LIT MBA รุ่นที่ 4 ครั้งที่ 2 ภาคเรียน ที่ 2 ปีการศึกษา 2559

งานนำเสนอเรื่อง: "LIT MBA รุ่นที่ 4 ครั้งที่ 2 ภาคเรียน ที่ 2 ปีการศึกษา 2559"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 LIT MBA รุ่นที่ 4 ครั้งที่ 2 ภาคเรียน ที่ 2 ปีการศึกษา 2559
วิชา MGMT 525 การจัดการการผลิตและปฏิบัติการ (Production and Operations Management) LIT MBA รุ่นที่ ครั้งที่ 2 ภาคเรียน ที่ 2 ปีการศึกษา 2559 4 มิถุนายน 2560

2 คราวที่แล้วเรียนอะไรมาบ้าง
ธุรกิจคือการแลกเปลี่ยนสินค้าและบริการระหว่างผู้ซื้อได้สินค้ากับผู้ขายได้เงิน ระบบธุรกิจประกอบด้วยผู้ซื้อ ผู้ขาย ตลาดประกอบด้วย สินค้าและลูกค้า หน้าที่ทางธุรกิจคือผลิตได้ ผลิตเป็น ขายดีมีกำไร ไม่เสี่ยง ทำประโยชน์ให้สังคม บริหารคือทำได้ ได้ผล ทำเป็น ทำถูกวิธี หน้าที่บริหาร วางแผน ดำเนินการ ควบคุม Plan Implement Control การผลิต การแปลง Input เป็น Output ด้วยกระบวนการแปลงสภาพ Transformation Process การบริหารการผลิต การวางแผนการผลิต การดำเนินการผลิตและการควบคุมการผลิต ผู้บริหารการผลิตคือผู้ที่ต้องวางแผน ดำเนินการและควบคุมระบบการผลิต ระบบการผลิต มี Input Process Output

3 คราวที่แล้วเรียนอะไรมาบ้าง
แนวคิดการตลาด (ลูกค้า) กับการผลิต (สินค้า) สมัยก่อน Make and Sell ผู้ผลิตมีอำนาจต่อรอง เป็นเรื่องของ Supply side ผลิตแบบทีละมากๆเน้นต้นทุนต่ำ สมัยนี้ Sense and Respond ผู้ซื้อมีอำนาจต่อรอง เป็นเรื่องของ Demand side ผลิตตามความต้องการของลูกค้า ทำให้ลูกค้าพอใจ โลกเปลี่ยนไปจาก make and sell มาเป็น Sense and Respond เพราะปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่เป็นแรงกดดันแรงกดดันที่ทำให้โลกเปลี่ยนไป PESTLE การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี กฎหมาย สิ่งแวดล้อม แรงกดดันทำให้โลกมีความผันผวนมากขึ้น ไม่แน่นอนมากขึ้น การบริหารจึงเป็นการ บริหารเชิงกลยุทธ์

4 คราวที่แล้วเรียนอะไรมาบ้าง
การบริหารเชิงกลยุทธ์คือการบริหารด้วยการหาทางเลือกหรือหาวิธีการไปสู่เป้าหมาย กลยุทธ์จึงมีองค์ประกอบสำคัญ สองตัวคือเป้าหมาย คิดให้ไกล วิธีการหรือแนวทางไป ให้ถึง การบริหารการผลิตเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นการบริหารอย่างมีทางเลือกมีวิธีการเพื่อไปสู่ เป้าหมาย เป้าหมายการผลิต PQCD SM EE เป้าหมายการแข่งขันการผลิต PQCD

5 คราวที่แล้วเรียนอะไรมาบ้าง
องค์กรมี 3 ระดับ บน กลาง ล่าง ระดับบน ผู้บริหารระดับสูงมองกว้าง ไกล หาทิศทาง เป้าหมาย ที่จะไปสู่จุดหมายเป็น เรื่องของการเลือกหาธุรกิจที่น่าสนใจ มีโอกาสเหมาะกับความสามารถที่มี Strategic Thinking Business concept Business Model ระดับกลาง ผู้บริหารระดับกลาง รับนโยบายและแปลงลงสู่การปฏิบัติ เป็นเรื่องของการ แข่งขันให้บรรลุตามเป้าหมาย Strategic Choice and Design in Operative system ระดับล่าง ผู้บริหารระดับปฏิบัติการเป็นเรื่องของการนำสู่การปฏิบัติ Operation Decision in Operative system

6 คราวที่แล้วเรียนอะไรมาบ้าง
Product and Process Product Technology Product Strategy Product /Market Matrix Process Technology Process Strategy Product focus Process focus

7 Maejo Transformation to 2026
Market Requirement I am often puzzled how we could honor and respect Einstein so much yet consistently refuse to heed his advice from three generations back. Supply side Supply chain Management Demand side Material Purchasing Logistic distribution @ copyright chaiyot suntivong รองศาสตราจารย์ชัยยศ สันติวงษ์

8 ลูกค้าเป็นใหญ่ จงถามลูกค้าว่าอยากได้อะไร
แนวคิดธุรกิจ ลูกค้าเป็นใหญ่ จงถามลูกค้าว่าอยากได้อะไร ผลิตอย่างไร บริการ การสื่อสาร บริษัท ลูกค้า อยากมีกำไร ขายอย่างไร ข่าวสาร เงิน อยากได้อะไร การทำธุรกิจจึงต้องมีมุมมองหลัก 3 ประการ ด้านตลาด ทำอย่างไรจึงให้บริการขายได้ ด้านการผลิต ให้บริการอย่างไรดีที่สุด ด้านการเงิน หาเงินมาจากไหน ธุรกิจที่ดี: ผลิตหรือบริการเป็น/ได้ ขายดี มีกำไร ไม่เสี่ยง ทำประโยชน์ให้สังคม

9 Input Output Operations as a system Value Added Transformation Process
- People - Plants - Parts - Processes - Planning and Control Energy Materials Labour Capital Information Goods or Services Feedback

10 Operation หมายถึง กิจการผลิต หรือ บริการก็ได้ เป็นกระบวนการแปลงสภาพ (Transformation) input ไปเป็น output

11 The Operations Management System
Outputs Goods Services External environment Customer or client participation Operations and processes Information on performance 5 1 2 3 4 Inputs Workers Managers Equipment Facilities Materials Land Energy

12 Types of Operations Operations Examples Goods Producing
Farming, mining, construction manufacturing, power generation , Storage/Transportation Warehousing, trucking, mail service, moving, taxis, buses, hotels, airlines Exchange Retailing, wholesaling, banking, renting, leasing, library, loans Entertainment Films, radio and television, concerts, recording Communication Newspapers, radio and television newscasts, telephone, satellites

13 Food Processor (canned food)
Inputs Processing Outputs Raw Vegetables Cleaning Metal Sheets Making cans Water Cutting Canned vegetables Cooking Energy Packing Labour Labeling Building Equipment

14 Hospital Process Inputs Processing Outputs Doctors, nurses Examination
Surgery Healthy patients Medical Supplies Monitoring Equipment Medication Laboratories Therapy

15 Manufacturing vs Service
Characteristic Manufacturing Service Output Tangible Intangible Customer contact Low High Uniformity of input High Low Labour content Low High Uniformity of output High Low Measurement of productivity Easy Difficult Opportunity to correct quality problems High Low High

16 Pure goods Pure services
Crude oil production Motor vehicle Machine tool manufacture Laying or installing a carpet Fast food restaurant Restaurant meal Motor vehicle repair Computer support services Hospital care Management consultancy Counselling

17 Manufacturing era Craft Mass production Current / Future Mass customization (Consumer wishes) Flexible specialization (value adding process) Lean production ( Zero waste) Agile (Switch from one market driven objective to another) Strategic manufacturing

18 The Changing Corporation
20TH CENTURY 21ST CENTURY CHARACTERISTIC CORPORATION CORPORATION Source of strength Stability Change Products Mass production Mass customization Reach Domestic Global Financials Quarterly Real-time Inventories Months Hours Strategy Top-down Bottom-up Leadership Dogmatic Inspirational Improvements Incremental Revolutionary Quality Affordable best No compromise

19 Goal Competitive factors Employee Social Highest Quality Lowest Cost
Shortest Lead Time Fastest respond Safety Moral Environment Ethics Employee Social

20 What you HAVE What you NEED What you WANT What you DO
in terms of operations capabilities What you NEED to “compete” in the market Market Requirements Operations Resources What you WANT from your operations to help you “compete” What you DO to maintain your capabilities and satisfy markets Strategic Reconciliation

21 Tangible and Intangible Resources
Customer Needs Operations Capabilities Operations Strategy Decision Areas Market Positioning Performance Objectives Operations Processes Competitors’ Actions Understanding resources and processes Strategic decisions Required performance Understanding markets Operations strategy is the strategic reconciliation of market requirements with operations resources

22 Strategy and Decisions
Corporate strategy Market analysis Competitive priorities Operations Marketing cost quality Finance time flexibility Others Competitive priorities Capabilities Operations strategy Services Manufacturing Standardized services Assemble-to-order Customized services Make-to-stock Make-to-order Process decisions Quality decisions Capacity, location, and layout decisions Operating decisions

23 Process and Management
Process คือ Set of logically related productive tasks tend to cross internal / external organizational boundaries Process Management คือ การออกแบบ การดำเนินงาน และปรับปรุงงาน การผลิตที่สัมพันธ์กันเพื่อให้เกิดสินค้าและบริการที่ดี การตัดสินใจเลือก Input Operation Work Flow และวิธีการผลิตสินค้าและ บริการ

24 Process Selection Process Type Process Flow Structure
Conversion Fabrication Assembly Testing Process Flow Structure Job shop Batch Assembly Continuous Product - Process Matrix ( Product - Process Focus ) Major Process Decision Process choice Vertical Integration Resource Flexibility Customer Involvement Capital Intensity Economy of scope

25 Types of Processes Conversion (ex. Iron to steel)
Fabrication (ex. Cloth to clothes) Assembly (ex. Parts to components) Testing (ex. For quality of products) 11

26 Process Technology and Process Design
Process Technology (CIM) CAD CAM NC Robot FM S Process ( Flow ) Design Process Analysis Process Reengineering Macro level focus on overall process Process Improvement Micro level focus on redesign any process

27 Customized sandwich process
Standard sandwich process Raw Materials Assembly Stored Sandwiches Move to Outlets Sell Take Payment Customer Request Customized sandwich process

28 Flow Diagrams Service visible to customer
* = Points critical to the success of the service † = Points at which failure is most often experienced Service visible to customer Service not visible to customer Customer drops off car Mechanic makes diagnosis* Discuss needed work with customer* Customer departs with car Collect payment Notify customer Check parts availability† Perform work† Parts available Order parts Inspect/ test and repair Perform corrected work Corrective work necessary Repair not authorized Repair complete Parts not available Repair authorized

29 Products & Services Make-to-order Make-to-stock Assemble-to-order
Made to customer specifications after order received Make-to-stock Made in anticipation of demand Assemble-to-order Add options according to customer specification

30 Manufacturing Strategies
Make-to-stock strategy Finished goods items held in stock for immediate delivery. High volumes, standard products, linear flow Production based on forecasted demand Supports low cost, consistent quality, competitive priority. Assemble-to-order strategy. Assemblies and components are held in stock. Final assembly is completed after customer selects options. A very large number of final configurations are possible. Forecasting the final configuration is impractical because of the many combinations. This series of slides develops Figure 2.3. This slide advances automatically.

31 Processes & Technology
Project One-time production of product to customer order Batch production Process many jobs at same time in batch Mass production Produce large volumes of standard product for mass market Continuous production Very high volume commodity product

32 Process Choice Low Volume Process design choices High Volume Volume
Less vertical integration More resource flexibility More customer involvement Less capital intensity More vertical integration Less resource flexibility Less customer involvement More capital intensity Low Volume High Volume Flexible flows Intermediate flows Line flows Project process Job Line Continuous Batch High Low Volume Figure 3.4

33 Service-Process Matrix
High Service Factory Mass Service Volume Service Shop Professional Service Low Low High Standardization

34 Service Strategies Standardized-services strategy
Processes are designed for low variety and high volume. Flow tends to follow a linear pattern. [Postal Service and FedEx.] Tasks are repetitive and routine. Assemble-to-order strategy Processes are designed to produce a set of standardized services and to assembling standardized offerings for specific customer needs. Typical competitive priorities are customization and fast delivery time. Customized-services strategy Nested processes are typically grouped by the function they perform. Processes are designed to provide a high variety of customized services. Typical competitive priorities include high-performance design as well as customization.

35 Mass Customization Use an assemble-to-order strategy, but typically focus on large volumes. Postpone the task of differentiating the product or service until the latest possible moment. Product or service implications Design the product or service in modular forms that can be easily and quickly assembled for a specific customer. Process implications Design processes as independent modules that can be easily arranged to meet a variety of needs at the latest possible moment.

36 Production process Process-focused Product-focused
- line flow production, production lines, assembly lines - machines and workers grouped together for producing a product - standard products, high volume - expensive and difficult to change - not flexible - producing many unique products - low volume - 1 department, 1 process - easy and inexpensive to change - great flexibility

37 Design Operative System
ระดับสูง กลยุทธ์องค์กร Strategic Choice ( Structure Decision) Integration (Scope and Span of Process) Process choice Process focus Flexibility Product Innovation Supply chain management Control of Resource Think right ระดับกลาง กลยุทธ์การแข่งขัน Competitive factors P FMS Q TQM C Lean D JIT Product Technology Do right Thing Process Technology Process Innovation Make or Buy สินค้า บริการ ปัจจัยเข้า Customer Satisfaction Customer Requirement Input Process choice (Strategy) Output Demand Lead Demand Lead Technology Lead Design Operative System Capacity คำนิยาม กลยุทธ์ Size/Scope Location Layout type /choice Quality Quality Management Work design Strategic Human Resources

38 The Supply Chain Framework Model
Logistics and Supply Chain Management: New Business Strategy for 2000s Demand Management Supply Management Network supply chain Customer Supplier Interfunctional supply chain Purchasing Material Control Production Sales Distribution Customer Needs Procurement การกระจายสินค้า การวิจัยตลาด ชีวภาพ สายพันธ์ การวางตำแหน่ง ตัวสินค้า ส่งเสริมการตลาด การเพาะปลูก จากแนวคิดความที่ได้นำเสนอมาสำหรับตัวโมเดลของโซ่อุปทานจะมีลักษณะในเชิงระบบ รูป โดยทั่วไปจะอยู่ในรูปแบบที่ 3 คือ เมื่อมีการพูดถึงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) เราจะหมาย ถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร เช่น จาก Suppliers ไปสู่ Manufacturing , Company ไปสู่ลูกค้า ด้วยความสัมพันธ์ ในระยะยาวและข้อตกลงระหว่างองค์กรในการจัดการไหลอย่างเพิ่มคุณค่า จากแนวความคิดเดียวกันนี้เราสามารถที่ประยุกต์แนวคิดเดียวกันในองค์กรที่เล็กลงไปอีกองค์กรหนึ่งที่มีหลายหลายหน่วยงานแต่ยังขาดการประสานงานและข้อตกลงในการทำงานร่วมกัน แผนกหรือหน่วยงานเหล่านี้สามารถที่จะถูกมองเป็นบริษัทเล็ก ๆ ในโซ่อุปทาน (Supply Chain) ของบริษัทความสัมพันธ์ระยะยาวและข้อตกลงในการทำงานจะทำให้การไหลของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีประสิทธิภาพ ดูในรูปแบบที่ 2 แม้แต่ภายในแผนกย่อยแผนกหนึ่ง ซึ่งมีการทำงานเป็นกระบวนการที่มีการไหลของวัตถุดิบและข้อมูล แนวคิดของโซ่อุปทานในเชิงระบบก็สามารถประยุกต์ใช้ได้เช่นกัน การเกิดองค์กรย่อย ๆ ภายในองค์กรที่สร้างปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กรอาจจะเป็นเพราะไม่มีกฏเกณฑ์และข้อตกลงที่แน่ชัดในการดำเนินงานในแผนกหรือภายในองค์กรใหม่ ถ้าพิจารณาแล้วโมเดล ที่ 1 และโมเดลที่ 2 ก็คือ ลอจิสติกส์ในองค์กรดีๆ นี่เองและโมเดลที่ 3 ก็คือ โซ่อุปทาน (Supply Chain) ขององค์กรที่แตกต่างกันทำให้เรา สามารถมองได้ว่า โซ่อุปทานของกลุ่มองค์กรก็คือ การพัฒนาลอจิสติกส์ระหว่างองค์กรนั่นเอง ส่วนโมเดลที่ 4, 5 ก็ถูกพัฒนาออกมาในลักษณะใหญ่และซับซ้อนเพิ่มมากขึ้นตามจำนวนสมาชิกและขอบเขตของสมาชิกในโซ่อุปทาน การเตรียมเยื่อ ช่องทางจำหน่าย การออกแบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต Vithaya Suharitdamrong’ s Seminar Series

39 Total and Immediate Supply Networks
“Second tier” Suppliers “First tier” Suppliers “Second tier” Customers “First tier” Customers The Operation Supply side of the network Demand side of the network The Immediate Supply Network The Total Supply Network Internal Supply Networks

40 Supply Chain Facilities, functions, activities for producing & delivering product or service from supplier to customer Planning, managing, acquiring, producing, warehousing, distribution, delivery

41 Supply Chain Facilities, functions, activities for producing & delivering product or service from supplier to customer Planning, managing, acquiring, producing, warehousing, distribution, delivery

42 Supply - chain Supplier Procurement Manufacture Distribution Transport Storage Customer Efficient Customer Response ( ECR ) เป็น Strategic Alliance Strategic Partnership เพื่อสร้าง Competitive Advantage Location Geographical factor

43 The location of operations
Supply-side Demand-side Operation factors factors Labour costs Labour skills Land costs Suitability of site Energy costs Image Transportation costs Convenience for customers Community factors

44 Supply Chain Design Strategic issue
Apply quality management principles Benchmark to learn what is possible Work with suppliers & customers to achieve goals Control inventory