เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ

งานนำเสนอเรื่อง: "เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ
โดย รศ. โกสุม จันทร์ศิริ ผศ. นพ. วิศาล มหาสิทธิวัฒน์ 23 สค. 50 เอกสารนี้อ้างอิงจากการอบรมโดยสถาบันเพิ่มฯ ผลิตเพื่อใช้ในคณะแพทยศาสตร์ มศว เท่านั้น

2

3 วัตถุประสงค์ของการอบรม
ให้ทราบถึง ความหมาย ของ TQA ให้ทราบประโยชน์ของ TQA ให้ทราบค่านิยมของ TQA ที่ต้องแทรกอยู่ในการปฏิบัติ ให้ทราบวิธีอ่านทำความเข้าใจกับเกณฑ์ ให้ทราบเกณฑ์ประเมินทั้ง 7 หมวดและโครงร่างองค์กร ให้ทราบหลักการที่ใช้ประเมินมิติกระบวนการและผลลัพธ์ สามารถช่วยเหลือเก็บข้อมูล TQA เพื่อเขียนรายงานอย่างเข้าใจ แนะนำการบริหารที่เหมาะสมแก่คณะฯ

4 แนวคิดและหลักการของ TQA
เป็นเกณฑ์การประเมินทั่วทั้งองค์กร (Organizational Assessment) TQA ใช้แนวคิดและหลักการของ Malcolm Baldrige’s “Theory of Business” • กลยุทธ์ ระบบ กระบวนการ และแนวทางการปฏิบัติ คือเหตุ (Casual Factor) ที่นำไปสู่ผลลัพธ์การดำเนินการขององค์กร • ความยั่งยืนของความสำเร็จ ขององค์กร สามารถที่จะคาดการณ์ได้โดย ประเมินจาก • ระดับความพร้อม (maturity) การบูรณาการ และการประสานของระบบภายใน องค์กร • คุณภาพของบทบาทผู้บริหารสูงสุดและแรงสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในการนำองค์กร ไปสู่ความเป็นเลิศ อยู่ที่อุดมการณ์ของผู้บริหาร (ในเรื่องของค่านิยม ความจริงใจ และความมุมานะ)

5

6 แสดงตัวอย่างรูปเล่มโดยรวม

7 ประโยชน์จากการนำแนวทางรางวัลคุณภาพแห่งชาติไปใช้
• เห็นโอกาสที่จะปรับปรุง • มุ่งเน้นในเรื่องที่สำคัญ • การปรับปรุงงานไปในทิศทางเดียวกัน • กระตุ้นให้พนักงานตื่นตัวและใส่ใจมากขึ้น • การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลในองค์กรดีขึ้น • ผลิตภัณฑ์และบริการที่ให้ลูกค้าดีขึ้น • ประสิทธิผลและความสามารถขององค์กรดีขึ้น • ผลการดำเนินงานดีขึ้น

8 องค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจำปี 2548

9 Core Values & Concepts อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

10 ค่านิยมหลัก และ แนวคิด
1. การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ 2. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า 3. การเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคล 4. การเห็นคุณค่าของพนักงานและคู่ค้า 5. ความคล่องตัว 6. การมุ่งเน้นอนาคต 7. การจัดการเพื่อนวัตกรรม 8. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง 9. ความรับผิดชอบต่อสังคม 10. การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า 11. มุมมองในเชิงระบบ อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

11 1. การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์
- กำหนดทิศทางองค์กร - กำหนดโครงสร้างและระบบเพื่อจะมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ - สร้างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ - เป็นแบบอย่างที่ดี อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

12 2. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า
- เข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นอย่างดี - สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อลูกค้า - มุ่งมั่นในการกำจัดความไม่พึงพอใจของลูกค้า - สร้างความแตกต่างอย่างเหนือชั้น - ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและแนวโน้มตลาด อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

13 3. การเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคล
- การเรียนรู้อย่างบูรณาการ - ให้โอกาสในการเรียนรู้มากขึ้น - การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ - การเรียนรู้ระดับบุคคลมีผลต่อองค์กร อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

14 4. การเห็นคุณค่าของพนักงานและคู่ค้า
- การพัฒนาพนักงาน การสร้างความผาสุก และความพึงพอใจ - การสร้างแรงจูงใจ - การสร้างความเป็นหุ้นส่วนให้กับพนักงาน - การร่วมมือกับองค์กรอื่นในการพัฒนาพนักงาน อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

15 - การลดรอบเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เข้าสู่ตลาด
5. ความคล่องตัว - ความไวในการตอบสนองที่รวดเร็วยิ่งขึ้น มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย - การลดรอบเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เข้าสู่ตลาด อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

16 - การลดรอบเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เข้าสู่ตลาด
6. การมุ่งเน้นอนาคต - ความไวในการตอบสนองที่รวดเร็วยิ่งขึ้น มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย - การลดรอบเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เข้าสู่ตลาด อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

17 7. การจัดการเพื่อนวัตกรรม
นวัตกรรมเป็นแรงขับเคลื่อนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์การบริการ กระบวนการและการปฏิบัติการ รวมทั้งการสร้างคุณค่าใหม่ๆ เพื่อตอบสนองแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

18 8. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง
- การวัด การวิเคราะห์และทบทวนผลการดำเนินการเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงผลการดำเนินการ ในด้านลูกค้าและบริการ การปฏิบัติการ การเงิน และจริยธรรม - รวมทั้งการเปรียบเทียบ กับคู่แข่ง หรือระดับเทียบเคียงของ“วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ” อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

19 9. ความรับผิดชอบต่อสังคม
- ความรับผิดชอบขององค์กร - การดำรงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ - การวางแผนป้องกันผลกระทบ - การทำดีกว่ากฎหมายและกฎระเบียบ - การเป็นผู้นำและการสนับสนุนสังคม อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

20 10. การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า
- การมุ่งเน้นผลลัพธ์เพื่อวัดผลสัมฤทธิ์ของการดำเนินการ - การสร้างความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

21 11. มุมมองในเชิงระบบ การจัดการทั้งองค์กร และองค์ประกอบแต่ละส่วน เพื่อบรรลุความสำเร็จขององค์กร โดยมีความสอดคล้องไปแนวทางเดียวกัน และการบูรณาการ อธิบายให้ทราบว่า เพื่อบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมการบริหารจัดการที่ยึดมั่นในค่านิยมทั้ง 11 ประการ ในขณะเดียวกัน การเขียนรายงาน ก็ควรสามารถแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ค่านิยมทั้ง 11 ข้ออย่างเป็นรูปธรรม เด่นชัดในองค์กร

22 วัฒนธรรมและค่านิยมหลัก ของคณะแพทย์
M ERIT E XCELLENCE D EVOTION TO CUSTOMERS S OCIAL RESPONSIBILITY W ELL-BEING U NITY

23 ลักษณะสำคัญของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

24 Criteria Focus on Results
อธิบายความสำคัญของผลลัพธ์ขององค์กร ซึ่งเป็นตัวที่จะแสดงให้เห็นว่าองค์กรบรรลุตามวิสัยทัศน์ และเป้าประสงค์ของตนเองหรือไม่

25 ลักษณะสำคัญของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

26 ลักษณะสำคัญของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

27 วงจรการเรียนรู้ (PDCA)

28 วงจรสู่ความเป็นเลิศ(PDCA) คณะแพทย์

29 ลักษณะสำคัญของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

30 CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE GOALS
อธิบายให้เข้าใจเป้าประสงค์รวบยอดของ TQA ว่าท้ายที่สุด ความสำเร็จของการใช้กรอบ TQA ในการพัฒนาองค์กร มุ่งส่งเสริมให้เกิดเป้าประสงค์รวบยอด 3 ประการข้างต้นนี้ ดังนั้น วิธีการปฏิบัติที่องค์กรใช้ และผลลัพธ์ขององค์กรต้องแสดงให้เห็นว่า องค์กรบรรลุเป้าประสงค์รวบยอดดังกล่าว การเขียนรายงานที่ดีก็เช่นกัน ต้องสามารถแสดงให้เห็นว่าองค์กรบรรลุเป้าประสงค์ทั้ง 3 ข้อนี้อย่างมีประสิทธิภาพ

31 จากค่านิยมสู่เกณฑ์ TQA

32 มุมมองในเชิงระบบของเกณฑ์ TQA

33

34 รูปแบบหัวข้อของเกณฑ์ TQA
- ข้อกำหนดพื้นฐาน (Basic Requirements) - ข้อกำหนดโดยรวม (Overall Requirements) - ข้อกำหนดต่างๆ (Multiple Requirements)

35 รูปแบบหัวข้อของเกณฑ์ TQA

36 องค์ประกอบของเกณฑ์ TQA 2550

37 คำถามในเกณฑ์ “อะไร อย่างไร”

38 ความหมาย “หมายเหตุ”

39 สองมิติในการประเมิน TQA
มิติกระบวนการ หมายถึง วิธีที่องค์กรใช้และปรับปรุงเพื่อตอบสนองข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อในหมวด 1-6 มิติผลลัพธ์ หมายถึง ผลผลิต และผลลัพธ์ขององค์กร ในการบรรลุตามในการบรรลุตามข้อกำหนดในหัวข้อ 7.1 – 7.6

40 แนวทางการให้คะแนน การประเมินเพื่อให้คะแนน แบ่งการประเมินเป็น 2 มิติ
กระบวนการ ผลลัพธ์ ทบทวนหลักเกณฑ์การให้คะแนนอีกครั้ง ว่าแบ่งการให้คะแนนเป็นส่วนของกระบวนการหมวด 1-6 และส่วนของผลลัพธ์ในหมวดที่ 7

41 มิติกระบวนการ

42 แนวทาง (Approach)

43 แนวทางที่เป็นระบบ DRMP

44 การถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ (Deployment)

45 การเรียนรู้ (Learning)

46 การบูรณาการ (Integration)

47 แนวทางการปฏิบัติเพื่อให้ครบ A-D-L-I
การปฏิบัติที่ดีต้องแสดงให้เห็นว่า มีแนวทางอย่างเป็นระบบ – Systematic Approach มีการนำไปใช้อย่างทั่วถึง(เท่าที่ทำได้) - Effective Deployment ครอบคลุมทุกระดับ ครอบคลุมทุกกลุ่ม (Product, Market, Customer, Supplier, Workforce) มีการวัดผลและนำผลกลับมาใช้ในการปรับปรุง - Learning มีการสอดรับกับกระบวนการอื่นๆภายในองค์กร – Integration ครอบคลุมเกณฑ์ทุกคำถามจนถึงระดับ - Multiple Requirement ดังนั้นการเขียนรายงานที่ดีจึงควรแสดงให้เห็นว่ามี A-D-L-I อย่างมีประสิทธิผล

48 ขั้นตอนสู่ระดับการพัฒนา

49 ขั้นตอนสู่ระดับการพัฒนา

50 ขั้นตอนสู่ระดับการพัฒนา

51 ขั้นตอนสู่ระดับการพัฒนา

52 มิติผลลัพธ์ ปัจจัย 4 ประการที่ใช้ประเมิน
- LEVEL ระดับของผลการดำเนินการปัจจุบัน Le - TREND อัตราการเปลี่ยนแปลง (เช่น ความลาดชันของแนวโน้มของข้อมูล) และความครอบคลุม (เช่น การถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติและการแบ่งปันอย่างกว้างขวาง) ของการปรับปรุงผลการดำเนินการ T - COMPARISON ผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ และ/หรือ ระดับเทียบเคียง ที่เหมาะสม C - LINKAGE การเชื่อมโยงของตัววัดผลต่างๆ (มักแสดงผลตามกลุ่มที่จำแนกไว้) กับผลการดำเนินการด้านผลิตภัณฑ์และบริการ ลูกค้า ตลาด กระบวนการและแผนปฏิบัติการที่สำคัญๆ ที่ได้ระบุไว้ในโครงร่าง องค์กรและในหัวข้อกระบวนการต่าง ๆ (ในหมวด 1-6) Li

53 Level ระดับผลการดำเนินการที่ได้ในปัจจุบันเทียบกับเป้าหมาย

54 Trend อัตราและความมากน้อยของการปรับปรุงผลที่ได้
แนวโน้มของผลการดำเนินการที่ได้ อธิบายความหมายของ Trend และแสดงตัวอย่าง

55 Comparison ผลการดำเนินการเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ หรือเกณฑ์เปรียบเทียบที่เหมาะสม อธิบายความหมายของ Comparison และแสดงตัวอย่าง

56 Linkage หากนำเสนอตัวชี้วัดที่ควรเสนอไม่ครบถ้วน เรียกว่ามีช่องว่าง (GAP) หากตัวชี้วัดที่นำเสนอไม่เกี่ยวข้องกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และการดำเนินการในหมวดต่างๆขององค์กร เรียกว่า ขาดความเชื่อมโยง (LINKAGE) หากตัวชี้วัดที่นำเสนอไม่ครอบคลุมตามกลุ่มสำคัญที่องค์กรจำแนกไว้เรียกว่าขาดการแสดงผลจำแนกรายกลุ่ม (SEGMENT) อธิบายความหมายของ Linkage และแสดงตัวอย่าง

57 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
A-D-L-I A D L I DEPLOYMENT APPROACH LEARNING INTEGRATION

58

59 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 7
Le T C Li

60

61 โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)

62 โครงร่างองค์กรคืออะไร
โครงร่างองค์กร คือ การสรุปภาพรวมขององค์กร ว่าด้วยสิ่งสำคัญที่มีอิทธิพลต่อ วิธีการดำเนินการ ลูกค้า อนาคตขององค์กร สิ่งเหล่านี้กำหนดบริบทของระบบบริหารจัดการขององค์กร อธิบายความหมายของโครงร่างองค์กร

63 ความสำคัญและประโยชน์ของโครงร่างองค์กร
เป็นเอกสารฉบับแรกที่เขียนเมื่อเริ่มศึกษาองค์กรตนเองหรือเริ่มทำ Self-Assessment คือ Unit Profile ระดับองค์กร สามารถมององค์กรอย่างเข้าใจมากขึ้น อาจนำมาใช้ในการทำ Self-Assessment ในระยะแรก ช่วยทำให้เราทราบจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร อธิบายประโยชน์ของการเขียนโครงร่างองค์กร

64 1. ลักษณะองค์กร ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร
What are your key? ผลิตภัณฑ์และบริการหลัก และกลไกส่งมอบให้ลูกค้า วัฒนธรรม จุดประสงค์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมที่ประกาศไว้ ภาพรวมของพนักงาน กลุ่ม ประเภท ระดับการศึกษา เทคโนโลยี อุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกที่สำคัญ กฎหมาย ข้อบังคับ ข้อบังคับทางด้านชีวอนามัย และความปลอดภัย ข้อกำหนดเกี่ยวกับการได้รับการรับรอง หรือการจดทะเบียนมาตรฐานอุตสาหกรรม กฎระเบียบเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม การเงินและผลิตภัณฑ์ อธิบายเนื้อหาคำถามในโครงร่างองค์กร

65 1. ลักษณะองค์กร ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร
What are your key? โครงสร้างองค์กรและระบบธรรมาภิบาล ความสัมพันธ์ของการรายงานระหว่างกรรมการธรรมาภิบาล ผู้นำระดับสูง และองค์กรแม่ กลุ่มลูกค้า กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และส่วนตลาดที่สำคัญ ความต้องการและความคาดหวังที่สำคัญในผลิตภัณฑ์บริการและการปฏิบัติการ ประเภทและบทบาทของผู้ส่งมอบและผู้จัดจำหน่ายในกระบวนการสร้างนวัตกรรม และความต้องการที่สำคัญที่สุด ของ Supply Chain ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ และกลไก การสื่อสารระหว่างกัน อธิบายเนื้อหาคำถามในโครงร่างองค์กร

66 2. ความท้าทายต่อองค์กร ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน
What are your key? ลำดับการแข่งขัน ขนาดและการเติบโต จำนวนและประเภท ของคู่แข่ง ปัจจัยหลักในการชนะคู่แข่ง และการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่มีผลต่อสถานะการแข่งขันและโอกาสด้านนวัตกรรม แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน และการเปรียบเทียบกระบวนการที่คล้ายกันในอุตสาหกรรมอื่น และข้อจำกัดในการหาข้อมูล อธิบายเนื้อหาคำถามในโครงร่างองค์กร

67 2. ความท้าทายต่อองค์กร ข. บริบทเชิงกลยุทธ์
What are your key? ความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ด้านธุรกิจ ด้านการปฏิบัติการ และทรัพยากรบุคคลและที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนขององค์กร ค. ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ อธิบายเนื้อหาคำถามในโครงร่างองค์กร วิธีรักษาระดับการปรับปรุงผลการดำเนินการและการเรียนรู้ วิธีประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญ

68 ความเชื่อมโยงระหว่างโครงร่างองค์กรกับเกณฑ์ทั้ง 7 หมวด
ตารางแสดงความสัมพันธ์ระหว่างโครงร่างองค์กรและเนื้อหาในเกณฑ์

69 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 0% หรือ 5% - ไม่มีแนวทางอย่างเป็นระบบ มีสารสนเทศน้อยและไม่ชัดเจน (A) ไม่มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติหรือมีเพียง เล็กน้อย (D) ไม่แสดงให้เห็นว่ามีแนวคิดในการปรับปรุงมีการปรับปรุง เมื่อเกิดปัญหา (L) ไม่แสดงให้เห็นว่ามีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในระดับองค์กร แต่ละพื้นที่หรือหน่วยงานดำเนินการอย่างเอกเทศ (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

70 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 10%, 15%, 20% หรือ 25% - แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A) มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเพียงแค่ ในขั้นเริ่มต้นในเกือบทุกพื้นที่หรือหน่วยงาน ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (D) แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจากการตั้งรับปัญหามาเป็นแนวคิดในการปรับปรุงทั่ว ๆ ไป (L) มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับพื้นที่ หรือหน่วยงานอื่น โดยส่วนใหญ่เกิดจากการร่วมกัน แก้ปัญหา (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

71 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 30%, 35%, 40% หรือ 45% - แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A) มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ ถึงแม้ว่าบางพื้นที่หรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ในขั้นเริ่มต้น (D) แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบในการประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญ (L) เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปแนวทางเดียวกันความต้องการพื้นฐานขององค์กรตามที่ระบุไว้ ในเกณฑ์หมวดอื่นๆ (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

72 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 50%, 55%, 60% หรือ 65% - แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดโดยรวมของหัวข้อ (A) มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเป็นอย่างดี ถึงแม้ว่าอาจแตกต่างกันในบางพื้นที่หรือบางหน่วยงาน (D) มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบ โดยใช้ข้อมูลจริง และเริ่มมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กรไปปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการที่สำคัญ (L) มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์ในหมวดอื่นๆ (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

73 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 70%, 75%, 80% หรือ 85% - แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อ (A) มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเป็นอย่างดีโดยไม่มีความแตกต่างที่สำคัญ (D) มีการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริงและมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กรเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการจัดการ มีการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ในระดับองค์กรส่งผลต่อการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรม (L) มีแนวทางที่บูรณาการกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หัวข้ออื่นๆ (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

74 แนวทางการให้คะแนนของหมวด 1-6
กระบวนการ (A – D – L – I) 90%, 95% หรือ 100% - แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้ออย่างสมบูรณ์ (A) มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติอย่างสมบูรณ์ โดยไม่มีจุดอ่อนหรือความแตกต่างที่สำคัญในพื้นที่ หรือหน่วยงานใด ๆ (D) มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กร เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการจัดการทั่วทั้งองค์กร มีการแสดง ให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ ในระดับองค์กรผลักดันให้เกิดการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรมทั่วทั้งองค์กร (L) แนวทางที่บูรณาการกับความต้องการขององค์กรเป็นอย่างดี ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หัวข้ออื่นๆ (I) แสดงเกณฑ์การให้คะแนนในส่วนกระบวนการ

75 Scoring Guidelines for results

76 Scoring Guidelines for results

77 Scoring Guidelines for results

78 Scoring Guidelines for results

79 How long will it take to get there ?

80 คำถาม ?