ดาวน์โหลดงานนำเสนอ
งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ
1
บทที่ 14 เทคนิค การจัดการสมัยใหม่ (Modern Management Techniques)
2
Balanced scorecard : BSC
Crucial Management Tools Pay-for-performance Strategic planning Customer segmentation Cycle time reduction Real option analysis Knowledge management Mission & vision statements Merger integration teams Shareholder value analysis Total quality management Customer satisfaction measures One-to-one marketing Key Performance Indicator : KPI Six sigma Benchmarking Core competencies Outsourcing Reengineering Supply chain integration Activity-based management Scenario planning Growth strategies Strategic alliances Customer relationship management Market disruption analysis Corporate venturing Balanced scorecard : BSC
3
เทคนิคการจัดการสมัยใหม่แบ่งได้ 5 เทคนิค
1.การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) 2.การบริหารอย่างสมดุล (BSC) 3.การเปรียบเทียบ (Benchmarking) 4.การบริหารซิกซ์ ซิกม่า
4
1.การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)
(Total Quality Management) คือ กระบวนการที่เกี่ยวกับการทำกิจกรรมทุกอย่างที่ทำ ให้สินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพที่ดี โดยพนักงาน ทุกแผนกทำงานอย่างมีคุณภาพ TQM เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะช่วยให้องค์การสามารถบรรลุ ถึงคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขันได้ และสามารถตอบสนอง ความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง และทำให้ลูกค้าเกิด ความประทับใจในคุณภาพในสินค้าหรือบริการ
5
หลักการ 14 ข้อของการสร้างคุณภาพขึ้นในองค์การมีดังนี้
1.แน่วแน่ในการปรับปรุงสินค้าและบริการ หลักการ 14 ข้อของการสร้างคุณภาพขึ้นในองค์การมีดังนี้ 2.ปฏิเสธสินค้าและบริการที่ไม่มีคุณภาพ 3.ปรับปรุงการผลิตเพื่อสร้างคุณภาพตอนเริ่มต้นกิจการ 4.สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ขายวัตถุดิบ 5.ปรับปรุงการผลิตสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง 6.มีการอบรมพนักงานในองค์การอย่างสม่ำเสมอ 7.ผู้บริหารต้องใช้ภาวะผู้นำในการควบคุมคุณภาพ
6
** หลักการ 14 ข้อของการสร้างคุณภาพขึ้นในองค์การมีดังนี้
8..ให้มีการแสดงความคิดเห็นในปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้น หลักการ 14 ข้อของการสร้างคุณภาพขึ้นในองค์การมีดังนี้ 9.พยายามลดความขัดแย้งของพนักงานทุกแผนก 10.ต้องหาระบบและวิธีการในการปรับปรุงคุณภาพ 11.ควรเน้นทั้งจำนวนการผลิตกับคุณภาพสินค้าและบริการ 12.ขจัดอุปสรรคในการสร้างคุณภาพเช่นความล้าสมัย (ต่อ) ความเสื่อมสภาพ(วัตถุดิบ) การสื่อสารไม่มีประสิทธิภาพ 13.ต้องมีการอบรมอย่างเข้มงวดในการปรับปรุง QC 14.ต้องร่วมกันเปลี่ยนแปลงการปรับปรุงคุณภาพทั้งระบบ **
7
P D C A ผู้เชี่ยวชาญการจัดการด้านคุณภาพ ชาวอเมริกันคือใคร Deming Cycle
Edward Deming Deming Cycle P D C A
8
1.การวางแผน (Planning) Deming Cycle
1.1.การตระหนักและกำหนดปัญหา เพื่อมองปัญหาและ ประสานงานกันอย่างใกล้ชิด 1.2.การเก็บรวมรวบข้อมูล เพื่อวิเคราะห์ ตรวจสอบ หาสาเหตุ เพื่อปรับปรุง 1.3.การอธิบายปัญหา และกำหนดทางเลือก เพื่อนำมา วิเคราะห์และอธิบายข้อดีข้อเสียในแต่ละทางเลือก 1.4.เลือกวิธีการแก้ปัญหา ทำการเลือกทางเลือกที่จะใช้ ตัดสินใจ
9
2.การปฏิบัติ (Do) 3.การตรวจสอบ (Check) 4.การปรับปรุง (Action) Deming
Cycle คือทำตามวิธีการของทางเลือก ที่ตัดสินใจเลือกใช้ในการแก้ปัญหา 2.การปฏิบัติ (Do) 3.การตรวจสอบ (Check) คือติดตาม ควบคุม และประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยการเปรียบเทียบก่อน และหลังการปฏิบัติงาน คือมีการกำหนดมาตรฐานจากผลการดำเนินงานใหม่ เพื่อทำเป็นรายงานเสนอต่อผู้บริหาร และกลุ่มอื่นๆและใช้เป็นมาตรฐานในการทำงานต่อไป 4.การปรับปรุง (Action)
10
การเปรียบเทียบระหว่างการจัดการคุณภาพแบบเดิม และการจัดการคุณภาพโดยรวม(TQM)
การควบคุมคุณภาพแบบเดิม การจัดการคุณภาพองค์รวมTQM 1.ทำให้มีมาตรฐานตามผู้ออกแบบ 1.ลูกค้าเป็นผู้กำหนดคุณภาพ และความต้องการ 2.ติดตาม ตรวจสอบ และควบคุมให้เป็นมาตรฐาน 2.ทำการแก้ไขปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 3.ยึด “ราคาถูก ต้นทุนต่ำ” ในการผลิตเท่านั้น 3.มุ่งลดต้นทุนขององค์การโดยรวม 4.เป็นหน้าที่ของหน่วยงานควบคุมคุณภาพ 4.พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม 5.กำจัดความสูญเสียด้วยกาวางแผนการทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้นทำให้ไม่ต้องเสียเวลาแก้ไขใหม่ 5.ความสูญเสีย ถูกควบคุมไม่ให้ไปถึงมือลูกค้า
11
ขั้นตอนของการนำ TQM ไปปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมได้ดังนี้คือ
ขั้นที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งหัวหน้าผู้รับผิดชอบ ขั้นที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ 2.5. พัฒนาและสร้างทีมงาน 2.4.ใช้ความรู้ด้านต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมคุณภาพ 2.3.ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM 2.2.จัดทำคู่มือที่มีมาตรฐานในการดำเนินงาน 2.1.สื่อสาร&สร้างความเข้าใจเช่นการฝึกอบรม/การสัมมนา/การประชาสัมพันธ์
12
ขั้นตอนของการนำ TQM ไปปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมได้ดังนี้คือ
ขั้นที่ 3 ดำเนินการ คือ นำมาปฏิบัติโดยใช้ประกอบกับการเปรียบเทียบ การบริหารแบบสมดุล/เทคนิค Six Signma ขั้นที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมินและแก้ไข ขั้นที่ 5 ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง
13
Ex.TQM clip
14
Balanced Scorecard คือ
2.การบริหารแบบสมดุล (BSC) Balanced Scorecard คือ เค้าโครงหลายมิติที่ใช้สำหรับกำหนด ดำเนินการ และบริหารจัดการกลยุทธ์ทุกระดับ โดยมีการเชื่อมโยง “วัตถุประสงค์ แผนงาน โครงการหรือกิจกรรม และการวัดผลหรือการประเมินกับกลยุทธ์”
15
มุมมองของการบริหารแบบสมดุล
มุมมอง(Perspective) วัตถุประสงค์(Objective) มุ่งเน้นกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นมาและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติก่อให้เกิดผลดีต่อการดำเนินงานขององค์การหรือไม่ ซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์สำคัญ 3 ประการคือ 1.การเพิ่มขึ้นของรายได้ 2.การลดลงของต้นทุน และ3.การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 5 ประการคือ ส่วนแบ่งตลาด 2.การรักษาลูกค้าเดิม 3.การแสวงหาลูกค้าใหม่ 4.ความพึงพอใจลูกค้า 5.กำไรต่อลูกค้า มุ่งเน้นให้สามารถนำเสนอคุณค่าที่ลูกค้าต้องการและช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองด้านการเงิน โดยได้นำแนวคิดเกี่ยวกับห่วงโซ่(Value Chain) ของ Michael E. Porter ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมหลัก และกิจกรรมรองดังนี้คือ ด้านกระบวนการภายใน
16
มุมมองของการบริหารแบบสมดุล
มุมมอง(Perspective) วัตถุประสงค์(Objective) ด้านกระบวนการภายใน กิจกรรมหลัก กิจกรรมรอง 1.การได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ การเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบออกมาเป็นสินค้า 3.การจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าหรือบริการที่ผลิตแล้วไปยังผู้บริโภค 1.การจัดหาหรือจัดซื้อ 2.ช่วยในการเพิ่มคุณค่าแก่สินค้า การบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารจัดการทั่วไปในองค์การ การวางแผน การบัญชีและการเงิน ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เน้นพิจารณาในการบรรลุวัตถุประสงค์ด้านการเงิน ลูกค้า ด้านกระบวยการภายใน ดังนั้นวัตถุประสงค์ได้แก่ 1.ด้านทรัพยากรบุคคล (ทักษะความสามารถ/ทัศนคติและความพึงพอใจ/อัตราการเข้า-ออก) 2.วัฒนธรรมและระบบจูงใจ 3.การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
17
องค์ประกอบย่อยของมุมมองของ การบริหารแบบสมดุล
1.วัตถุประสงค์ คือสิ่งที่องค์การมุ่งหวัง หรือต้องการที่จะบรรลุผลในด้านต่างๆ (การเงิน ลูกค้ากระบวนการภายใน การเรียนรู้และพัฒนา) 2.ตัวชี้วัด(KPI) คือเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์การบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่ คือตัวเลขที่องค์การต้องการจะบรรลุของดัชนีวัดแต่ละตัว 3.เป้าหมาย คือแผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน ซึ่งยังไม่ใช่เป็นแผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริงๆ 4.แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม
18
ตารางแสดงวัตถุประสงค์ ดัชนีวัดผลงานหลัก เป้าหมาย และแผนงาน/กิจกรรม
มุมมอง วัตถุประสงค์ ดัชนีวัดผลงานหลัก ข้อมูลเดิม เป้าหมาย แผนงาน การเงิน หาลูกค้าใหม่ รายได้จากลูกค้าใหม่ 10% 15% ออกPackageใหม่ หาลูกค้าใหม่ จำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้น ยอดขายต่อลูกค้า 1 ราย ออกPromotionใหม่/เพิ่มบริการหลากหลาย 2,000ราย/ 2,500ราย/ 100,000 บาท 100,000 บาท ลูกค้า การบริการที่ดี อัตราการร้องเรียกจาก ลูกค้า/ความเร็วในการให้บริการ ไม่เกิน /ไม่เกิน ชม. ไม่เกิน /ไม่เกิน 50 นาที นำระบบITใหม่ๆมาใช้/จัดทำระบบData Base กระบวนการภายใน การจัดส่งที่รวดเร็ว ร้อยละของการส่งของที่ไม่ตรงเวลา ไม่เกิน % ไม่เกิน % นำระบบบาร์โค้ดมาใช้ การพัฒนาทักษะของพนักงาน จำนวนวันในการอบรมต่อปี/อัตราการเข้า- ออก 7 วัน/15% 10 วัน/10% จัดทำแผนอบรมต่อเนื่อง/จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์ การเรียนรู้และการพัฒนา
19
ลักษณะของตัวชี้วัดที่ดีมีดังนี้
ตัวชี้วัด(Key Performance Indicators :KPI)คือ เครื่องมือที่ทำให้ทราบผลการดำเนินงานในด้านต่างๆขององค์การ ลักษณะของตัวชี้วัดที่ดีมีดังนี้ 1.สอดคล้องกับวิสัยวิทัศน์และภารกิจขององค์การ 2.แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญขององค์การ 3.สามารถจัดการดำเนินงานทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน 4.สามารถติดตามเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา 5.ต้องเป็นที่เข้าใจของบุคคลทั่วไป
20
KPIในแต่ละมุมมอง 4 ด้านของการทำBSC
1.ด้านการเงิน เช่น กำไร/ต้นทุน รายได้/ค่าใช้จ่าย 2.ด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอใจ ส่วน แบ่งตลาด การรักษาลูกค้า เดิม การเพิ่มลูกค้าใหม่ 3.ด้านกระบวน การภายใน เช่น การผลิต ทักษะพนักงาน คุณภาพ การปฏิบัติงาน 4.ด้านการเรียน รู้และการเติบโต ขององค์การ เช่น ทัศนคติของพนักงาน อัตราการเข้า-ออกของ พนักงาน(Turnover)
21
กระบวนการสร้าง Balanced Scorecard
1.กำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจ 2.วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก และสภาพการแข่งขัน 3.กำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์องค์การ 4.กำหนดมุมมองขององค์การในด้านต่างๆ 5.พิจารณาความสมดุลระหว่างมุมมองด้านต่างๆ 6.กำหนดแผนงานที่จัดทำและ 7.ติดตามและประเมินผล
22
กรณีศึกษา Balanced Scorecard (ธนาคารกสิกรไทย)
หลังจากที่ธนาคารกสิกรไทยได้นำ Balanced Scorecard ทำให้การบริหารด้านต้นทุนมีประสิทธิภาพมากขึ้น สาขาที่ไม่ทำกำไรก็จะมีการควบสาขา และได้เปิดโครงการสมัครใจลาออกก่อนเกษียณ(Early Retirement) รวมทั้งมีการปลดพนักงานที่ขาดประสิทธิภาพการทำงานด้วย เพื่อต้องการลดจำนวนพนักงานให้เหลือ 8,000 คน ซึ่งปัจจุบันธนาคารมีพนักงาน 10,369 คน ลดลงจากช่วงก่อนเกิดวิกฤตที่มีพนักงานถึง 15,000 คน นอกจากนี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานกสิกรไทยถือได้ว่ามีความยอดเยี่ยมแห่งหนึ่ง กล่าวคือพนักงานสามารถทำงานรายได้ให้กับธนาคาร 4.12 ล้านบาทต่อคน หรือทำกำไรสุทธิได้ 0.45 ล้านบาทต่อคน จะเห็นได้ว่าธนาคารกสิกรไทยได้
23
กรณีศึกษา Balanced Scorecard (ธนาคารกสิกรไทย)
ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการบริหารงานในรูปแบบใหม่อยู่เสมอทำให้เป็นธนาคารเอกชนที่เปี่ยมด้วยคุณภาพจนได้รับรางวัล ธนาคารแห่งปี 2545 จากวารสารการเงินธนาคาร และเป็นธนาคารที่ได้มีการจัดการที่ดีที่สุดในประเทศไทยในรอบ 10 ปีที่นิตยสารเอเชียมันนี่ได้มีการสำรวจล่าสุดอีกด้วย นอกจากนี้ยังมีองค์การในประเทศไทย ที่มีการนำ Balanced Scorecard มาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการประเมินผลในการทำงาน และช่วยในการนำกลยุทธ์ส่งผ่านไปถึงบุคลากรในองค์การอีกเช่น บริษัทเงินทุน ทิสโก้ จำกัด ธนาคารกสิกรไทย บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด บริษัท แอดแวนซ์ อินโฟ เซอร์วิส จำกัด และเซเว่น อีเลฟเวน เป็นต้น คำถาม: ทำไมผู้บริหารระดับสูงจึงต้องการนำการบริหารแบบสมดุล (Balance Scorecard :BSC) มาใช้ในองค์การแทนการบริหารแบบเดิม
24
คำถาม: ทำไมผู้บริหารระดับสูงจึงต้องการนำการบริหารแบบสมดุล (Balance Scorecard :BSC) มาใช้ในองค์การแทนการบริหารแบบเดิม คำตอบ: -ทำให้การบริหารด้านต้นทุนมีประสิทธิภาพโดย 1.มีการควบสาขาที่ไม่ทำกำไร 2.ได้เปิดโครงการสมัครใจลาออกก่อนเกษียณ(Early Retirement) 3.มีการปลดพนักงานที่ขาดประสิทธิภาพการทำงานด้วย เพื่อต้องการลดจำนวนพนักงานให้เหลือ 8,000 คน ซึ่งปัจจุบันธนาคารมีพนักงาน 10,369 คน ลดลงจากช่วงก่อนเกิดวิกฤตที่มีพนักงานถึง 15,000 คน นอกจากนี้ประสิทธิภาพการทำงานของ 4.พนักงานสามารถทำงานรายได้ให้กับธนาคาร 4.12 ล้านบาทต่อคน หรือทำกำไรสุทธิได้ 0.45 ล้านบาทต่อคน จะเห็นได้ว่าธนาคารกสิกรไทยได้
25
Ex.BSC clip
26
- ประวัติ 3.การเปรียบเทียบ (Benchmarking) กระบวนการในการทำเปรียบเทียบ
กำหนดวัตถุประสงค์ หัวข้อ องค์การที่จะเปรียบเทียบ ศึกษาความแตกต่างระหว่างองค์การ 1.การวางแผน 2.การวิเคราะห์ นำผลมาชี้แจงผู้ที่เกี่ยวข้องในส่วนแตกต่าง เพื่อให้มีการปรับปรุงร่วมกัน โดยตั้งเป้าหมายและวิธีการที่เหมาะสม มีการกำหนดกิจกรรมที่ทำระยะยาว วิธีประเมิน ผู้รับผิดชอบในการปรับปรุง 3.การบูรณาการ 4.การนำไปปฏิบัติ
27
ประเภทของ Benchmarking ประโยชน์ของ Benchmarking
เช่น แต่ละแผนก(บัญชี ตลาด) 1.ลดความผิดพลาดได้ 1.การเปรียบเทียบภายในองค์การ 2.เกิดความพึงพอใจแก่ลูกค้า เช่น บริษัท HP กับ บริษัท IBM (จุดแข็ง/จุดอ่อน) 2.การเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน 3.ช่วยแก้ปัญหาภายในองค์การ เช่น ฝ่ายวิจัยบริษัท Sony กับฝ่ายวิจัยบริษัท Samsung 3.การเปรียบเทียบในแต่ละหน้าที่ 4.ช่วยในการปรับปรุงและพัฒนา เช่น บริษัท การบินไทย กับ ธนาคารกรุงเทพ (บริการ) 5.ช่วยให้กิจการพัฒนาจนเป็นผู้นำได้ 4.การเปรียบเทียบแบบทั่วไป
28
Ex. Benchmarking Clip Ex.2
29
โอกาสการเกิดของเสียใน 1 ล้านครั้ง
4.การบริหารซิกซ์ ซิกม่า - ประวัติ เกณฑ์การวัด เพื่อให้ทราบถึงสมรรถนะ และความผิดปกติในกระบวนการผลิต เมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ถ้า Sigma มีค่าสูงหรือมีค่ามากขึ้น จะทำให้คุณภาพการผลิตเข้าใกล้มาตรฐานที่ปราศจากของเสียจากการะบวนการผลิตหรือบริการ ระดับ Sigma โอกาสการเกิดของเสียใน 1 ล้านครั้ง 2 3 6,687 4 6,210 5 233 6 3.4 ระดับที่ผู้บริหารพยายามผลิตสินค้า
30
กระบวนการสร้าง Six Sigma
1.กำหนดเป้าหมาย (ลดจำนวนของเสีย) 2.การวัดความสามารถของกระบวนการ(การเปรียบเทียบก่อนและหลังการนำ Six Sigma) 3.การวิเคราะห์หาสาเหตุปัญหา 4.การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา 5.การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ
31
ประโยชน์ของการใช้ Six Sigma
1.สร้างมาตรฐานด้านคุณภาพ เพื่อให้เป็นที่ยอมรับจากลูกค้าและองค์การทั่วไป 2.สามารถลดอัตราการสูญเสียอย่างมีระบบ โดยการประยุกต์สถิติมาใช้ 3.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถวางกลยุทธ์ในด้านคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4.มีการพัฒนาบุคลากรด้านคุณภาพอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ และสามารถปรับ องค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
32
Ex. Six sigma Clip Six Sigma Interview with Jack Welsh
33
Any Problem ????
งานนำเสนอที่คล้ายกัน
