การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตามกรอบแนวคิด Balanced Scorecard

งานนำเสนอเรื่อง: "การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตามกรอบแนวคิด Balanced Scorecard"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตามกรอบแนวคิด Balanced Scorecard
โดย สมชาติ ติละพรพัฒน์ บริษัท ภูมิซอฟต์ จำกัด 26 มกราคม 2552

2 หัวข้อการสัมนา ทบทวนกรอบแนวคิด Balanced Scorecard (BSC) และแนวทางปฏิบัติ (Best Practices) ในการนำ BSC มาใช้ในองค์กร ทบทวนขั้นตอนการพัฒนา BSC ระดับองค์กร แนวทางการถ่ายทอดกลยุทธ์องค์กรสู่หน่วยธุรกิจ แนวทางการถ่ายทอดกลยุทธ์องค์กรสู่หน่วยงานสนับสนุน Template ในการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่หน่วยงานสนับสนุน ตัวอย่างการใช้ Template ในการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่หน่วยงานสนับสนุน

3 วิวัฒนาการของ Balanced Scorecard
HBS Books The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance Putting the Balanced Scorecard to Work Using the Balanced Scorecard as a Strategic management System Having Trouble with Your Strategy? then, Map It Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets The Office of Strategy Management How to Implement a New Strategy without Disrupting Your Organization HBR Articles 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 A Performance Measurement System (The Balanced Scorecard) A Performance Management System (Strategy-Focused Organization) A Core Competency (Strategy Execution) Industrial Economy Information-based / Knowledge-based Economy A Measurement Tool A Strategy Management/Implementation Tool

4 What is Balanced Scorecard?
At the highest conceptual level, the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance.

5 กรอบแนวคิดของ Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard Framework)
การเงิน – Financial Perspective A financial model methodology – DuPont ROI Model มูลค่าในระยะยาวของผู้ถือหุ้น ผลิตภาพ (Productivity) รายได้เพิ่มขึ้น (Revenue Growth) ที่มาของผลิตภาพ ที่มาของรายได้ ลูกค้า – Customer Perspective Customer targeting and customer value proposition คุณลักษณะของสินค้า/บริการ ความสัมพันธ์ ภาพลักษณ์ ราคา Price คุณภาพ Quality ระยะเวลา Time ฟังค์ชั่น Function คู่ค้า Partnership แบรนด์ Brand กระบวนการภายใน – Internal Process Perspective A value chain of internal process การบริหาร การดำเนินงาน Manage Operations การบริหาร ลูกค้า Manage Customers การจัดการด้าน นวัตกรรม Manage Innovation Manage Regulatory and Social Processes Frameworks for measuring intangible asset values, infrastructure, tools, and technology การเรียนรู้และเติบโต – Learning & Growth Perspective ทุนมนุษย์ Human Capital ทุนสารสนเทศ Information Capital ทุนองค์กร Organization Capital + +

6 BSC – The Integrator of Best Management Practices
ROI "To satisfy our stakeholders, what financial objectives must we accomplish?” Financial Perspective Profitability Growth Share holder value Objective Measures Targets EVA CRM “To achieve our financial objectives, what customer needs must we serve?” Customer Perspective Image Service Price/Cost Objective Measures Targets Process Reengineering “To satisfy our customers, and shareholders, in which internal business processes must we excel?” Internal Process Perspective Cycle time Quality Productivity Objective Measures Targets TQM/ Quality HR Strategy “To achieve our goals, how must our organization learn and innovate?” Learning & Growth Perspective Market Innovation Continuous Learning Intellectual Assets Objective Measures Targets Change Management

7 Best Practices ในการนำ BSC มาใช้ในองค์กร
Strategy-Focused Organization Best Practices Framework (SFO) เป็นกรอบแนวคิดที่องค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องจากการใช้ Balanced Scorecard ยึดเป็นแนวทางปฏิบัติ (Best Practices) ในการดำเนินยุทธศาสตร์ จนได้รางวัล Balanced Scorecard Hall of Fame โดยความสำเร็จของดำเนินยุทธศาสตร์ต้องอาศัยการเชื่อมโยงองค์ประกอบ 4 ด้านคือ ยุทธศาสตร์ องค์กร บุคลากร และระบบการบริหารจัดการ ให้สอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันของภายใต้การนำของ ผู้นำองค์กร The successful execution of strategy requires the successful alignment of four components: the strategy, the organization, the employees, and the management system, under the guiding hand of executive leadership. Source: Adapted from Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006)

8 Strategy-Focused Organization (SFO) Best Practices Framework (2006)
Enterprise Strategy Strategy Map developed Balanced Scorecard created Targets established Initiatives rationalized Accountability assigned Principle 2 Translate the Strategy to Operational Terms Strategic Fit Corporate role defined Corporate and SBUs aligned SBU and support units aligned SBU and external partners aligned Board of directors aligned Principle 3 Align the Organization to the Strategy Organization Alignment Strategic awareness created Personal goals aligned Personal incentives aligned Competency development aligned Principle 4 Motivate to Make Strategy Everyone’s Job Human Capital Alignment Planning and Control Systems Alignment Principle 5 Govern to Make Strategy a Continual Process Planning process Initiative planning Integrated HR/IT planning Budget linkage Operations Management Process improvement Initiative management Knowledge sharing Learning and Control BSC reporting system Strategic review meetings Executive Leadership Principle 1 Mobilize Change Through Executive Leadership Top Leadership committed Case for change clearly articulated Leadership team engaged Vision and strategy clarified New way of managing understood Office of strategy management established Source: Adapted from Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006)

9 Strategy Execution Benchmark (SEB) Best Practices Framework (2007)
II. Translate strategy to operational terms I. Mobilize change through executive leadership 2.1 Strategy translated in strategy map 2.2 Strategy described in Balanced Scorecard 2.3 Target identified for all measures 2.4 Strategic initiatives rationalized 2.5 Executives accountable for initiatives 1.1 Leaders drive strategy execution 1.2 Executive make case for change 1.3 Leaders reinforce strategic priorities 1.4 Well articulated strategy exists 1.5 Office of Strategy Management established III. Align the organization to the strategy Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution V. Govern to make strategy a continual process 3.1 Corporate contribution to strategy defined 3.2 Enterprise scorecard guide business units 3.3 Enterprise scorecard guide support units 3.4 Scorecards align suppliers and/or customers 3.5 Scorecard reports to board and/or shareholders A. Resource Management 5.1 Budget is driven by strategy 5.2 Planning for HR/IT linked to strategy 5.3 Portfolio of strategic initiatives aligned to themes B. Key Process Management 5.4 Process improvement align to strategy 5.5 Best practice sharing in place C. Learning & Control 5.6 Strategic performance information guides decision making 5.7 Strategy reviewed on regular basis IV. Motivate to make strategy everyone’s job 4.1 Strategy awareness created 4.2 Personal goals aligned 4.3 Personal incentives aligned 4.4 Competency development aligned Source: from

10 ขั้นตอนในการพัฒนา BSC สำหรับองค์กร
ทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ และ แผนงาน/โครงการ ขององค์กร กำหนดประเด็นกลยุทธ์ (Strategic Themes) กำหนด/เลือก BSC Architecture กำหนด/เลือก โครงสร้างมาตรฐาน (ต้นแบบ) ในการจัดกลุ่มเป้าประสงค์เพื่อการพัฒนาแผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map Template) พัฒนาแผนผังกลยุทธ์ตามประเด็นกลยุทธ์ (Linked Strategic Objectives) พัฒนา Balanced Scorecard ขององค์กร (Objectives + Measures) กำหนดค่าเป้าหมายให้กับตัวชี้วัดทุกตัวใน Scorecard Map แผนงาน/โครงการ เข้ากับเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ กำหนดผู้รับผิดชอบ หมายเหตุ – ขั้นตอนที่ 5-9 เป็นขั้นตอนในหลักการที่ 2 ของ SFO (SEB)

11 ตัวอย่าง BSC Architecture
ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และเติบโต การเงิน Kaplan’s For-Profit Organization ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และเติบโต การเงิน พันธกิจ Kaplan’s Non-Profit Organization คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร ประสิทธิผล ก.พ.ร.

12 Strategy Map Template – SFO Best Practice
Productivity Strategy Long-Term Shareholder Value Growth Strategy Finance Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand Customer Product/Service Attributes Relationship Image Operation management Customer Management Innovation Management Social & Regulatory Supply - Production - Distribution - Risk Management - Selection - Acquisition - Retention - Growth - Opportunities Identification - R&D Portfolio - Design & Develop - Launch Internal Process - Environment - Safety and Health - Employment - Community Human Capital Information Capital Organization Capital Learning & Growth - Culture - Leadership - Alignment - Teamwork - Skills - Training - Knowledge - Systems - Databases - Networks

13 Customer Perspective: The Differentiating Value Proposition
Different strategies require different value propositions to attract and retain targeted customers. 1. Low Total Cost 2. Product Leadership 3. Customer Solutions

14 Strategy Map Template: Low Total Cost
Increase Share holder Value Financial Perspective Productivity Strategy Revenue Growth Strategy Become industry cost leader Maximize use of Existing assets Revenues from new customers Increase customers’ account share Customer Perspective “Offer products and services that are consistent, timely and low cost” Lowest cost (high profit) supplier Perfect quality Speedy purchase Appropriate selection “Operations” “Customer Relationships” “innovate” Regulatory & Society Produce goods and services, cost, quality, time Provide convenient order handling processes Process innovation Avoid Environmental And safety incidents Outstanding supplier relationships Internal Perspective Provide on-going service Provide desired variety of products/ services Manage capital projects Contribute to communities Efficient, Timely, distribution Manage risk Aligned Intangible Assets Competencies Technology Climate for Action Learning & Growth Perspective Six Sigma / TQM process improvement capabilities Create electronic supplier and customer relationships Facilitate process improvement and knowledge sharing of best practices Process improvement; Do it better, faster, cheaper

15 Strategy Map Template: Product Leadership
Increase Share holder Value Financial Perspective Productivity Strategy Revenue Growth Strategy Manage total life cycle product costs Revenues from new products Gross margins:’ new product Customer Perspective “Products and Services that Expand Existing Performance Boundaries into the Highly Desirable” First to market High performance products: smaller, faster, lighter, cooler, more accurate, more storage, brighter New customer segments “Operations” “Customer Relationships” “innovation” Regulatory & Society Rapid introduction of new products Educate customers about complex new products / services Disciplined, high- performance product development Minimize product liability and environmental impact Flexible, robust processes Internal Perspective Capture customer ideas for new products / services Product development time: From idea To market Supply capacity for rapid growth In-line experimentation and improvement Contribute to communities “Find, Motivate, Grow, and Retain the Best Talent” Aligned Intangible Assets Competencies Technology Climate for Action Learning & Growth Perspective Deep functional expertise Creative, versatile employees; cross- functional teamwork Virtual product prototyping and simulation Computer-Aided Design and Manufacturing (CAD/CAM) Creativity innovation

16 Strategy Map Template: Complete Customers Solutions
Increase Share holder Value Financial Perspective Productivity Strategy Revenue Growth Strategy Reduce cost to serve Maximize use of existing assets Revenues from new customers Increase account share with customers Customer Perspective “Provide the Best Total Solution to Our Customers” Customized solutions provided Multiple products/services per customer Strong personalized relationships “Operations” “Customer Relationships” “Innovation” Regulatory & Society Deliver broad product/ service line Customize product/ service offering Deliver results for customers Identify new opportunities to serve customers Gain regulatory approval for new offerings Create customized solutions Internal Perspective Build strong Customer relationship Create network of Suppliers for extended Product / service capabilities Anticipate future customer needs Contribute to communities Develop knowledge about customers Aligned Intangible Assets Human Capital IT Capital Organizational Readiness Learning & Growth Perspective Employees that create success for customers Customer data bases Transfer Knowledge from leading-edge clients Broad set of skills useful for customers CRM and data mining capabilities Customer- focused

17 แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงาน Cascading BSC to Business/Support Units

18 Strategy Execution Benchmark (SEB) Best Practices Framework (2007)
II. Translate strategy to operational terms I. Mobilize change through executive leadership 2.1 Strategy translated in strategy map 2.2 Strategy described in Balanced Scorecard 2.3 Target identified for all measures 2.4 Strategic initiatives rationalized 2.5 Executives accountable for initiatives 1.1 Leaders drive strategy execution 1.2 Executive make case for change 1.3 Leaders reinforce strategic priorities 1.4 Well articulated strategy exists 1.5 Office of Strategy Management established III. Align the organization to the strategy Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution V. Govern to make strategy a continual process 3.1 Corporate contribution to strategy defined 3.2 Enterprise scorecard guide business units 3.3 Enterprise scorecard guide support units 3.4 Scorecards align suppliers and/or customers 3.5 Scorecard reports to board and/or shareholders A. Resource Management 5.1 Budget is driven by strategy 5.2 Planning for HR/IT linked to strategy 5.3 Portfolio of strategic initiatives aligned to themes B. Key Process Management 5.4 Process improvement align to strategy 5.5 Best practice sharing in place C. Learning & Control 5.6 Strategic performance information guides decision making 5.7 Strategy reviewed on regular basis IV. Motivate to make strategy everyone’s job 4.1 Strategy awareness created 4.2 Personal goals aligned 4.3 Personal incentives aligned 4.4 Competency development aligned Source: from

19 Alignment Requires Cascading
Organization Alignment: cascade the BSC to business and support units

20 แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยธุรกิจ
องค์กร หน่วยธุรกิจ Shared เป้าประสงค์เหมือนกัน (Identical objectives) Contributory เป้าประสงค์ถูกแปลง (Translated objectives) Hybrid มีทั้งเป้าประสงค์ที่เหมือนกัน ถูกแปลง และสร้างขึ้นใหม่สำหรับหน่วยธุรกิจนั้นเฉพาะ Source: Adapted from Alignment Toolkit

21 การถ่ายทอดแบบ Shared BSC ระดับองค์กร
Module 2: Aligning the Organization Shared Cascading Approach What type of enterprise might be likely to use the Shared Approach to cascading? Why would you use/not use the Shared Cascading Approach in your organization? BSC ระดับองค์กร BSC ของแต่ละหน่วยธุรกิจจะเหมือนๆกันและเหมือนกับ BSC ของระดับองค์กร ใช้เป้าประสงค์/ตัวชี้วัดถ่ายทอดโดยตรงสู่ระดับหน่วยงาน ในการถ่ายทอด BSC แบบ shared เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในระดับหน่วยธุรกิจจะเหมือนกับของในระดับองค์กร Use the Shared Approach when business units are essentially identical such as retail branches of a bank or retail store, and regional distribution centers. Source: Adapted from Alignment Toolkit

22 การถ่ายทอดแบบ Contributory
Module 2: Aligning the Organization Contributory Cascading Approach What type of enterprise might be likely to use the Contributory Approach to cascading? How are they different from the organizations you indicated would use the Shared Approach? BSC ระดับองค์กร BSC ของหน่วยธุรกิจมีเป้าประสงค์ที่สนับสนุน BSC ระดับองค์กร แต่เป้าประสงค์เหล่านั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนของระดับองค์กร ระดับหน่วยงานทำเหมือนกับหน่วยธุรกิจ ในการถ่ายทอด BSC แบบ Contributory เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในแต่ละหน่วยธุรกิจ บางตัวจะถูกแปลงและบางตัวอาจจะเหมือนกัน Use the Contributory Approach when business units are independent but not identical: same objectives, but choose to measure some of them differently; or some objectives specific to their business and competitive environment. Source: Adapted from Alignment Toolkit

23 การถ่ายทอดแบบ Hybrid ทบทวน BSC ระดับองค์กร
Module 2: Aligning the Organization Hybrid Cascading Approach When Corporate wants some control, but the business units need some room for interpretation of the corporate strategy, a Hybrid Approach works well. In a Hybrid Approach, which perspectives might be more likely to be carried down as shared objectives, and which might be more likely to be considered contributory? ทบทวน BSC ระดับองค์กร เลือกเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยธุรกิจ แปลงและสร้างเป้าประสงค์เฉพาะสำหรับ หน่วยงานนั้น ในการถ่ายทอด BSC แบบ Hybrid เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในระดับหน่วยธุรกิจจะมีทั้งที่เมือนและแปลง ในขณะเดียวกันก็สามารถที่จะเพิ่มเป้าประสงค์ใหม่ที่เฉพาะเจาะจงกับหน่วยธุรกิจนั้นได The Hybrid approach works well when corporate wants some control, but the business units need some room for interpretation of the corporate strategy. Source: Adapted from Alignment Toolkit

24 Balanced Scorecard Cascading
BSC องค์กร BSC BSC BSC หน่วยธุรกิจ 1 หน่วยธุรกิจ 2 หน่วยธุรกิจ 3 BSC BSC BSC ฝ่าย 1.1 ฝ่าย 2.1 ฝ่าย 3.1 ฝ่าย 1.2 ฝ่าย 2.2 ฝ่าย 3.2 ฝ่าย 1.3 ฝ่าย 2.3 ฝ่าย 3.3 ฝ่าย 1.4 ฝ่าย 2.4 ฝ่าย 3.4 ฝ่าย 3.5

25 แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงานสนับสนุน Cascading BSC to Support Units

26 แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงานสนับสนุน
ทำความเข้าใจกับกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยธุรกิจ – แผนที่กลยุทธ์และ Balanced Scorecards. กำหนดรายการด้านบริการของหน่วยงานที่คิดว่าจะมีผลมากที่สุดต่อความสำเร็จของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยธุรกิจ พัฒนาแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานในการเสาะหา พัฒนาและนำเสนอบริการเชิงกลยุทธ์ต่อหน่วยงานธุรกิจ ประเมินผลการดำเนินงานของหน่วยงานโดยใช้เทคนิคเช่น service-level agreements, internal customer feedbacks, customer rating, and internal audits. หลักคิดที่สำคัญ – หน่วยสนับสนุนต้องมองตัวเองเหมือนเป็นบริษัท ที่มีสินค้า/บริการ ที่สร้าง/เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ช่วยให้กลยุทธ์ของลูกค้าบรรลุตามเป้าหมาย

27 Sample Portfolio of Strategic Support Services
HR – Strategic HR Services Portfolio IT – Strategic Information Capital Portfolio Organization and Business Units Strategies 1 2 Strategic Support Services Portfolio Strategic HR Services Portfolio Strategic Information Capital Portfolio Competency Profiling Training and Competency Development Succession and Development Planning Organization Alignment Performance and Development Process Compensation and Rewards Business Analytics / Decision Support Transaction Systems Technology Infrastructure

28 Common Internal Process Themes
เพื่อให้สะดวกต่อการถ่ายทอด Scorecard ควรเลือก Internal Process Theme ที่คล้ายๆกันใน Strategy Map ผลการดำเนินงานทางด้านการเงิน (Financial Performance) Financial ความคาดหวังของลูกค้า (Customer Value Proposition) Market/ Customer Operations Markets & Customers Solutions Internal Process Themes – common strategic themes: understanding markets and customers, developing solutions, and being operationally excellent Internal Process ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ เข้าใจลูกค้า- พัฒนาเป็นหุ้นส่วน พัฒนา Solutions ความพร้อมของบุคลากรและเทคโนยีสารสนเทศ Learning & Growth

29 Linking the HR Organization to Enterprise Strategy

30 HR Organization Strategy Map Template
Create Shareholder Value Financial Perspective Cost of Services Budgetary Discipline HR Efficiency Impact on Enterprise Outcomes HR Effectiveness Linkage Scorecard Strategic HR Services Portfolio Requirements Competency Development Leadership and Climate Performance Management Employees Business Partners Internal Customers Customer Perspective Positive Work Environment Provide Quality Services Strategic Solutions Efficiently deliver core services Trusted Coach and Adviser Provide managerial reports & advice Achieve Operational Excellence Develop Business Unit Partnerships Provide Strategic Support to Business HR Initiatives XXX Compensation and Benefits Staffing and Talent Management Learning and Development Communications Relationship Managers Integrated Planning Service Agreements Client Feedback Show the Value Competency Development Leadership and Culture Performance Management HR Budget XXX Strategic Competencies for HR Strategic Technology for HR Climate for HR Action Learning & Growth Perspective

31 The IT Organization supports strategic internal processes.

32 IT Organization Strategy Map Template
Create Shareholder Value Financial Perspective IT Efficiency Impact on Enterprise Outcomes IT Effectiveness Linkage Scorecard Lower Costs of IT Services Ensure Budgeting Discipline Strategic IT Services Portfolio Requirements Business Analytics/Decision Support Transaction Systems Technology Infrastructure Competency Contribution Deliver Basic Services at Competitive Cost Deliver Consistent, High-Quality Service Support Business Unit Needs with IT-Based Analytics Drive Business Unit Success with Innovative IT Solutions Customer Perspective Achieve Operational Excellence Create and Support Business Unit Partnerships Provide Strategic Support to the Business Maintain a secure and reliable infrastructure that ensures business operations Improve business unit productivity and profitability Propose and deliver transformational applications IT Initiatives XXX Internal Process Perspective Manage service quality; deliver on schedule Partner with customers; understand their strategies Understand emerging technology applications IT Budget XXX Optimize IT processes; lower unit costs Develop effective decision support systems Attract, develop, and retain employees with key competencies Use technology to improve collection and delivery of financial information Build a culture of empowerment, collaboration, and communication Learning & Growth Perspective

33 Balanced Scorecard Cascading
BSC องค์กร BSC BSC BSC BSC หน่วยธุรกิจ 1 หน่วยธุรกิจ 2 หน่วยธุรกิจ 3 หน่วยสนับสนุน 4 BSC BSC BSC BSC ฝ่าย 1.1 ฝ่าย 2.1 ฝ่าย 3.1 ฝ่าย 4.1 ฝ่าย 1.2 ฝ่าย 2.2 ฝ่าย 3.2 ฝ่าย 4.2 ฝ่าย 1.3 ฝ่าย 2.3 ฝ่าย 3.3 ฝ่าย 4.3 ฝ่าย 1.4 ฝ่าย 2.4 ฝ่าย 3.4 ฝ่าย 3.5

34 Linking Intangible Assets to the Strategy
Productivity Growth Improve Operating Efficiency Long-Term Shareholder Value Broaden Revenue Mix Financial Perspective Customer Value Proposition Price/ Quality Financial Adviser Integrated Offering Trusted Brand Customer Perspective Operational Excellence Customer Management Innovation Responsible Citizen Internal Perspective Minimize Problems Provide Rapid Response Shift to Appropriate Channel Cross-sell the Product Line Understand Customer Segments Develop New Products Diverse Work- force Strategic Job Families Financial Planners Quality Managers Call Center Reps Telemarketers Consumer Marketer Joint Venture Managers Community Recruiters Solution Selling Relationship management Product-line knowledge Certified Financial Planner Financial self-planning model Customer profitability system Integrated customer file Web-enabled access Customer partnership Aligned with strategy Best-practice sharing Human Capital Information Capital Organization Capital

35 Human Capital Readiness
Operational Excellence Customer Management Innovation Regulatory/ Social Strategic Processes Minimize Problems Provide Rapid Response Cross-sell The Product Lines Shift to Appropriate Channel Understand Customer Segments Develop New Product Diverse Workforce Quality Manager Call Center Representative Financial Planner Telemarketer Consumer Marketer Joint Venture Manager Community Recruiter Strategic Job Families Competency Profile Six sigma Problem management system Customer interaction center (CIC) Problem management system Team building Solution selling Relationship management Product-line knowledge Certified financial planner Phone selling Product-line knowledge Order management system Market research communication Cross-business process Relationship management Negotiation skills e-Commerce know-how Community roots Public relations Legal frameworks Number Required 30 20 100 20 10 30 10 Strategic Job Readiness 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R “Human Capital Readiness” “Strategic Job Readiness Ratio”

36 The Human Capital Readiness Report
Strategic Competencies Understand the competencies needed, the competencies available, and the plan to close the gap. Leadership Build a group of leaders who can leverage human capital for competitive advantage. Strategic Awareness/Culture Create an organization that internalize the shared vision, strategy and cultural values require to execute. Strategic Alignment/Motivation Create an organization where personal goals and incentives are aligned with strategy and that encourages personal contribution. Strategic Integration Create teamwork and culture to encourage the sharing of knowledge and experience needed by the strategy. Strategic Talent Group Key Employee Retention Leadership Gap Employee Survey of Leadership Effectiveness Cultural Alignment Index % Employee Understanding Strategy Goal Alignment (%) Incentive Alignment (%) Sharing Across Boundary - Best Practice - Key People - Teams - Rewards Human Capital Category/Objective Measures of Strategic Readiness (examples) Source: from

37 Information Capital Readiness
Understand Customer Segments Develop New Products Innovation Customer Management Minimize Problems Provide Rapid Response Operational Excellence Strategic Process Cross-sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Consumer Marketing Joint Venture Managers Certified Financial Planners Strategic Job Telemarketers Quality Managers Call Center Representative Strategic Information Capital Portfolio Transformational Applications Customer Profitability System (3) Feed back Systems (2) Best Practice Community (2) Project Management Systems Customer Portfolio Self- Management (4) Profitability System (3) Integrated Customer File (2) Best Practice Community (2) CRM/Lead Management (6) CRM/Order Management (2) CRM/Sales Force Automation (4) Service Quality Analysis (2) Incident Tracking System (6) Problem Management System (2) Customer Self- Help (4) Best Practice Community (3) Workforce Scheduling (3) Problem Management System (2) Analytic Applications Transaction Processing Applications Interactive Voice Response (3) Technology Infrastructure Web Enabled (3) CRM Packaged Software (2) CRM Standards (3) Computer Technology Integration (4) G G Y R R R Key: 1. OK New Development (underway) Major Enhance Required (current action) 2. Minor Enhancement 4. New Development (behind schedule) 6. New Application Required (current action)

38 THANK YOU