หัวข้อการนำเสนอ PART 1) ความสำคัญและความป็นมาของ Competency

งานนำเสนอเรื่อง: "หัวข้อการนำเสนอ PART 1) ความสำคัญและความป็นมาของ Competency"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1

2 หัวข้อการนำเสนอ PART 1) ความสำคัญและความป็นมาของ Competency

3 Business Integration Diagram
Culture Blueprint Behavior Values Norms Motivation Attitude Self Concept Strategy Performance Organization Organization Competencies Competency Cluster Core Competency Functional Competency Competency Vision and Mission Desired Market Position Target Customers and Markets Delivery Channels Products, Services, Pricing Required Capabilities Operating Guidelines and Structures Sourcing Approach Business Portfolio Structures Teams Jobs Roles Strategic Financial Operational Stakeholder Human Resources Facilities and Layout Location Buildings Property Support Systems Process Activities Tasks Workflow Policy Exceptions Information Application Equipment Suite Subsystem/ Component Modules/Classes Data Equipment Category Client Hardware Machinery Tools Delivery Vehicle

4 การบริหารงานทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล
เชื่อมโยงกับทิศทาง ขององค์การ เป็นไปตามระบบ คุณธรรม การบริหาร ทรัพยากรบุคคล ยึดผลการ ปฏิบัติงาน ยึดหลัก Competency พัฒนา คุณภาพชีวิต คนเก่ง คนดี เลือกรับราชการ ยืดหยุ่น หลากหลาย ใช้คนน้อย ประสิทธิภาพสูง มีเจ้าภาพเรื่องคน

5 แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล
หลักสมรรถนะ (Competency) หลักผลงาน (Performance) หลักคุณธรรม (Merit) หลักคุณภาพชีวิต (Work Life Quality ) กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล HR Decentralization

6 ประวัติความเป็นมาของ “Competency”
แนวคิดของ Competency ได้เริ่มต้นขึ้นในปี ค.ศ.1970 โดยศาสตราจารย์ ดร. David McClelland นักจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัย Harvard และที่ปรึกษาองค์กรธุรกิจอีกหลายแห่ง “Competency เป็นตัวทำนายความสำเร็จในการทำงานของบุคคลากรในตำแหน่งหนึ่ง ๆ ได้ดีที่สุด และมีความเบี่ยงเบนหรืออคติน้อยที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการคัดเลือกแบบเก่า ๆ ซึ่งใช้วิธีการพิจารณาจากคะแนนผลการศึกษาจากสถาบันการศึกษา (School Credentials) หรือการทดสอบความถนัด (Aptitude Test) และ การทดสอบความรู้ทางวิชาการ (Knowledge Academic Test) “ Dr. David C. McClelland

7 ความหมายของ Competency
David C. McClelland, 1973 “ความรู้ ทักษะ และ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมของบุคคลซึ่งจำเป็นต้องมีในการปฏิบัติงานตำแหน่งหนึ่ง ๆ ให้ประสบความสำเร็จ โดยได้ผลงานสูงกว่ามาตรฐาน ที่กำหนดไว้ หรือ โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงาน

8 ซึ่งต้องสามารถ... สอนและพัฒนาให้เกิดขึ้นได้ (Coachable)
สังเกตเห็นได้ (Observable) สามารถวัดได้ (Measurable) มีความสำคัญต่อความสำเร็จต่อหน่วยงาน และองค์กร (Critical to successful individual or corporate performance) เปิด Clip VDO แล้วโยนคำถามว่าพนักงานคนนี้มี Competency หรือไม่

9 KNOWLEDGE SKILL ATTRIBUTES Iceberg MODEL แนวคิดของ Competency Visible
ข้อมูล เนื้อหา หรือองค์ความรู้เฉพาะของแต่ละวิชาชีพ “ข้าราชการต้องมีความรู้อะไรบ้าง?” Visible SKILL ความสามารถหรือความชำนาญในการปฏิบัติงานทั้งทางด้านร่างกาย และทางสมอง “ข้าราชการต้องสามารถทำอะไรได้?” Invisible ATTRIBUTES แรงจูงใจ - สิ่งต่างๆ ที่เป็นแรงขับให้บุคคลกระทำพฤติกรรม อุปนิสัย - ลักษณะทางกายภาพที่มีการตอบสนองต่อข้อมูล หรือสถานการณ์ต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ อัตมโนทัศน์ - ทัศนคติ ค่านิยม หรือจินตภาพส่วนบุคคล “ข้าราชการต้องมีคุณลักษณะอย่างไร?” Iceberg MODEL

10 ส่วนเปลือกนอก : พัฒนาง่าย
ทฤษฎีภูเขาน้ำแข็ง บุคลิกภาพส่วนลึก : พัฒนายาก ส่วนเปลือกนอก : พัฒนาง่าย

11 คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
ตัวอย่าง Competency ด้านต่าง ๆ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม (Attribute) ความรอบรู้เกี่ยวกับ ภารกิจขององค์กร ความรู้เกี่ยวกับสินค้า และบริการ ความรู้เกี่ยวกับ กฎหมายแรงงาน ความรู้เกี่ยวกับ ทรัพย์สินทางปัญญา ทักษะการสร้าง สัมพันธภาพและการ สื่อสาร ทักษะการใช้เทคโนโลยี สารสนเทศ ทักษะการนำเสนอ ทักษะการเจรจาต่อรอง ความเชี่ยวชาญด้านการ พัฒนาทรัพยากรบุคคล ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การมุ่งมั่นทำงานให้ สำเร็จ ความละเอียดถี่ถ้วน การทำงานเป็นทีม ความใฝ่รู้ จริยธรรม ความรักและความผูกพัน ต่อองค์กร

12 “Competency” มีความสำคัญอย่างไร
เป็นเครื่องมือช่วยแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจและ ยุทธศาสตร์ขององค์กรมาสู่กระบวนการบริหารคน เป็นเครื่องมือในการพัฒนาความสามารถคนในองค์กรอย่างมีทิศทางและต่อเนื่อง เป็นมาตรฐานพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน ซึ่ง สามารถนำไปใช้วัดและประเมินคน ได้อย่าง มีประสิทธิภาพ เป็นพื้นฐานสำคัญของระบบการบริหารงาน ทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร

13 Hierarchy of Changing Driver
Culture Change Drivers Leadership Business Process Organization Structure Change Levers Training & Development Performance Management Compensation & Benefits Rewards & Recognition Communication Competencies Competencies are the most importantly basic driver for changing in organization.

14 กรอบแนวคิดในการพัฒนา “Competency”
วัฒนธรรมองค์กร วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ขององค์กร สมรรถนะองค์กร กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล พันธกิจ การใช้สมรรถนะเป็นพื้นฐาน ในการบริหารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะ ข้าราชการ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ผลงานขององค์กร บรรลุตามเป้าหมาย “ ยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดสมรรถนะ และความสามารถที่เป็นที่ต้องการขององค์กร และองค์กรจะได้ พัฒนาคนให้มีสมรรถนะตรงตามที่ต้องการได้ ”

15 องค์ประกอบของ Competency
Competency Basket ประเภทของ Competency (Competency Categories) ชื่อและคำจำกัดความ(Competency Names and Definitions) ระดับความสามารถ (Proficiency Scale) ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators)

16 องค์ประกอบของ Competency
Competency Basket ฐานข้อมูล Competency ขององค์กร (Competency Basket) หมายถึง ฐานข้อมูลที่เก็บรวมรวม Competency ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานใน ตำแหน่งต่าง ๆ ที่มีอยู่ทั้งหมดภายในองค์กร Competency แต่ละตัวจะได้รับการออกแบบตามบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งงาน/กลุ่มงานเพื่อให้บุคคลสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้

17 องค์ประกอบของ Competency (Competency Categories)
ประเภทของ Competency (Competency Categories) หมายถึง การ จำแนก รวบรวม Competency ออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ เช่น Core Competency, Common Functional Competency, Specific Functional Competency and Managerial Competency เป็นต้น

18 องค์ประกอบของ Competency
ชื่อและคำจำกัดความ(Competency Names and Definitions) ชื่อ Competency (Competency Name) เป็นการกำหนดหรือตั้งชื่อ Competency แต่ละตัวให้ชัดเจน ชี้บ่งความ แตกต่าง กับ Competency ตัวอื่น ๆ ซึ่งจะทำให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจตรงกัน คำจำกัดความของ Competency (Competency Definition) เป็นการให้ความหมายของ Competency ตัวนั้น ๆ ว่าหมายถึงอะไร มีขอบเขตมาก น้อยเพียงใด การให้คำจำกัดความเพื่อให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจตรงกันว่า หมายถึงอะไร ซึ่งคำจำกัดความของ Competency นั้นในแต่ละองค์กรอาจมีการใช้ ภาษาและการให้ความหมายที่แตกต่างกันก็ได้

19 องค์ประกอบของ Competency
ระดับความสามารถ (Proficiency Scale) เป็นการกำหนดระดับทักษะ ความรู้ ความสามารถของ Competency การกำหนดระดับความสามารถของ Competency นั้นมีหลายประเภทแตกต่างกันไปตามลักษณะและความเหมาะสมของ Competency ซึ่ง Competency ขององค์กรแต่ละตัวอาจมีระดับที่แตกต่างกันหรือไม่เหมือนกันก็ได้ทั้งนี้ชึ้นอยู่กับเนื้อหา (Content) ของ Competency ตัวนั้น ๆ ระดับความสามารถ (Proficiency Scale)

20 ประเภทของระดับชั้นความสามารถ
Competency Name: ชื่อของ Competency แต่ละตัวที่ทำให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจถึงขอบเขตโดยรวมของ Competency ตัวนั้นๆ Possess basic skills required to operate day to day work and non complex activities Possess and demonstrate knowledge and skills as a trained person, be able to apply effectively in own work area Possess and demonstrated comprehensive knowledge and skills, be able to improve to achieve better work outcomes Possess and demonstrate knowledge and skills as highly skilled person, be able to plan, guide and lead others Possess and demonstrate knowledge and skills as an expert in the areas, be able to think strategically and initiate new thoughts Level Description 2 5 1 3 4 Behavioral indicators 2.Scale Competency Model ประกอบไปด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้ Proficiency Level: ระดับทักษะ ความรู้ ความสามารถของ Competency ซึ่งการวางระดับความสามารถของ Competency นั้นมี หลายประเภทแตกต่างกันไปตามลักษณะและความเหมาะสมของ Competency แต่ที่นิยมใช้มี 2 แบบ คือ มักใช้กับ Competency ที่มีลักษณะเป็นพฤติกรรมหรือทัศนคติ ซึ่งการประเมิน Competency ประเภทนี้จะเป็นการพิจารณาว่าบุคคลนั้นมี Competency อยู่ในระดับที่องค์กรต้องการหรือไม่เท่านั้น (Meet หรือ Do Not Meet Expectation) อาทิ ความซื่อสัตย์ Competency Definition: ความหมายของ Competency ตัวนั้นๆ ซึ่งแต่ละองค์กรมีการใช้ภาษาและการให้ความหมายที่แตกต่างกัน ดังนั้นในการกำหนดชื่อและความหมายย่อมมีความหลากหลายและเหมาะสมแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร 1.Unscaled มักใช้กับกลุ่มCompetency ที่มีลักษณะเป็นทักษะความสามารถ ซึ่งสามารถแสดงให้เห็นถึงระดับความสามารถที่แตกต่างของ Competency ตามปัจจัยต่างๆ ดังนั้นในแต่ละระดับความสามารถของ Proficiency Level จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรม (Behavioral Indicator) ที่สะท้อนถึงความสามารถในแต่ละระดับที่มีความแตกต่างกัน Competency แต่ละตัวก็จะมีปัจจัยที่ทำให้ระดับของความสามารถเพิ่มพูนที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับลักษณะและความหมายของ Competency นั้น

21 การแบ่งระดับความสามารถตามลำดับชั้นการบังคับบัญชา (Hierarchy Scale)
Top Executive Executive Manager Supervisor Assistant จุดเด่น : ให้ความสำคัญกับลำดับชั้นการบังคับบัญชา, ความน่าเชื่อถือในงานมาก ขึ้น, เพิ่มความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งงานกับสมรรถนะ จุดอ่อน: ไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีลักษณะ flat

22 แนวทางการกำหนด Key Result Area (KRA)

23 การแบ่งระดับความสามารถเชิงสมรรถนะตามความเชี่ยวชาญ (Expertise Scale)
ปฏิบัติงานโดยใช้ความรู้อย่างลึกซึ้งและปฏิบัติงานอย่างเชี่ยวชาญเป็นที่เชื่อถือ ไว้วางใจ เป็นที่ยอมรับของผู้บังคับบัญชา/ผู้เกี่ยวข้อง รวมทั้งเป็น Role Model ได้ สร้างและพัฒนาองค์ความรู้/สินค้า/ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ให้กับองค์กร สร้าง Business Impact ให้กับหน่วยงานและองค์กรได้ ถ่ายทอดและแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing) ให้กับเพื่อนร่วม วิชาชีพได้ L4 MASTER ผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพ นำความรู้มาประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และพัฒนางานที่รับผิดชอบให้มี ประสิทธิภาพมากขึ้น สอน แนะนำ ให้คำปรึกษาและถ่ายทอดความรู้ให้ผู้อื่นได้ วิเคราะห์ปัญหา และกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาได้หลายแนวทาง พร้อมทั้ง เสนอแนะแนวทางที่ดีที่สุดได้ แก้ไขปัญหาที่มีความสลับซับซ้อนได้ L3 TRANSFORMER ผู้แปลงความรู้สู่ผลงาน L2 นำความรู้และทักษะ ความชำนาญของตนมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบ ได้อย่างเหมาะสม รวบรวมข้อมูลปัญหาที่เกิดขึ้นและนำมาปรับปรุงงานที่รับผิดชอบในเบื้องต้นได้ ลงมือปฏิบัติงานให้สำเร็จได้ด้วยตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องมีหัวหน้าคอยควบคุม PRACTITIONER ผู้ลงมือปฏิบัติ มีความรู้ และทักษะขั้นพื้นฐานในเรื่องนั้นๆ ปฏิบัติงานตามมาตรฐาน แนวทาง/นโยบายที่บริษัทกำหนด นำความรู้และทักษะไปใช้ในการปฏิบัติงานของตนเองตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ และ งานที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนได้ แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าในงานที่ตนเองรับผิดชอบได้ L1 LEARNER ผู้ใฝ่เรียนใฝ่รู้

24 องค์การของเราจะแบ่งระดับชั้นความสามารถแบบใด ?
Hierarchy Expertise I Expertise II Expertise III Expertise IV Assistant Beginner Learner Supervisor Novice Well-Trained Practitioner Skill Practice Manager Intermediate Experienced Transformer Applied Executive Advanced Master Top Executive Guru/ Expert Expert - L1 L2 L3 L4 L5

25 คำอธิบายระดับความสามารถ (Proficiency Description)
(Proficiency Level) คำอธิบายระดับความสามารถ (Proficiency Description) L 1 Beginner มีความรู้และทักษะในขั้นพื้นฐาน สามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานประจำวันตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ และงานที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อน รวบรวมข้อมูล ปัญหาอุปสรรคที่พบในการปฏิบัติงาน รวมทั้งสามารถให้คำแนะนำ เบื้องต้นแก่ผู้เกี่ยวข้องได้ L 2 Skill Practices มีความรู้และทักษะในปัจจัยต่างๆในรายละเอียด สามารถนำความรู้และทักษะที่มีมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานต่างๆได้อย่างเหมาะสม อธิบาย/สอน สาธิตงานของตนให้ผู้อื่นได้ รวมทั้งสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า/เบื้องต้นได้ L 3 Applied มีความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานที่มีความซับซ้อนได้ สามารถนำมาใช้ปรับปรุงการปฏิบัติงานเพื่อสร้างเสริมผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น สามารถวางแผน ควบคุมติดตามงาน และให้คำปรึกษาแนะนำกับผู้เกี่ยวข้องภายในองค์กรได้ L 4 Advanced มีความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานที่ซับซ้อนสูง สามารถนำมาประยุกต์ใช้งานเชิงวิชาการ วางแผน การให้คำปรึกษาแนะนำภายนอกองค์กรได้ อธิบายภาพรวมของหน่วยงานและสามารถกำหนด/พัฒนารูปแบบวิธีการปฏิบัติงานใหม่ ๆ รวบรวม/ประยุกต์ใช้กระบวนการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ รวมทั้งถ่ายทอดแผนงานเชิงกลยุทธ์ภายในองค์กรได้ L 5 Expert มีความเชี่ยวชาญ ชำนาญระดับสูง สามารถคิดในเชิงยุทธศาสตร์ นโยบาย ประเมิน คาดการณ์แนวโน้ม การคิดค้นสร้างนวัตกรรม ถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ รวมทั้งเป็นที่ปรึกษา/คณะกรรมการระดับองค์กรวิชาชีพทั้งภายในประเทศ และหรือนานาชาติ

26 องค์ประกอบของ Competency
ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม (Behavioral Indicators) หมายถึง การกระทำ ปฏิกิริยา หรือการกระทำตามบทบาทหน้าที่ภายใต้สถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง (Specific Circumstances) ในการกำหนดตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมนี้ควรเขียนพฤติกรรมให้ชัดเจน ควรเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตและวัดได้อย่างชัดเจน ควรขึ้นต้นประโยคด้วยคำกริยา (Action Verb) เช่น อธิบาย วิเคราะห์ วินิจฉัย ให้คำปรึกษาแนะนำ ออกแบบ สร้าง เป็นต้น ควรหลีกเลี่ยงการใช้คำที่เป็นนามธรรม เช่น ความรู้ ความเข้าใจ การรับรู้ ทัศนคติ เป็นต้น ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators)

27 องค์ประกอบของ Competency
ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมหลัก (Key Behavior Indicator: KBI) หมายถึง พฤติกรรมย่อยที่กำหนดไว้ในแต่ละระดับ ในแต่ละระดับอาจมีพฤติกรรมย่อยกี่พฤติกรรมก็ได้ แต่ทั้งนี้ต้องเขียนให้ครอบคลุมพฤติกรรมหลักที่คาดหวัง ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators)

28 ตัวอย่างองค์ประกอบของความสามารถเชิงสมรรถนะ

29 โครงสร้างของ Competency
Organizational Competency Core Competency Specific Functional Competency Specific Functional Competency Specific Functional Competency Specific Functional Competency Common Functional Competency

30 ประเภทของ Competency Competency หลัก (Core Competency) บางองค์กรอาจเรียกว่า General Competency หมายถึงคุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการทุกคนในองค์กรจำเป็นต้องมีไม่ว่าจะปฏิงานในตำแหน่งใดก็ตาม Competency ตามสายวิชาชีพ (Functional Competency) หรือ บางองค์กรเรียกว่า“Technical /Professional/Position/Job Competency “ หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการในแต่ละสายวิชาชีพจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ ซึ่งจะมีสมรรถนะที่แตกต่างกันไปตามบทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบ

31 Competency ตามสายวิชาชีพ
Competency ร่วมของทุกตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Common Functional Competency) หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการในทุกตำแหน่งงานในสายวิชาชีพเดียวกันหรือกลุ่มงานเดียวกัน (Job Families) จำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ Competency เฉพาะตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Specific Functional Competency) หมายถึง คุณลักษณะเฉพาะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ของแต่ละตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพเดียวกันจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ Competency สำหรับผู้บริหาร (Leadership Competency) บางองค์กร อาจเรียกว่า “Managerial Competency” หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ผู้บริหารที่ดำรงตำแหน่งทางด้านการบริหารขององค์กรจำเป็นต้องมี

32 การสร้างสมดุลระหว่างบทบาทหน้าที่และเงื่อนไขสมรรถนะ
Individual contributors Team leaders Functional/ Implementation Leaders Vision-shapers TECHNICAL/ FUNCTIONAL LEADERSHIP / MANAGERIAL CORE

33 Competency-based Management
Performance Performance Evaluation Evaluation Recruitment & Recruitment & Reward & Reward & defines behaviors employees Selection Selection Recognition Recognition are expected to demonstrate are expected to demonstrate defines where we search for defines where we search for defines the incremental skill defines the incremental skill recruits and behaviors we recruits and behaviors we proficiency that proficiency that screen for screen for we will pay for we will pay for HR Processes HR Processes Human Resources Human Capital Training & Training & Strategy & Plan Strategy & Plan Competency Competency Development Development aligns strategic initiatives, aligns strategic initiatives, Model Model management practices management practices identifies performance gaps identifies performance gaps and employee skills and employee skills and means to address and means to address Employee Lifecycle Employee Lifecycle Resign/ Resign/ Career Planning Career Planning Retirement Retirement Succession Succession defines expected behaviors defines expected behaviors employment managing post managing post - - Planning Planning for each role so for each role so employment assess high potentials assess high potentials development plans can be development plans can be based on current based on current competency proficiency competency proficiency established established versus proficiency required versus proficiency required of the next position Competency can be used in many applications of Human Resource Management.

34 บทบาทของผู้ที่นำ Competency Model ไปใช้
ผู้บริหารระดับสูง ผู้อำนวยการฝ่าย ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ภาพรวมของ Competencies ของทั้งองค์กร สามารถวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในองค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่างๆ อาทิ การสรรหา คัดเลือก การประเมินทักษะ การวางแผนความก้าวหน้าในสาย อาชีพ เป็นต้น เชื่อมโยงกลยุทธ์กับรูปแบบการพัฒนาบุคลากร ช่วยให้องค์กรสามารถประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพ ของทรัพยากรในองค์กร เพื่อใช้ ในการกำหนดแผนเชิงกลยุทธ์ทั้ง ในระยะสั้นและระยะยาว สามารถวัดผลได้ชัดเจน ทราบถึง Competencies ที่ต้องการของบุคลากรในฝ่าย/สำนักของตน เป็นข้อมูลพื้นฐานในการวางแผนการพัฒนาบุคลากรในฝ่าย ใช้เป็นปัจจัยในการพิจารณา สรรหา คัดเลือกบุคลากรให้ตรง กับคุณสมบัติของตำแหน่งงาน นั้นๆ ข้าราชการ ระบุจุดแข็ง จุดอ่อนของตน ตลอดจนแผนการ ฝึกอบรมและพัฒนาของตนได้อย่างชัดเจน ช่วยให้ข้าราชการเข้าใจถึงเส้นทางความก้าวหน้า สายอาชีพและการพัฒนาศักยภาพของตนเอง เพื่อให้ไปบรรลุเป้าหมายได้อย่างชัดเจน มีกรอบมาตรฐานในการวัดผลทักษะความสามารถได้อย่างชัดเจน

35 สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการกำหนด Competency
การกำหนด Competency นั้นเราต้องมุ่งที่อนาคต มิใช่เครื่องมือที่ Cloning ความสำเร็จจากอดีต ควรศึกษาและวิเคราะห์องค์กรก่อนและควรนำจุดอ่อนขององค์กรมากำหนด เป็น Competency และสิ่งที่เป็นจุดแข็งก็ควรนำมากำหนดเช่นเดียวกันเพื่อเสริม และรักษาจุดแข็งให้คงอยู่ การกำหนด Competency ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม วัฒนธรรม องค์กร ภารกิจและลักษณะงานขององค์กร Competency ที่กำหนดขึ้นมานั้นต้องไม่ง่ายเกินไป หรือยากเกินไป ต้องมีลักษณะ ที่ท้าทายความสามารถของบุคลากรให้ทำพฤติกรรมนั้น ๆ ต้องกำหนด Competency และตัวชี้วัดพฤติกรรมต้องแสดงพฤติกรรมหรือความ สามารถที่สูงกว่า/โดดเด่นกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง บุคลากรควรมีส่วนร่วมในการกำหนด Competency เพื่อให้เกิด Commitment และ ความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) Competency ที่กำหนดขึ้นมาแล้วควรปรับปรุงและพัฒนาให้ทันสมัยอยู่เสมอ

36 เราควรเปลี่ยนแปลงสมรรถนะเมื่อไร ?
มีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ ค่านิยมและ วัฒนธรรมขององค์กร ภารกิจ บทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบและลักษณะงานของ หน่วยงาน/องค์กรเปลี่ยนแปลง บุคลากรสามารถแสดงพฤติกรรมในระดับนั้น ๆ หรือความสามารถ เชิงสมรรถนะนั้น ๆ ได้สมบูรณ์แล้ว

37 ขั้นตอนการพัฒนา Competency Model ศึกษาและรวบรวมข้อมูลสภาพปัจจุบัน
Phase I Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V Phase VI Competency Study ศึกษาและรวบรวมข้อมูลสภาพปัจจุบัน Develop Competency Competency Profile & Mapping Competency Development Roadmap Competency Assessment & IDP ให้ความรู้แก่ คณะทำงาน และผู้บริหาร ที่ผู้เกี่ยวข้อง ศึกษา/วิเคราะห์ ข้อมูลสภาพ องค์กรปัจจุบัน สัมภาษณ์ ผู้บริหารระดับสูง ศึกษา รวบรวม Competency ขององค์กรอื่น วิเคราะห์ข้อมูล กำหนด Core Competency นำเสนออนุมัติ คณะทำงาน เขียนและ พัฒนา Core Competency กำหนด Functional Competency รวบรวม/จัดทำ Competency Profile จัดเทียบวัด Competency กับตำแหน่งงาน จัดทำคู่มือ Competency Dictionary จัด Workshop Competency Development Roadmap ออกแบบ หลักสูตร และ เครื่องมือในการ พัฒนาบุลากรตาม CDR สื่อสารให้ ข้าราชการ ทุกคนทราบ ประเมิน Competency จัดทำ IDP

38 Competency Development Process
Phase I Phase II Phase III Competency Study Organization Diagnosis & Gather Current Information Develop Competency Model Competency Profile & Mapping Competency Development Roadmap Assessment (Competency & KPI Individual Development Plan (IDP) Target group = all SCG Account employees “Leading and Developing Our People Professionally”

39 ตัวอย่าง Core Competency ขององค์กรชั้นนำ
กรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข

40 Value Initiate Value Drive Value Mobility
SCC Competency Model Increase Share Holder Value Value Initiate Personal Mastery Strategic Perspective Innovation Value Drive Team Leadership Consulting Skill Achievement Oriented Value Mobility Adaptability Language Literacy

41 SCC Competency Model Corporate Direction Innovation Core Competency
Go Regional Value ของเครือฯ อุดมการณ์ 4 Code of Ethics Good Governance คนเก่ง คนดี Core Competency Value Initiative Personal Mastery Strategic Perspective Innovation Value Drive Team Leadership Consulting Skill Achievement Oriented Value Mobilize Adaptability Language Literacy Competency ของเครือฯ Good Governance Social Responsibility Industry Leader Human Capital Development Organization Competencies 1. องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 2. องค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovative Organization) 3. ความเป็นอันหนึ่งอันเดียว (Organizational Integration) 4. องค์กรมืออาชีพ (Professional Organization) 5. องค์กรระดับสากล (International Organization) Mission ของ บปซ. Be an investor in basic materials business Promote Good Governance Increase Shareholders’ value

42 SCG Competency

43 DMS Organization Competency
VISION MISSION เป็นผู้นำทางวิชาการและเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่สมคุณค่า เพื่อชีวิตที่ดีกว่าของประชาชน พัฒนาวิชาการด้านการบำบัดรักษาและฟื้นฟูสมรรถภาพ ทางการแพทย์ฝ่ายกาย โดยมีการศึกษา วิจัย พัฒนา และ ถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรู้และทักษะการปฏิบัติงานแก่บุคลากรทาง การแพทย์เฉพาะทางที่มีคุณภาพ ให้บริการทางการแพทย์เฉพาะด้านหรือในระดับตติยภูมิที่ ยุ่งยากซับซ้อนได้อย่างมีมาตรฐาน เพื่อให้ผู้รับบริการพึงพอใจ องค์กรที่เน้นการวิจัยและพัฒนาเพื่อใช้ประโยชน์ (Utilization-oriented R & D) องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) Organization Competency องค์กรที่เน้นพันธมิตรทางวิชาชีพ (Professional Alliance) องค์กรธรรมาภิบาล (Good Governance)

44 DMS Core Competency Organization Competency DMS Core Competency
Evidence - based Practice การปฏิบัติงานบนพื้นฐานของ ข้อมูลเชิงประจักษ์ Cooperative Networking การสร้างเครือข่าย พันธมิตร Research & Development Mind ใจรักในการวิจัยและพัฒนา Passion to Learn & Share ความใฝ่รู้และถ่ายทอด Service Mind บริการที่ดี DMS Core Competency Organization Competency Learning Organization Professional Alliance Utilization-oriented R & D Good Governance VISION MISSION Integrity จริยธรรม Expertise การสั่งสมความเชี่ยวชาญ ในงานอาชีพ Teamwork ความร่วมแรงร่วมใจ Achievement Motivation การมุ่งผลสัมฤทธิ์ DMS Competency OCSC Competency

45 การเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะองค์กรกับ สมรรถนะหลัก
Passion to Learn & Share Learning Organization Evidence- based Practice องค์กรแห่งการเรียนรู้ Expertise Research & Development Mind Utilization-oriented R & D องค์กรที่เน้นงานวิจัยและพัฒนา เพื่อใช้ประโยชน์ Achievement Motivation Cooperative Networking Professional Alliance องค์กรที่เน้นพันธมิตรทางวิชาชีพ Teamwork Service Mind Good Governance องค์กรธรรมาภิบาล Integrity

46 The DMS Competency Model
Functional พยาบาล ทันตแพทย์ แพทย์ เภสัชกร สหวิชาชีพ Pilot Group หน่วยงานนำร่อง หน่วยงานส่วนกลาง สถาบัน โรงพยาบาล ศูนย์ฯ Functional Competency Core สถาบัน

47 ผลการจัดทำระบบสมรรถนะกรมการแพทย์
สมรรถนะหลัก (Core Competency) 4 สมรรถนะ สมรรถนะหลักโรงพยาบาล/ สถาบัน/ ศูนย์ 34 สมรรถนะ สมรรถนะ 5 สายวิชาชีพ (Functional Competency) แพทย์ 26 สมรรถนะ ทันตแพทย์ 4 สมรรถนะ พยาบาล 28 สมรรถนะ เภสัชกร 7 สมรรถนะ สหวิชาชีพ 32 สมรรถนะ 97 สมรรถนะ สมรรถนะของหน่วยงานส่วยกลางละหน่วยงานนำร่อง หน่วยงานส่วนกลาง (Corporate) สมรรถนะ สถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติ สมรรถนะ ศูนย์มะเร็ง ลพบุรี สมรรถนะ สำนักพัฒนาวิชาการแพทย์ สมรรถนะ กองการเจ้าหน้าที่ กรมการแพทย์ สมรรถนะ เพิ่มเติม คู่มือระบบสมรรถนะ (Competency Dictionary) * รวมจำนวนสมรรถนะทั้งหมด =263 สมรรถนะ

48 Networking & Partnering
Passion to Learn Personal Mastery Develop Self and Other Self Development Champion of Learning Achievement Oriented Achievement Motivation Drive Results Passion for Perfect Expertise Hands-on Masterly Professional Change Management Leading Change Champion of Change Chang Catalyst Initiative Creative Thinking Analytical Thinking System Thinking Innovative Thinking Breakthrough Thinking Communication Networking & Partnering MEA Business Acumen Negotiation Problem Solving & Decision Making Service Mind Heart of Service Service Excellence Customer Centric Customer Oriented Customer Orientation Teamwork Teamwork and cooperation Team Commitment Team Leadership Collaborative

49 การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน
JOB-COMPETENCY MAPPING

50 การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน
การกำหนดมาตรฐานสำหรับผู้ดำรงตำแหน่ง (Job Competency Mapping) วัตถุประสงค์ เพื่อกำหนดมาตรฐานความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งงานต่าง ๆ ภายในองค์กร เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง เป็นสื่อให้บุคลากรทราบว่าองค์กรคาดหวังสมรรถนะระดับใด

51 วิธีการจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน
ทบทวนหน้าที่งานแต่ละตำแหน่ง ศึกษา ทำความเข้าใจคำนิยาม และพฤติกรรมที่กำหนดในแต่ละระดับ กำหนดระดับของ Competency แต่ละตัวให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน ทบทวนภาพรวมการ Mapping แต่ละตำแหน่ง (งาน/ตำแหน่ง/ความรับผิดชอบระดับเดียวกันระดับ Competency ไม่ควรแตกต่างกัน)

52 สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน
การกำหนดระดับพฤติกรรมที่คาดหวังสูงเกินไป พนักงานไม่ยอมรับเพราะทำไม่ได้ องค์กรต้องเสีย งปม. พัฒนามากเกินความจำเป็น การกำหนดระดับพฤติกรรมที่คาดหวังต่ำเกินไป ไม่ท้าทายความสามารถของข้าราชการ ระดับพฤติกรรมที่ประเมินในแต่ละตำแหน่งสูงเกินความเป็นจริง

53 สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน
ชื่อตำแหน่งเดียวกันไม่จำเป็นต้องมีระดับความสามารถเท่ากัน ระดับพฤติกรรมที่คาดหวังมิใช่การประเมินค่างาน (Job Evaluation) หรือระดับค่างาน (Job Grade) *** พึงระลึกว่า สมรรถนะเป็นเอกสารที่ปรับเปลี่ยนได้เสมอมิใช่ทำเพียง ครั้งเดียวจบ

54 ตัวอย่าง Competency Mapping

55 ตัวอย่างการ Mapping: อายุรแพทย์
1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 2. ความร่วมแรงร่วมใจ 3. การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ 4. จริยธรรม 5. บริการที่ดี 6. ความใฝ่รู้และถ่ายทอด 7. การสร้างเครือข่ายพันธมิตร 8. การปฏิบัติงานบนพื้นฐานของข้อมูลเชิงประจักษ์ 9. ใจรักในการวิจัยและพัฒนา รายชื่อสมรรถนะ Core Competency ก.พ. กรมการแพทย์ ระดับที่คาดหวัง 3 4 3 3 3 EXAMPLE 2 นายแพทย์ 6 2 2 2 10. ตระหนักในความเป็นเลิศด้านโรคเด็ก Core Competency สถาบัน/ รพ 3 11. ทักษะการวิจัยละพัฒนาทางการแพทย์ 12. การถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์ 13. ทักษะการสร้างสัมพันธภาพและการสื่อสาร 14. ความเชี่ยวชาญในการดูแลผู้ป่วยโรคทางอายุรศาสตร์ Functional Competency วิชาชีพแพทย์ Specific 3 3 3 3

56 ตัวอย่าง Competency Mapping ของแพทย์

57 ตัวอย่างการ Mapping: อายุรแพทย์
1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 2. ความร่วมแรงร่วมใจ 3. การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ 4. จริยธรรม 5. บริการที่ดี 6. ความใฝ่รู้และถ่ายทอด 7. การสร้างเครือข่ายพันธมิตร 8. การปฏิบัติงานบนพื้นฐานของข้อมูลเชิงประจักษ์ 9. ใจรักในการวิจัยและพัฒนา รายชื่อสมรรถนะ Core Competency ก.พ. กรมการแพทย์ ระดับที่คาดหวัง 3 4 3 3 3 EXAMPLE 2 นายแพทย์ 6 2 2 2 10. ตระหนักในความเป็นเลิศด้านโรคเด็ก Core Competency สถาบัน/ รพ 3 11. ทักษะการวิจัยละพัฒนาทางการแพทย์ 12. การถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์ 13. ทักษะการสร้างสัมพันธภาพและการสื่อสาร 14. ความเชี่ยวชาญในการดูแลผู้ป่วยโรคทางอายุรศาสตร์ Functional Competency วิชาชีพแพทย์ Specific 3 3 3 3

58 การเชื่อมโยงและการนำไปใช้ประโยชน์
การพัฒนา สายงานอาชีพ สรรหา ระบบ ประเมินผล สำนักงาน ก.พ. สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ ก.พ.ร. ระบบ สมรรถนะ อบรม /พัฒนา ค่าจ้างผลตอบแทน เงินค่าตอบแทนพิเศษตามสมรรถนะ ( Competency Base Pay) เงินเพิ่มตามผลงานประจำปี (Performance Base pay)

59 ข้อเสนอแนะการนำสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
กำหนดนโยบาย และแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการนำระบบสมรรถนะไปใช้ให้ชัดเจนว่าจะนำไปใช้ในเรื่องใดเป็นอันดับแรกและต้องสื่อสารให้ข้าราชการทุกระดับ ทุกคนรับทราบอย่างทั่วถึง - ระบบสมรรถนะไปใช้ในการพัฒนาบุคลากรเป็นระยะเวลาประมาณ 2 ปี ก่อนแล้วจึงค่อยขยายผลการนำไปใช้เป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากร บุคคลด้านอื่น ๆ ต่อไป ทั้งนี้เพื่อสร้างความเข้าใจและปลูกฝังระบบ สมรรถนะให้เป็นที่ยอมรับของบุคลากร เห็นประโยชน์ และมีทัศนคติ ทางบวกต่อระบบสมรรถนะ ว่าสามารถช่วยพัฒนาบุคลากรของ โรงพยาบาลให้มีคุณภาพมากขึ้น - ส่งเสริม สนับสนุนให้มีการนำระบบสมรรถนะไปใช้.ในการบริหารทรัพยากร บุคคลอย่างจริงจังและต่อเนื่อง - ติดตาม และประเมินผลการนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากร บุคคลอย่างต่อเนื่อง และกำหนดยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน

60 ข้อเสนอแนะการนำสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
2. ควรถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาลให้ข้าราชการทุกคนเข้าใจเหตุผล ความจำเป็นอย่างทั่วถึงและต่อเนื่องเช่น นโยบายเรื่องงานวิชาการกับการบริการ 50:50 เพื่อให้ทุกคนให้ความร่วมมือ 3. จัดทำแผนการสื่อสาร และถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับระบบสมรรถนะให้ข้าราชการทุกคน มีความรู้ ความเข้าใจ เห็นความสำคัญ/ประโยชน์ และสามารถประเมินสมรรถนะของตนเอง และพัฒนาสมรรถนะของตนเองให้เต็มศักยภาพ 4. จัดทำแนวทางการพัฒนาบุคลากรตามระบบสมรรถนะ (Competency-based Development Roadmap) ของสมรรถนะแต่ละตัวอย่างละเอียดเพื่อช่วยผู้บริหารและ ข้าราชการในการวางแผนพัฒนาข้าราชการเป็นรายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) อย่างเป็นระบบและมาตรฐาน 5. พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมารองรับระบบสมรรถนะเพื่อใส่รายละเอียดของพจนานุกรม และการบริหารจัดการระบบสมรรถนะด้วยระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้ มีประสิทธิภาพ เช่น การประเมินสมรรถนะ การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล การดู รายละเอียด ข้อมูล พจนานุกรมสมรรถนะ เป็นต้น 6. โรงพยาบาลควรจัดสรรทรัพยากร (เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยี งบประมาณ ระบบการบริหารจัดการ ฯลฯ) ให้เอื้อต่อการปฏิบัติงาน และการพัฒนาตามสมรรถนะ ของแต่ละวิชาชีพที่กำหนดไว้

61 ข้อเสนอแนะการนำสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
7. ควรปรับปรุง และพัฒนาพจนานุกรมสมรรถนะ (คำอธิบายรายละเอียยด พฤติกรรมเพื่มเติม วิธีการประเมิน แนวทางการพัฒนา) ให้ทันสมัยอยู่เสมอ โดยในแต่ละหน่วยงาน/วิชาชีพต้องจัดตั้งคณะทำงาน ระบบสมรรถนะเพื่อคอยปรับปรุงและพัฒนาระบบสมรรถนะ รวมถึงการให้ ความรู้ คำปรึกษาแนะนำแก่ข้าราชการในองค์กร 8. การทบทวนระบบสมรรถนะควรทำเป็นระยะ ๆ ทุก 2 ปีภายหลังการเริ่มใช้งาน เพื่อประเมินปัญหา อุปสรรค ข้อจำกัดต่าง ๆ และพัฒนาให้มีคุณภาพและ ความท้าทายเพิ่มมากขึ้น 9. สร้างและปลูกฝังวัฒนธรรมในการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งเงินเดือนให้กับ ผู้บังคับบัญชาว่าควรพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานและสมรรถนะ (Performance & Competency-based Management) มากกว่าระบบอาวุโส (Seniority) 10. ผู้บริหารทุกระดับควรแสดงบทบาทเป็นตัวอย่างที่ดี (Role Model) แก่ ข้าราชการทั้งเรื่องของการประเมินสมรรถนะที่มีความยุติธรรมบนพื้นฐานของ ข้อเท็จจริง และมุ่งมั่นในการพัฒนาสมรรถนะของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างจริงจัง

62 ข้อเสนอแนะการนำสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
11. วัฒนธรรมองค์กรของโรงพยาบาลบางเรื่องอาจเป็นอุปสรรคต่อการบริหารจัดการระบบ สมรรถนะให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งควรทบทวนและปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมดังนี้ - ควรปลูกฝังให้ข้าราชการเห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันเป็นทีมของทุก สาขาวิชาชีพมากขึ้นเพื่อลดการแบ่งกลุ่ม/ชั้นตามสายวิชาชีพ - สร้างบรรยากาศการสื่อสารแบบเปิด (Open Minded) โดยเน้นให้ทุกวิชาชีพมีส่วน ร่วมในการบริหารจัดการองค์กร - การพิจารณาความก้าวหน้าตามสายวิชาชีพควรพิจารณาจากความสามารถ ประกอบกับวุฒิการศึกษา/ใบอนุมัติบัตรให้มากขึ้น - นโยบายการส่งเสริมให้ข้าราชการทำวิจัยนั้น โรงพยาบาลควรกำหนดมาตรฐาน ทางวิชาการออกเป็นระดับต่าง ๆ เช่น มาตรฐานอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ มาตรฐาน ปานกลาง และมาตรฐานสูงเพื่อจูงใจให้ข้าราชการทำวิจัยมากขึ้น หากกำหนด มาตรฐานทางวิชาการอยู่ในระดับสูงมากระดับเดียวอาจทำให้บุคลากรท้อแท้ได้ อยากทำ นอกจากนี้ควรกระจายงบประมาณให้ทั่วถึงทุกวิชาชีพไม่ควรกระจุกอยู่ที่ วิชาชีพใดวิชาชีพหนึ่ง

63 ข้อเสนอแนะสู่ความสำเร็จ
ORG. SUCCESSFUL ผู้บริหารทุกระดับควรแสดงบทบาทเป็นตัวอย่างที่ดี (Role Model) สร้างและปลูกฝังวัฒนธรรมการเลื่อนขั้น/ ตำแหน่ง จากผลการปฏิบัติงานและสมรรถนะ ทบทวน ปรับปรุง และพัฒนาระบบให้ทันสมัยอยู่เสมอ พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมารองรับการบริหารจัดการ จัดทำแนวทางการพัฒนาบุคลากรตามระบบสมรรถนะ (Competency Development Roadmap & IDP) จัดทำแผนการสื่อสาร และถ่ายทอดความรู้ให้ทั่วถึงทุกระดับ กำหนดนโยบาย วางแผนและผลักดันให้นำระบบสมรรถนะและประเมินผลฯไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างจริงจัง

64 บทบาทของที่ปรึกษา ให้คำปรึกษาในการถ่ายทอดความรู้แก่ข้าราชการ
Consulting & Facilitating ติดตามผลการนำระบบไปใช้ ให้คำปรึกษา แนะนำ ในระหว่างการ Implement บทบาทของที่ปรึกษา Implementation Support Follow up & Feedback

65 Q&Share Question & Answer e-Mail: pichaya1936@hotmail.com
มือถือ ,

66 ข้อตกลงเบื้องต้น พฤติกรรมที่กำหนดใน Competency แต่ละตัวเป็นพฤติกรรมของ
Best Performer ในระดับนั้น ๆ การเขียน Competency ต้องเขียนให้ท้าทาย มิใช่เขียนแล้วทุกคน “ผ่านหมด” พฤติกรรมที่กำหนดควรเป็นพฤติกรรมในอนาคตที่เราอยากให้พนักงานเรา “เป็น” ถ้ามี ดีหรือไม่ แล้วควรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง พนักงานเราควรมี Competency ที่เทียบเท่าคู่แข่ง หรือสูงกว่า

67 คำถามบ่อย ๆ Competency คืออะไร
Competency แตกต่าง จาก Job Description และ Job Specification อย่างไร Competency เหมือนหรือแตกต่างจาก Shared Values อย่างไร Competency เกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับ KPI อย่างไร นโยบายบริษัทในการนำ Competency ไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นอย่างไร บริษัทจะนำ Competency ไปใช้เป็นปัจจัยในการประเมินผลงานเมื่อไหร่

68 คำถามบ่อย ๆ พฤติกรรมต่าง ๆ ที่เขียนขึ้นมาเมื่อทดลองใช้ไปแล้ว สับสน วัดยาก แก้ไขได้หรือไม่ เราควรแก้ไข Competency เมื่อไร บ่อยแค่ไหน พฤติกรรมย่อย ๆ ควรเขียนแบบกว้าง ๆ หรือแบบละเอียด รวบ Bullet ได้หรือไม่ ทุก Bullet คือ สามารถ ดังนั้นเป็นการละไว้เป็นที่เข้าใจ ไม่ต้องเขียนซ้ำ การวัด/ประเมินพฤติกรรมต้องวัด เป๊ะ ๆ หรือไม่ ใครเป็นคนประเมิน Competency ประเมินปีละกี่ครั้ง หากประเมินแล้วไม่ผ่านจะทำอย่างไร

69 คำถามบ่อย ๆ เกณฑ์ที่กำหนดสูงไปหรือไม่ ปรับลดแก้ไข ได้หรือไม่
เกณฑ์ที่กำหนดสูงไปหรือไม่ ปรับลดแก้ไข ได้หรือไม่ พนักงานที่อยู่ในระดับนั้นจำเป็นต้องผ่านทุกคนหรือไม่ ควรผ่านกี่ %