การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
HR Scorecard การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล กรมประชาสัมพันธ์ ๑๒ มกราคม ๒๕๕๙

2 ประเด็นการสัมมนา ๑. ภาพรวมเกี่ยวกับการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) ๒. ขั้นตอนจัดทำแผนยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard ๓. การติดตามและประเมินผลการดำเนินการเกี่ยวกับ HR Scorecard ของ ส่วนราชการ ๔. Workshop การจัดทำแผนปฏิบัติการ HRSC ปี 2560 ของกรมประชาสัมพันธ์

3 เป็นทุนมนุษย์ เป็นสินทรัพย์ที่มีค่า สร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กร
ทุนมนุษย์ หรือ (Human Capital) หมายถึง เทคโนโลยี ความรู้ ทักษะ และสมรรถนะซึ่งติดตัวคนในองค์กรและมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะการเป็นผู้นำ ทรัพยากรบุคคลเป็นสินทรัพย์ (Asset) ขององค์กรที่สภาพเป็น “ทุน (Human Capital)” ซึ่งสำคัญยิ่งต่อการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร องค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่เหนือกว่า ก็จะสามารถยืนอยู่ในสถานะที่เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

4 Some activities are much harder to replicate than others.
ความสำคัญของทรัพยากรบุคคล (ทุนมนุษย์) : การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน Pricing (ราคา) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 60 วัน Marketing (การโฆษณา) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 90 วัน Technology (เทคโนโลยี/นวัตกรรม) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 1 ปี Manufacturing (ระบบการผลิต) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 3 ปี Distribution (ช่องทางกระจายสินค้า) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 4 ปี Culture & Staff (วัฒนธรรมองค์กร และ ทุนมนุษย์) ระยะเวลาที่คู่แข่งตามทัน 7 ปี Some activities are much harder to replicate than others.

5 ภาพรวมเกี่ยวกับ HR Scorecard
ก.พ. ได้ดำเนินการ พัฒนากรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) ประกอบด้วย ๕ มิติ ๑๗ ปัจจัย ได้แก่มิติความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และคุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ส่งเสริมและสนับสนุนให้ส่วนราชการและจังหวัดพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ

6 HR Scorecard คืออะไร เครื่องมือสำหรับประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคลโดยรวมของส่วนราชการและจังหวัด เครื่องมือช่วยให้ส่วนราชการและจังหวัดได้พัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สูงขึ้น ถือเป็นส่วนหนึ่งของระบบการบริหารที่มุ่งผลสัมฤทธิ์ และมีที่มาจากแนวทางการประเมินผลงานขององค์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard) ช่วยให้การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดับปฏิบัติการมีความประสานสอดคล้องกัน

7 ในการนำ HR Scorecard มาใช้ใน
วัตถุประสงค์ ในการนำ HR Scorecard มาใช้ใน ระบบราชการไทย 1. เพื่อพัฒนาระบบและสร้างกลไกการประเมินสมรรถนะของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด 2. เพื่อสร้างความเข้มแข็งและพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด 3. เพื่อสร้างกลไกความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางบริหารทรัพยากรบุคคลกับส่วนราชการและจังหวัด

8 กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้าน HR
ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ประสิทธิภาพของ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล มาตรฐาน ความสำเร็จ ประสิทธิผลของ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิต: ความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำงาน

9 มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ปัจจัยที่ ๑ มีนโยบาย แผนงาน และมาตรการด้าน HR ซึ่งสอดคล้องและสนับสนุนให้ ส่วนราชการและจังหวัดบรรลุพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ปัจจัยที่ ๒ มีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็น ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต ปัจจัยที่ ๓ มีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้าน HR เพื่อดึงดูด ให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มผู้ที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง (Talent Management) ปัจจัยที่ ๔ มีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผน สร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ

10 มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล ปัจจัยที่ ๕ กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้องและ ทันเวลา (Accuracy and Timeliness) ปัจจัยที่ ๖ มีระบบฐานข้อมูลด้าน HR ที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และ นำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลได้จริง ปัจจัยที่ ๗ สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการ HR ต่องบประมาณ รายจ่ายของส่วนราชการและจังหวัด มีความเหมาะสม และสะท้อน ผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) ปัจจัยที่ ๘ มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและ กระบวนการ HR เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation)

11 มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล ปัจจัยที่ ๙ การรักษาไว้ซึ่งผู้ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจ (Retention) ปัจจัยที่ ๑๐ ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และ มาตรการด้าน HR ปัจจัยที่ ๑๑ การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งส่งเสริม ให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ (Development and Knowledge Management) ปัจจัยที่ ๑๒ การมีระบบบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้น ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการ ประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับ ผลการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล

12 มิติที่ ๔ ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
มิติที่ ๔ ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ปัจจัยที่ ๑๓ รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้าน HR ตลอดจนการดำเนินการด้านวินัย โดยคำนึงถึงหลัก ความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และ หลักสิทธิมนุษยชน ปัจจัยที่ ๑๔ มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล * ต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้าน HR แทรกอยู่ในทุกกิจกรรม ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

13 มิติที่ ๕ คุณภาพชีวิตการทำงานและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน
ปัจจัยที่ ๑๕ ผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน ระบบงาน และบรรยากาศในการทำงาน ปัจจัยที่ ๑๖ มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการ ภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสม สอดคล้องกับความ ต้องการและสภาพของหน่วยงาน ปัจจัยที่ ๑๗ ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับผู้ปฏิบัติงาน และ ในระหว่างข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง

14 สรุป : HR Scorecard:เครื่องมือในการปรับบทบาทไปสู่การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ของส่วนราชการและจังหวัด คือ การประเมิน ความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลโดยรวม ของส่วนราชการและจังหวัด ตามหลัก การประเมินผลแบบสมดุล (HR Scorecard) ซึ่ง เน้นทั้งประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากร บุคคล (HRM Process) และประสิทธิผลหรือผลสัมฤทธิ์ ด้านการบริหารงานบุคคล (Outcomes) เพื่อทราบสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด เพื่อพัฒนาและยกระดับสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด เพื่อเป็นเครื่องมือสำหรับส่วนราชการและจังหวัดในการพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Improvement) ให้เกิดความคุ้มค่า และสอดคล้องกับ พ.ร.ฎ.ว่าด้วยการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 เป้า หมาย ของ การ ประ เมิน มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ประสิทธิภาพของ การบริหารทรัพยากรบุคคล ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล

15 การจัดทำแผนยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard

16 การจัดทำแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล

17 ขั้นตอนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล

18 ขั้นตอนที่ 1 จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลและการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ประชุมผู้บริหารระดับสูงผู้บริหารสายงานหลักและผู้เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เผยแพร่ข่าวสาร/ข้อมูลในสื่อต่างๆ เครื่องมือ: 1. การประชุม/จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจฯ 2. สื่อสิ่งพิมพ์หรือสื่ออิเล็กทรอนิกส์ที่ใช้เพื่อการสื่อสารสร้างความเข้าใจ

19 ขั้นตอนที่ 2 ดำเนินการประเมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ/จังหวัด การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วน เสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล การประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล เครื่องมือ: 1. การสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 2. การประชุมเชิงปฏิบัติการผู้บริหารสายงานหลักและผู้ที่เกี่ยวข้อง 3. แบบประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของ ส่วนราชการและจังหวัด

20 Visionary Interview คำถามเพื่อการวิเคราะห์
เป้าหมายสูงสุดหรือผลสัมฤทธิ์สำคัญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่กรมต้องการให้เกิดขึ้นในระยะ 1 – 4 ปี ข้างหน้า จุดแข็งหรือสิ่งที่ดีด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่กรมมีอยู่แล้ว และอยากจะรักษาไว้ต่อไปหรือมุ่งเน้นให้ดียิ่งๆ ขึ้นไป จุดอ่อนหรือสิ่งท้าทายหรือสิ่งที่ต้องปรับปรุงในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้กรมประสบความสำเร็จตามเป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง สิ่งที่หน่วยงานการเจ้าหน้าที่ควรจะทำ แต่ไม่ได้ทำในช่วงที่ผ่านมา รวมทั้งสิ่งที่คาดหวังจากหน่วยงานการเจ้าหน้าที่

21 เครื่องมือ: 1. การประชุมเชิงปฏิบัติการ
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การวิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/ โครงการของส่วนราชการ กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากร บุคคล ให้สอดคล้องกับทิศทาง นโยบายยุทธศาสตร์ ของส่วนราชการ เครื่องมือ: 1. การประชุมเชิงปฏิบัติการ 2. การวิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงาน (Gap Analysis)

22 ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
ประเด็นหลักด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องคำนึง ที่ต้องพัฒนา ที่ต้องมุ่งเน้น เช่น... พัฒนาเทคโนโลยีมาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล พัฒนาคุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน

23 ตัวอย่าง ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
พัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ทั้งในสวนของเครื่องมือ วิธีการและผู้ประเมิน เพื่อให้สามารถให้สิ่งตอบแทน (เงินเดือน, สิทธิประโยชน์ ฯ ) ตามผลการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง บูรณาการแผนงาน/โครงการและระบบการทำงานขององค์การให้มีหน่วยงานเจ้าภาพรับผิดชอบในภารกิจตามยุทธศาสตร์ พัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความเข้าใจในระบบบริหารราชการแนวใหม่ และมีสมรรถนะตรง กับงานในหน้าที่ ความรับผิดชอบ และงานตามภารกิจอย่างมืออาชีพ พัฒนาระบบสร้างแรงจูงใจ เพื่อรักษาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงไว้ สร้างความตระหนักถึงคุณธรรม จริยธรรม ความจำเป็นในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองสู่ความเป็นเลิศ สร้างทางก้าวหน้าในอาชีพและปรับระบบค่าตอบแทน เพื่อเป็นแรงจูงใจแก่บุคลากร พัฒนาผู้บริหารให้มีภาวะผู้นำ มีวิสัยทัศน์และพฤติกรรมของผู้บริหารยุคใหม่ ที่ให้ความสำคัญกับบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ควบคู่ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน สร้างและบริหารจัดการฐานข้อมูลกำลังคนให้เชื่อมโยงกันทั้งจังหวัด (HR Information System-HRIS) 23

24 - 2 - วางแผนการบริหารอัตรากำลังและปรับอัตรากำลังให้เหมาะสมเพียงพอกับภารกิจ การสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง บุคลากรมีสมรรถนะที่เหมาะสมกับตำแหน่ง กำหนดระเบียบวิธีการ วิธีปฏิบัติ/แนวทางในการดำเนินงานให้ชัดเจน สร้างสภาพแวดล้อมต่อการปฏิบัติงาน จัดหาสิ่งอำนวยความสะดวก พัฒนาระบบการทำงาน และบรรยากาศของการทำงานแบบมีส่วนร่วม การทำงานเป็นทีม การทำงานอย่างมีความสุขและงานบรรลุผลตามเป้าหมาย ปรับแผนพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) และจัดสรรงบประมาณเพื่อการพัฒนาให้เพียงพอกับแผนงานโครงการฯ พัฒนาหน่วยงานให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ บริหารจัดการความรู้ (KM) คลังข้อมูลความรู้ และนำเทคโนโลยีมาใช้สร้างเครือข่ายแห่งการเรียนรู้ 24

25 เทคนิคการวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap Analysis)
ประเด็นที่ 9 ประเด็นที่ 8 ประเด็นที่ 7 ประเด็นที่ 6 ประเด็นที่ 5 ประเด็นที่ 4 ประเด็นที่ 3 ประเด็นที่ 2 ประเด็นที่ 1 5 4 3 2 1 ผลต่างของ (Gap) (ความสำคัญฯ – สถานภาพปัจจุบัน) สถานภาพปัจจุบัน (ทำเรื่องนี้ได้ดีมากน้อยเพียงใด) ความสำคัญของประเด็นนี้ต่อผลสัมฤทธิ์ของกรม/จังหวัด (ต้องทำ/จำเป็น/เร่งด่วน) ประเด็น (สรุปจากการสัมภาษณ์ Stakeholder) แบบวิเคราะห์ส่วนต่างของความสำคัญของประเด็นยุทธศาสตร์กับสถานภาพปัจจุบัน ประเด็นที่ 10

26 ขั้นตอนที่ 4 กำหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ กำหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPIs) ค่าพื้นฐาน (Baseline) และค่าเป้าหมาย เครื่องมือ: 1. การประชุมเชิงปฏิบัติการ 2. การวิเคราะห์แรงเสริม - แรงต้าน (Force Field Analysis)

27 เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
อะไรหรือปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่กรมอยากจะบรรลุเพื่อทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล ประสบผลสำเร็จ เช่น... กรมมีฐานข้อมูลบุคลากร กรมมีสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากที่ กฎหมายกำหนด

28 ตัวชี้วัด KPI สิ่งที่จะเป็นตัวบอกว่าจะสามารถบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่ เช่น... ร้อยละของการจัดเก็บข้อมูลบุคลากรพื้นฐานที่สมบูรณ์ ครบถ้วน เป็นปัจจุบัน จำนวนสวัสดิการนอกเหนือจากที่กฎหมายกำหนด

29 ตัวเลข หรือค่าของตัวชี้วัดที่ต้องไปถึง
เป้าหมาย Target ตัวเลข หรือค่าของตัวชี้วัดที่ต้องไปถึง

30 ข้อมูลฐาน Baseline Data
ข้อมูลในปัจจุบันหรือข้อมูลปีฐานของตัวชี้วัด

31 ขั้นตอนที่ 5 จัดทำรายละเอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ต่อฝ่ายบริหาร จัดทำรายการแผนงาน/โครงการรองรับ เครื่องมือ: 1. แบบฟอร์มการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร บุคคล (HR Scorecard Template) 2. แบบฟอร์มรายการแผนงาน/โครงการรองรับแผนกลยุทธ์

32 แบบฟอร์มการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
11 10 8 7 6 5 13 14 12 มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน 9 มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4 3 มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล 2 1 มิติ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ผู้รับผิดชอบ น้ำหนัก ระดับเป้าหมาย ข้อมูลพื้นฐาน มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ (KPIs) พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์

33 แบบฟอร์มรายการแผนงาน/โครงการ
แบบฟอร์มรายการแผนงาน/โครงการที่รองรับแผนกลยุทธ์ฯ แบบฟอร์มรายการแผนงาน/โครงการ มิติ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด แผนงาน/โครงการ ผู้รับผิดชอบ การติดตามผล มิติที่ ………… ……… ……………..... ……...…......… ………… … ……… …… … …….... มิติที่ มิติที่ มิติที่ มิติที่

34 การติดตามและประเมินผลการดำเนินการเกี่ยวกับ HR Scorecard ของส่วนราชการ และจังหวัด

35 การติดตามและประเมินผล
ตรวจสอบและประเมินผลการดำเนินการของกรมและจังหวัดโดยใช้กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) ๕ มิติ ๑๗ ปัจจัย ในการประเมิน (Agency Survey) สำรวจความคิดเห็นและความพึงพอใจของข้าราชการต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรมและจังหวัด (Employee Survey)

36 แบบรายงานการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรม
รายงานสรุปผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. .... ตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล น้ำหนัก (ร้อยละ) เกณฑ์การให้คะแนน ผลการดำเนินงาน ๑ ๒ ๓ ค่าคะแนนที่ได้ คะแนน ถ่วงน้ำหนัก มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ๒๐.๐๐ ๑.๑ แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ๕.๐๐ ๐ ๕ ๑.๒ การบริหารจัดการอัตรากำลัง ๑) แผนอัตรากำลังของส่วนราชการ ๓.๗๕ ๒) แผนสรรหา บรรจุ และแต่งตั้ง ๓) แผนบริหารจัดการกลุ่มบุคลากรที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูงเพื่อเตรียมและพัฒนาอย่างเป็นระบบ ๔) แผนการสร้างและพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ เพื่อสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕) สัดส่วนค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคคล ๖.๖๗ ๖) ฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้อง พร้อมที่จะนำไปใช้ประโยชน์อยู่เสมอ ๗) การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

37 แบบรายงานการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรม
รายงานสรุปผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประจำปีงบประมาณ พ.ศ (ต่อ) ตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล น้ำหนัก (ร้อยละ) เกณฑ์การให้คะแนน ผลการดำเนินงาน ๑ ๒ ๓ ค่าคะแนนที่ได้ คะแนน ถ่วงน้ำหนัก มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล ๒๐.๐๐ ๘) ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน ๑๐.๐๐ ๙) สนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนาบุคลากรของส่วนราชการ มิติที่ ๔ ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๑๐) การส่งเสริมให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของ ส่วนราชการมี ธรรมาภิบาล ๑๑) บทบาทของผู้นำองค์กรต่อการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อการกำกับดูแลองค์กรที่ดี มิติที่ ๕ คุณภาพชีวิตการทำงานและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ๑๒) สภาพแวดล้อมในการทำงาน ๑๕.๐๐ ๑๓) ระบบการทำงานที่เอื้อประโยชน์ร่วมกันระหว่างปัจเจกบุคคลกับองค์กร ๕.๐๐ ๐ ๕ น้ำหนักรวม ๑๐๐.๐๐

38

39

40 ผลการประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ปีงบประมาณ ๒๕๕๗
ผลการประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ปีงบประมาณ ๒๕๕๗ โดยการประเมินตนเองของส่วนราชการ

41 ภาพรวมการประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลปี 2557 จำแนกตามมิติ

42 สรุปผลการสำรวจความคิดเห็นและความพึงพอใจของข้าราชการต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดปี ๒๕๕๗ โดยความเห็นของข้าราชการพลเรือนทั่วประเทศ จำนวน ๓๑,๑๐๓ คน

43 ผลการสำรวจความพึงพอใจของข้าราชการพลเรือนสามัญปี 2557

44 ผลการประเมินสถานภาพฯ (AS) ของกรมประชาสัมพันธ์ปีงบประมาณ 2557
รายงานสรุปผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. .... ตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล น้ำหนัก (ร้อยละ) เกณฑ์การให้คะแนน ผลการดำเนินงาน ๑ ๒ ๓ ค่าคะแนนที่ได้ คะแนน ถ่วงน้ำหนัก มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ๒๐.๐๐ ๑๖.๒๕ ๑.๑ แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ๕.๐๐ ๐ ๕  ๕ ๑.๒ การบริหารจัดการอัตรากำลัง ๑) แผนอัตรากำลังของส่วนราชการ ๓.๗๕  ๒ ๒) แผนสรรหา บรรจุ และแต่งตั้ง ๓) แผนบริหารจัดการกลุ่มบุคลากรที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูงเพื่อเตรียมและพัฒนาอย่างเป็นระบบ  ๓ ๔) แผนการสร้างและพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ เพื่อสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล ๑๕.๕๖ ๕) สัดส่วนค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคคล ๖.๖๗  ๑ ๖) ฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้อง พร้อมที่จะนำไปใช้ประโยชน์อยู่เสมอ ๗) การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

45 ผลการประเมินสถานภาพฯ (AS) ของกรมประชาสัมพันธ์ปีงบประมาณ 2557 (ต่อ)
รายงานสรุปผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประจำปีงบประมาณ พ.ศ (ต่อ) ตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล น้ำหนัก (ร้อยละ) เกณฑ์การให้คะแนน ผลการดำเนินงาน ๑ ๒ ๓ ค่าคะแนนที่ได้ คะแนน ถ่วงน้ำหนัก มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล ๒๐.๐๐ ๑๖.๖๗ ๘) ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน ๑๐.๐๐  ๓ ๙) สนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนาบุคลากรของส่วนราชการ  ๒ มิติที่ ๔ ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๑๐) การส่งเสริมให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของ ส่วนราชการมี ธรรมาภิบาล ๑๑) บทบาทของผู้นำองค์กรต่อการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อการกำกับดูแลองค์กรที่ดี มิติที่ ๕ คุณภาพชีวิตการทำงานและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ๑๒) สภาพแวดล้อมในการทำงาน ๑๕.๐๐ ๑๓) ระบบการทำงานที่เอื้อประโยชน์ร่วมกันระหว่างปัจเจกบุคคลกับองค์กร ๕.๐๐ ๐ ๕  ๕ น้ำหนักรวม ๑๐๐.๐๐ ๘๘.๔๘

46 ผลการประเมิน AS และ ES ของ กรมประชาสัมพันธ์ประจำปี 2557
มิติ Agency Survey Employee Survey มิติที่1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 81.25 63.25 มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล 77.80 65.50 มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 83.35 มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 100 59.00 มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน 65.75 รวม 88.48 คะแนนเต็ม

47 เปรียบเทียบผลการประเมิน AS และ ES ของกรมประชาสัมพันธ์ ปี 2557 (เทียบคะแนน เป็น 100)

48 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑ การตีความ ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการและจังหวัดบรรลุพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ส่วนราชการต้องทำงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในระบบแผนงาน โดยมีแผนกลยุทธ์ด้านบุคคลเป็นกรอบแนวทางดำเนินการตาม HR Scorecard โดยมี - การวางแผน - การปฏิบัติการตามแผน - การติดตามประเมินผล

49 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๒ การตีความ ส่วนราชการ/จังหวัดมีการ วางแผนและบริหารกำลังคน ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุ ภารกิจและความจำเป็นทั้งใน ปัจจุบันและในอนาคตมีการ วิเคราะห์สภาพกำลังคน (workforce analysis) สามารถ ระบุช่องว่างด้านกำลังคน และ มีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว การวางแผนกำลังคน (Workforce planning) ๑. การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand analysis หรือแผนอัตรากำลังในอนาคต ๒. การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Manpower Supply) หรือการตรวจสอบ ทบทวน และวิเคราะห์ สภาพกำลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบัน ๓. การวิเคราะห์ช่องว่างของอุปสงค์กำลังคน และ อุปทานกำลังคน ๔. การกำหนดกลยุทธ์และวางแผนการบริหาร กำลังคนตามภาวการณ์ต่างๆ

50 Model การวางแผนกำลังคนระดับองค์กร
ลำดับที่ 1 การกำหนดทิศทาง เชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Set Agency Strategic Direction) ลำดับที่ 4 การติดตาม ประเมินผล และการปรับปรุงแผนกำลังคน (Monitor,Evaluate and Revise ลำดับที่ 2 การวิเคราะห์กำลังคน และการพัฒนากลยุทธ์ (Workforce Analysis and Strategy Development ลำดับที่ 3 การปรับใช้แผนกำลังคน (Implement Workforce Plan)

51 ขั้นตอนการวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Strategy Development) ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis)

52 ตัวอย่าง กรมการขนส่งทางบกมีรถยนต์มาตรวจสภาพประมาณปีละ 10,000 คัน นายช่างตรวจสภาพรถยนต์คันหนึ่งจะใช้เวลาประมาณ 30 นาทีต่อคัน จงคำนวณว่าจะต้องใช้นายช่างตรวจสภาพรถยนต์กี่ตำแหน่ง จำนวนตำแหน่ง = ปริมาณงานทั้งหมด x เวลามาตรฐานต่องาน 1 ชิ้น เวลาทำงานมาตรฐานต่อคนต่อปี = 10,000 x 30 1,380 x 60 = 3.6 = 4 ตำแหน่ง

53 ข้าราชการกรมประชาสัมพันธ์จำแนกตามระดับตำแหน่ง
จำนวน ร้อยละ ปฏิบัติงาน 239 12.51 ชำนาญงาน 687 35.97 อาวุโส 84 4.40 ทักษะพิเศษ - ปฏิบัติการ 186 9.74 ชำนาญการ 471 24.66 ชำนาญการพิเศษ 151 7.91 เชี่ยวชาญ 4 0.21 ทรงคุณวุฒิ อำนวยการต้น 71 3.72 อำนวยการสูง 14 0.73 บริหารต้น 2 1.10 บริหารสูง 1 0.05

54 จำนวนตำแหน่งของกรมประชาสัมพันธ์ จำแนกตามประเภทตำแหน่ง

55 โครงสร้างกำลังคนของกรมประชาสัมพันธ์ จำแนกตามเพศ

56 ระดับการศึกษาของข้าราชการกรมประชาสัมพันธ์

57 โครงสร้างอายุของข้าราชการพลเรือนสามัญปี 2557
จำนวนคนในแต่ละช่วงอายุ(ปี) กระทรวง <=24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 >=55 จำนวนคน อายุมัธยฐาน อายุเฉลี่ย สำนักนายกรัฐมนตรี 55 372 832 900 949 1,034 1,192 940 6,274 45 43.92 กระทรวงการคลัง 114 1,212 2,799 5,555 4,680 5,145 5,620 4,424 29,549 44.53 กระทรวงการต่างประเทศ 29 170 234 202 180 227 260 293 1,595 44 43.18 กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา 37 79 107 85 84 95 151 638 44.95 กระทรวงการพัฒนาสังคมฯ 12 197 367 423 415 471 558 718 3,161 46 45.2 กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ 78 1,687 4,396 4,422 3,929 4,514 7,561 7,595 34,182 48 45.61 กระทรวงคมนาคม 26 485 1,430 1,788 3,263 3,070 2,179 13,836 47 45.6 กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม 23 410 1,085 1,099 1,506 2,161 2,448 1,578 10,310 45.57 กระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศฯ 59 189 259 304 323 302 342 247 2,025 43 42.35 กระทรวงพลังงาน 7 129 221 182 161 176 1,239 42 42.3 กระทรวงพาณิชย์ 11 498 649 418 488 535 679 3,499 43.86 กระทรวงมหาดไทย 1,855 4,048 5,036 6,038 7,560 8,334 6,585 39,570 45.21 กระทรวงยุติธรรม 34 665 2,260 3,490 2,960 2,756 2,847 2,147 17,159 43.44 กระทรวงแรงงาน 10 303 564 836 1,130 1,335 1,172 873 6,223 44.82 กระทรวงวัฒนธรรม 178 393 444 551 537 696 664 3,473 45.08 กระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี 4 127 134 130 88 106 101 736 42.45 กระทรวงศึกษาธิการ 245 431 419 400 481 684 697 3,368 44.94 กระทรวงสาธารณสุข 1,203 20,273 22,969 37,644 31,159 28,143 26,589 13,163 181,143 41 41.22 กระทรวงอุตสาหกรรม 9 206 427 420 458 685 702 3,230 45.59 ส่วนราชการไม่สังกัดสำนักนายกฯ 21 190 613 646 745 887 976 4,493 46.13 รวม 1,830 29,070 43,730 64,674 57,675 59,953 63,883 44,888 365,703 43.09

58 โครงสร้างอายุข้าราชการพลเรือนสามัญปี 2557
โครงสร้างอายุข้าราชการพลเรือนสามัญปี 2557 อายุเฉลี่ย ปี อายุมัธยฐาน 43 ปี

59 โครงสร้างอายุข้าราชการกรมประชาสัมพันธ์ ปี 2557
อายุเฉลี่ย ปี อายุมัธยฐาน 45 ปี

60 โครงสร้างอายุข้าราชการกรมประชาสัมพันธ์สายงานนักประชาสัมพันธ์ ปี 2557
อายุเฉลี่ย ปี อายุมัธยฐาน 49 ปี

61 โครงสร้างอายุข้าราชการกรมประชาสัมพันธ์ในปี 2557 จำแนกตามสายงาน
จำนวนคนในแต่ละช่วงอายุ(ปี) สายงาน <=24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 >=55 จำนวนคน อายุมัธยฐาน อายุเฉลี่ย นักบริหาร 3 58 57 ผู้อำนวยการ 6 24 53 83 56 55.19 นักทรัพยากรบุคคล 1 5 9 4 30 47.5 45.17 นักวิชาการคอมพิวเตอร์ 8 38 นักจัดการงานทั่วไป 2 7 12 10 37 48 46.78 เจ้าพนักงานธุรการ 17 51 40 39 47 49 22 269 43 42.01 เจ้าพนักงานพัสดุ 31 นักวิชาการพัสดุ 13 45 42.31 นิติกร 44.86 เจ้าพนักงานการเงินและบัญชี 23 38.74 นักวิชาการเงินและบัญชี 27 41 40.67 ผู้อำนวยการเฉพาะด้าน (วิชาการเงินและบัญชี) นักวิชาการตรวจสอบภายใน 46.5 นักประชาสัมพันธ์ 70 92 68 322 47.84 นักสื่อสารมวลชน 18 69 25 347 44 43.15 ผู้ประกาศและรายงานข่าว 50.5 เจ้าพนักงานโสตทัศนศึกษา 47.6 นักวิชาการโสตทัศนศึกษา วิศวกรไฟฟ้า 39.5 40.08 ผู้อำนวยการเฉพาะด้าน (วิศวกรรมไฟฟ้า) 59 นายช่างโยธา 35.5 38.75 นายช่างไฟฟ้า 75 179 152 96 52 650 43.46 นายช่างศิลป์ 15 48.47 นายช่างภาพ 45.33 ดุริยางคศิลปิน 14 46.29 คีตศิลปิน 53.5 53.75 รวม 89 203 230 351 397 377 254 1910 44.56

62 การคาดการณ์การเกษียณอายุของข้าราชการพลเรือนปี 2556-2590

63 ตัวอย่างกลยุทธ์การแก้ไขปัญหาโครงสร้างอายุฯ
แผนสรรหากำลังคนรุ่นใหม่เข้ามาทำงาน แผนพัฒนากำลังคนทดแทนกำลังคนที่จะเกษียณ แผนสืบทอดตำแหน่งกำลังคนในระดับสูง (Succession Plan) กำหนดภารกิจโดยให้เอกชนทำแทน (Outsourcing) แผนการถ่ายโอนภารกิจให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น แผนการส่งเสริมคุณภาพชีวิตของ ขรก. ในช่วงวัยต่างๆ แผนสร้างระบบการถ่ายทอดความรู้ …….. ฯลฯ

64 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๓ การตีความ ส่วนราชการ/จังหวัดมี นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อดึงดูด ให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มผู้ที่มี ทักษะหรือสมรรถนะสูง (Talent Management) ๑. การจัดทำเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career path) ๒. การวางแผนพัฒนาทางก้าวหน้าในสายอาชีพของข้าราชการที่มีความรู้ความสามารถสูง (Career Development Planning) - แผนสำหรับข้าราชการทั่วไปที่อยู่กับองค์การมาแล้วช่วงหนึ่งและมีผลสัมฤทธิ์สูง ควรธำรงรักษาไว้เป็นกำลังสำคัญต่อไป - แผนเฉพาะกรณีตามความจำเป็นขององค์การ เช่น Hipps คลื่นลูกใหม่ เป็นต้น ๓. การดำเนินการเกี่ยวกับกำลังคนที่มีศักยภาพสูงอื่นๆ

65 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๔ การตีความ ส่วนราชการ/จังหวัดมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ ๑. การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ในตำแหน่งหลัก (Key Position) ตามที่ส่วนราชการกำหนด ๒. การพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ

66 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๕ การตีความ ส่วนราชการ/จังหวัดมีกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) ๑. การปรับปรุงระบบและขั้นตอนการทำงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการตามที่กำหนด เช่น การปรับปรุงในเรื่อง - การสรรหา - การพัฒนาบุคคล - การเลื่อนตำแหน่ง - การโยกย้าย - การเบิกจ่ายสวัสดิการ ฯลฯ ๒. การจัดทำคู่มือ/แนวทางในเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล 66 66

67 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๖ การตีความ ส่วนราชการ/จังหวัดมีระบบ ฐานข้อมูลด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ที่มีความ ถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และ นำมาใช้ประกอบการตัดสินใจ และการบริหารทรัพยากรบุคคล ได้จริง ๑. การพัฒนาระบบข้อมูลกำลังคน - การพัฒนาระบบและดำเนินการตามระบบ - การปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัย ๒ การนำสารสนเทศไปใช้ประโยชน์ในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย การเกลี่ยกำลังคน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรม ทะเบียนประวัติ การให้สวัสดิการ เป็นต้น

68 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๗ การตีความ สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรม และกระบวนการ บริหาร ทรัพยากรบุคคล ต่องบประมาณ รายจ่ายของส่วนราชการและ จังหวัด มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของ บุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) ๑. การวิเคราะห์ต้นทุน ผลผลิต ผลลัพธ์ และความ คุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ประจำปี…. ๒. การกำหนดแผนงานด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลซึ่งได้รับการจัดสรรงบประมาณในสัดส่วนที่ เหมาะสม ๓. การวัดความคุ้มค่าในเรื่องการฝึกอบรมข้าราชการ 68 68

69 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๘ การตีความ มีการนำเทคโนโลยีและ เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation)on) การพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ในเรื่องที่กำหนด เช่น - การสื่อสารภายใน - การพัฒนาการเรียนรู้ - การควบคุมเวลามาทำงาน-เลิกงาน - การประเมินผลการปฏิบัติงาน - ค่าตอบแทนและสวัสดิการ ฯลฯ

70 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๙ การตีความ การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำเป็น ต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจ (Retention) ๑. การปรับปรุงแก้ไขในเรื่องการบริหาร ทรัพยากรบุคคลต่างๆ ที่ยังเป็นประเด็น ปัญหาของส่วนราชการ ซึ่งมีผลต่อแรงจูงใจ และขวัญกำลังใจของข้าราชการ เช่น - การให้ค่าตอบแทน - ระบบการเลื่อนตำแหน่ง - การพัฒนาทางก้าวหน้าในสายอาชีพ - มาตรการในการยกย่อง ชมเชยข้าราชการ ที่ดี ฯลฯ

71 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๐ การตีความ ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน ต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ๑. การสำรวจความพึงพอใจในการบริหารและการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน ๒. การวางแผน ปรับปรุง แก้ไข และพัฒนาเรื่อง หรือประเด็นการบริหารทรัพยากรบุคคลตามผลการสำรวจที่วิเคราะห์แล้วเห็นควรปรับปรุงแก้ไข

72 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๑ การตีความ การสนับสนุนให้เกิดการ เรียนรู้และพัฒนาอย่าง ต่อเนื่อง รวมทั้งส่งเสริม ให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้(Development and Knowledge Management) ๑. การบริหารจัดการความรู้ของ ส่วนราชการ ๒. การพัฒนาข้าราชการโดยผู้บังคับบัญชา โดยการวางแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) การพัฒนาบุคคลในงาน (OJT) และอื่นๆ อย่างเป็นระบบและทั่วถึง

73 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๒ การตีความ การมีระบบบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการ ประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับผลการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล ๑. แผนปฏิบัติการบริหารผลงาน ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ ก.พ.กำหนด และการพัฒนาปรับปรุงให้สอดคล้องกับบริบทของกรม

74 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๓ การตีความ รับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลของการตัดสินใจ ด้าน การบริหารทรัพยากร บุคคลตลอดจนการ ดำเนินการด้านวินัย โดย คำนึงถึงหลักความสามารถ และผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักสิทธิ มนุษยชน ๑. การติดตามประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุคคลตามระบบคุณธรรม (เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การประเมินผลการปฏิบัติงานและการเลื่อนเงินเดือน ระบบอุปถัมภ์ในกรณีต่างๆ) และการปฏิบัติการแก้ไขให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ๒. การกำหนดระเบียบและมาตรการในการ พิจารณาและดำเนินการในประเด็นปัญหาใน การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ข้าราชการ ร้องเรียน

75 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๔ การตีความ มีความโปร่งใสในทุก กระบวนการของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ๑. การปรับปรุง พัฒนา หลักเกณฑ์และวิธีการ ดำเนินการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนที่ เกี่ยวข้องกับข้าราชการให้โปร่งใส เป็นธรรม และเปิดเผยให้ข้าราชการทราบอย่างทั่วถึง ๒. การสร้างช่องทางให้ข้าราชการเข้าถึง รับฟัง และร้องทุกข์เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากร บุคคลของหน่วยงานได้

76 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๕ การตีความ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน ระบบงาน และบรรยากาศในการทำงาน ๑. การพัฒนาปรับปรุงระบบงานให้ง่าย คล่องตัว ๒. การพัฒนาและปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานตามเหตุผลและความจำเป็นของส่วนราชการ

77 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๖ การตีความ มีการจัดสวัสดิการและสิ่ง อำนวยความสะดวกเพิ่มเติม ที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับ ตามกฎหมาย ซึ่งมีความ เหมาะสม สอดคล้องกับ ความต้องการและสภาพของ หน่วยงาน ๑. การปรับปรุงและพัฒนาการจัดสวัสดิการภายในกรม

78 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
ปัจจัยที่ ๑๗ การตีความ ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดี ระหว่างฝ่ายบริหารกับ ผู้ปฏิบัติงาน และในระหว่าง ข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงาน ด้วยกันเอง ๑. การติดตามประเมินผลและวิเคราะห์ สภาพการณ์ด้านพนักงานสัมพันธ์ของ หน่วยงาน ๒. การจัดกิจกรรมส่งเสริมพนักงานสัมพันธ์ของหน่วยงาน

79 การตีความเกี่ยวกับกรอบมาตรฐาน HRSC
มิติที่ ๕ การตีความ คุณภาพชีวิตและความ สมดุลระหว่างชีวิตกับการ ทำงาน ๑. ดำเนินการตามปัจจัยที่ ๑๕-๑๗ ๒. ดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนาคุณภาพชีวิต

80 Workshop : การจัดทำแผนปฏิบัตการ HRSC ปี 2560