การจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์

แนวความคิดที่ใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์
ตัวแบบพื้นฐานของการวางแผนกลยุทธ์ มีตัวแบบ 2 ตัวแบบที่ได้รับการยอมรับนับถือ ได้แก่ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงยุทธ์ของซุนวู 2. การวิเคราะห์โดย CORE DESIGN SCHOOL MODEL ตัวแบบของ Harvard Business School

สรุปขั้นตอนของตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
1. สรุปขั้นตอนของตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของซุนวู 1) กำหนดจุดมุ่งหมายและภารกิจของการรบ 2) ประเมินความเข้มแข็งและความพร้อมของสรรพกำลัง 3) ประเมินสถานการณ์ของคู่ต่อสู้ 4) กำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ต่างๆ 5) ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

สรุปขั้นตอนของตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
2. สรุปขั้นตอนของตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ Harvard Business School หรือ SWOT Model 1) กำหนดจุดมุ่งหมาย/วัตถุประสงค์ 2) วิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก 3) วิเคราะห์สถานการณ์ภายใน 4) กำหนดกลยุทธ์ 5) ประเมินความเป็นไปได้และเลือกกลยุทธ์ 6) นำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

2. การวิเคราะห์โดย CORE DESIGN SCHOOL MODEL ตัวแบบของ Harvard Business School Henry Mintzberg ได้เสนอว่าตัวแบบของ Harvard Business School ที่เรียกว่า CORE DESIGN SCHOOL MODEL เป็นตัวแบบที่น่าสนใจที่สุด เป็นตัวแบบที่มีฐานคติที่สำคัญคือ มุ่งเน้นการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ (interaction) ของสภาพแวดล้อมภายนอกกับองค์การด้วยความแยบยล ซึ่งเป็นที่รู้จักกันว่า SWOT Model

หัวใจสำคัญของ SWOT Model คือ กลยุทธ์จะถูกกำหนดขึ้นจากการพิจารณาและวิเคราะห์แยกเป็น 2 ด้าน ได้แก่ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก (external appraisal) เพื่อประเมินโอกาส (opportunities) และข้อจำกัด (threats) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่น่าจะมีผลต่อองค์การ โดยถือเป็นปัจจัยหลักในการสร้างความสำเร็จ (key success factors : KSF) เพื่อนำไปสู่การจัดการสภาพแวดล้อมให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การ

2. การวิเคราะห์สภาพภายในกิจการ (internal appraisal) เพื่อประเมินจุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน (weaknesses) ภายในองค์การจากประเด็นด้านทรัพยากรและสมรรถนะในการใช้ทรัพยากร เพื่อกลั่นกรองสมรรถนะที่โดดเด่นขององค์การ (distinctive competences) หรือมักนิยมเรียกกันว่า ความสามารถที่แท้จริงของธุรกิจ (core business or core competencies)

การวิเคราะห์จะทำให้นักวางแผนนำโอกาสภายนอกเก็บมาเป็นข้อได้เปรียบ โดยอาศัยจุดแข็งภายใน ในขณะที่ข้อจำกัดที่ถือเป็นภาวะคุกคาม จะเป็นสิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง ขณะเดียวกันจุดอ่อนต่างๆ ก็ต้องปิดหรือแก้ไขให้ได้อย่างไรก็ตาม ในการกำหนดและเลือกกลยุทธ์ ปัจจัยอีกสองด้านคือ 1. ปัจจัยภายใน ได้แก่ ค่านิยมในการจัดการ (managerial values) Managerial Values คือค่านิยมในการจัดการเพื่อตอบสนองต่อค่านิยมในการบริโภคของลูกค้าและผู้รับบริการ เป็นสิ่งหนึ่งที่องค์การต้องนำเสนอออกไปสู่สังคม เพื่อสร้างการยอมรับ ถือเป็นค่านิยมในการจัดการ

2. ปัจจัยภายนอก ได้แก่ สำนึกด้านความรับผิดชอบต่อสังคม (social responsibility) ซึ่งถือเป็นจริยธรรมทางธุรกิจ ประกอบด้วย 2.1 กฎหมาย กฎระเบียบ กฎเกณฑ์ทางสังคม 2.2 กติกาวิชาชีพ 2.3 มารยาททางสังคม

ตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
มีองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ประการ ดังนี้ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 1.1 ภายนอก เช่น สภาพแวดล้อมทางสังคม สภาพแวดล้อมของงาน 1.2 ภายใน เช่น โครงสร้างการบังคับบัญชา วัฒนธรรม ค่านิยม ทรัพยากร 2. การกำหนดกลยุทธ์ ประกอบด้วย 2.1 พันธกิจ 2.2 วัตถุประสงค์ 2.3 กลยุทธ์ 2.4 แนวนโยบาย

ตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
มีองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ประการ ดังนี้ 3. การดำเนินกลยุทธ์ 3.1 กำหนดแผนงาน 3.2 จัดเตรียมงบประมาณ 3.3 การจัดวางแนวปฏิบัติ 4. ประเมินผลและควบคุม พิจารณาจากผลการปฏิบัติกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
จุดมุ่งหมายการวิเคราะห์ เป็นการตรวจสอบสภาพแวดล้อมเพื่อประเมินโอกาส (opportunities) และข้อจำกัด (threats)โดยการติดตาม ประเมิน และแจกแจงข้อมูลข่าวสาร ขอบเขตของวิเคราะห์ เป็นการตระหนักว่ามีตัวแปรในสภาพแวดล้อม มี 2 ลักษณะ ได้แก่ 1. สภาพแวดล้อมทั่วไป 2. สภาพแวดล้อมของงาน

สภาพแวดล้อมทั่วไป ใช้เครื่องมือที่เรียกว่า PEST Analysis ประกอบด้วย P : Political Component หมายถึง สภาพแวดล้อมทางการเมืองโดยการวิเคราะห์นโยบายและกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่น่าจะมีผลทั้งเชิงบวกและเชิงลบต่อกิจการ เช่น นโยบายการเงินการคลัง การควบคุมมลพิษ กฎหมายแรงงาน E : Economic Component หมายถึง การให้ความสนใจในการวิเคราะห์เศรษฐกิจระดับมหภาค เช่น อัตราการว่างงาน อัตราดอกเบี้ย เงินเฟ้อ อัตราแลกเปลี่ยน ค่าวัสดุอุปกรณ์ S : Sociocultural Component หมายถึง การวิเคราะห์สภาวะทางสังคมและวัฒนธรรม เช่น ระดับการศึกษา จารีตประเพณี ค่านิยม อัตราการรู้หนังสือ ภาษา T : Technological Component หมายถึง การวิเคราะห์สภาพการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีที่มีผลต่อการผลิตสินค้าและบริการ เครื่องมือ เครื่องจักร การใช้เทคโนโลยี

สภาพแวดล้อมของงาน โดยใช้ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน (The Five Competitive Forces) ของ Michael E. Porter 1. การต่อสู้ของคู่แข่งปัจจุบัน จะเป็นการใช้ชั้นเชิงด้านราคา โฆษณา วิธีการขาย การบริการลูกค้า และการประกันตัวสินค้า ซึ่งสิ่งที่ต้องสนใจ เช่น จำนวน อำนาจ และขนาดของคู่แข่งขันลักษณะของสินค้าและบริการ อัตราการเติบโตของธุรกิจ 2. คู่แข่งรายใหม่ที่มีศักยภาพ ผู้มาใหม่ในสนามแข่งขัน มักจะนำสมรรถนะใหม่ๆ เข้ามาเพื่อหวังส่วนแบ่งการตลาด และทรัพยากรต่างๆ

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน ของ Michael E. Porter การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ ทำให้เกิด “ภาวะคุกคามของคู่แข่งรายใหม่” ซึ่งจะมีความรุนแรงมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่ขวางกั้นการเข้ามาที่เป็นอยู่ในสนามแข่งขัน รวมทั้งภาวะโต้ตอบของกิจการเดิม ถ้าอุปสรรคมีมาก และธุรกิจมีความสามารถในการตอบโต้ การคุมคามก็จะมีน้อย สิ่งที่ถือว่าเป็นอุปสรรคในการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ Porter บอกว่า มี 6 ประการ คือ

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน ของ Michael E. Porter สิ่งที่ถือว่าเป็นอุปสรรคในการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ Porter บอกว่า มี 6 ประการ คือ 1. ความประหยัดจากขนาด ถ้าคู่แข่งรายใหม่มีกำลังการผลิตไม่เพียงพอก็จะเข้ามาสู่สนามการแข่งขันไม่ได้ 2. การจำแนกแตกต่างของสินค้าหรือบริการ ลูกค้าทั่วไปมักมีความผูกพันกับสินค้าเดิมคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ต้องทุ่มเท ทุ่มทุนมากพอควร กว่าที่จะทำให้คนหันมายอมรับ 3. ขนาดของทุนที่จำเป็น เนื่องจากต้องมีค่าใช้จ่ายต่างๆ พอสมควรสำหรับการลงทุน เช่น งบโฆษณา การใช้งบด้านการวิจัยและพัฒนา สินค้าคงคลัง ฯลฯ

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน ของ Michael E. Porter 4. ความเสียเปรียบด้านต้นทุนโดยไม่เกี่ยวกับขนาดของกิจการ โดยกิจการที่ลงหลักปักฐานมานานจะได้เปรียบด้านต้นทุน ความรู้ของกิจการ การจัดหาวัตถุดิบ 5. ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนคู่ค้า ถ้าลูกค้าต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ในกรณีที่เปลี่ยนผู้ผลิตหรือเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ ย่อมเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ที่จะเข้ามาใหม่ในการแข่งขัน 6. การเข้าถึงช่องทางจัดจำหน่าย ข้อจำกัดในการพัฒนาความสัมพันธ์กับ ผู้จัดจำหน่าย ถือเป็นความเสียเปรียบของคู่แข่งใหม่ที่จะติดต่อถึงลูกค้าในตลาด

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขันของ Michael E. Porter 3. ภาวะคุกคามจากสินค้าหรือบริการทดแทน การมีสินค้าที่ผู้ซื้อสามารถใช้ทดแทนได้ ทำให้กิจการต่างๆ ต้องระวังคุณภาพของสินค้ามากขึ้นการป้องกันผลิตภัณฑ์ทดแทนสามารถกระทำได้โดย 3.1 พัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) ให้มีคุณภาพดี มีมาตรฐาน 3.2 สร้างความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (Product Diversification) เป็นการสร้างความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ให้สามารถตอบสนองต่อทุกความต้องการ 3.3 สร้างความจำแนกแตกต่าง (Product Differentiation) เช่น การทำสินค้าสำหรับคนหลายระดับ ถ้ากิจการใดไม่สามารถทำเรื่องเหล่านี้ได้ก็จะถูกทดแทนในตลาด

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน ของ Michael E. Porter 4. อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้อจะต่อรองกับผู้ขายในเรื่องราคา ปริมาณและคุณภาพ ปัจจัยที่มีผลให้ผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองสูง ได้แก่ 4.1 ขาดการปรับปรุงตัวสินค้า 4.2 ผู้ซื้อติดต่อกับผู้จัดหาฯโดยตรง 4.3 การได้ข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับต้นทุนของตัวสินค้า 4.4 การต่อรองราคา 4.5 ขนาดของกิจการ ฐานะในการแข่งขัน และพลังทางการตลาดของผู้ซื้อ

ตัวแบบห้าพลังของการแข่งขัน ของ Michael E. Porter 5. อำนาจต่อรองของผู้จัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบ ผู้จัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบมีความสำคัญมากที่จะทำให้กิจการมีกำไรมากน้อยเพียงใด ปัจจัยที่มีผลให้มีอำนาจต่อรอง ได้แก่ 5.1 จำนวนผู้จัดหาหรือผู้จัดส่งมีน้อยรายและสินค้าทดแทนมีน้อย 5.2 กิจการของเราไม่ใช่ลูกค้าหลัก 5.3 สินค้าและวัตถุดิบที่ใช้มีความสำคัญต่อการดำเนินกิจการ 5.4 การสร้างชื่อเสียงของผู้จัดหาฯ และค่าใช้จ่ายที่จะเพิ่มขึ้นหากผู้ซื้อ เปลี่ยนคู่ค้า 5.5 ภาวะคุกคามที่ผู้จัดหาฯ อาจจะกลายมาเป็นคู่แข่ง

การกำหนดกลุ่มกลยุทธ์ เป็นการแยกแยะกิจการออกเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มที่จะต้องต่อสู้แข่งขันกัน กับอีกกลุ่มคือ กลุ่มที่สามารถร่วมมือกันได้ โดยกลุ่มที่ร่วมมือเป็นพันธมิตร คือ ลูกค้าและผู้จัดหาฯ ส่วนกลุ่มแข่งขัน คือ คู่แข่งปัจจุบัน คู่แข่งที่จะเข้ามาใหม่ และการนำเสนอสินค้าทดแทน จากนั้นดูลักษณะของกลุ่มที่คัดแยกไว้ ว่าสถานะตำแหน่งในการแข่งขันเป็นอย่างไร อำนาจการต่อรองของแต่ละกลุ่มเป็นอย่างไร โดยมุ่งที่จะสร้างเงื่อนไข จากกลุ่มกลยุทธ์หนึ่งไปสู่อีกกลุ่มหนึ่ง

การจำลองสถานการณ์ (Scenario Planning) ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารเครื่องมือหนึ่ง เป็นการคาดการณ์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่น่าจะเกิดในอนาคต กับวิธีการที่กิจการควรจะสนองตอบ มีประโยชน์ดังนี้ 1. ใช้ในการกำหนดทิศทางของกิจการ 2. เพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ สิ่งนี้จะช่วยระบุทางเลือกต่าง ๆ เพื่อเป็นแนวทางในการหลบเลี่ยงสิ่งที่ไม่แน่นอน สรุป ผลจากการวิเคราะห์ทั้งหมดนำมาสรุปเป็นโอกาส และข้อจำกัด เพื่อประมวลกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน สำหรับการกำหนดกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมต่อไป

T O O T การเมือง สังคม&วัฒนธรรม กิจการของเรา สภาพแวดล้อมทั่วไป
สภาพแวดล้อมของงาน พันธมิตร กับลูกค้า &ผู้จัดหา แข่งขันกับ คู่แข่ง & สินค้าทดแทน กิจการของเรา T O O T สภาพแวดล้อมทั่วไป เศรษฐกิจ เทคโนโลยี

ตารางสรุปโอกาสและข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมภายนอก
ประเด็นพิจารณา โอกาส ข้อจำกัด การเมือง (นโยบาย/กฎเกณฑ์) เศรษฐกิจระดับมหภาค สังคมและวัฒนธรรม เทคโนโลยี การต่อรองของลูกค้า/ผู้รับบริการ การต่อรองของ ผู้จัดหา ความสามารถของคู่แข่งเดิม ศักยภาพของคู่แข่งใหม่ คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ทดแทน 11/21/2018 Comprehensive

ความได้เปรียบในการแข่งขัน
พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้ 1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่นหรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถ ตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้

ความได้เปรียบในการแข่งขัน
2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership) หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขันได้แม้ว่าจะมี Profit Margin (กำไรหรือผลตอบแทนจากยอดขาย) ที่ต่ำ ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เพราะว่าไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะสามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง 3) การเจาะจงในตลาด (Focus) คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
จุดมุ่งหมายการวิเคราะห์ พิจารณาและวิเคราะห์ทรัพยากรด้านหนึ่ง กับสมรรถนะขององค์การในการใช้ทรัพยากรอีกด้านหนึ่ง เพื่อประเมินจุดแข็ง (strengths) และ จุดอ่อน (weakness) ขอบเขตของวิเคราะห์ - ปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ (Critical success factors : CSFs) - การเชื่อมโยงคุณค่าหรือโซ่ร้อยค่านิยม (The Value Chain) - กระบวนการหลักของธุรกิจ (Core business processes)

ปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ (Critical success factors : CSFs) หรือการสร้างสมรรถนะอันโดดเด่นของกิจการให้ถูกต้อง (Core competencies) เพื่อประโยชน์ในการสร้างความสำเร็จ หรือสร้างชัยชนะให้เกิดขึ้นในการแข่งขัน CSFs พิจารณาจาก 1.1 คุณลักษณะของกิจการหรือปัจจัยหลักในการดำเนินธุรกิจว่าประกอบด้วย อะไรบ้าง 1.2 ตำแหน่งหรือสถานะในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับกิจการอื่นในธุรกิจ ประเภทเดียวกัน 1.3 สภาพแวดล้อมทั่วไปที่วิเคราะห์ไว้แล้ว (โดยใช้ PEST Analysis) 1.4 การพัฒนาองค์การ

การเชื่อมโยงคุณค่าหรือโซ่ร้อยค่านิยม (The Value Chain) เป็นวิธีการประเมินจุดแข็งจุดอ่อน โดยแบ่งธุรกิจเป็นกิจกรรมหลักที่ต้องเชื่อมโยงกัน ซึ่งแต่ละกิจกรรมจะสร้างค่านิยมให้แก่ลูกค้า (customer values) ซึ่งจะมีค่านิยมพื้นฐานรวม 3 ประการ ได้แก่ 1. ด้านผลิตภัณฑ์ เน้นความแตกต่างหลากหลายของสินค้า (product differentiation) หมายถึง ลูกค้านิยมจะใช้สินค้าและบริการที่มีลักษณะเฉพาะ มีค่านิยมว่าสินค้านั้นจะต้องเป็นไปในทางที่ดีกว่า (better) สินค้าเดิมที่ใช้อยู่เสมอ 2. ด้านราคา (Prices) คือ ต้องเป็นสินค้าที่มีราคาถูกในเชิงเปรียบเทียบ เพื่อให้มีค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่า (cheaper) 3. ด้านการบริการ (services) หรือความรวดเร็วในการตอบสนอง (quick response) ลูกค้าต้องการ การบริการที่เร็วกว่าเสมอ

การเชื่อมโยงคุณค่าหรือโซ่ร้อยค่านิยม (The Value Chain ค่านิยมของลูกค้า จะนิยมสินค้าและบริการที่มีลักษณะที่ ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่า เสมอ

การวิเคราะห์โซ่ร้อยค่านิยมจะมีความสำคัญและเป็นประโยชน์ต่อการทำความเข้าใจองค์การใน สามลักษณะคือ หนึ่ง รับรู้ค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน สอง ระบุรายการที่จะต้องทำการวิเคราะห์เพื่อประเมินสถานะขององค์การ และ สาม ย้ำเตือนถึงความสัมพันธ์ในการเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้าสู่กิจกรรม ทุกส่วนขององค์การ สิ่งที่ขาดไปก็คือมิได้ให้ภาพของปฏิสัมพันธ์ ระหว่างกิจกรรมโดยชัดเจน

ในกรณีหน่วยงานต่างๆ ก็จะมีทั้งสายงานหลัก (Line functions) และสายงานอำนวยการ (Staff functions) สายงานหลัก (Line functions) ทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน ได้แก่ การนำวัตถุดิบเข้ามาสู่กิจการ การปฏิบัติการด้านการผลิตสินค้าหรือบริการ การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป การตลาดและการขาย และการบริการลูกค้า สายงานอำนวยการ (Staff functions) ทำหน้าที่ผลิตกิจกรรมสนับสนุนพื้นฐานขององค์การ ได้แก่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดซื้อ จัดจ้าง

กระบวนการหลักของธุรกิจ (Core business processes) หรือ กระบวนการหลักและระบบการดำเนินงาน (Core Process and Systems) เป็นการพิจารณาสมรรถนะขององค์การในการจัดระบบทรัพยากรต่างๆ (ระบบคน ระบบทุนและปัจจัยการดำเนินงาน และระบบสารสนเทศในการจัดการ) เพื่อจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้เข้าสู่กระบวนการดำเนินงานด้านต่างๆ ของกิจการในรูปของกระบวนการหลักและระบบในการดำเนินงาน กระบวนการหลัก (core processes) หมายถึง การเชื่อมโยงกิจกรรมของหน่วยงานในสายงานหลัก (line functions) ระบบ (systems) หมายถึง การเชื่อมโยงกิจกรรมของสายงานอำนวยการ (staff functions)

กระบวนการหลัก (Core processes) จะมีกลุ่มกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติงานตอบสนองความต้องการของลูกค้าอยู่ 3 กลุ่มที่ต้องปฏิบัติงานเชื่อมโยงกัน คือ 1. กระบวนการพัฒนาการผลิตสินค้าและบริการ (Product development process) 2. กระบวนการจัดการด้านความต้องการของลูกค้า (Demand management process) หรืออาจเรียกได้ว่า เป็นด้าน demand side 3. ด้านการบริการลูกค้า (Order fulfillment process) เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดผล คือต้องมีการผลิตเพื่อตอบสนองและเติมเต็มความต้องการของลูกค้า

วิธีประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์การ เพื่อให้การประเมินเป็นไปอย่างครอบคลุม จำเป็นต้องสรุปและวิเคราะห์ สิ่งต่อไปนี้ 1. ความพร้อมหรือความพอเพียงของทรัพยากรด้านต่างๆ (ระบบคน,ระบบทุนและปัจจัยการดำเนินงาน,ระบบสารสนเทศ) 2. พิจารณาสมรรถนะของการจัดการทรัพยากรโดยประยุกต์แนวคิดการการวัดผลการดำเนินงานแบบสมดุล (Balanced Scorecard ของ Kaplan และ Norton) ซึ่งในการพิจารณาจะใช้มุมมอง 4 ด้าน ได้แก่

1. ด้านการเงิน เช่น มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการทำกำไร ความเจริญเติบโตของกิจการ 2. ด้านลูกค้า พิจารณาสมรรถนะในการเสนอคุณค่าที่ดีให้แก่ลูกค้า ตามหลักการ Better Cheaper และ Faster 3. ด้านกระบวนการภายใน เป็นการพิจารณาประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการหลัก ได้แก่ การพัฒนาการผลิต การจัดการด้านความต้องการ และการสร้างความพึงพอใจในการตอบสนองการสั่งซื้อ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ 4. ด้านการเรียนรู้และเติบโต พิจารณาสมรรถนะองค์การในการปรับตัวให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ตลอดจนการเรียนรู้ขององค์การต่อความผิดพลาดต่างๆ

การจัดทำตารางสรุปจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ
ประเด็นพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน 1. ระบบทรัพยากร ระบบคน ระบบทุนและปัจจัยการดำเนินงาน ระบบสารสนเทศ 2. การเงินหรือผลการพัฒนา มูลค่าเพิ่ม กำไร หรือการยอมรับ เติบโต หรือใช้ประโยชน์

ประเด็นพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน 3. ลูกค้าหรือผู้รับบริการ ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่า 4. กระบวนการจัดการ การผลิต การตลาด การบริการ 5. การพัฒนาองค์การ ภาวะผู้นำ การเรียนรู้ในองค์การ การปรับตัว

จบการบรรยาย

การจัดการเชิงกลยุทธ์

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดการเชิงกลยุทธ์"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ

เข้าสู่ระบบ

ลงทะเบียนผ่านเครือข่ายสังคม:

การจัดการเชิงกลยุทธ์

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดการเชิงกลยุทธ์"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ