การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล วิธีการพัฒนา

งานนำเสนอเรื่อง: "การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล วิธีการพัฒนา"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล วิธีการพัฒนา
การประเมิน และรายงานผลการดำเนินงาน แผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) คือแผนพัฒนาความสามารถในการทำงานของบุคลากรภายใต้ความคาดหวัง ขององค์กรจากจุดที่เป็นอยู่ ไปสู่ จุดที่ต้องการโดยพัฒนาขีดความสามารถ ของตนเองให้มีความรู้ ความสามารถ และทักษะที่พึงประสงค์ ให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยจะเน้นการสร้างจุดแข็งและกำจัดจุดอ่อนของบุคคล ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องดำเนินการร่วมกันอย่างใกล้ชิดด้วยสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน

2 การพัฒนา หมายถึง การพัฒนางานและการพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องพิจารณาข้อมูลทั้งสองส่วนร่วมกันเพื่อนำไปใช้เป็นหลักในการกำหนดแนวทาง การพัฒนาให้เหมาะสมกับสภาพการทำงานและตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ผลสัมฤทธิ์ ของงานตามเป้าหมายองค์กรเกิดขึ้นได้จริง ซึ่งในการพัฒนาสามารถเลือกใช้วิธีการพัฒนาให้เหมาะสมกับลักษณะงานของแต่ละบุคคลและหน่วยงานได้ ดังนี้

3 แผนภาพ : แสดงขั้นตอนการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)
ขั้นตอนที่ 1 ประเมินตนเอง 1. ประเมินสมรรถนะตนเอง

4 นำผลการประเมินปรึกษา
2. นำผลการประเมินตนเองปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อหาความจำเป็นในการพัฒนาร่วมกัน ขั้นตอนที่ 2 นำผลการประเมินปรึกษา ผู้บังคับบัญชา 3. นำข้อมูลจากข้อ 1 มาพิจารณาร่วมกับผู้บังคับบัญชากำหนดแนวทางในการพัฒนาตนเอง โดยกำหนดกิจกรรมการพัฒนาสมรรถนะที่ต่ำกว่าความคาดหวังของหน่วยงาน และพัฒนาสมรรถนะที่เสริมสร้างจุดแข็ง

5 สรุปผลและการนำไปปฏิบัติ
4. บุคลากรสรุปข้อมูลที่ได้ปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาและนำมาทบทวน/ ปรับเปลี่ยนข้อมูลแล้วจัดทำเป็นแผนพัฒนาตนเอง โดยทำเป็นข้อตกลงร่วมกัน และกรอกข้อมูลลงในแบบฟอร์มแผนพัฒนารายบุคคล (แบบที่ 1) ขั้นตอนที่ 3 สรุปผลและการนำไปปฏิบัติ 5. บุคลากรต้องนำแผนไปสู่การปฏิบัติ โดยปฏิบัติตามกิจกรรมที่กำหนดในแผน และผู้บังคับบัญชาต้องติดตามความก้าวหน้าของการพัฒนาตลอดเวลา

6 6. บุคลากรควรทบทวนแผนพัฒนาตนเองที่กำหนดขึ้น โดยปรึกษากับผู้บังคับบัญชาเป็นระยะ ๆ เพื่อเป็นการตรวจสอบความก้าวหน้าและนำไปสู่การปรับแผน 7. พัฒนาตนเองตามแผนอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มสมรรถนะและพัฒนาจุดแข็งของตนให้ดียิ่งขึ้น เมื่อการพัฒนาเสร็จสิ้นให้รายงานผลโดยกรอกข้อมูลลงในแบบรายงานผล (แบบที่ 2) เสนอผู้บังคับ บัญชาก่อนส่งฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไปของหน่วยงานตน ขั้นตอนที่ 4 ติดตามและทบทวน 8. ฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไป ส่งข้อมูลตามแบบที่ 2 ให้กองฝึกอบรม หรือรายงานผ่าน Google Form ทางเว็บไซต์กองฝึกอบรม

7 ขั้นตอนการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล
(Individual Development Plan : IDP) 1. การประเมินตนเอง บุคลากรต้องสำรวจสมรรถนะ (ความรู้ ความสามารถ และทักษะ) เพื่อค้นหาจุดอ่อนและจุดแข็งของตนที่จำเป็นต้องพัฒนา และตรวจสอบเกี่ยวกับงานที่ปฏิบัติอยู่ เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานให้ครอบคลุมถึงทักษะ ความรู้ ความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติงานอย่างตรงไปตรงมา เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการกำหนดสมรรถนะที่ต้องพัฒนา นอกจากนี้บุคลากร ควรกำหนดเป้าหมายในการทำงานของตนทั้งระยะสั้น (1 - 3 ปี) และระยะยาว (3 ปีขึ้นไป) ตลอดจนวิธีการที่จะไปสู่เป้าหมายที่กำหนด เช่น การมอบหมายงาน การเป็นพี่เลี้ยง การสอนงาน การเรียนรู้ด้วยตนเอง เป็นต้น

8 2. นำผลการประเมินปรึกษาผู้บังคับบัญชา เมื่อทำการประเมินตนเองแล้ว บุคลากรต้องนำผลการประเมินปรึกษากับผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อหาความจำเป็นในการพัฒนาสมรรถนะ ซึ่งจะต้องกำหนดประเด็นที่ควรพัฒนาตนเองและกำหนดเป้าหมายในการทำงาน หน้าที่ความรับผิดชอบในปัจจุบัน จุดแข็ง จุดอ่อน ระยะเวลาในการพัฒนา งบประมาณที่ต้องใช้ (ถ้ามี) และโอกาสการเรียนรู้ ที่ผู้บังคับบัญชาสามารถช่วยเหลือได้ เพื่อกำหนดวิธีการพัฒนาสมรรถนะของตนเองที่ต่ำกว่าความคาดหวัง โดยนำข้อมูลไปกรอกลงในแบบฟอร์มการหา ความจำเป็นในการพัฒนารายบุคคล และผู้บังคับบัญชาควรมีการทบทวน แนวทางการพัฒนาและให้คำปรึกษาแก่บุคลากรอย่างต่อเนื่อง

9 3. การสรุปผลและการนำไปปฏิบัติ เป็นการสรุปข้อมูลที่บุคลากรได้ปรึกษาหารือกับบังคับบัญชา ซึ่งจะมีการทบทวนหรือปรับเปลี่ยนข้อมูลให้มีความสมบูรณ์แล้วจัดทำเป็นแผนพัฒนาตนเอง โดยนำข้อมูลที่ได้ไปกรอกลงในแบบที่ 1 บุคลากรและผู้บังคับบัญชาต้องลงนามเป็นข้อตกลงร่วมกันโดยให้บุคลากรเก็บต้นฉบับของแผนไว้ จากนั้นบุคลากรต้องดำเนินการตามแผนพัฒนาที่กำหนดและปรึกษาหารือหรือรายงานผลต่อผู้บังคับบัญชาให้ทราบเป็นระยะ ๆ

10 4. การติดตามและทบทวน หลังจากที่บุคลากรได้นำแผนไปปฏิบัติระยะหนึ่งแล้วควรมีการทบทวนแผนพัฒนาตนเองที่กำหนดขึ้น โดยบุคลากรต้องปรึกษากับผู้บังคับบัญชาเป็นระยะ ๆ เพื่อเป็นการตรวจสอบความก้าวหน้าและ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นำไปสู่การปรับแผนแล้วดำเนินการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มสมรรถนะและพัฒนาจุดแข็งของตนให้ดียิ่งขึ้น

11 1. การฝึกอบรมในห้องเรียน
วิธีการในการพัฒนารายบุคคลสามารถเลือกได้ตามความเหมาะสม และเลือกได้มากกว่า 1 วิธีในการนำมาใช้พัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา ตามแผนพัฒนารายบุคคล เน้นการเรียนรู้จากผู้เรียนหลากหลาย กลุ่มงาน/ตำแหน่งงาน โดยให้กองฝึกอบรม ทำหน้าที่ดำเนินการจัดอบรมให้หรือ สำนัก/กอง ดำเนินการจัดอบรมเอง หรือ ส่งบุคลากรไปฝึกอบรมกับหน่วยงานภายนอกที่เหมาะสม วิธีนี้ควรพิจารณา ตามความจำเป็นอย่างเหมาะสม เพราะการ ส่งบุคลากรไปฝึกอบรมควรเป็นเรื่องที่ ไม่สามารถพัฒนาด้วยวิธีการสอนงาน หรือฝึกปฏิบัติในขณะทำงานได้ 1. การฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training)

12 3. การฝึกอบรมในขณะทำงาน (On the Job Training : OJT)
เน้นอธิบายรายละเอียดของงาน ไม่จำเป็นจะต้องอยู่ในที่ปฏิบัติงานเท่านั้น อาจจะ เป็นการสอนนอกพื้นที่ปฏิบัติงานประจำ โดยส่วนใหญ่หัวหน้างานโดยตรงจะทำหน้าที่สอนงานให้กับบุคลากร 2. การสอนงาน (Coaching) เน้นการฝึกในขณะปฏิบัติงานจริงโดยมีผู้สอนที่เป็นหัวหน้างานหรือบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่จะต้องติดตาม เพื่ออธิบายและชี้แนะ ซึ่งเครื่องมือนี้จะเกิดประโยชน์ได้ถ้าใช้คู่กับการสอนงาน 3. การฝึกอบรมในขณะทำงาน (On the Job Training : OJT)

13 เน้นพัฒนาเรื่องจิตใจ การปรับตัว การทำงานร่วมกับผู้อื่นภายในองค์การ บางแห่งเรียก Buddy Program ซึ่งบุคลากรจะมีพี่เลี้ยงที่ได้รับคัดเลือกให้ดูแล เอาใจใส่ และพูดคุยกับบุคลากรอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ 4. โปรแกรมพี่เลี้ยง (Mentoring Program) เน้นการมอบหมายงานที่ยาก หรือท้าทาย มากขึ้น ต้องใช้ความคิดริเริ่ม การคิด เชิงวิเคราะห์ การวางแผนงานมากกว่าเดิม เนื่องจากเป็นงานที่แตกต่างจากงานเดิม ที่เคยปฏิบัติ 5. การเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)

14 เน้นการมอบหมายงานที่มากขึ้น เป็นงานที่มีขั้นตอนงานคล้ายกับงานเดิมที่เคยปฏิบัติหรืออาจจะเป็นงานที่แตกต่างจากเดิมที่เคยปฏิบัติ แต่งานที่ได้รับมอบหมายจะไม่ยากหรือไม่ต้องใช้ความคิดเชิงวิเคราะห์มากนัก 6. การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) เน้นการกระจายงานในหน้าที่ความรับผิดชอบ และอำนาจการตัดสินใจภายในขอบเขตที่กำหนดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปปฏิบัติแทน ซึ่งงานที่มอบหมาย ส่วนใหญ่จะเป็นงานที่มีลักษณะเป็นงานประจำ 7. การมอบหมายงาน (Delegation)

15 เน้นให้บุคลากรหมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน เพื่อเรียนรู้งานอื่น ๆ ตามระยะเวลาที่กำหนด โดยส่วนใหญ่มักใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้มีความรู้หลากหลาย 8. การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เน้นการให้คำปรึกษาแนะนำเมื่อบุคลากรมีปัญหาที่เกิดขึ้นจากงานที่รับผิดชอบหัวหน้างานจะต้องทำหน้าที่ให้แนวทาง เคล็ดลับ และวิธีการเพื่อให้บุคลากรสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นได้ 9. การให้คำปรึกษาแนะนำ (Consulting)

16 เน้นการเรียนรู้งานจากการเลียนแบบ และการติดตามหัวหน้างานหรือผู้รู้ ในงานนั้น ๆ เป็นเครื่องมือที่ไม่ต้องใช้เวลามากนักในการพัฒนาความสามารถของบุคลากร เนื่องจากบุคลากรจะต้อง ทำหน้าที่สังเกตติดตามพฤติกรรมของหัวหน้างาน 10. การติดตาม/สังเกต (Job Shadowing) เน้นการมอบหมายกิจกรรมระยะสั้น ไม่ต้องมีระยะเวลาหรือขั้นตอนการ ดำเนินงานมากนัก ความสำเร็จของเครื่องมือดังกล่าวนี้ต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคลากรในการรับผิดชอบกิจกรรม ให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด 11. การทำกิจกรรม (Activity)

17 12. การเรียนรู้ด้วยตนเอง
เน้นการฝึกฝนปฏิบัติด้วยตนเองจากแหล่ง/ช่องทางการเรียนรู้ต่าง ๆ เช่น อ่านหนังสือ ศึกษาระบบงานจาก Work Instruction ค้นคว้าข้อมูลผ่านInternet เรียนรู้จาก E-learning หรือสอบถามผู้รู้ เป็นต้น 12. การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) เน้นการสร้างบุคลากรที่มีความสามารถในการถ่ายทอด รักการสอน และมีความรู้ ในเรื่องที่จะสอน โดยมอบหมายให้บุคคลเหล่านี้เป็นวิทยากรภายในองค์การทำหน้าที่จัดอบรมให้บุคลากรในหน่วยงานต่าง ๆ 13. การเป็นวิทยากรภายใน (Internal Trainer)

18 15. การให้ข้อมูลป้อนกลับ
เน้นการดูระบบและขั้นตอนงานจากองค์กรที่เป็นตัวอย่าง (Best Practice) ในเรื่องที่ต้องการดูงาน เพื่อให้บุคลากรเห็นแนวคิด และหลักปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ อันนำไปสู่การปรับใช้ในองค์กรต่อไป 14. การดูงานนอกสถานที่ (Site Visit) เน้นการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินและแจ้งผลหรือให้ข้อมูลป้อนกลับแก่บุคลากรเพื่อให้บุคลากรปรับปรุง พัฒนาประสิทธิภาพ และความสามารถในการทำงาน 15. การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)

19 16. การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ 17. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
เน้นการฝึกปฏิบัติจริงกับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในเรื่องนั้น เป็นการฝึกอบรมภายนอกสถานที่ หรือเชิญผู้เชี่ยวชาญ ให้เข้ามาฝึกงานกับบุคลากร 16. การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ (Counterpart) เน้นการนำตัวอย่างขั้นตอน หรือระบบงาน จากองค์กรอื่นที่มีความเป็นเลิศด้านต่าง ๆ (Best Practice) มาวิเคราะห์เปรียบเทียบกับขั้นตอนหรือระบบงานปัจจุบัน เพื่อกระตุ้นจูงใจบุคลากรให้เห็นถึงสถานะของหน่วยงานเทียบกับองค์กร ที่เป็น Best Practice 17. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง /คู่เปรียบเทียบ (Benchmarking)

20 18. การประชุม/สัมมนา (meeting/Seminar)
เน้นการพูดคุยระดมความคิดเห็นของทีมงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมอง ที่หลากหลาย ผู้นำการประชุม/สัมมนา จึงมีบทบาทสำคัญมากในการกระตุ้น จูงใจให้ผู้เข้าร่วมประชุม/สัมมนา นำเสนอความคิดเห็นร่วมกัน 18. การประชุม/สัมมนา (meeting/Seminar) เน้นการให้ทุนการศึกษาเพื่อให้ผู้เรียนมีความรู้ ประสบการณ์มากขึ้นจากอาจารย์ผู้สอน รวมถึงการสร้างเครือข่ายกับผู้เรียนด้วยกัน ซึ่งบุคคลที่ได้รับทุนจะต้องใช้เวลาการทำงานหรือเวลาส่วนตัวในการขอรับทุนจากองค์กร 19. การให้ทุนการศึกษา(Scholarship)

21 หน้าที่ความรับผิดชอบในการประเมินสมรรถนะและ การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล
เมื่อเริ่มรอบการประเมิน ระหว่างรอบการประเมิน เมื่อครบรอบการประเมิน ผู้รับการประเมิน/ข้าราชการ - ประเมินสมรรถนะของตนเองเปรียบเทียบกับสมรรถนะตามระดับ ที่องค์กรคาดหวังซึ่งได้จำแนกไว้ตาม ประเภทตำแหน่งและระดับตำแหน่ง และร่วมขอคำปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาในการหาความจำเป็น เพื่อพัฒนาสมรรถนะของตน ร่วมหารือกับผู้บังคับบัญชาในการระบุ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมที่ต้องการ พัฒนาเพื่อให้มีระดับสมรรถนะตามที่ องค์กรคาดหวังพร้อมระบุวิธีการพัฒนา เพื่อนำมาจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (ตามแบบที่ 1) - ตั้งใจปฏิบัติราชการให้เกิดผล ตามเป้าหมาย โดยพยายามพัฒนาพฤติกรรมหรือสมรรถนะของตนเอง รวมทั้งให้ความร่วมมือในการรับ การพัฒนาตามที่ตกลงกับผู้บังคับบัญชา ไว้ในแผนพัฒนารายบุคคลเพื่อยกระดับสมรรถนะของตนเองให้มีระดับสมรรถนะ ตามที่องค์กรคาดหวัง - ปรึกษา หารือ ขอรับคำแนะนำและความช่วยเหลือจากผู้ประเมิน/ผู้บังคับบัญชา หากเกิดข้อขัดข้องในการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคล - ผู้รับการประเมินร่วมกับผู้ประเมิน/ผู้บังคับบัญชา ประเมินผลการดำเนินการว่าเป็นไปตามแผนหรือไม่ และพิจารณา ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติมในรอบต่อไป - จัดทำแบบรายงานผลการพัฒนารายบุคคล (ตามแบบที่ 2) เสนอต่อ ผู้ประเมิน/ผู้บังคับบัญชา ส่งให้ ฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไป ของหน่วยงานตน

22 ผู้ประเมิน/ผู้บังคับบัญชา
- ร่วมหารือเพื่อหาความจำเป็น ในการพัฒนาสมรรถนะของผู้รับการประเมิน โดยระบุถึงความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมที่ต้องการพัฒนา เพื่อให้มีระดับสมรรถนะตามที่องค์กรคาดหวัง พร้อมกับระบุวิธีการพัฒนาเพื่อนำมาจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล - ตรวจสอบติดตามการปฏิบัติงานของผู้รับการประเมินให้ได้รับการพัฒนาตามแผนพัฒนารายบุคคลในแต่ละรอบ - ให้คำปรึกษาหารือ แนะนำ และช่วยเหลือผู้รับการประเมินในกรณี เกิดข้อขัดข้องในการดำเนินการ ตามแผนพัฒนารายบุคคล - บันทึกเหตุการณ์สำคัญที่สังเกตพบ พฤติกรรมตามระดับสมรรถนะที่องค์กร คาดหวัง - ประเมินผลการปฏิบัติราชการ และหารือร่วมกับผู้รับการประเมิน ในการระบุความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม ที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติมในรอบต่อไป และระบุวิธีการพัฒนา - ประเมินผลสำเร็จของการพัฒนารายบุคคล ส่งให้ฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไป ของหน่วยงานตน ฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไปของ ทุกหน่วยงาน - แจ้งเวียนและชี้แจงให้ทุกหน่วยงานภายในสังกัดทราบแนวทางและวิธีการประเมินสมรรถนะและการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล - - รวบรวมและประมวลผล พร้อมกับ จัดทำแบบรายงานผลการพัฒนารายบุคคล ตามแบบที่ 2 สรุปรายงานข้าราชการ ในแต่ละประเภท/ระดับตำแหน่งที่ได้รับ การพัฒนา ส่งให้กองฝึกอบรม หรือรายงาน ผ่านโปรแกรม Google Form หน้าเว็บไซต์ กองฝึกอบรมตามระยะเวลาที่กำหนด

23 กองฝึกอบรม - แจ้งเวียนแนวทางการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล ให้ทุกหน่วยงานทราบ ในหลักการ เพื่อจะได้ดำเนินการได้อย่างถูกต้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน - - กองฝึกอบรมรวบรวมและประมวลผลการพัฒนารายบุคคลในภาพรวมของ ทุกหน่วยงาน - เสนอข้อมูลผลการดำเนินการ ตามแผนพัฒนารายบุคคลให้ผู้บริหาร ทราบและใช้เป็นข้อมูลประกอบการจัดทำ แผนพัฒนาบุคลากรของกรมที่ดินต่อไป

24 การรายงานผล การรายงานผล การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (แบบที่ 1 ) ให้จัดทำปีละ 2 ครั้ง ตามรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ และฝ่ายอำนวยการ/บริหารทั่วไป ต้องรวบรวมและประมวลผลข้อมูลข้าราชการในแต่ละประเภท/ระดับตำแหน่ง ที่ได้รับการพัฒนา ตามแผนพัฒนารายบุคคล (แบบที่ 2) ส่งให้กองฝึกอบรม หรือรายงานผ่าน Google Form ทางเว็บไซต์กองฝึกอบรม ภายในระยะเวลาที่กำหนด

25 ทั้งนี้ ปัจจุบันกรมที่ดินได้กำหนดให้ทุกหน่วยงานรายงานผลการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคล (แบบที่ 2) ให้กองฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องทุกเดือน (ภายในวันที่ 5 ของเดือนถัดไป) เพื่อสรุปประมวลผลรายงานให้ผู้บริหารทราบ