goals) วัตถุประสงค์ (Objectives) 63

63 วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง จินตภาพเกี่ยวกับองค์การในอนาคต เป็นการชี้ถึงทิศทางที่องค์การต้องการจะมุ่งไป วิสัยทัศน์จะอธิบายความทะเยอทะยานสำหรับอนาคตขององค์การ แต่ไม่ได้ระบุถึงวิธีการที่จะนำไปสู่ความมุ่งหมายนั้นอย่างชัดเจน 64

64 องค์ประกอบถ้อยแถลงวิสัยทัศน์
ข้อความเกี่ยวกับการกำหนดเป้าประสงค์ที่ชัดเจน ระยะเวลาของการดำเนินงานองค์การ (Statement of a long-term goal) แสดงความมุ่งมั่นที่มีพลัง เป็นถ้อยคำที่ทำให้คนในองค์การร่วมกันมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์การ 65

65 ทำไมองค์การต้องมีวิสัยทัศน์
เพื่อให้เกิดแรงบันดาลใจ เกิดความมั่นใจที่จะปรับตัว และพัฒนาก้าวไปสู่จุดหมายที่ต้องการ ทำให้การตัดสินใจของคนในองค์การเกิดความต่อเนื่อง (Consistency) สอดรับกับความจำเป็นขององค์การในการเผชิญแรงกดดันทั้งภายนอก และภายใน มีทิศทางการดำเนินงานที่มุ่งสู่เป้าหมายที่ชัดเจนได้ เกิดทีมงานประสานงานระหว่างกลุ่มต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ 66

66 คุณลักษณะวิสัยทัศน์ แสดงเหตุผลในการดำรงอยู่ขององค์การและมีทิศทางที่แน่นอนมั่นคงและต่อเนื่องขององค์การ แสดงถึงเป้าประสงค์ (Goals), คุณค่า (Values), และคุณลักษณะ(Characteristics) ขององค์การในการพยายามมุ่งสู่ความสำเร็จ ต้องอยู่บนพื้นฐานแห่งความเป็นจริง (Realistic) สามารถปฏิบัติได้ วัดผลได้ และสร้างแรงจูงใจ ก่อให้เกิดความร่วมมือ มีขอบข่ายกว้าง เป็นการคาดการณ์ โดยสามารถปฏิบัติงานด้วยกระบวนการต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในอนาคตได้ โดยมีปัจจัยสู่ความสำเร็จ แสดงให้เห็นการปรับปรุงที่หลากหลาย ภาพลักษณ์ที่พึงประสงค์ ที่แสดงถึงความแข็งแกร่ง 67

67 วิสัยทัศน์ จุดมุ่งหมายหลัก ความสามารถเฉพาะ คุณค่าหลัก 68

68 จุดมุ่งหมายหลัก คือเจตนารมณ์หรือเหตุผลที่องค์การดำรงอยู่ได้ สะท้อนให้เห็นความมุ่งหวังของประชาชนที่มีต่อภารกิจขององค์การ หรือบ่งบอกถึงผลผลิตหรือเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าขององค์การ 69

69 ลักษณะจุดมุ่งหมายหลัก
มีความมั่นคงและค่อนข้างยั่งยืน มิใช่เป้าหมายหรือกลยุทธ์ เป็นอุดมการณ์ค่อนข้างสูงมิใช่เรื่องเงิน หรือการแสวงหากำไร องค์การต้องมีความเข้าใจและเชื่อถือในจุดหมายหลัก เพื่อทำให้งานมีความหมาย และเกิดแรงจูงใจ 70

70 ความสามารถเฉพาะ ความสามารถที่โดดเด่นในการดำเนินงาน/ธุรกิจหลักขององค์การ เป็นสิ่งที่สั่งสมมานาน เป็นที่รู้จัก ยอมรับของคนในวงการซึ่งมีลักษณะ แบ่งแยกให้เห็นความแตกต่าง มีความมั่นคง ไม่เปลี่ยนแปลง เป็นองค์ประกอบที่ใช้เพื่อการบริการหรือผลผลิตใหม่ขององค์การ 71

71 คุณค่าหลัก คือปรัชญา หรือความเชื่อขององค์การที่มีความสำคัญ มีความยั่งยืน มีคุณค่าอยู่คู่องค์การและคนในองค์การ ปกติจะมี 3-4 ประการ เช่น เป็นความเชื่อที่จำเป็นขององค์การ ฝังลึกในวัฒนธรรมองค์การ อยู่ได้ยาวนาน ใช้กำหนดปรัชญา เพื่อเป็นแนวทางในการบรรลุเป้าประสงค์ขององค์การ เป็นจรรยาบรรณขององค์การ 72

72 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์
ประเมินสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน (SWOT Analysis) การระบุองค์ประกอบของวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นการสร้างภาพในอนาคต โดยให้ทีมงานจะต้องฝัน ให้ได้ภาพองค์การที่สมบูรณ์แบบที่สุดตามที่องค์การต้องการเท่าที่ทำได้ และมีการทบทวนองค์ประกอบของวิสัยทัศน์ ในแง่ จุดมุ่งหมายหลัก, ความสามารถเฉพาะ, คุณค่าหลักขององค์การ โดยแยกส่วนประกอบหรือวลีที่สำคัญๆ 73

73 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์
การกำหนดสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลง จาก (จะทราบว่าองค์การอยู่ที่ไหน องค์การจะไปทางไหน) ทีมงานต้องวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างสองภาพ และต้องกำหนดสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นตั้งแต่ต้นจนถึงจุดสิ้นสุด (From…To…) แยกกลุ่มย่อย ให้แต่ละกลุ่มนำหลักเกณฑ์สำคัญๆ แต่ละข้อไปวิเคราะห์ แล้วนำมาประกอบร่วมกันเพื่อหาข้อยุติ 74

74 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์
การประเมินร่างวิสัยทัศน์โดยเปรียบเทียบกับหลักเกณฑ์ โดยทีมงานชี้ให้เห็นจุดอ่อน จุดแข็งของร่างวิสัยทัศน์ ซึ่งหลักเกณฑ์ที่นำมาคือ ตำแหน่ง บทบาท/ท่าที/ในการแข่งขันกับคู่แข่งองค์การ ทักษะหลักขององค์การที่ต้องการพัฒนา ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ทิศทาง แนวทางตัดสินใจ คุณค่าหลัก ความเข้มแข็ง เหตุผลการเปลี่ยนแปลง สาระสำคัญและรูปแบบของการเป็นผู้นำความเปลี่ยนแปลง 75

75 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์
ทบทวน กำหนดเนื้อหา รูปแบบ เพื่อให้ครอบคลุมเนื้อหา เป็นรูปธรรม 76

76 การอภิปรายกลุ่ม: การกำหนดวิสัยทัศน์
ท่านต้องการให้องค์การของท่านมีภาพลักษณ์ในอนาคตเป็นอย่างไร หรือ องค์กรมุ่งมั่นจะทำอะไรให้สำเร็จในอนาคต? เพื่อให้บรรลุผลตามข้อ 1. ท่านต้องใช้ปัจจัยอะไรบ้างที่จะทำให้บรรลุผลได้? เป้าหมายสุดท้ายที่ยิ่งใหญ่คืออะไร เมื่อองค์กรของท่านบรรลุ ผลตามข้อ 1. แล้ว? 77

77 พันธกิจ (Mission) พันธกิจองค์การ เป็นข้อความที่เกี่ยวกับการกำหนดกิจกรรมหลัก และลักษณะงานสำคัญขององค์การ เพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ที่องค์การกำหนดขึ้น 78

78 ความสำคัญในการกำหนดพันธกิจให้ชัดเจน
เพื่อให้สามารถระบุจุดมุ่งหมายภายในองค์การได้ เพื่อกำหนดหลักเกณฑ์มาตรฐานในการจัดสรรทรัพยากรองค์การ เพื่อกำหนดบรรยากาศทั่วไปขององค์การ เพื่อเป็นหลักสำคัญในการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและทิศทางขององค์การ 79

79 ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)
หมายถึง สิ่งที่ต้องคำนึงถึง เป็นประเด็นหลักในการนำไปสู่วิสัยทัศน์ การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์จึงเป็นการกำหนดประเด็นที่สำคัญที่หน่วยงานต้องดำเนินการพัฒนาเพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ โดยประเด็นยุทธศาสตร์ไม่ควรมีจำนวนมากเกินไป เนื่องจากจะทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์กระจัดกระจาย ไม่มีจุดมุ่งเน้น (Focus) 80

80 เป้าประสงค์ (Goals) หมายถึง เป้าหมายต่างๆ ที่ต้องการบรรลุในแต่ละพันธกิจ หรือในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ ภายใต้กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ ที่คณะรัฐมนตรีมีมติเห็นชอบให้ปรับเปลี่ยนเมื่อวันที่ 30 ก.ย และที่ ก.พ.ร. เห็นชอบในการประชุมครั้งที่ 10/2547 เมื่อวันที่ 26 ต.ค ซึ่งแบ่งเป็น 4 มิติ ได้แก่มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ ด้านคุณภาพการให้บริการ ด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ และการพัฒนาองค์การ 81

81 วัตถุประสงค์ (Objectives)
หมายถึงเป้าหมายระยะสั้นที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจง ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ ลักษณะของวัตถุประสงค์จะเกี่ยวข้องในประเด็นต่อไปนี้.- อาจเป็นทั้งวัตถุประสงค์ทางการเงินและไม่ใช่การเงิน เป็นเป้าหมายที่ต้องใช้ความพยายาม จะต้องเกี่ยวข้องกับเวลา เป็นทางเลือกที่มีเหตุผล จะลดข้อขัดแย้ง สามารถวัดได้ 82

82 Measurable สามารถวัดได้ Achievement บรรลุผลได้ Realistic เป็นจริงได้
SMART Specific เฉพาะเจาะจง Measurable สามารถวัดได้ Achievement บรรลุผลได้ Realistic เป็นจริงได้ Time Frame มีกรอบระยะเวลา 83

83 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)
กลยุทธ์ เป็นรูปแบบของการกระทำซึ่งผู้บริหารใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง ซึ่งองค์การได้วางแผนไว้ และใช้โต้ตอบต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ แผนกลยุทธ์ เป็นข้อความเกี่ยวกับภารกิจ และทิศทางในอนาคต เป้าหมายการทำงานระยะสั้น และระยะยาวตลอดจนกลยุทธ์ในการทำงาน 84

84 ปัจจัยสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์
จุดมุ่งหมายขององค์กร ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศน์, พันธกิจ, เป้าประสงค์, และอาจรวมถึงนโยบาย โอกาสและอุปสรรคจากปัจจัยแวดล้อมภายนอก (External Opportunities and Threats) จุดแข็งและจุดอ่อนจากปัจจัยแวดล้อมภายใน (Internal Strengths and Weaknesses) 85

85 การกำหนดกลยุทธ์ โดยใช้เทคนิค TOWS Matrix
86

86 ความสัมพันธ์ผัง SWOT และกลยุทธ์ทางเลือก (TOWS) “การกำหนดกลยุทธ์เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อม SWOT”
W+O = Off-set approach กลยุทธ์ “ทดแทน” แก้ไขจุดอ่อนเพื่อ ใช้โอกาสที่มีอยู่ขององค์การ (เชิงพัฒนา) S+O = Matching approach กลยุทธ์ “ผนึกพลัง” เพื่อใช้จุดแข็ง เปิดโอกาสใหม่ทางการแข่งขัน (เชิงรุก) W+T = Mitigation approach กลยุทธ์ “บรรเทา” เพื่อหาทางแก้ไขจุด อ่อน และเลี่ยงภาวะคุกคามที่บดบังวัตถุ- ประสงค์ขององค์การ (เชิงพลิกแพลง) S+T = Covering approach กลยุทธ์ “โอบล้อม” การอาศัยจุดแข็ง ต้านและตรึงภาวะคุกคามที่มีต่อวัตถุ- ประสงค์ขององค์การ (เชิงรับ) 87

87 งานกลุ่ม: แนวทางการกำหนดกลยุทธ์
มอบหมายพันธกิจ หรือประเด็นยุทธศาสตร์ กลุ่มร่วมกันพิจารณา SWOT และเช็คข้อที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับพันธกิจ หรือประเด็นยุทธศาสตร์ นำ SWOT มาพิจารณาจับคู่ทีละคู่ เพื่อกำหนดกลยุทธ์ การจับคู่ไม่จำเป็นต้องเป็น 1:1 ก็ได้ กำหนดให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์ และตัวชี้วัด 88

88 Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ Key Success Factors น้ำหนัก Weighted กลยุทธ์ที่ 1 กลยุทธ์ที่ 2 กลยุทธ์ที่ 3 1. ตอบสนองนโยบายสำคัญ 0.3 4 3 2 2. สอดคล้องวิสัยทัศน์ 3. โอกาสสำเร็จ/ทรัพยากรเพียงพอ 0.25 4. ความคุ้มค่าผลลัพธ์/งบประมาณ 0.15 1 รวม 1.00 2.95 3.00 2.55 89

89 การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ(Strategic Implementation)
Natthawatana Nippagagorn, DMS. 90

90 การปฏิบัติตามกลยุทธ์
เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ (Intended Strategy) ให้เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง (Realized Strategy) เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ให้เป็นการปฏิบัติและผลลัพธ์ 91

91 The McKinsey 7’S framework
โครงสร้าง (Structure) กลยุทธ์ (Strategy) ระบบ (Systems) ค่านิยมร่วม (Shared Value) ทักษะ (Skills) รูปแบบการบริหาร (Style) คนหรือพนักงาน (Staff) 92

92 การควบคุมกลยุทธ์ เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือไม่ถ้ากระทำเช่นนั้น และมีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา ผู้กำหนดกลยุทธ์จะประเมินผลกระทบของกลยุทธ์และการตอบสนองที่เหมาะสม เป็นกระบวนการในการจัดการ ซึ่งต้องตรวจสอบแผนกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้เหมาะสม 93

93 What is Control? Control is “the process through which managers assure that actual activities conform to planned activities” Control is “a systematic effort to set a performance standards with planning objectives, to design information feedback systems, to compare actual performance with these predetermined standards, to determine whether there are any deviations and to measure their significance, and to take any action required to assure that all corporate resources are being used in the most effective and efficient way possible in achieving corporate objectives.” 94

94 Basic steps in the control process
Does Performance Match the Standards? Establish Standards and Methods of Measuring Performance Measure Performance No Take Corrective Action Yes Do Nothing 95

95 ขั้นตอนสำคัญในการควบคุมกลยุทธ์
การจัดตั้งมาตรฐาน (Establishment of standards) การวัดผลการปฏิบัติงาน (Measurement of Performance) การเปรียบเทียบ (Comparison of performance with standard) การดำเนินการแก้ไข (Taking corrective action) 96

96 Result Based Management-RBM.
มีความหมายเดียวกับ Performance Management เกิดขึ้นจากความพยายามของรัฐบาลสวีเดนที่จะแก้ปัญหาวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในยุโรปและสหรัฐอเมริกา ซึ่งส่งผลให้ทรัพยากรภาครัฐต้องลดปริมาณลง และนำไปสู่ภาวะที่รัฐต้องงดหรือจำกัดงานราชการบางประเภทที่ไม่มีการคาดหวังผลสัมฤทธิ์ของงาน ประเทศไทยนำมาใช้เมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 97

97 Result Based Management-RBM.
เป็นแนวการบริหารที่มีการผสมผสานแนวความคิดของประเทศ สหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา เช่น Management by Objectives-MBO. Performance Management Logical Framework Approach ต้องอาศัยระบบงบประมาณแบบ PBB: Performance Based Budgeting เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้ระบบการประเมินผลงานราชการชัดเจน เหมือนภาคเอกชนที่สามารถประเมินออกมาเป็นผลกำไร 98

98 คำจำกัดความ หมายความถึง ระบบการบริหารจัดการที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานและมุ่งเน้นไปที่ผลงานอันได้แก่ ผลผลิต (output) และผลลัพธ์ (outcome) เป็นหลัก มากกว่าการมุ่งเน้นที่ปัจจัยนำเข้าหรือวิธีการที่จะให้ได้ผลสำเร็จของงานนั้น โดยประยุกต์ใช้ระบบการติดตาม และการประเมินผลการดำเนินงานที่อาศัยตัวชี้วัด (key performance indicators) เป็นตัวสะท้อนผลงานให้เห็นออกมาเป็นรูปธรรม 99

99 วัตถุประสงค์ ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม ผลผลิต ผลลัพธ์ ผลสัมฤทธิ์
กรอบความคิดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติราชการ วัตถุประสงค์ ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม ผลผลิต ผลลัพธ์ ผลสัมฤทธิ์ ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ ความประหยัด กระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานของงานหรือโครงการต่างๆ ของส่วนราชการเป็นระยะๆ อย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ เพื่อประเมินว่าสามารถปฏิบัติงานหรือโครงการให้เป็นไปตามพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่ และมีการรายงานผลแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย

100 ระบบการบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์
ผลสัมฤทธิ์ (Results) = ผลผลิต (Outputs) + ผลลัพธ์ (Outcomes) 101

101 ผลสัมฤทธิ์ของงาน (Results or Performance)
ผลสัมฤทธิ์ของงาน หมายถึง ผลงานที่สามารถสร้างออกมาได้ เมื่อเทียบกับเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมาย ผลงานมีหลายระดับ ตั้งแต่ผลงานส่วนบุคคล ผลงานของหน่วยงาน หรือแม้กระทั่งผลการดำเนินงานระดับองค์กร 102

102 ผลผลิต (Output) ผลผลิต หมายถึงงาน บริการ หรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทำเสร็จสมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมของส่วนราชการโดยตรง เช่น ถนนที่ซ่อมได้ 5 กม. หรือปริมาณขยะที่สามารถจัดเก็บได้ 5 ตัน เป็นต้น 103

103 ผลลัพธ์ (Outcome) ผลลัพธ์ หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นติดตามมา ผลกระทบ หรือ เงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้รับบริการ และสาธารณชน เช่น การที่ประชาชนเดินทางไปอำเภอได้สะดวก เกิดจากการซ่อมแซมถนน หรือการที่ประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี เกิดจากการเก็บขยะของเทศบาล เป็นต้น 104

104 ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก: (Key Performance Indicators: KPIs)
แสดงถึงค่าที่วัดจากการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงเพื่อเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ เป็นเครื่องวัดผลงานที่สัมพันธ์กับ CSFs สามารถวัดได้เป็นเชิงปริมาณ สามารถแสดงถึงแนวโน้มของข้อมูลสำหรับการพัฒนาและปรับปรุง 105

105 ผลสัมฤทธิ์หลัก (Key Result Areas – KRAs)
หมายถึง ผลผลิต หรือผลลัพธ์สำคัญของการปฏิบัติ งาน หรือเป็นสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังจากการปฏิบัติงานในแต่ละงานมากที่สุด เพราะฉะนั้นหากปฏิบัติงานแล้วไม่สามารถทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์หลักที่คาดหวังได้ หมายความว่า การปฏิบัติงานนั้นล้มเหลว หรือไม่เป็นไปตามเป้าหมาย 106

106 ลักษณะตัวชี้วัด จำนวนนับ: จำนวนครั้งของความผิดพลาดในการปฏิบัติงาน
ค่าเฉลี่ย: ระดับความพึงพอใจไม่ต่ำกว่า 3.50 จากเสกล 1 - 5 อัตรา หรือร้อยละ: ร้อยละของประชาชนในพื้นที่ได้รับการตรวจคัดกรองโรคเรื้อรัง, อัตราการตายของผู้ป่วยลดลง สัดส่วน: อุบัติการณ์ 1:100,000 ประชากร ระดับความสำเร็จ: ระดับความสำเร็จของการจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคล 107

107 จุดเด่นของ BSC. เป็นเครื่องมือใหม่ที่สามารถเชื่อมโยงสิ่งที่เป็นวิสัยทัศน์ และพันธกิจขององค์กร ไปสู่ระดับล่าง หรือทุกระดับขององค์กรได้ดีกว่าการจัดทำแผนกลยุทธ์แบบเดิม เป็นการวัดผลสำเร็จขององค์กรที่สามารถมองได้ 2 มิติที่สมดุลกัน คือมิติด้านการเงิน และมิติที่ไม่ใช่การเงิน สามารถช่วยให้กลยุทธ์ดำเนินไปสู่ความสำเร็จ โดยมีการทบทวนเป็นรายเดือน และดูภาพรวมในรายไตรมาส 108

108 The KPIs/BSC Model (Kaplan & Norton)
การวัดด้านการเงิน แนวคิดของ KPIs/BSC การวัดด้านการเรียนรู้ และการเติบโต การวัดด้านลูกค้า การวัดด้านกระบวนการภายใน 109

109 The KPIs/BSC Model: (กพร.)
การวัดด้านประสิทธิภาพ การวัดด้านการเรียนรู้ และการเติบโต (ด้านพัฒนาองค์กร) แนวคิดของ KPIs/BSC การวัดด้านคุณภาพ การให้บริการ การวัดด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ (ผลการดำเนินงาน) 110

110 กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
ประสิทธิผลตามพันธกิจ: ได้แก่ผลลัพธ์สำคัญจากประเด็นยุทธศาสตร์ และสิ่งบ่งชี้สำคัญว่าประเด็นยุทธศาสตร์นั้นประสบความสำเร็จ คุณภาพการให้บริการ: สิ่งที่ผู้รับบริการของยุทธศาสตร์นั้นต้องการ และสิ่งที่ยืนยันว่าองค์กรสามารถนำเสนอในสิ่งที่ผู้รับบริการต้องการ 111

111 กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
ประสิทธิภาพการจัดการ: ในการเสนอสิ่งที่ผู้รับบริการต้องการ และ/หรือการก่อให้เกิดประสิทธิผล องค์กรต้องการทรัพยากรอะไรบ้าง (นอกเหนือจากบุคลากร) รวมถึงกระบวนการ หรือกิจกรรมเพื่อนำไปสู่คุณภาพบริการ และประสิทธิผลตามพันธกิจที่องค์กรต้องการ พัฒนาองค์กร: จะต้องมีการพัฒนาองค์กรด้านใดบ้าง เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมเพื่ออนาคต ในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ 112

112 การอภิปรายกลุ่ม ประสิทธิผลตามพันธกิจ: อะไรเป็นเครื่องบ่งชี้ที่สำคัญว่าประเด็นยุทธศาสตร์นั้นประสบความสำเร็จ คุณภาพการให้บริการ:อะไรคือสิ่งที่ผู้รับบริการของยุทธศาสตร์นั้นต้องการ และจะทราบได้อย่างไรว่าสามารถนำเสนอในสิ่งที่ผู้รับบริการต้องการ 113

113 งานกลุ่มในการกำหนดเป้าประสงค์และตัวชี้วัด
กลยุทธ์ (Strategy) เป้าประสงค์ (Goals) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (Key Performance Indicators) จัดการน้ำให้ผู้ใช้น้ำทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพ 1. ผู้ใช้น้ำได้รับน้ำอย่างทั่วถึง (ผลผลิต) 2. ปัญหาความขัดแย้งของผู้ใช้น้ำลดลง (ผลลัพธ์) 3. ผู้ใช้น้ำมีความพึงพอใจ (ผลลัพธ์) -จำนวนพื้นที่ในการให้บริการ......ไร่ -จำนวนเรื่องร้องเรียนในการใช้น้ำลดลง (ราย) -ร้อยละของประชาชนที่มีความพึงพอใจในการให้บริการ (%) 114

114 งานกลุ่มในการกำหนดเป้าประสงค์และตัวชี้วัด
กลยุทธ์ เป้าประสงค์ (Goals) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (Key Performance Indicators) ให้บริการด้านสุขภาพที่ดี มีคุณ ภาพแก่ประชาชน 1. ประชาชนได้รับบริการครอบคลุมทั้งพื้นที่ (ผลผลิต) 2. ประชาชนได้รับบริการที่รวดเร็ว ถูกต้องตามมาตรฐานวิชาชีพ (ผลลัพธ์) 3. ประชาชนผู้รับบริการมีความพึงพอใจ (ผลลัพธ์) -จำนวนประชาชนผู้รับบริการ -ระยะเวลาในการให้บริการต่อรายลดลง -ร้อยละของประชาชนที่มีความพึงพอใจในการให้ บริการของ สอ. 115

115 งานกลุ่มในการกำหนดผลสัมฤทธิ์และตัวชี้วัด
กลยุทธ์ เป้าประสงค์ (Goals) ผลผลิต (Output) ผลลัพธ์ (Outcome) ตัวชี้วัด ผลการดำเนินงานหลัก (Key Performance Indicators) พัฒนาระบบบริการด้านสุขภาพที่ดี มีคุณภาพแก่ประชาชน ประชาชนได้รับบริการที่ดี มีคุณ ภาพ และทั่วถึง และเกิดความพึงพอใจ 1. บริการด้านสุขภาพมีคุณภาพ 2. ประชาชนได้รับบริการที่รวดเร็ว ถูกต้องตามมาตรฐานวิชาชีพ (ผลลัพธ์) 3. ประชาชนผู้รับบริการมีความพึงพอใจ (ผลลัพธ์) 1.ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน HA/HCA/ISO 2.ระยะเวลาในการให้บริการต่อรายลดลง 3.ร้อยละของประชาชนที่มีความพึงพอใจในการให้ บริการของโรงพยาบาล 116

116 งานกลุ่มในการกำหนดตัวชี้วัด
เป้าหมาย (Target) สูตรคำนวณ แหล่งข้อมูล กลุ่มตัวอย่าง ความถี่ในการเก็บข้อมูล ความพึงพอใจของประชาชนผู้ใช้บริการ 80% จำนวนประชาชนที่พึงพอใจ /จำนวนประชาชนทั้งหมดที่ตอบแบบสอบถาม x 100 -ประชาชนที่มารับบริการที่สถานีอนามัย -ลูกค้าภายนอกคำนวณกลุ่มตัวอย่างตามตาราง Morgan รายไตรมาส อัตราการป่วยด้วยโรคมาลาเรียลดลง 15% จำนวนผู้ป่วยในปีที่ผ่านมา – จำนวนผู้ป่วยในปีปัจจุบัน / จำนวนผู้ป่วยในปีที่ผ่านมา x 100 -รายงานการรักษาพยาบาล -ข้อมูลผู้ป่วยจำแนกตามโรคที่เข้ารับการรักษา รายเดือน 117

117 งานกลุ่มในการกำหนดรายละเอียดตัวชี้วัด
ตัวชี้วัด + เป้าหมาย (KPIs & Target) สูตรคำนวณ แหล่งข้อมูล / กลุ่มตัวอย่าง ความพึงพอใจของประชาชนผู้ใช้บริการ ร้อยละ 80 ของประชาชนมีความพึงพอใจ จำนวนประชาชนที่พึงพอใจ /จำนวนประชาชนทั้งหมดที่ตอบแบบสอบถาม x 100 -ประชาชนที่มารับบริการที่สถานีอนามัย -ลูกค้าภายนอกคำนวณกลุ่มตัวอย่างตามตาราง Morgan อัตราการป่วยด้วยโรคมาลาเรียลดลง อัตราการป่วยด้วยโรคมาลาเรียลดลงจากปีที่ผ่านมา 10% จำนวนผู้ป่วยในปีที่ผ่านมา – จำนวนผู้ป่วยในปีปัจจุบัน / จำนวนผู้ป่วยในที่ผ่านมา x 100 -รายงานการรักษาพยาบาล -ข้อมูลผู้ป่วยจำแนกตามโรคที่เข้ารับการรักษา 118

118 งานกลุ่มในการกำหนดตัวชี้วัด
สูตรคำนวณ แหล่งข้อมูล กลุ่มตัวอย่าง ความถี่ในการเก็บข้อมูล ความพึงพอใจของประชาชนผู้ใช้บริการ จำนวนประชาชนที่พึงพอใจ /จำนวนประชาชนทั้งหมดที่ตอบแบบสอบถาม x 100 -ประชาชนที่มารับบริการที่สถานีอนามัย -ลูกค้าภายนอกคำนวณกลุ่มตัวอย่างตามตาราง Morgan รายไตรมาส อัตราการป่วยด้วยโรคมาลาเรียลดลง จำนวนผู้ป่วยในปีที่ผ่านมา – จำนวนผู้ป่วยในปีปัจจุบัน / จำนวนผู้ป่วยในที่ผ่านมา x 100 -รายงานการรักษาพยาบาล -ข้อมูลผู้ป่วยจำแนกตามโรคที่เข้ารับการรักษา รายเดือน 119

119 งานกลุ่มในการวิเคราะห์ปัญหา/อุปสรรค
กลยุทธ์ที่ไม่สำเร็จ ตัวชี้วัดที่ไม่ผ่าน ปัญหา/อุปสรรค แนวทางการแก้ไขปัญหา ร้อยละ 50 ของศูนย์สุขภาพชุมชน (PCU) ที่ผ่านการรับรองคุณภาพมาตรฐาน 1. เครื่องมือ/อุปกรณ์ไม่เป็นไปตามเกณฑ์ 2. บุคลากรขาดความตระหนัก 3. จำนวนบุคลากรไม่เพียงพอ 120

120 แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map)
คือแผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร ในรูปแบบของความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผล (Cause-and-Effect Relationship) กล่าวคือเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ (Outcome) ที่องค์การปรารถนา ในมุมมองด้านต่างๆ ทั้ง 4 มิติ 121

121 122

122 แผนที่ยุทธศาสตร์ วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี พระพุทธบาท
วิสัยทัศน์: เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้แบบกัลยาณมิตร ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ มาตรฐานในระดับสากล ตอบสนองความต้องการด้านสุขภาพ โอกาสและช่องทางเผยแพร่ ผลงานวิจัย ศูนย์รวมองค์ความรู้ บุคลากรในวิทยาลัย เป็นองค์การแห่งการ เรียนรู้แบบกัลยาณมิตร บัณฑิตมีคุณภาพและ ได้มาตรฐานระดับสากล ประสิทธิผล มีการผลิตและพัฒนา ผลงานวิจัยฯ มีการบริการวิชาการ สู่ชุมชน และสังคม มีแหล่งเรียนรู้ที่มี ประสิทธิภาพ การจัดการศึกษามีคุณภาพ บูรณาการวัฒนธรรมมา ใช้ในการผลิตบัณฑิต คุณภาพบริการ มีส่วนร่วมในการอนุรักษ์ ศิลปวัฒนธรรม การประกันคุณภาพ การศึกษามีประสิทธิภาพ มีเครือข่ายความร่วมมือ ทางวิชาการ จัดการเรียนการสอน แบบ E-learning มีเครือข่ายบริการวิชาการ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร มีระบบสารสนเทศที่เอื้อ ต่อการจัดการเรียนการสอน พัฒนาระบบบริหารจัดการ ให้มีประสิทธิภาพ บุคลากรมีความสามารถ 123

123 แผนที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบสุขภาพจังหวัดเลย
วิสัยทัศน์: เป็นผู้นำในการพัฒนาระบบสุขภาพให้มีคุณภาพและได้มาตรฐาน โดยการมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน และการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ เพื่อประชาชนสุขภาพดี บุคลากรมีความสุข ประชาชนเข้าถึงบริการได้อย่างทั่วถึง ประชาชนได้รับความคุ้มครองด้านสุขภาพ ประสิทธิผล ประชาชนมีพฤติกรรม สุขภาพที่เหมาะสม ท้องถิ่นมีข้อบัญญัติ และบังคับใช้คุ้มครองสุขภาพประชาชน มีมาตรการจัดการสิ่งแวดล้อมที่ดี มาตรการป้องกันภาวะเสี่ยง ของการเกิดโรคจากการประกอบอาชีพ หน่วยบริการทุกระดับมี ระบบบริการที่มีคุณภาพ คุณภาพบริการ หน่วยบริการมีเครื่องมือที่ จำเป็นตามมาตรฐาน เจ้าหน้าที่บังคับใช้กฎหมายอย่างเสมอภาค การบริหารจัดการตาม หลักธรรมาภิบาล ที่มีประสิทธิภาพ มีมาตรการสื่อสาร ภาคีเครือข่ายภาครัฐมีการปฏิบัติงาน ร่วมกันแบบบูรณาการ ภาคีเครือข่ายภาครัฐ ท้องถิ่น และประชาชน มีส่วนร่วมในการดูแลสุขภาพ ประสิทธิภาพ ระบบบริหารจัดการ ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพ บุคลากรสาธารณสุขมี ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน มีระบบเฝ้าระวังและ ควบคุมโรคที่เข้มแข็ง มีภาคีเครือข่ายการพัฒนา ระบบสุขภาพแบบองค์รวม บุคลากรมีสมรรถนะที่ จำเป็นในการปฏิบัติงาน พัฒนาองค์กร มีระบบสารสนเทศในการ บริหารจัดการ มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ในการพัฒนาระบบสุขภาพ องค์กรมีการจัดการความรู้ ทุกระดับ สิ่งแวดล้อมในที่ทำงานได้มาตรฐาน 124

124 แผนที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบสุขภาพจังหวัดจันทบุรี
วิสัยทัศน์: ระบบสุขภาพพอเพียง ทุกภาคส่วนมีส่วนร่วมในการสร้างเสริมและดูแลสุขภาพแบบองค์รวม เพื่อประชาชนจังหวัดจันทบุรีมีสุขภาพดี ประเด็นยุทธศาสตร์ 1 พัฒนาระบบบริการสุขภาพให้มีประสิทธิภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ 2 หลักประกันสุขภาพครอบคลุม ประเด็นยุทธศาสตร์ 3 ระบบบริหารจัดการด้านสุขภาพมีประสิทธิภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ 4 ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมีประสิทธิภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ 5 พฤติกรรมสร้างเสริมสุขภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ 6 ส่งเสริมสนับสนุนภาคีเครือข่าย ประเด็นยุทธศาสตร์7 พัฒนาผลิตภัณฑ์สุขภาพ ประเด็นยุทธศาสตร์ 8 องค์การแห่งการเรียนรู้ ประเด็นยุทธศาสตร์ 9 พัฒนาบุคลากรตามขีดสมรรถนะ ประชาชนมีพฤติกรรมสุขภาพ ที่พึงประสงค์ ประชาชนได้รับการเฝ้าระวัง ป้องกัน และควบคุมโรคตามมาตรฐาน ประสิทธิผล ประชาชนทุกคนได้รับการขึ้นทะเบียน หลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า ประชาชนมีผลิตภัณฑ์ คุณภาพที่สามารถเลือกใช้ได้หลากหลาย บุคลากรมีความพึงพอใจ และมีความสุขในการปฏิบัติงาน ประชาชนมีส่วนร่วมในกิจกรรม การดูแลสุขภาพ ประชาชนมีความพึงพอใจ ผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพมี คุณภาพตามเกณฑ์มาตรฐาน คุณภาพบริการ ประชาชนได้รับการดูแลอย่างต่อเนื่อง ผลิตภัณฑ์สุขภาพได้รับการ ส่งเสริมทางการตลาด ภาคีเครือข่ายมีการดำเนินงาน ด้านสุขภาพชุมชน หน่วยบริการมีการจัดการ ด้านสุขภาพที่มีประสิทธิภาพ มีระบบการส่งต่อที่มีประสิทธิภาพ หน่วยงานได้รับการจัดสรร งบประมาณเหมาะสมและเป็นธรรม ภาคีเครือข่ายมีความเข้มแข็ง สถานบริการผ่านเกณฑ์มาตรฐาน ประสิทธิภาพ มีระบบสื่อสารครอบคลุม ทุกเครือข่ายบริการสุขภาพ เครือข่ายบริการสุขภาพมีระบบ เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ ระบบการวางแผนนิเทศ ติดตามและ ประเมินผลที่มีประสิทธิภาพ กำลังคนเหมาะสมกับภาระงาน องค์กรมีกระบวนการจัดการความรู้ ที่เอื้อต่อการพัฒนาระบบสุขภาพ ระบบสารสนเทศได้รับการพัฒนาให้มี ประสิทธิภาพในการดำเนินงานหลักประกันสุขภาพ บุคลากรมีศักยภาพในการใช้ IT พัฒนาองค์กร บุคลากรได้รับการพัฒนาศักยภาพ ด้านการจัดการความรู้ สถานบริการมีอุปกรณ์ เครื่องมือ ที่จำเป็นเพียงพอและพร้อมใช้ บุคลากรมีขีดสมรรถนะที่ จำเป็นในการปฏิบัติงาน 125

125 แผนที่ยุทธศาสตร์ วิทยาลัยพยาบาลฟลอเรนซ์ ไนติงเกล
วิสัยทัศน์: วิทยาลัยพยาบาล ฟลอเรนซ์ ไนติงเกลเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ด้านสุขภาพ มุ่งผลิตบัณฑิต และพัฒนาบุคลากร ด้านสุขภาพให้มีคุณภาพตามมาตรฐานในระดับสากล เพื่อตอบสนองความต้องการด้านสุขภาพของสังคม และประเทศชาติ บุคลากรสาธารณสุขที่ผ่านการอบรมมีประสิทธิภาพ บัณฑิตมีคุณภาพและ ได้มาตรฐานระดับสากล เป็นองค์การแห่งการ เรียนรู้ด้านสุขภาพ ประสิทธิผล ผลงานวิจัย องค์ความรู้ นวัตกรรมด้านสุขภาพ ที่ตอบสนองความต้องการ ปัญหาสุขภาพของประชาชน บูรณาการภูมิปัญญาไทย ภูมิปัญญาท้องถิ่นในการผลิตบัณฑิต มีส่วนร่วมในการอนุรักษ์ ศิลปวัฒนธรรม การจัดการศึกษามีคุณภาพ คุณภาพบริการ มีหลักสูตรการอบรมระยะสั้น สำหรับบุคลากรสาธารณสุข มีนโยบาย และแผนการผลิตบัณฑิตที่ชัดเจน ประสิทธิภาพ มีเครือข่ายการเรียนรู้ เอกลักษณ์และวัฒนธรรมท้องถิ่น มีเครือข่ายความร่วมมือกับ อปท. ในการพัฒนาสุขภาพชุมชน บุคลากรในเครือข่ายฯ มีศักยภาพในการผลิตงานวิจัย พัฒนาองค์กร มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่เอื้อ ต่อการจัดการเรียนการสอน มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้าน สุขภาพที่มีประสิทธิภาพ อาจารย์มีสมรรถนะที่จำเป็น ในการจัดการเรียนการสอน 126