The Implementation Plan and Project Closure

งานนำเสนอเรื่อง: "The Implementation Plan and Project Closure"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 The Implementation Plan and Project Closure
Chapter 14 The Implementation Plan and Project Closure การนำแผนไปใช้งานและการปิดโครงการ

2 Chapter 14 Objectives อธิบายถึงสามแนวทางในการ information implementation and installation: (1) direct cutover, (2) parallel, และ (3) phased รวมทั้งเปรียบเทียบข้อดี ข้อเสียของแต่ละแนวทาง อธิบายถึงกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปิดโครงการเพื่อมั่นใจว่า โครงการถูกปิดตามขั้นตอนอย่างถูกต้อง บ่งชี้การทบทวนหรือการประเมินโครงการ 4 แนวทาง คือ: (1) individual performance review, (2) postmortem review, (3) project audit, and (4) evaluation of the project’s MOV.

3 Project Implementation
เน้นที่การติดตั้ง หรือ การส่งมอบ project’s major deliverable ซึ่งก็คือระบบสารสนเทศที่ถูกสร้างขึ้น หรือ ถูกซื้อมา แผนการดำเนินการ 3 แบบ คือ: Direct cutover Parallel Phased

4 Direct Cutover

5 Direct Cutover ระบบเก่าถูกปิด (shut down) และ ระบบใหม่ถูกเปิดใช้งาน (turned on) อาจเหมาะสม เมื่อ: วิกฤติในเรื่องส่งมอบให้เร็ว (Quick delivery) ระบบเก่าแย่และต้องการเปลี่ยนให้เร็วที่สุด ระบบไม่วิกฤติต่อภารกิจ ความเสี่ยงของการ direct cutover: ไม่ราบรื่นเสมอไป – เหมือนเดินแบบกายกรรมไต่เชือกที่ไม่มีตาข่ายรองรับ ผลอาจเกิด ความล่าช้า ผู้ใช้กระวนกระวาย สูญเสียรายได้ พลาด deadlines เกิดแรงกดดันและบีบคั้นกับ project team

6 Parallel

7 Parallel ระบบเก่าและระบบใหม่ทำงานขนานกัน (run concurrently)
เหมาะสม ถ้าปัญหาหรือข้อบกพร่องของระบบส่งผลกระทบต่อองค์อย่างมาก ถือว่ามี safety net หรือ backup ในกรณีที่เกิดปัญหา สามารถก่อให้เกิดความเชื่อมั่นในระบบใหม่ ใช้เวลานานกว่าและทรัพยากรมากกว่าเมื่อเทียบกับแบบ direct cutover สร้างแรงกดดันให้กับผู้ใช้มากขึ้น

8 Phased

9 Phased ระบบถูกนำมาใช้เป็นโมดูลเป็นกลุ่ม หรือ ส่วน ๆ แล้วค่อย ๆ เพิ่มขึ้น ยอมให้ใช้แนวทางการกำหนดกลุ่มและการบริหารสำหรับการนำโมดูลของระบบมาใช้ในต่างแผนกกันหรือต่างสถานที่กัน ประสบการณ์ในอดีตสามารถใช้เป็นแนวทางและช่วยทำให้การนำมาใช้ราบรื่นมากขึ้น ใช้เวลานานและงบประมาณอาจบานปลายเมื่อเทียบกับแนวทางแบบ direct cutover ปัญหาที่เกิดขึ้นในเฟสก่อนหน้าจะส่งผลกระทบกับเฟสถัดมา และหมายกำหนดการโดยรวม

10 Administrative Closure
ปกติ (Normal) – เป็นไปตามแผน ก่อนเวลา (Premature) – ปิดก่อน แม้ว่าจะไม่เสร็จสมบูรณ์ ไม่มีวันจบ (Perpetual) – ทำไปเรื่อย ๆ ไม่มีวันจบ ล้มเหลว (Failed) – ไม่สำเร็จ – cost of completion > MOV เปลี่ยนความสำคัญ (Changed Priority) – เนื่องจาก resource constraints, misjudged value, needs changes, “ถูกแขวน (starvation)”

11 Realities of Project Closure
สมาชิกของทีมต้องไปเกี่ยวข้องกับงานที่ถูกมอบหมายไว้ล่วงหน้าแล้ว ข้อบกพร่องยังคงมีอยู่ (Bugs still exist) ทรัพยากรหมด งานเอกสารจะเป็นเรื่องสำคัญ ถึงวันที่ต้องส่งมอบ แต่ทำไม่ได้ The players อาจหวงแหน(สิ่งของ)ด้วยความตกใจ

12 Project Sponsor Acceptance
Shortsighted vs. Knowledgeable Sponsors โอกาสในการยอมรับโครงการจะเพิ่มขึ้น เมื่อ: Acceptance criteria ถูกกำหนดไว้ชัดเจนใน early stages of project Completion of all project deliverables and milestones ทั้งหมดถูกทำเป็นเอกสาร

13 Administrative Closure
The Final Project Report includes การสรุปโครงการ (Project Summary) การเปรียบเทียบสิ่งที่กำหนดไว้ในแผนกับสิ่งที่เป็นจริง เรื่องที่ยอดเยี่ยม (Outstanding Issues) รายการเอกสารของโครงการทั้งหมด (Project Documentation List)

14 Administrative Closure
The Final Meeting and Presentation เพื่อเป็นการสื่อสารว่า project เสร็จสิ้นแล้ว ทำการส่งมอบระบบ (อย่างเป็นทางการ)จากทีมไปสู่องค์กร รับรู้ว่าจะต้องช่วยเรื่องอะไรบ้าง (เมื่อส่งมอบไปแล้ว) Formal signoff

15 Administrative Closure
Closing the Project – requirements include: ทวนสอบ สิ่งที่ต้องส่งมอบทั้งหมด เรื่องที่คั่งค้าง เสร็จสิ้นแล้ว ทวนสอบการยอมรับอย่างเป็นทางการของโครงการ ของ project sponsor หรือ customer เสาะหาและรวบรวม project deliverable ทั้งหมดแล้วทำให้เป็นเอกสาร วางแผนส่งมอบทรัพยากรที่ใช้ในโครงการทั้งหมด (เช่น project team members, technology, equipment, facilities, etc.). วางแผนประเมินและทบทวนสมาชิกของ project team และตัวโครงการ ปิด all project accounts. วางแผนเลี้ยงฉลองเพื่อแสดงให้เห็นว่า end of a (successful) project.

16 Project Evaluation Individual Performance Review
เริ่มด้วยการประเมินผลงานของแต่ละคน หลีกเลี่ยงคำถาม “ทำไมคุณถึงไม่ทำอย่างนั้น อย่างนี้” เน้นที่ specific behaviors, not the individual. คงเส้นคงวาและยุติธรรม การทบทวนควรให้แนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

17 Project Evaluation Postmortem Review – ระหว่างผู้จัดการโครงการและทีมทำโครงการ ทบทวน initial project’s MOV. ทบทวน project scope, schedule, budget, และ quality objectives. ทบทวนแต่ละ project deliverable ทบทวน project plans และ Project Management Body of Knowledge (PMBOK) areas ทบทวน project team performance.

18 Project Evaluation การตรวจประเมินโครงการ (Project Audit)
ควรทำโดยผู้ตรวจประเมินจากภายนอกองค์กร (outside Auditor) ผู้ซึ่ง: ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องหรือผลประโยชน์กับโครงการ ได้รับการยอมรับจากคนทั่วไป ไม่เอนเอียงและยุติธรรม เป็นผู้ที่ยินดีที่จะฟัง นำเสนอแบบไม่กลัวการโต้แย้งในเรื่องที่สนใจเป็นพิเศษ ดำเนินการแบบก่อให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร มีความรู้ในโครงการและประสบการณ์ในวงกว้าง

19 Project Evaluation การประเมินความสำเร็จของโครงการ – The MOV
sponsor/customer มีความพึงพอใจหรือไม่? การบริหารโครงการดีเพียงพอหรือไม่? ผู้บริหารโครงการและทีมทำตัวเหมาะสมในเชิงนัยแห่งความเป็นมืออาชีพและจรรยาบรรณหรือไม่? อะไรคือสิ่งที่ทำถูกต้อง? อะไรที่เราสามารถทำให้ดีขึ้นได้ในครั้งต่อไป?

20 จบหัวข้อ 14 คำถาม ………..