ความขัดแย้ง-การเปลี่ยนแปลง- การสร้างทีมงาน และภาวะผู้นำของผู้บริหาร : กรอบคิดเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ รองศาสตราจารย์ ดร.ภาณุวัฒน์ ภักดีวงศ์ ภาควิชาบริหารและพัฒนาการศึกษา.

งานนำเสนอเรื่อง: "ความขัดแย้ง-การเปลี่ยนแปลง- การสร้างทีมงาน และภาวะผู้นำของผู้บริหาร : กรอบคิดเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ รองศาสตราจารย์ ดร.ภาณุวัฒน์ ภักดีวงศ์ ภาควิชาบริหารและพัฒนาการศึกษา."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ความขัดแย้ง-การเปลี่ยนแปลง- การสร้างทีมงาน และภาวะผู้นำของผู้บริหาร : กรอบคิดเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ
รองศาสตราจารย์ ดร.ภาณุวัฒน์ ภักดีวงศ์ ภาควิชาบริหารและพัฒนาการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยนเรศวร

2

3 ดูแล้ว..คิดอะไร?

4 โมเดลความขัดแย้ง จากความเคืองสู่ความเดือด (Pinch-Crunch Conflict Model, Sherwood & Glidwell, 1973) แสดงให้เห็นลำดับขั้นของการเกิดความขัดแย้ง

5 คำนิยามของความขัดแย้ง
เป็นการต่อสู้กันหรือการแข่งขันระหว่าง ความคิด ความเห็น ความสนใจ ผลประโยชน์ มุมมอง รสนิยม ค่านิยม แนวทาง ความชอบ อำนาจ สถานภาพ ทรัพยากร ฯลฯ ระหว่างคนตั้งสองคนขึ้นไป หรือกลุ่มคนตั้งแต่สองกลุ่มขึ้นไป

6 องค์ประกอบ 3 ขั้น ความพยายามที่จะอยู่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง
การคุมเชิงกันอยู่เพื่อให้อีกฝ่ายหมดกำลังหรือหมดหนทาง แต่ละฝ่ายต่างบรรลุข้อตกลงบางอย่างจนนำไปสู่ความร่วมมือซึ่งกันและกัน

7 เข้าใจ...ความขัดแย้ง ความขัดแย้งปรากฏอยู่ทั่วทุกหนทุกแห่ง
ความขัดแย้งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ความขัดแย้งก่อให้เกิดพลังงาน ความขัดแย้งนั้นเป็นเหมือนดาบสองคม ความขัดแย้งได้รับอิทธิพลจากชีววิทยา บุคลิกและวัฒนธรรม

8 ขั้นตอนการดำเนินไปซึ่งความขัดแย้ง
ความขัดแย้งแฝง ความขัดแย้งเริ่มปรากฏ ความขัดแย้งที่ปรากฏชัดเจน

9 ความขัดแย้งแฝง (Latent conflict)
มีความขัดแย้งแล้ว แต่ยังมองไม่เห็น เริ่มตึงเครียด ยังพัฒนาไม่เต็มที่ คู่กรณียังไม่ตระหนักว่ามีความขัดแย้ง เกิดขึ้นแล้ว

10 ความขัดแย้งเริ่มปรากฎ (Emerging conflict)
ความขัดแย้งเริ่มชัด คู่ขัดแย้งเริ่มรู้สึก รู้ว่าใครเป็นคู่กรณีของข้อขัดแย้ง ยังไม่มีกระบวนการจัดการข้อพิพาทนั้น

11 ความขัดแย้งที่ปรากฎชัดเจน (Manifest conflict)
ความขัดแย้งชัดเจนแล้ว กระบวนการไกล่เกลี่ยเริ่มเข้ามา การจัดการความขัดแย้งอาจสำเร็จหรือถึงทางตัน ความขัดแย้งรุนแรงขึ้น

12 ชนิดของความขัดแย้ง ปัญหาความสัมพันธ์ ค่านิยมแตกต่าง ปัญหาข้อมูล
ปัญหาโครงสร้าง ผลประโยชน์

13 สาเหตุความขัดแย้งในระบบสาธารณสุข
ไม่แตกต่างจากความขัดแย้งในระบบอื่น ๆ ที่ทำกิน / ทรัพยากรธรรมชาติสิ่งแวดล้อม ต่างที่เป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มคนขนาดเล็ก จุดอ่อน คือ - ด้านข้อมูล : การสื่อสาร (ปะทะสังสรรค์) ปัญหาด้านความสัมพันธ์ : TRUSTความไว้วางใจ Banpot/H.conflict.course conclusion/2003

14 วงกลมแห่งความขัดแย้ง : ความยาก-ง่ายในการไกล่เกลี่ย
เจรจาได้ Negotiable RELATIONSHIPS ความสัมพันธ์ DATA ข้อมูล STRUCTURE โครงสร้าง INTERESTS ผลประโยชน์ ยากต่อการเจรจา Hard to Negotiable VALUES ค่านิยม

15 ความขัดแย้งด้านข้อมูล (Data conflict)
มีข้อมูลมากเกินไป จมอยู่ใต้ข้อมูลนั้น ข้อมูลน้อยเกินไป เกิดความไม่มั่นใจ แปลข้อมูลผิดพลาด หรือสรุปไมถูกต้อง มีเห็นแตกต่าง (Difference) ในความหมาย ของข้อมูลและวิธีการได้ข้อมูล สาเหตุ หาข้อตกลงในเรื่อง (ไว้ล่วงหน้า) คือ ความมาก – น้อยข้อมูลที่ต้องการ คำถามที่ต้องการให้ข้อมูลตอบ วิธีการน่าเชื่อถือในการเก็บข้อมูล จะแปลผลอย่างไร มุ่งหาข้อมูลที่มุ่งสู่ความชัดเจนของผลประโยชน์ (Interest) ทางแก้

16 ความขัดแย้งด้านสัมพันธภาพ (Relationship conflict)
สาเหตุ ประวัติสัมพันธภาพ - ที่ไม่สร้างสรรค์ในอดีตแต่เอามาใช้ในปัจจุบัน อารมณ์ที่รุนแรง - ความโกรธ ความไม่พอใจ - ความกังวล ความสิ้นหวัง เสียสมาธิในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง การรับรู้ที่ผิดพลาด - มองแบบตายตัว - มองแบบผิวเผิน การสื่อสารไม่ดี หรือ บกพร่อง - ไม่มีสัมพันธภาพใดๆ เกิดขึ้น ถ้าไม่มีการสื่อสาร - คุณภาพการสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญ ช่วยเพิ่มพลังความสามารถจัดการความขัดแย้ง พฤติกรรมไม่สร้างสรรค์ ซ้ำแล้วซ้ำเล่า - เกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ทำให้ฝ่ายอื่นรำคาญ จนกลาย เป็นความขัดแย้ง ทางแก้ อย่านำไปใช้ในปัจจุบัน ออกกำลังกาย ขอเวลานอก/ เตือนสติ ใช้อารมณ์ขัน เอามุมมองและอคติเหล่านั้นออกไป เพิ่มพลังความสามารถการสื่อสาร บอกกล่าวอย่างสุภาพ ตัดการรับรู้พฤติกรรมดังกล่าว

17 ความขัดแย้งด้านค่านิยม (Values conflict)
สาเหตุ ความเชื่อที่แตกต่าง (ซึ่งไม่จำเป็นทำให้เกิดความขัดแย้งเสมอไป) อิทธิพลของค่านิยม ทำให้เสียสมาธิและความร่วมมือในการแก้ปัญหา (ไม่อยากเข้าร่วม) หรือต่อต้าน หรือไม่มั่นใจ ทางแก้ ยอมรับถึงความแตกต่างของค่านิยม พิจารณาค่านิยมที่มีร่วมกันสู่การแก้ปัญหา (บนความแตกต่าง จะมีความเหมือน) เปลี่ยนค่านิยมที่แตกต่างสู่ความต้องการหรือผลประโยชน์ (Interest) โดยมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมากกว่าเปลี่ยนค่านิยม

18 ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง (Structural conflict)
สาเหตุ ความไม่ลงตัวของ - ทรัพยากร / กฎระเบียบ - บทบาท / กระบวนการ, ระบบราชการ - ภูมิศาสตร์ / ระยะเวลา เมื่อเกิดขึ้น มักไปตำหนิตัวบุคคลมากกว่าคิดถึงสาเหตุจากโครงสร้าง ทางแก้ ไม่ควรยอมรับง่ายๆ ว่า “เป็นสิ่งที่ถูกกำหนดไว้แล้ว” อาศัยความมุ่งมั่นอย่างเพียงพอที่จะแก้ไข - วิเคราะห์รับรู้จุดความขัดแย้งจากโครงสร้าง อะไรเปลี่ยนได้ อะไรไม่สามารถเปลี่ยนได้ - หาข้อตกลงที่เปลี่ยนได้ และทำอย่างไรจะเปลี่ยนได้ - ยอมรับและทำความเข้าใจสิ่งที่เปลี่ยนไม่ได้ - ไม่ตำหนิบุคคลในเรื่องที่ปัญหาจากโครงสร้าง

19 ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Interest conflict)
สาเหตุ ฝ่ายหนึ่งเชื่อว่าการทำให้ความต้องการของตนได้รับการตอบสนอง ฝ่ายอื่นจะต้องยอมแพ้ เป็นการใช้กระบวนการแบ่งปัน แทนที่กระบวนการจัดการความขัดแย้ง เกิดขึ้นได้ทั้ง ด้านเนื้อหา เช่น เงิน, ทรัพยากร ด้านกระบวนการ เช่น วิธีการที่ปัญหาได้รับการดูแล ด้านจิตวิทยา เช่น ความไว้วางใจ, ความยุติธรรม, ความเคารพนับถือ

20 ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Interest conflict) (ต่อ)
ทางแก้ ใช้สามเหลี่ยมแห่งความพึงพอใจ วิธีการ เนื้อหา ผลประโยชน์ด้านวิธีการ ปัญหาได้รับการดูแล/ระบบได้รับการปรับปรุง มีส่วนร่วมตัดในการตัดสินใจ ผลประโยชน์ด้านเนื้อหา สิ่งจำเพาะที่ต้องได้เพราะสำคัญหรือจำเป็น (เงินทอง,ทรัพยากร) ผลประโยชน์ด้านจิตวิทยา ได้รับการดูแลอย่างยุติธรรม การรับรู้/การให้ความไว้วางใจ ยอมรับนับถือ ชื่นชม จิตวิทยา

21 กระบวนทัศน์ใหม่ของ “ผู้นำสันติวิธี” ในระบบสาธารณสุข
ทำในสิ่งที่ถูก (Doing the Right things) เปลี่ยนมุมมองสู่การสร้างสุขภาพรวมทั้งป้องกันความขัดแย้ง มุ่งสร้างสัมพันธภาพ / ความไว้วางใจ ของผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย (Total stakeholder Satisfaction) ใจกว้างใช้กระบวนการมีส่วนร่วม ใช้อำนาจร่วม ไม่ใช้อำนาจเหนือ ใช้ประโยชน์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นโอกาส ใช้การเจรจาไกล่เกลี่ยโดยยึดประโยชน์ร่วม รู้จักการกล่าวคำขอโทษและการชื่นชม Banpot/H.conflict.course conclusion/2003

22 แนวทางในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้ง

23 อ่านเพิ่มเติมสำหรับประเด็น “ความขัดแย้ง”
E0%B8%97% E0%B8% A6%E0%B8%A9% E0%B8% 8E%E0% B8%B5%20% E0%B9% 81%E0% B8%99% E0% B8% A7%E0%B8%84%E0%B8%B4% E0%B8%94%E0% B8% 97% E0%B8%B1%E0% B8%81% E0% B8%A9%E0%B8%B0%E0% B8%97%E0% B8% B5%E0% B9%88%E0%B8%88%E0% B8%B3%E0%B9%80%E0% B8%9B%E0% B9% 87%E0% B8%99%E0%B8%8A%E0%B8%B8%E0%B8%94%E0% B8%97%E0% B8% B5% E0%B9%88%E0%B9%92.ppt

24 การบริหาร การเปลี่ยนแปลง

25

26 ในฐานะผู้บริหาร และต้องจัดการกับ “คน” ให้ไปทำงานให้บรรลุผลสำเร็จขององค์การ... ท่านคิดอย่างไร กับเรื่องนี้

27 สาเหตุการ เปลี่ยนแปลง
ปัจจัยภายนอกองค์การ (PEST) ปัจจัยภายในองค์การ (7S) Structure Shared Value Technology Political/ Legal องค์การ Style System Staff Strategy Skill Social Economic

28 การเปลี่ยนแปลง (Change)
สิ่งที่แน่นอนและเกิดขึ้นตลอดเวลารอบ  ๆ  ตัวเราทุกน  องค์การต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา  การเปลี่ยนแปลงองค์การมีสาเหตุมาจาก  ต้องการการอยู่รอดต้องการเจริญเติบโต หรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร ประเภทของการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงแบบตอบสนองและการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน  พลังการเปลี่ยนแปลงมาจากทั้งภายใน และภายนอกองค์การ 

29

30 จินตนาการ & ความรู้ อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์ กล่าวว่า "จินตนาการสำคัญกว่า “ความรู้” เพราะความรู้มีข้อจำกัดว่า ทำอย่างนั้นไม่ได้ ทำอย่างนี้ไม่ได้ แต่จินตนาการไม่มีข้อจำกัด สามารถไปได้ไกลเท่าที่มีจินตนาการของแต่ละคน นักบริหารที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลงสามารถเลือกใช้กระบวนทัศน์ ในการสื่อสารให้ผู้มีส่วนได้เสียเข้าใจปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น หรือสื่อสารสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ด้วยการการสร้าง “วิสัยทัศน์” ที่มีความเป็นไปได้ และวางแผน “SHIFT” องค์กรให้บรรลุเป้าหมาย

31 SHIFT for Change S : Strengths Forward ‘givens’
H : Harmony Habit-Reform I : Inspire Direction F : Focus on your Faith T : Tangible Results

32 หลักสัปปุริสธรรม รู้เหตุ หลักการ กฎเกณฑ์ แบบแผน หน้าที่ สาเหตุ
รู้ผล ความมุ่งหมาย และผลลัพธ์ของความมุ่งหมาย รู้ตน ภาวะ เพศ กำลัง ความรู ความถนัด ความสามารถ ตามความเป็นจริง รูประมาณ ความพอเหมาะ ความพอดี รู้กาล เวลาที่เหมาะสม เวลาไหนควรทำอะไร รู้ชุมชน ขนบธรรมเนียม ประเพณี ข้อควรปฏิบัติ รู้คน รู้ความแตกต่างระหว่างบุคคล

33 หลักสัปปุริสธรรมร่วมสมัย
รู้เหตุ โดย STEP Analysis รู้ผลลัพธ ์ โดย Goal Analysis รู้ตน รู้เรา โดย Core Competency Analysis รู้ประมาณ โดย SWOT Analysis Analysis รู้กาล ถูกเวลาโดย Time Analysis รู้ชุมชน ถูกที่ โดย Space Analysis รู้คน รู้เขา โดย Five Forces Analysis

34 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความต้องการของลูกค้า /สาธารณะ
เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ ลำดับความสำคัญ ของรัฐบาล ประชากร นวัตกรรม เทคโนโลยี ความต้องการของลูกค้า /สาธารณะ การเปลี่ยนแปลง ของตลาด การพัฒนาการเมือง

35 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายใน
การปฏิรูปการบริหาร ยุทธศาสตร์ใหม่ การลดขนาดองค์การ การบริหารจัดการใหม่ การรวมศูนย์อำนาจ / การกระจายอำนาจ การแปลงสภาพสู่เอกชน การขยายตัว กระบวนการใหม่ /เทคโนโลยีใหม่

36 ประเภทของ การเปลี่ยนแปลง
กรอบความคิดใน การเปลี่ยนแปลง  การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์  การเปลี่ยนโครงสร้าง  การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี  การเปลี่ยนแปลงบุคคล  การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม  การปรับปรุง การปรับตัว การจัดทิศทาง การสร้างขึ้นใหม่ 

37 แบบจำลอง การเปลี่ยน แปลงองค์การ (Kurt Lewin )
การละลาย สภาวะเดิม  แบบจำลอง การเปลี่ยน แปลงองค์การ (Kurt  Lewin ) การเปลี่ยน แปลง การทำให้ดำรงอยู่อย่างมั่นคง

38 เหตุผลในการมีพฤติกรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ความกลัวในความไม่แน่นอน  การขาดความเข้าใจและเชื่อมั่น  นิสัย  ความคิดเห็น  การรับรู้ที่มีความแตกต่าง  ผลประโยชน์

39 การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ว่าจะไม่ดีไปทั้งหมด  ถ้าไม่มีการต่อต้านเลย  พฤติกรรมที่แสดงออกจะอยู่ในรูปของความสับสน  ความไม่เข้าใจกัน  การเปลี่ยนแปลงสามารถให้ประโยชน์เช่นกันคือ  การต่อต้านจะเป็นการสนับสนุนให้เกิด (1) การตรวจสอบอีกครั้งถึงข้อเสนอที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (2) ช่วยชี้เฉพาะเจาะจงลงไปถึงบริเวณที่การเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดปัญหา  (3) เป็นการได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับความรุนแรงทางอารมณ์ของผู้ต่อต้าน  และ (4) ช่วยให้รับทราบว่าการติดต่อสื่อสารควรจะเป็นรูปแบบใดจึงจะเหมาะสม

40 ผู้บริหารจะต้องพยายามหาวิธีการที่จะทำให้องค์การมีความยืดหยุ่น  เพื่อองค์การจะได้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา  โดย (1) วิธีใช้การศึกษาและการติดต่อสื่อสาร  (2) การให้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง  (3) การอำนวยความสะดวกและสนับสนุน  (4) การเจรจาต่อรอง  หรือ (5) การบีบบังคับการลงโทษทั้งทางตรงและทางอ้อม

41 กระบวนการเปลี่ยนแปลง (The Change Process)
รางวัล องค์การ (Organizational) การวัดผล งาน กระบวนการ การยอมรับ กลยุทธ์ โครงสร้าง การประเมินผล บุคคล (Individual) ทดลอง/ฝึกปฏิบัติ ความรู้ การตระหนัก

42 ภาวะผู้นำเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์การและสิ่งแวดล้อม ที่มีผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ วัฒนธรรม แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ ระดับการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์การ การจัดการ การปฏิบัติงาน การฝึกอบรม &พัฒนา ผลตอบแทน &ผลประโยชน์ รางวัล &การยอมรับ การสื่อสาร ขีดสมรรถนะของบุคลากร

43 ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่ สร้างความต้องการการเปลี่ยนแปลงเฉพาะบุคคล
เข้าใจความสำคัญของภาวะผู้นำในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง เข้าใจรูปแบบภาวะผู้นำและขอบ เขตการพัฒนาของแต่ละคน

44 การเปลี่ยนแปลงที่ตนเอง

45 Management by 3S (ทฤษฎีแมลงสาป)
Management under Changing Environments Sensitivity Simplicity Speed

46

47 ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership)
เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม

48 “4I’s” (Four I’s) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence หรือ Charisma Leadership : II หรือ CL) การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC )

49 ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้มีอิทธิพลต่อประสิทธิผล
ขององค์การ ผลการ ปฏิบัติงาน ทั้งของกลุ่ม และของผู้ใต้บังคับบัญชา เจตคติต่อการทำงาน ความพึงพอใจในการทำงาน ความผูกพันต่อองค์การ พฤติกรรมความเป็นพลเมืองดี รวมถึงการพัฒนาบุคลากรในองค์การ และตัวแปรหรือปัจจัยอื่นๆอีกมากมา

50 อ่านเพิ่มเติมในประเด็นการบริหารความขัดแย้ง

51 การสร้างทีมงาน

52 ความขัดแย้ง ของคนในองค์การ
การสร้างทีมงาน ขององค์การ การเปลี่ยนแปลง ในองค์การ ความสำเร็จขององค์การ : ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล คุณภาพ

53 กลุ่มทำงาน กลุ่มทำงาน

54 ทีม ....หมายถึง กลุ่มของบุคคล ที่ทำงาน ร่วมกัน
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน อย่างมีประสิทธิภาพ และผู้ร่วมงานต่างมี ความพอใจในการทำงานนั้น กลุ่มของบุคคล ที่ทำงาน ร่วมกัน มีปฏิสัมพันธ์กันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม ช่วยกันทำงาน

55 การสร้างทีมงาน ความพยายามของผู้บริหารที่จะทำให้
กลุ่มสามารถเรียนรู้การวินิจฉัยปัญหา เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ต่างๆ ในการทำงานให้ดีขึ้นทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ความสัมพันธ์เหล่านี้ จะมีผลต่อการทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย

56 วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการสร้างทีมงาน
เพื่อสร้างความไว้วางใจกันในหมู่สมาชิกทีมงาน เพื่อแสวงหาวิธีแก้ไขปัญหาร่วมกัน สมาชิกของทีมจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อมีการเปิดเผยจริงใจต่อกัน เมื่อมีปัญหาจะได้ช่วยกันแก้ไข เพื่อเสริมสร้างทักษะความเชี่ยวชาญให้มากขึ้น ช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เป็นการใช้ศักยภาพ ของทีมงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับในทางสร้างสรรค์แก่องค์การ เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ที่จะรับฟังความคิดเห็นและข่าวสารของผู้อื่นอย่างตั้งใจ และให้เกียรติ ซึ่งกันและกัน

57 วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการสร้างทีมงาน
เพื่อพัฒนาทักษะในการแก้ปัญหาร่วมกัน เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างบุคคล เพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้สมาชิกของทีม เพื่อเสริมสร้างขวัญและความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน เพื่อปรับปรุงการทำงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดในภาพรวม

58 ความสำคัญของการสร้างทีมงาน
งานบางอย่างไม่สามารถทำสำเร็จเพียงคนเดียว งานที่เร่งด่วนต้องระดมบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานให้เสร็จทันเวลาที่กำหนด งานบางอย่างต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญจากหลายฝ่าย

59 ความสำคัญของการสร้างทีมงาน
งานที่หลายหน่วยรับผิดชอบร่วมกันต้องการความร่วมมืออย่างจริงจังจากทุกฝ่าย มีงานที่ต้องการความริเริ่มสร้างสรรค์ เพื่อแสวงหาแนวทาง วิธีการและเป้าหมายใหม่ หน่วยงานต้องการสร้างบรรยากาศของความสามัคคีให้เกิดขึ้น

60 ส่วนประกอบของทีม ประกอบด้วย หัวหน้าทีม สมาชิกทีมงาน และเลขานุการ
ทุกคนจะมี การสื่อสารกันแบบ ๒ ทิศทาง (Two ways communication) ได้แก่ การส่งข้อมูล การรับข้อมูล ทั้งการสื่อสารกับหัวหน้าและกับสมาชิกด้วยกันเองตลอดเวลา

61 ลักษณะสำคัญของทีมงาน
สมาชิกทุกคนจะต้องมีความรู้สึกร่วมของการเป็นเจ้าของ ร่วมกัน (Sense of Belonging) โดยจะต้องเพาะบ่มให้เกิดขึ้นในทุกอณูขององค์การ ทีมงานที่มีศักยภาพในการทำงานได้สูงนั้น สมาชิกจะต้องมีลักษณะดังนี้ สมาชิกทราบความต้องการของทีมว่าจะทำอะไร สมาชิกจะต้องมีความเชื่อมั่นในตนเองและทีมงานว่าสามารถจะดำเนินการได้ สมาชิกจะต้องมีความสนุกสนานในกระบวนการทำงานเป็นทีม

62 ลักษณะสำคัญของทีมงาน
สมาชิกทุกคนจะต้องมีความรู้สึกร่วมในความเป็นปึกแผ่น (Sense of Identity) โดยจะพบว่า สมาชิกของทีมงานมีความต้องการที่แปรผันแตกต่างกันออกไป ทีมงานที่มีความสามารถในการทำงานสูง จะสร้างสรรค์บรรยากาศในการทำงานที่จะทำให้สมาชิกแต่ละคนสร้างคุณค่าให้กับการทำงานที่มีลักษณะเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน

63 ลักษณะสำคัญของทีมงาน
การที่สมาชิกมีความเปิดเผย ให้การสนับสนุน และไว้วางใจกัน เป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้มีทีมงานที่มีศักยภาพสูง และนำไปสู่การตระหนักถึงความสำคัญของปัจเจกบุคคล การยอมรับว่าตนเองมีคุณค่า และเพิ่มความเชื่อมั่นในตนเองได้มากขึ้น ลักษณะร่วมในทิศทาง การเป็นเจ้าของร่วมกัน และความเป็นปึกแผ่น ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญที่จะต้องมีปรากฏในทุกทีม

64 ลักษณะของทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
รับรู้ร่วมกัน สมาชิกของทีมงานรับรู้ในเป้าหมายร่วมกันและทุ่มเทให้กับการทำงาน เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ประหนึ่งเป็นเป้าหมายของทุกคน รักษาจุดต่าง สมาชิกของทีมงานจะต้องสามารถแสดงจุดยืนของตนเองที่มีความเห็นที่แตกต่างกันไว้ ได้ ทั้งนี้เพื่อที่จะกระตุ้นให้เกิดโอกาสในการตรวจสอบและปรับปรุงการทำงานของทีม สมาชิกของทีมงานจะต้องเป็นผู้ฟังที่ดี พวกเขาสามารถที่จะจู่โจมการทำงานโดยไม่โจมตีบุคคล มีความสบายใจ สมาชิกของทีมงานจะเกิดความรู้ผ่อนคลายในการได้ทำงานร่วมกัน จะไว้วางใจในสมาชิกของทีมงาน และถือว่าทีมงานเป็นผู้ที่มีเกียรติและศักดิ์ศรี และมีความสุขที่ได้ทำงานร่วมกัน

65 ลักษณะของทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
ร่วมกันสร้างภาวะผู้นำ แม้ว่าหน่วยงานจะแต่งตั้งผู้นำทีมอย่างเป็นทางการ แต่ทีมที่มีศักยภาพสูงต่างรับรู้และเข้าใจร่วมกันว่าในทางปฏิบัติ พวกเขาจะผลัดเปลี่ยนกันเป็นผู้นำ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอุปสรรคและปัญหาที่ทีมงานเผชิญอยู่ว่าเหมาะสมกับบุคคลใดในทีมที่จะขึ้นไปมีบทบาทในการจัดการแก้ปัญหา ยอมรับความหลากหลาย กล่าวคือ สมาชิกของทีมงานมีความแตกต่างกันทั้งในแง่ของบุคลิกภาพ บทบาทและวัฒนธรรมที่สมาชิกในทีมงานจะต้องตระหนักในความเคารพและความแตกต่างของแต่ละบุคคล

66 ลักษณะของทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
การตรวจสอบตามความเป็นจริง ทีมงานจะต้องประเมินเป้าหมายการทำงานของทีมและความก้าวหน้าของการทำงานตามหลักฐานและความเป็นจริงที่ปรากฏ ทั้งนี้ เพื่อที่จะทำให้การปฏิบัติงานของทีมก้าวสู่ความเป็นเลิศ แสวงหาความสมานฉันท์ กล่าวคือ ทีมงานจะยืนหยัดเพื่อให้การสนับสนุนสมาชิกแต่ละคน เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ แต่อย่างไรก็ตามไม่ใช่การยืนกรานอยู่กับสิ่งที่ตนเองเชื่อ

67 การพัฒนาทีมงาน : ต้องพัฒนาอะไรบ้าง
บุคคล (Individual) การพัฒนาทีมงานในระดับบุคคล ซึ่งประกอบด้วยการศึกษาเกี่ยวกับแรงจูงใจ ความผูกพันที่มีต่องาน ทัศนคติ ความสามารถและการมีส่วนร่วมของสมาชิกทีมงาน งาน (Task) รายละเอียดของงานที่ส่งผลต่อการพัฒนาทีมงาน ได้แก่ วัตถุประสงค์ การกำหนดเป้าหมาย และ กระบวนการ ทำงาน ที่เป็นระบบ

68 การพัฒนาทีมงาน : ต้องพัฒนาอะไรบ้าง
ทีมงาน (Team) ทักษะต่างๆ ที่สัมพันธ์กับการสร้างทีมงาน มีทั้งทักษะส่วนบุคคล และทักษะ ของกลุ่ม ซึ่งประกอบด้วย ภาวะผู้นำ บทบาท การสื่อสาร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทักษะการจูงใจ การบริหารความขัดแย้ง การวิเคราะห์ปัญหา การตัดสิน การประชุมของทีม องค์การ (Organization) สิ่งที่จำเป็นต้องปรับปรุงในองค์การ ได้แก่ โครงสร้างขององค์การ บรรยากาศในการทำงาน การให้ค่าตอบแทนและบำเหน็จรางวัล วัฒนธรรมองค์การ และการสนับสนุน ให้มีการพัฒนาด้านต่างๆ อย่างเป็นระบบ

69 ทักษะที่สัมพันธ์กับการสร้างทีมงาน
ทักษะในการติดต่อสื่อสาร ทักษะการปฏิสัมพันธ์ ทักษะการเป็นผู้นำทีมงาน ทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ ทักษะในการประชุมของทีมงาน ทักษะในการบริหารความขัดแย้ง

70 คุณลักษณะของทีมงานที่ประสบความสำเร็จ
เป้าหมาย การแสดงออก ความเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ของทีม ความเป็นเอกฉันท์ ความไว้วางใจ ความคิดสร้างสรรค์

71 การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
สร้างกิจกรรมและการทำงานร่วมกัน สร้างจิตสำนึกด้านความรับผิดชอบร่วมกัน ให้ความร่วมมือกัน มีความรู้สึกที่ดีต่อกัน กระตุ้นให้รู้จักใช้การระดมสมองร่วมกัน

72 ปัจจัยในการสร้างทีมงานให้ประสบความสำเร็จ
มองอนาคตร่วมกัน มีจุดมุ่งหมายของทีมงานกับวัตถุประสงค์ที่แน่ชัดและเป้าหมายร่วมกัน มีบรรยากาศแห่งความไว้ใจและให้กำลังใจกันมีการเคารพซึ่งกันและกันโดยไม่เส แสร้ง เข้าใจกัน และให้กำลังใจซึ่งกันและกัน การสื่อสารที่ดีมีการสื่อสารที่ครอบคลุมและได้รับข้อมูลที่ไม่มีการปิดบัง มีการยอมรับในปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างสร้างสรรค์

73 ปัจจัยในการสร้างทีมงานให้ประสบความสำเร็จ
มีระเบียบการที่ชัดเจนทีมงานจะมีระเบียบการสำหรับการตัดสินใจ การมอบหมายความรับผิดชอบ และการจัดประชุมต่างๆ มีผู้นำที่เหมาะสม มีการตรวจสอบวิจารณ์สิ่งต่างๆ มีการมอบหมายงานให้แต่ละคนและพัฒนาคนให้เป็นมืออาชีพ มีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับกลุ่มอื่นๆ

74 เทคนิคการสร้างทีมงานที่ดีมีประสิทธิภาพ

75 อุปสรรคในการทำงานเป็นทีม
ความแตกต่างระหว่างบุคลิกภาพ ความ สำเร็จ ของทีม การมีส่วนร่วมอย่างไม่เท่าเทียมกัน ทีมงาน การขาดความรู้สึกมีส่วนร่วมในทีม ความล้มเหลวในการประเมิน อำนาจของผู้นำ การขาดแคลนทางเลือก การปิดบัง ขาดการวินิจฉัยทีมงาน ขาดการกระจายข่าวสู่ระดับล่าง

76 อ่านเพิ่มเติมในประเด็นการสร้างทีมงาน

77 ผู้นำ ภาวะผู้นำ

78 การบริหารเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคนและงาน เป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อการบริหารงาน ดังนั้นจึงต้องใช้การปกครองอย่างมีศิลปะ เพื่อให้สามารถครองใจคน และได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพเกิดคุณภาพ

79 ไม่ใช่ผู้นำทุกคนที่สามารถเป็นผู้บริหาร (Not all leaders are managers)   และเช่นเดียวกัน ก็ไม่ใช่ผู้บริหารทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำ (Not all managers are leaders)

80 ภายใต้ภาวะของโลกที่มีพลวัตสูง ย่อมต้องการได้ผู้นำที่กล้าท้าทาย ต่อการดำรงสถานภาพเดิม มีความสามารถในการสร้างวิสัยทัศน์ และความสามารถในการดลใจสมาชิก ทั้งองค์การให้มุ่งต่อ ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์นั้น

81 ประเภทของผู้นำ การใช้อำนาจ ผู้นำแบบเผด็จการ ผู้นำแบบประชาธิปไตย
การใช้อำนาจเด็ดขาด การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษา หารือ การใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม ผู้นำแบบเผด็จการ ผู้นำแบบประชาธิปไตย ผู้นำแบบตามสบาย

82 หน้าที่ของผู้นำ ลักษณะของการควบคุม ลักษณะของการตรวจตรา
ลักษณะของการประสานงาน ลักษณะของการวินิจฉัยสั่งการ ลักษณะของการโน้มน้าวให้ทำงาน ลักษณะของการประเมินผลงาน ลักษณะของการบริการ

83 ลักษณะของผู้นำ ที่จะทำให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพ
ต้องเป็นนักเผด็จการ หมายถึงผู้บริหารสามารถจะสั่งการได้อย่างเด็ดขาด ผลผลิตที่ได้มาส่วนใหญ่จะมาด้วยปริมาณ ส่วนเรื่องคุณภาพที่จะดีในช่วงแรก ๆ หากผู้นำสามารถสอดส่องดูแลอยู่ตลอดเวลา ผลผลิตก็อาจจะมีทั้งปริมาณและคุณภาพที่ดีตามไปด้วย ต้องเป็นนักพัฒนา ผู้นำประเภทนี้จะต้องมีผู้ร่วมงานที่รู้ใจ สามารถสร้างสรรค์งานใหม่ ๆ ตลอดเวลา

84 ลักษณะของผู้นำ ที่จะทำให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพ
ต้องเป็นนักบริหาร ผู้นำประเภทนี้จะใช้การทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ เปิดโอกาสให้สมาชิกได้ร่วมแสดงความคิดเห็นแม้กระทั่งในการวางนโยบายต่าง ๆ การทำงานโดยทั่วไปจึงเป็นไปในลักษณะประชาธิปไตย ผู้ร่วมงานจะต้องเป็นผู้มีคุณภาพเพียงพอ สามารถตอบสนองการทำงานในระบบใหม่ ๆ ได้เป็นอย่างดี ต้องเป็นนักเผด็จการอย่างมีศิลปะ ผู้นำประเภทนี้เป็นนักพูดที่เฉลียวฉลาด จะใช้การพูดเป็นการชักชวนให้เกิดการทำงานด้วยความเต็มใจ มีการเสนอแนะและหว่านล้อม ให้เห็นคล้อยตามไปโดยปริยาย

85 การบริหารงานที่ดี จะต้องมีผู้บริหารที่มีภาวะ ความเป็นผู้นำและเก่งงาน เก่งคน เก่งคิด เก่งการดำเนินชีวิต ไปพร้อม ๆ กัน

86 เป็นความสามารถ ในการมีอิทธิพลต่อกลุ่ม เพื่อให้ดำเนินงาน ได้บรรลุเป้าหมาย 
ภาวะผู้นำ

87 ภาวะผู้นำ...คือ เป็นการใช้ศิลป์และกระบวนการของการมีอิทธิพลต่อบุคคลหรือกลุ่มเพื่อดำเนินกิจกรรมไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ การกระทำที่มีอิทธิพล สามารถทำให้ผู้อื่นเกิดศรัทธามีความนับถือ มีความเชื่อมั่น ตกลงปลงใจที่จะทำตามแล้วแต่ผู้นำจะให้ทำอะไร กระบวนการใช้อิทธิพลต่อกลุ่มในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เป็นความสัมพันธ์ซึ่งบุคคลหนึ่งหรือผู้นำใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่นให้ทำงานร่วมกันอย่างเต็มใจ เพื่อให้งานนั้นสำเร็จตามที่ผู้นำมุ่งหมาย ความสามารถที่ทำให้บุคคลอื่นยอมตามด้วยความเต็มใจ มักจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

88 ผู้นำ...คือ ผู้ที่มีลักษณะเด่นเป็นพิเศษ ประกอบด้วยความสามารถเป็นพิเศษเหนือกว่าบุคคลอื่นในกลุ่มชนขององค์การนั้น ผู้ที่มีศิลปะหรือกระบวนการที่จะมีอิทธิพลเหนือคน และกระตุ้นให้คนร่วมมือหรือปฏิบัติงานให้สำเร็จสู่เป้าหมายของกลุ่มได้ ( Leader is person who has on art or process of influencing people so that they will strive willingly toward the achievement of group goals)

89 ผู้นำ บุคคลที่ทำให้องค์การ 1. ประสบความก้าวหน้า และบรรลุผลสำเร็จโดยใช้ อิทธิพลจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม 2. มีส่วนทำให้เกิดวิสัยทัศน์ ขององค์การและพนักงาน 3. สามารถใช้อำนาจอิทธิพลต่างๆ ทั้งโดยตรงและโดยอ้อม เพื่อนำกลุ่มประกอบ กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง

90 อำนาจ (power) ที่ส่งผลต่อ ภาวะผู้นำหรือความเป็นผู้นำ (leadership)
อำนาจตามกฎหมาย (legitimate power) อำนาจในการให้รางวัล (reward power) อำนาจในการลงโทษ (coercive power) เ อำนาจในความเป็นผู้เชี่ยวชาญ (expert power) อำนาจในการมีข้อมูลสารสนเทศ (information power) อำนาจเชิงอ้างอิง (referent power) อำนาจจากการมีความรู้ (knowledge power)

91

92

93 ลักษณะ 4 รูปแบบของทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

94 ภาวะความเป็นผู้นำของนายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ

95 การเป็นผู้นำจากหนังสือ Classic Ducker
1.ผู้นำจะต้องระลึกเสมอว่า สิ่งที่เราต้องทำตอนนี้ เวลานี้คืออะไร ต้องทำในสิ่งสำคัญจริงๆ สำหรับงานประจำส่งให้คนที่เข้ามีหน้าที่ เช่น พนักงานทำ โดยสิ่งที่เราทำต้องเลือกทำในสิ่งที่มีผลกระทบต่อองค์กรจริงๆ ผู้นำต้องระลึกเสมอว่าสิ่งที่ต้องทำถูกต้องกับองค์กรหรือไม่ โดยผู้นำต้องมีคุณธรรมจริยธรรมในใจเสมอ ทำแล้วเกิดนวตกรรมใหม่ๆกับองค์กรหรือไม่?

96 การเป็นผู้นำจากหนังสือ Classic Ducker
ผู้นำต้องระลึกเสมอว่าทำอะไรต้องมีแผนปฏิบัติการเสมอ โดยแผนปฏิบัติการต้องมีความสอดคล้องกับเป้าหมาย นโยบายขององค์กร และมีกำหนดการตารางเวลาอย่างชัดเจน และที่สำคัญคือ ผลที่ออกมาท้ายที่สุดจะเป็นอย่างไรอย่าลืมประเมินด้วย ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ โดยเน้นการตัดสินใจในเรื่องสำคัญๆไม่ใช่ตัดสินใจทุกเรื่อง และที่สำคัญคืออยู่บนพื้นฐานความถูกต้อง เมื่อตัดสินใจแล้วจะวางงานให้ใครนำไปปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพ เขาบอกว่าผู้นำที่ฉลาดใช้เวลา 70%ในการแสวงหาคนเก่งและฉลาดเข้ามาร่วมงาน

97 การเป็นผู้นำจากหนังสือ Classic Ducker
ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ต้องสื่อสารเพื่อให้คนเข้าใจอย่างที่เราเข้าใจ ไม่ต้องให้เขาตีความหมายมากจนงง ที่สำคัญ คือเขารับสารแล้ว Get หรือเข้าใจมากเพียงใด ซึ่งจะนำผลไปยังความเห็นพ้องต้องกับเราและเกิดแรงบันดาลใจในการลงมือปฏิบัติตามมา

98 องค์ประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องสำหรับผู้นำที่จะต้องพัฒนาตนเองให้มีคุณสมบัติที่จะทำให้เป็นผู้พร้อมที่จะปฏิบัติต่อสิ่งเหล่านั้นได้อย่างถูกต้องบังเกิดผลดี ตัวผู้นำ จะต้องมีคุณสมบัติภายในของตนเอง เป็นจุดเริ่มและเป็นแกนกลางไว้ ผู้ตาม โยงด้วยคุณสมบัติที่สัมพันธ์กับผู้ตาม หรือเราอาจจะไม่เรียกว่า “ผู้ตาม” ในพุทธศาสนาก็ไม่ได้นิยมใช้คำว่า ผู้ตาม เราอาจจะใช้คำว่า “ผู้ร่วมไปได้ด้วย” จุดหมาย โยงด้วยคุณสมบัติที่สัมพันธ์กันกับจุดหมายเช่นจะต้องมีความชัดเจน เข้าใจถ่องแท้ และแน่วแน่ในจุดหมายเป็นต้น

99 องค์ประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องสำหรับผู้นำที่จะต้องพัฒนาตนเองให้มีคุณสมบัติที่จะทำให้เป็นผู้พร้อมที่จะปฏิบัติต่อสิ่งเหล่านั้นได้อย่างถูกต้องบังเกิดผลดี หลักการและวิธีการ โยงด้วยคุณสมบัติที่สัมพันธ์กับหลักการ และวิธีการที่จะทำให้สำเร็จผลบรรจุจุดหมาย สิ่งที่จะทำ โยงด้วยคุณสมบัติที่สัมพันธ์กับสิ่งที่จะทำ สถานการณ์ โยงด้วยคุณสมบัติที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม หรือสิ่งที่จะประสบ ซึ่งอยู่ภายนอก ว่าทำอย่างไรจะผ่านไปได้ด้วยดี ในท่ามกลางสังคม สิ่งแวดล้อม หรือสิ่งที่ประสบ เช่น ปัญหา เป็นต้น

100 อ่านเพิ่มเติมในประเด็นภาวะผู้นำ