CIO Roles and Responsibilities

งานนำเสนอเรื่อง: "CIO Roles and Responsibilities"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 CIO Roles and Responsibilities
รศ.อาทิตย์ อังกานนท์ รองอธิการบดีฝ่ายสารสนเทศ มหาวิทยาลัยมหิดล

2 CIO Business Strategies and technology alignment
ICT Project Management Change Management ICT Governance ICT Risk Management

3 ทุก mission คือการเดินทาง

4 Business Strategic Alignment IT Drive Enable
ตัวอย่างสิ่งที่ทาง IT จะต้องเข้าใจ คือ VMV Technology ทำให้ทุกอย่างดีขึ้น ทุกอย่างน่าทำ แต่ต้องทำให้สอดคล้องกับ VMV

5 IT – Business Alienation
Causes Uncommon goals Poor communication Lack of IT governance Symptoms Business unit’s own IT department Poor customers’ satisfaction เคยไหมที่รุ้สึกว่า IT ทำงานไม่ทันใจ IT ต้องการ resource ซึ่งมีจำกัด ดังนั้นผู้บริหารระดับ top ต้องตัดสินใจร่วมกับผู้บริหาร IT ว่าอะไรสำคัญ และยอมรับผลการตัดสินใจนั้นร่วมกัน หลายองค์กร เกิดความแปลกแยกขึ้นระหว่างทีม IT กับทีมบริหาร การสร้างทีม IT เอง พัฒนาระบบเอง ทำให้เกิด fragmentation ของระบบขึ้นในองค์กร การบริหารระบบที่เป็น fragment ทำให้เกิดความยุ่งยากมากขึ้นในอนาคต

6 How much will I spend on IT?
อย่างที่กล่าวแล้วว่า IT ต้องการ resource ดังนั้น เราควรจะทุ่มเท หรือแบ่งปัน resource ขององค์กรให้กับ IT เท่าไร มากไป – ฟุ่มเฟือย บางทีก็เหมือนซื้อของเล่นให้ลูก น้อยไป – มีผลกระทบต่อองค์กรแน่นอน ทำให้ productivity ต่ำกว่าคู่แข่ง หรือความต้องการของ customer และสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน และทำให้เกิด spiral downward ของการพัฒนาองค์กร อาจจะต้อง benchmark

7 Budgeting for IT IT โต เพราะ quested business productivity
แต่ผลไม่ได้เป็นอย่างที่คิด จนกระทั่งหลังปี 1995 ที่ US economy โตอย่างก้าวกระโดด และ >60% เป็นผลจาก productivity ที่เพิ่มขึ้น เพราะ IT เป็น enabling factor

8 IT Budgeting Hardware Maintenance Software: licensing and development
Inventory: numbers and aging Refresh cycle time Employee growth Maintenance Self insuring vs contracted maintenance Software: licensing and development Laboring: 1 IT support per employee. ถ้าเราทราบ Revenue ของตัวเอง อาจจะลองตั้งกรอบ IT budget ไว้ที่ 0.5-4% Budget นี้ ให้รวม labor cost, MA, รายจ่ายของ IT ใน BU ที่ไม่ใช่ IT ด้วย นอกเหนือจาก Capital expense

9 จำนวนบุคลากรด้าน IT เปรียบเทียบต่อจำนวนบุคลากรทั้งองค์กร
รวมบุคลากรด้าน IT ที่อยู่นอกแผนก IT ด้วย

10 หัวใจในการบริหาร IT ขององค์กร

11 ICT Project Management
Strategy alignment In-house vs. outsource Business Process Improvement Avoidance of information system fragmentation

12 IT Project Life cycle เริ่มต้นด้วยการศึกษา As is process
ถามคำถามว่ากระบวนการนั้น ทำเพื่ออะไร เพิ่มคุณค่าอะไรแก่สายงาน ตอบสนองวัตถุประสงค์สุดท้ายอะไร

13 Process Design จำเป็นหรือไม่ ที่ต้องมี IT ในระบบก่อน จึงจะรู้ว่า process ที่ดีคืออะไร

14 Ramathibodi and Logistics Cluster
Processes are different in different fields.

15 Change management New process Technology System Structure Value
ทำไมต้องทำ CM ยกตัวอย่าง สารบรรณอิเล็กทรอนิกส์

16 Key Success Factors Readiness of the organization; prepared to:
Understand what the system can do Investigate and choose a system Implement system Training Monitor the system Availability of a champion Perceived usefulness of the system Organizational teamwork For small practice settings, change occurs from within the staff rather than from the top People skills are as important as the technology The success of an HIT systems implementation initiative will depend on many things going well. We’ve highlighted a few of the key processes that you will need to engage in, such as strategic planning, user needs analysis, and training. There are many other areas that will need to be considered, and to help you keep up with all of the things to consider you should seek out resources tailored to the particular setting and type of HIT system you will be deploying (such as the DOQ-IT resource highlighted later for EHR implementation in a doctor’s office setting). Some general key success factors that will apply to most systems acquisition projects include the readiness of the organization, availability of a champion, perceived usefulness of the system, and organizational teamwork. Is the organization ready for the new system? Do they understand what the system can do? Are they prepared to spend the time and effort to investigate the options and choose a system? Are they prepared to devote the time necessary for implementing a new system? This, by the way, is never insignificant and should be carefully planned for. You or your users should expect for work to be MORE difficult as a new system is implemented and integrated into the organization, since there is often an overlap period as old business processes are phased out, and new ones are brought in, and everyone struggles to learn. However, there is a light at the end of the tunnel, and the more you prepare users to understand exactly what the implementation process will be, and convince users of the usefulness of the new system, the more likely you are to have a satisfied workforce. Finally, do you have a champion who is behind the project and committed to its success, and is this champion available to provide needed time to the project? Does your organization demonstrate good teamwork? This is particularly important for smaller organizations, since successful change often occurs more organically from within the ranks rather than from the top down. Making connections with people and ensuring their commitment to the project is more important than the technology and its capabilities. So, as you embark on a systems acquisition project, ask yourself these questions. If you can’t answer them in the affirmative, your project may struggle.

17 Common Challenges to Adoption & Integration of IS
Funding – Who pays? Who benefits? Workflow and culture (resistance to change) are two key barriers to adoption Degree of personnel turnover. Other challenges to adoption and integration of HIT include issues about funding. While the HITECH incentive payments to meaningful users of qualified EHRS have taken some of the wind out of this argument, there is still push-back. So quote “Officials at CMS estimate the EHR system adoption or upgrades of existing systems to meet federal standards will cost on average about $54,000 per physician employee in a practice, while annual maintenance will cost an average of $10,000 per physician employee”. And that comes from the Psychiatric News; May 7, 2010 ; Volume 45 Number 9 Page 6; from the American Psychiatric Association. So many clinicians feel that they’re going to get stuck with the tab, but the major benefactors are going to be insurance companies and the government. So this may have some element of truth to it – although I return to my mantra of “you can’t manage what you can’t measure and you can’t measure that which is trapped in paper data cemeteries”. Eventually we may all benefit and I would hope that the majority of the benefit attributes to the patient. So as mentioned earlier workflow and culture are two key barriers to adoption. Culture eats strategy for lunch. There’s also a fair amount of turnover in healthcare. So turnover is one of the things that leads to lower adoption. If all of the time is spent in training people as they come in and out through the revolving door – there’s less opportunity to move past the train up stage and into independent and adventuresome use. Image Source: Wikimedia Culture Eats Strategy for Lunch

18 Risk Management Cost of risk and risk management Anti-Virus
Redundant servers High Availability (HA) DR site (Disaster Recovery) Backup systems

19 Business Continuity Management
ประเมินความเสี่ยงจากผลกระทบด้านต่างๆ วางแผนการทำงานในกรณีฉุกเฉิน แผนการติดต่อสี่อสาร ซักซ้อมแผน

20

21 Outsourcing Management

22 Software development มักเป็น type 4
Type 1 มักจะไม่ outsource ยกเว้นกรณีที่มี best practice และเราไม่ต้องการเป็นผู้นำ ตย เช่น การทำบัตรประชาชน (อาจเป็น type 2) ของเรา เช่น การทำ R&D Software development มักเป็น type 4 Power MJ, Desouza KC, Bonifazi C. The outsourcing handbook : how to implement a successful outsourcing process. London ; Philadelphia: Kogan Page; 2006.

23 The outsourcing life cycle
Power MJ, Desouza KC, Bonifazi C. The outsourcing handbook : how to implement a successful outsourcing process. London ; Philadelphia: Kogan Page; 2006.

24 Definition and Negotiation Implementation Monitoring and Communication

25 ความปลอดภัยของสารสนเทศ
Confidentiality Integrity Availability

26 แนวปฏิบัติในการรักษาความมั่นคงปลอดภัย ด้านสารสนเทศ ของกระทรวงสาธารณสุข
ประกาศ ณ วันที่ ๗ มกราคม ๒๕๕๖

27

28

29 หัวใจในการบริหาร IT ขององค์กร

30 Competencies Computer or technology competency Information Literacy

31 Communication Capabilities
Users ผู้บริหาร IT staff

32 สัปปุริสธรรม รู้จักเหตุ รู้จักความจริง หลักการ
รู้จักผล รู้จักความมุ่งหมาย เป้าประสงค์ รู้จักตน รู้จักฐานะ ภาวะ กำลัง ความสามารถ รู้จักประมาณ รู้จักความพอดี รู้จักกาล รู้จักเวลาที่เหมาะสม และระยะเวลาในการดำเนินการ รู้จักบริษัท รู้จักชุมชน ที่ประชุม รู้จักบุคคล และวิธีที่จะปฏิบัติต่อบุคคล