สรุปยุทธศาสตร์ Corporate SBU1 SBU2 SBU3 1.1 Direction - Growth

งานนำเสนอเรื่อง: "สรุปยุทธศาสตร์ Corporate SBU1 SBU2 SBU3 1.1 Direction - Growth"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 สรุปยุทธศาสตร์ Corporate SBU1 SBU2 SBU3 1.1 Direction - Growth
-Stability - Retrenchment 1.2 Parenting Advantage แม่ช่วยลูก 1.3 Portfolio Management เหมาะกับ ธุรกิจที่มี SBU (BCG , GE) 1 Corporate 2 Competitive Cooperative SBU1 SBU2 SBU3 3 ทำงานอย่างมี Productivity (ผลิตภาพ) HR MKT FIN OM R&D ทำให้ลูกค้าพอใจสูงสุด ทำให้ผู้ถือหุ้นมี ค.มั่งคั่งสูงสุด ทุกบริษัทใช้Productionเป็นเครื่องมือในการแข่งขัน พัฒนา Core Compe. ให้เป็น Distinctive Compe.

2 Corporate Strategies เป็นตัวกำหนดทิศทางให้ธุรกิจ มีไว้เพื่อทำให้ Business แข็งแรง เพราะ Business มี Product, Service, Customer Business Strategies เป็นตัวกำหนดทิศทางให้ Functional Strategies Functional Strategies มีไว้เพื่อ Support Business Strategies และ Corporate Strategies

3 Hierarchy of Strategy Corporate Strategy Functional Strategy Business
(Division Level) Strategy Functional Strategy

4 Strategic Management Model
Environmental Strategy Strategy Evaluation and Control Evaluation and Control and Control Scanning Formulation Implementation External Mission Reason for Societal existence Environment Objectives General Forces What results to Task Strategies accomplish Environment by when Plan to Industry Analysis achieve the Policies mission & Internal objectives Broad guidelines for Programs Structure decision Process Chain of Command making Activities to monitor needed to performance Culture Budgets accomplish and take Beliefs, Expectations, a plan corrective Cost of the Values action programs Procedures Resources Sequence Assets, Skills of steps Competencies, needed to Knowledge do the job Performance Feedback/Learning

5 Environmental Scanning

6 การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategy Implementation Evaluation and Control
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Environment Scanning Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation and Control Vision & Mission Objective Strategies Policies Programs Budgets Procedures External Environment Internal Environment Performance

7 การจัดการเชิงกลยุทธ์
แบ่งเป็น 4 Stage Stage 1 Environment Scanning (การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม) Stage 2 Strategy Formulation (การจัดทำกลยุทธ์) Stage 3 Strategy Implementation (การนำไปปฏิบัติ) Stage 4 Evaluation and Control (การควบคุมและการประเมิน)

8 การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 1 Environment Scanning (การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม) คือ SWOT Analysis External Environment (สภาพแวดล้อมภายนอก) - Opportunity (โอกาส) - Threat (ภัยคุกคาม) Internal Environment (สภาพแวดล้อมภายใน) - Strength (จุดแข็ง) - Weakness (จุดอ่อน)

9 การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 2 Strategy Formulation (การจัดทำกลยุทธ์) Vision & Mission สิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นและภารกิจที่ต้องทำ Objective สิ่งที่ต้องการจะทำให้สำเร็จ และควรออกในรูปของปริมาณหรือตัวเลขเพื่อให้วัดผลได้ชัดเจน

10 Strategies วิธีการ/หนทางที่จะนำไปสู่ Vision Mission Objective แบ่งเป็น 3 ระดับ 1. Corporate Strategy 2. Business Strategy 3. Function Strategy Policies แนวทางการตัดสินใจเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการใดๆอยู่ในกรอบที่กำหนดเพื่อสนับสนุน Vision Mission Objective Strategies

11 การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 3 Strategy Implementation (การนำไปปฏิบัติ) เป็นการนำเอากลยุทธ์และนโยบายต่างๆมาดำเนินการโดยผ่าน Programs กิจกรรมหรือขั้นตอน ซึ่งโดยส่วนใหญ่เป็นแผนงานที่ใช้ครั้งเดียว Budgets งบประมาณที่ใส่ไปใน Programs นั้นๆ Procedures ระบบของลำดับขั้นตอน หรือเทคนิคต่างๆ

12 การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 4 Evaluation and Control (การควบคุมและการประเมิน) เป็นการติดตาม และประเมินผลงานของกิจกรรม และ การดำเนินงานว่า แตกต่างไปจากสิ่งที่ธุรกิจต้องการหรือไม่ โดยใช้ Performance (เครื่องมือ/เทคนิคต่างๆที่ใช้วัดผล ความสำเร็จ) เช่น Balanced Scorecard

13 Environment Scanning

14 Societal Environment Important Variables
Economic GDP trends Interest rates Money supply Inflation rates Unemployment levels Wage/price controls Devaluation/revaluation Energy availability and cost Disposable and discretionary income Technological Total government spending for R&D Total industry spending for R&D Focus of technological efforts Patent protection New products New developments in technology transfer from lab to marketplace Productivity improvements through automation Political-Legal Antitrust regulations Environmental protection laws Tax laws Special incentives Foreign trade regulations Attitudes toward foreign companies Laws on hiring and promotion Stability of government Sociocultural Lifestyle changes Career expectations Consumer activism Rate of family formation Growth rate of population Age distribution of population Regional shifts in population Life expectancies Birth rates

15 Five Force Model ของ Michael E. Porter ถาม โครงสร้างของอุตสาหกรรม คืออะไร (หรือ ปัจจัยแวดล้อมทางการแข่งขัน Task Environment /Competitive Environment คนที่จะทำยุทธศาสตร์ทางการแข่งขัน จะต้องรู้จักโครงสร้างของอุตสาหกรรม ว่ามีใครบ้าง หรือมีใครอยู่ในอุตสาหกรรมนี้บ้าง ดังนั้น โครงสร้างอุตสาหรรม จึงเป็นตัวสำคัญในการทำ Competitive Strategy โครงสร้างอุตสาหกรรม ประกอบไปด้วย 5 ตัว เมื่อวิเคราะห์แล้วจะได้ O , T (โอกาส , ภัยคุกคาม)

16 Five Force Model 1.Potential Entrants 2.Industry Competition
5.Supplier 4.Buyer 3.Substitues

17 1.Potential Entrants Threat of New Entrants ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่
- ความเสียเปรียบในด้านต้นทุน Cost Advantage - การฉีกแนวผลิตภัณฑ์ Product Differentiation การต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก Capital Requirement ผู้บริโภคมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลง Switching Cost นโยบายรัฐบาล Government Policy

18 Rivalry among Existing firms คนที่อยู่ในอุสาหกรรมต่อสู้กัน
2.Industry Competitors Rivalry among Existing firms คนที่อยู่ในอุสาหกรรมต่อสู้กัน - จำนวนคู่แข่ง, ผู้นำ, ผู้ท้าชิง - อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม ลักษณะของสินค้าหรือบริการ กำลังการผลิต อุปสรรคในการออกจากอุตสาหกรรม

19 Threat of Substitutes ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน
- ธุรกิจในอุตสาหกรรมบางครั้งต้องพบกับการคุกคามจากธุรกิจในอีกอุตสาหกรรมหนึ่งที่สามารถทดแทนกันได้

20 Bargaining Power of Buyer อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ
- ซื้อสินค้าส่วนใหญ่ของผู้ขาย - มีศักยภาพในการที่จะผลิตสินค้านั้นได้เอง มีผู้ขายน้อยราย ขายของเหมือนกัน การเปลี่ยนแปลงผู้ขายมีค่าใช้จ่ายต่ำ ผู้ซื้อสามารถทดแทนสินค้านั้นด้วยสินค้าตัวอื่นได้

21 5.Supplier Bargaining Power of Supplier อำนาจการต่อรองของผู้ขาย
- มีผู้ขายน้อยราย สินค้าหรือบริการมีเอกลักษณ์ไม่เหมือนใคร หาสินค้าทดแทนได้ยาก ผู้ขายมีความสามารถที่จะ Integrate Forward ได้

22 Value Chain

23 Value Chain Primary Activity เป็นขบวนการที่เปลี่ยนจาก Raw Material ออกเป็น Product Service และส่งมอบให้ลูกค้า Support Activity ถ้าทั้งหมดทำงานร่วมกันเป็นอย่างดี เป็นทิศทางเดียวกันก็จะเกิด Value การที่ลูกค้าพอใจ Value จะทำให้เกิดการซื้อซ้ำ ซื้อครั้งแรก และมีการซื้อซ้ำ และบอกต่อคนอื่น เป็นการทำให้ลูกค้าภายนอกพอใจ ในขณะเดียวกัน ลูกค้าภายใน (พนักงานบริษัทฯ) ก็พอใจ จะทำให้ Profit Margin สูงขึ้น ต้นทุนต่ำลง เพราะทุกคนร่วมใจกันทำงาน

24 การที่บริษัท มี Resource ที่เข้มแข็ง มี Competency ที่คนอื่นเลียบแบบไม่ได้จะทำให้เกิด Value ต้นทุนลดต่ำลง และทำให้เกิด Competitive Advantage (ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน)

25 3.วิเคราะห์ SWOT

26 การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรค
โอกาส และอุปสรรค หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นประโยชน์ หรืออุปสรรคต่อการดำเนินการของบริษัท หรือหมายถึงผลกระทบที่เกิดจาก สิ่งแวดล้อมภายนอกธุรกิจที่ส่งผลด้านบวกหรือลบ ซึ่งสิ่งแวดล้อมภายนอก ธุรกิจ แบ่งเป็นสองส่วน 1. สิ่งแวดล้อมมหภาค การวิเคราะห์อุตสาหกรรม ประชากรศาสตร์ Threat of New Entrant (ภัยคุกคามจากผู้เข้ามา ใหม่) เศรษฐกิจ Rivalrt Among Existing Firms (สภาวะการแข่ง ขันในอุตสาหกรรม) วัฒนธรรม Threat of Substitute Product (สินค้าทดแทน) การเมือง Bargaining Power of Buyer กฎหมาย Bargaing Power of Suppliers เทคโนโลยี ธรรมชาติ

27 การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน
จุดแข็งและจุดอ่อน หมายถึง ผลกระทบทางด้านบวกหรือลบจากสิ่งแวดล้อมภายในธุรกิจ ด้านการตลาด เช่น ส่วนแบ่งทางการตลาด การสร้างความพอใจให้กับลูกค้า การรักษาลูกค้า คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การให้บริการ ประสิทธิผลของการกำหนดราคา การจัดจำหน่าย การส่งเสริมการตลาด ด้านทรัพยากรบุคคล เช่น ประสิทธิภาพของพนักงาน ด้านการเงิน เช่น ความพร้อมของเงินทุน เสถียรภาพทางการเงิน ภาพลักษณ์ของกิจการ การวิจัยและพัฒนา ทำเลที่ตั้ง ด้านการผลิต เช่น สมรรถนะของการผลิต ความสามารถในการผลิตให้ตรงเวลา นโยบายองค์กร ความสามารถและวิสัยทัศน์ของผู้นำ ความยืดหยุ่นและการปรับตัว

28 ทุกบริษัทต้องมี Core Competency (ความสามารถหลัก
ในการทำธุรกิจ) และพัฒนาให้เป็น Distinctive Competency (ความเก่งที่โดดเด่น, ลอกเลียนแบบได้ยาก) นำไปสู่ Competitive Advantage (ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน) และพัฒนาไปสู่ Sustainability Competitive Advantage (ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันที่ยั่งยืน)

29 เมื่อมี โอกาสต่าง ๆ เกิดขึ้น ก็อยู่ที่ว่าคุณมี จุดแข็ง เพียงพอที่จะคว้าโอกาสนั้นหรือไม่
เมื่อมีโอกาสต่าง ๆ เกิดขึ้น ก็อยู่ที่ว่าคุณมี Competitive Advantage (ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน) เพียงพอที่จะคว้าโอกาสนั้นหรือไม่ เมื่อมีโอกาสต่าง ๆ เกิดขึ้น ก็อยู่ที่ว่าคุณมี Competency (ความสามารถ) เพียงพอที่จะคว้าโอกาสนั้นหรือไม่

30 บ้านใร่กาแฟ สายชล เพยาว์น้อย อดีตประธานบริหาร บริษัท ออกแบบไร่นา (ประเทศไทย) จำกัด

31 สาขาที่ 91 ที่เอกมัยได้เปิด 24 ชั่วโมงตลอด 4 ปีที่ผ่านมา

32   ที่ปัจจุบันมีกว่า 100 สาขา จากการสร้างธุรกิจด้วยตนเอง การสร้างแบรนด์ สร้างคน สามารถต่อยอดสู่โปรดักส์อื่น เป็นกาแฟชงสำเร็จ ผ่านช่องทางการจำหน่าย ตามโมเดิร์นเทรดต่างๆ และช่องทางการเติบโตด้วย ระบบแฟรนไชส์

33 SWOT ANALYSIS บ้านใร่กาแฟ
ตัวอย่าง SWOT ANALYSIS บ้านใร่กาแฟ จุดแข็ง (Strengths) 1.บริษัทสามารถปรับปรุงสูตรกาแฟให้เป็นเอกลักษณ์ประจำร้าน สร้างสินค้าและบริการเป็นเอกลักษณ์เฉพาะ 2.มี Brand Image ที่ดี ภาพลักษณ์ชัดเจน 3.เปิดร้านกาแฟเจ้าแรกในการทำตลาดสำหรับคนเดินทาง 4.เป็นร้านกาแฟที่สะดวกซื้อ Stand Alone 5.เป็นกาแฟสดที่ผลิตแก้วต่อแก้ว 6.แสดงให้เห็นกระบวนการผลิตที่มีลีลาอันเป็นศิลปะพื้นบ้าน

34 ขจัดจุดอ่อนให้หมดไป ด้วยการเพิ่ม Product จัดจำหน่ายตามช่องทางอื่น
จุดอ่อน (Weaknesses) 1.เป็นธุรกิจที่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย การเป็นพันธมิตรกับปั๊มน้ำมัน เช่น อะเมซอนเข้ามากับปตท. ดิโอโร่กับเชลล์ 2.เครื่องอุปกรณ์การผลิต และอะไหล่ต้อง Import มาจากต่างประเทศ มีผลต่อการผลิตและการขาย การบำรุงรักษาต้องใช้เวลาใน การประสานกับผู้แทนจำหน่าย 3.การผลิตแก้วต่อแก้วทำให้ช้า เสียโอกาสในการขาย ใช้เวลาประมาณ 3 นาทีต่อ 1 แก้ว 4.ช่องทางการจำหน่ายต้องพึ่งพาผู้อื่น (ปั๊มน้ำมัน) ยังไม่มีช่องทาง การจำหน่ายเป็นของตนเอง ขจัดจุดอ่อนให้หมดไป ด้วยการเพิ่ม Product จัดจำหน่ายตามช่องทางอื่น

35 โอกาส (Opportunities)
1. ผู้บริโภคมีการเดินทางท่องเที่ยวมากขึ้น จึงมีช่องทางในการ จัดจำหน่ายให้กับผู้เดินทางที่ชอบดื่มกาแฟสดแก้วต่อแก้ว 2.มีแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพที่อยู่ในประเทศ 3.ตลาดกาแฟในสถานีบริการน้ำมัน มีการแข่งขันโดยตรงน้อย โอกาสจะยึดช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นรายเดียวค่อนข้างสูง

36 ภัยคุกคาม (Threats) 1.ความไม่แน่นอนในการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ กับ สถานีบริการน้ำมัน JET ในปัจจุบัน บริษัทโคโนโคฟิลลิปส์ ซึ่งบริหารงานปั๊ม JET ได้ลงนามบันทึกข้อตกลงเพื่อขาย กิจการสถานีบริการน้ำมัน JET และร้านค้า Jiffy ทั้งหมด 147 แห่งในประเทศไทย ให้ ปตท. จำนวนเงิน 275 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งในอนาคตนโยบายการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ ของ ปตท. กับ บ้านไร่กาแฟ อาจมีการเปลี่ยนแปลงไปจาก บริษัท โคโนโคฟิลลิปส์         Note หลังจากการซื้อกิจการแล้ว JET ยังใช้ชื่อเดิมต่อไปเป็น เวลา 2 ปี ก่อนที่จะทำการเปลี่ยนชื่อเป็น ปั๊ม ปตท.ต่อไป ซึ่งการซื้อกิจการ JET เพื่อขยายศักยภาพในธุรกิจ Non Oil ของปตท.ให้มีความเข้มแข็งมากขึ้น

37 ภัยคุกคาม (Threats) 2.กาแฟสดเป็นเครื่องดื่มเฉพาะกลุ่ม บริโภคเฉพาะเวลาและโอกาส 3.คุณสมบัติบางอย่างของกาแฟสามารถทดแทนด้วยเครื่องดื่มชนิดอื่นได้ 4.กาแฟบรรจุกระป๋อง กาแฟสำเร็จรูปมีจำหน่ายอยู่ทั่วไป 5.กาแฟมีวัฒนธรรมในการดื่ม ซึ่งต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ และพัฒนา ให้เกิดการยอมรับ การขยายตัวทางการตลาดจึงไม่สามารถทำได้ อย่างรวดเร็ว

38 บ้านใร่กาแฟ ได้เปิดตัวกาแฟ “ไทยดอยเหนือวาวี บ้านดอยช้าง เก้า เอ็ด เอก บอรก” จากบ้านดอยช้าง ต.วาวี อ.แม่สรวย จ.เชียงราย ราคาขายแก้วละ 400 บาท ขึ้นอย่างเป็นทางการ ณ บ้านใร่กาแฟ สาขาเอกมัย โดยในงานนี้มีกิจกรรมน่าสนใจ และมีแขกคนดังมาร่วมงานมากมาย “

39 โชว์คั่วกาแฟแบบดั่งเดิม

40 โชว์คั่วเม็ดกาแฟ แก้วละ 400 บ. สมศักดิ์ ลงมือคั่วเอง

41 Strategy

42 Strategies 3 Types of Strategy Corporate strategy Business strategy
Functional strategy

43 Corporate Strategies เป็นตัวกำหนดทิศทางให้ธุรกิจ มีไว้เพื่อทำให้ Business แข็งแรง เพราะ Business มี Product, Service, Customer Business Strategies เป็นตัวกำหนดทิศทางให้ Functional Strategies Functional Strategies มีไว้เพื่อ Support Business Strategies และ Corporate Strategies

44 Strategies Corporate Strategy Stability Growth Retrenchment

45 Strategies Business Strategy Competitive strategies
Cooperative strategies

46 Strategies Functional Strategy Technological leadership
Technological follower ship

47 Implement

48 Strategy Implementation
Programs Strategy Implementation Budgets Procedures

49 การปฏิบัติ ให้ทำ Action Plan ขึ้นมา เป็นการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ งานในขั้นนี้เป็นขั้นสำคัญ ซึ่งต้องอาศัยหลักเกณฑ์ และวิธีการเพื่อให้งานเป็นไปตามที่กำหนด รวมทั้งบรรลุวัตถุประสงค์ Action Plan นั้น ควรจัดทำเป็นตารางการปฏิบัติงานเพื่อความสะดวกในการทำงาน และการติดตาม ความคืบหน้า

50 ระยะเวลา (อาจจำแนกเป็นรายเดือน)
การปฏิบัติ ให้ทำ Action Plan ขึ้นมา เป็นการกำหนดการทำงานตามกลยุทธ์ที่ไว้วางไว้ กิจกรรมที่ต้องทำ ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา (อาจจำแนกเป็นรายเดือน) งบประมาณ Product Price Place promotion

51 Evaluation and Control

52 การควบคุม Balanced Scorecard (BSC) และ Key Performance Indicators (KPI) เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และเป็นการวัดผลการดำเนินงานที่เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (Alignment and focused)”

53 BSC เป็นหลักการที่ค่อนข้างยืดหยุ่นและเปิดกว้าง ดังนั้นจะขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรและผู้บริหาร เราสามารถใช้ Balanced Scorecard ในฐานะเครื่องมือในการประเมินผลองค์กร ผู้บริหารต้องพิจารณามุมมองต่างๆดังนี้ มุมมองด้านการเงิน (financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

54 โดยแต่ละมุมมองประกอบด้วยช่อง 4 ช่องได้แก่
วัตถุประสงค์ (Objective) หมายถึง สิ่งที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุหรืออยากจะไปให้ถึง ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) คือ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน ตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือในการบอกว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านหรือไม่ เป้าหมาย (Target) ได้แก่ ตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุของตัวชี้วัดแต่ละประการ ความคิดริเริ่ม หรือสิ่งที่จะทำ (Initiatives) เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้น โดยในขั้นนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำ เป็นเพียงแผนงาน โครงการ หรือ กิจกรรมเบื้องต้นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

55

56 สรุปคำศัพท์ยอดนิยม 1.Competitive การแข่งขัน
2.Competitive Advantage ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน 3.Sustainability Competitive Advantage ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันที่ยั่งยืน 4.Competency ความเก่ง ความสามารถ ความชำนาญ 5.Distinctive Competencies ความเก่งที่โดดเด่น เลียนแบบได้ยาก

57 สรุปคำศัพท์ยอดนิยม (ต่อ)
6.Core Competency ความชำนาญหลัก 7.Customer need ตอบสนองความต้องการ 8.SWOT S = Strengths (จุดแข็ง) W = Weakness (จุดอ่อน) O = Opportunities (โอกาส) T = Threats (ภัยคุกคาม)

58

59 ข้อเตือนใจ จากอาจารย์
1.เรื่องตัวสะกด 2.ไม่ทำความเข้าใจคำถาม ตีโจทย์ไม่แตก ต้องอ่านคำถาม ให้เข้าใจ จะได้ตอบถูกประเด็น 3.ไม่วางแผนการตอบ ความคิดกระจัดกระจาย ว่าข้อนี้มี กี่ประเด็น 4.ตอบไม่ตรงคำถาม (ไม่เข้าใจ,ไม่มีความรู้) 5.เรียนวิชานี้ , หัวข้อนี้ไปทำไม ,เอาไปใช้ประโยชน์ได้อย่างไร (ในฐานะนักบริหารในธุรกิจจริง)

60 - พยายามตีโจทย์ให้แตกว่าเขาถามอะไรแน่
- หลายคนท่องจำเก่งตอบมาเป็นคุ้งเป็นแคว แต่อาจารย์ถาม What ไม่ได้ถาม Why ถ้าถาม Why หมายถึงเอาไปใช้ได้อย่างไร ทำไมเรื่องนี้แตกต่างจากเรื่องนี้ เราเป็นนักบริหารท่องได้แต่ต้องเข้าใจด้วย เช่น Five Force ท่องได้ ก็ต้องเข้าใจว่าเราเรียนไปทำไม BCG ท่องได้ ก็ต้องเข้าใจว่าเรียนไปทำไม เอาไปใช้ทำอะไร Strategy ไม่ว่าจะเป็น Corporate Business Functional ท่องได้หมด แต่บางคนไม่เข้าใจว่าต้องพิจารณาจุดใดบ้าง ไม่ดูเหตุผลว่าเพราะอะไร

61 แนวข้อสอบกลยุทธ์ ปี 2549 1.ข้อสอบถามเรื่อง Competitive Advantage คืออะไร และจะทำอย่างไรให้ยั่งยืนยาว ต้องสร้าง Core Competency โดยพิจารณาจาก Internal Env. สร้าง Value ให้เกิดขึ้น Competitive Advantage

62 แนวข้อสอบกลยุทธ์ ปี 2549 2.บริษัทปั้กกี่ ของเกาหลี (เดิมทำธุรกิจที่ไม่ใช่โทรคมนาคม) ไปซื้อกิจการของ IBM ซึ่งทำธุรกิจโทรศัพท์ไร้สาย ที่ประเทศเกาหลี ให้วิเคราะห์ว่า 2.1 บริษัท ปั้กกี่ ใช้กลยุทธ์อะไร บริษัท IBM ใช้กลยุทธ์อะไร 2.2 ให้แนะนำว่า บริษัท ปั้กกี่ จะต้องดำเนินกิจการอย่างไรต่อไป

63 Strategic Groups คืออะไร
Fuji Little Home S&P High Oishi The Pizza Company Pizza Hut Narai Pizzaria Price MK McDonald’s KFC A&W Low Little Menu Full Menu Product Line

64 ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ยังมี Sub Industry คือ กลุ่มย่อยที่อยู่ภายใต้กลุ่ม ซึ่งมันจะมียุทธศาสตร์ และต่อสู้กันโดยตรง (Direct Competitor) ในแต่ละกลุ่มจะมี Target Market ผู้บริโภคจะบริโภคในโอกาสที่ต่างกัน เช่น ถ้าไปคนเดียวจะบริโภคร้านนี้ แต่ถ้าไปหลายคนจะบริโภคอีกร้าน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ พฤติกรรมของผู้บริโภค

65

66 Industry Matrix Key Success Factors Company A Rating Company A
Weighted Score Company B Rating Company B Weighted Score Weight 1 2 3 4 5 6 Total 1.00 Source: T. L. Wheelen and J. D. Hunger, “Industry Matrix.” Copyright © 2001 by Wheelen and Hunger Associates. Reprinted by permission.

67 External Factor Analysis Summary (EFAS)
External Factors Rating Weighted Score Weight Comments 1 2 3 4 5 Opportunities Threats Total Weighted Score 1.00 Notes: List opportunities and threats (5–10) in column Weight each factor from 1.0 (Most Important) to 0.0 (Not Important) in Column 2 based on that factor’s probable impact on the company’s strategic position. The total weights must sum to Rate each factor from 5 (Outstanding) to 1 (Poor) in Column 3 based on the company’s response to that factor Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in Column Use Column 5 (comments) for rationale used for each factor Add the weighted scores to obtain the total weighted score for the company in Column 4. This tells how well the company is responding to the strategic factors in its external environment. Source: T. L. Wheelen and J. D. Hunger, “External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS).” Copyright © 1991 by Wheelen and Hunger Associates. Reprinted by permission.

68 External Factor Analysis Summary (EFAS) Maytag Example
External Factors Rating Weighted Score Weight Comments Opportunities • Economic integration of European Community • Demographics favor quality appliances • Economic development of Asia • Opening of Eastern Europe • Trend to “Super Stores” Threats • Increasing government regulations • Strong U.S. competition • Whirlpool and Electrolux strong globally • New product advances • Japanese appliance companies Total Scores 1 .20 .10 .05 .15 2 4 5 1 2 3 3 .80 .50 .05 .10 .20 .40 .45 4 Acquisition of Hoover Maytag quality Low Maytag presence Will take time Maytag weak in this channel Well positioned Hoover weak globally Questionable Only Asian presence is Australia 5 1.00 3.15

69 Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Internal Factors Rating Weighted Score Weight Comments 1 2 3 4 5 Strengths Weaknesses Total Weighted Score 1.00

70 Internal Factor Analysis Summary (IFAS): Maytag as Example
Internal Factors Rating Weighted Score Weight Comments Strengths • Quality Maytag culture • Experienced top management • Vertical integration • Employee relations • Hoover’s international orientation Weaknesses • Process-oriented R&D • Distribution channels • Financial position • Global positioning • Manufacturing facilities Total Weighted Score 1 2 3 4 5 .15 .05 .10 .20 5 4 3 2 .75 .20 .40 .15 .45 .10 .30 Quality key to success Know appliances Dedicated factories Good, but deteriorating Hoover name in cleaners Slow on new products Superstores replacing small dealers High debt load Hoover weak outside the United Kingdom and Australia Investing now 1.00 3.05