ดาวน์โหลดงานนำเสนอ
งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ
1
บทที่ 4 เทคนิคการแตกโครงสร้างงาน Work Breakdown
2
Key Topics Covered in This Chapter
Using work breakdown structure to subdivide complex tasks into many smaller tasks การใช้เทคนิคการแตกโครงสร้างงาน เพื่อแบ่งย่อยงานใหญ่ที่มีความซับซ้อนออกเป็นงานย่อย ๆ หลาย ๆ งาน Estimating time and resource requirements for each task การประเมินเวลาและทรัพยากรที่ต้องการสำหรับแต่ละงาน Fitting people to tasks การจัดคนให้เหมาะสมกับงาน
3
Scope Definition การนิยามขอบเขตงาน (Scope definition) เป็นการแบ่งงานหลัก ๆ ในโครงการให้ย่อยลงจนสามารถมองเห็นรายละเอียดได้ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว ทีมงานโครงการมักจะจัดทำรายละเอียดเหล่านี้ให้อยู่ในรูปของโครงสร้างกิจกรรมย่อย (Work Breakdown Structure หรือ WBS)
4
Work Breakdown Structure
โครงสร้างกิจกรรมย่อย (WBS) เป็นการจัดกลุ่มกิจกรรมที่อยู่ในโครงการทั้งหมดเพื่อแสดงให้เห็นขอบเขตงานโครงการทั้งหมด ในขั้นตอนของการจัดทำ WBS นั้น กิจกรรมต่าง ๆ ที่จำเป็นที่จะต้องทำในโครงการจะถูกแบ่งย่อยให้เล็กลง จนกระทั่งสามารถแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนได้เลยว่า ทีมงานโครงการจะต้องทำอะไรบ้างในแต่ละกิจกรรมย่อยเหล่านั้น และจะทำกิจกรรมย่อยเหล่านั้นอย่างไร
5
Work Breakdown Structure
จากรูป แสดงตัวอย่างส่วนของ WBS โครงการพัฒนาระบบปฏิบัติการของ Microsoft Corporation สำหรับ Windows XP ถูกกำหนดให้อยู่ในรูปของ WBS ในรายละเอียดเป็นระดับย่อยลงไปได้ถึง 4 ระดับเป็นอย่างน้อย แหล่งที่มา: Heizer, Jay, and Barry Render. Operations Management. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2004.
6
Work Breakdown Structure
WBS ถือเป็นเอกสารเบื้องต้นชิ้นหนึ่งในการบริหารจัดการโครงการ เนื่องจากเอกสารดังกล่าวจะแสดงหลักเกณฑ์ในการวางแผนและการบริหารจัดการตารางเวลา ต้นทุน ทรัพยากร และเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปของโครงการ WBS ที่ดีมีประสิทธิภาพควรจะแสดงกิจกรรมที่จำเป็นต้องทำทั้งหมดของโครงการ กิจกรรมใดที่ไม่จำเป็นต่อการดำเนินโครงการไม่ควรถูกแสดงไว้ใน WBS นี้ หรือถ้าจะพูดอีกแง่หนึ่งก็คือ ทีมงานโครงการควรจะทำกิจกรรมที่ปรากฏอยู่ใน WBS เท่านั้น เนื่องจากเป็นกิจกรรมที่มีความจำเป็นต้องทำ และกิจกรรมใดที่ไม่ปรากฏอยู่ใน WBS ก็ไม่ต้องทำเพราะไม่มีความจำเป็นต่อโครงการ
7
จงทำในสิ่งที่ต้องทำ และไม่ทำในสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำ
ข้อบกพร่องอันเกิดจากการที่ไม่ได้กำหนดว่าส่วนต่าง ๆ ของโครงการนั้นคืออะไร (ทำให้ไม่ได้ทำ) และ ส่วนใดที่ไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำในโครงการ (ทำให้ทำในสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำ) อาจนำมาซึ่งผลลัพธ์อันเกิดจากการทำงานโดยไม่จำเป็นในการสร้างผลผลิตจากโครงการ มันจะนำไปสู่การเกินเวลา และงบประมาณที่ใช้ในโครงการนั้น ๆ งบประมาณบานปลาย โครงการไม่เสร็จตามเวลาที่กำหนด
8
Work Breakdown Structure
วิธีการสร้างโครงสร้างกิจกรรมย่อย (WBS) มีอยู่มากมายหลายวิธี แต่วิธีที่เป็นที่นิยมกันอย่างแพร่หลาย มีอยู่ 5 วิธี คือ วิธีการใช้คำแนะนำ (Using guidelines) เป็นการสร้าง WBS ตามแนวทาง หรือคำแนะนำเกี่ยวกับการดำเนินโครงการหรือการทำกิจกรรมที่มีอยู่แล้ว บางครั้งกิจการหรือองค์กรขนาดใหญ่จะมีแนวทางและรูปแบบที่ชัดเจนในการสร้าง WBS เพื่อให้ผู้ที่ทำโครงการได้ใช้เป็นแนวทางในการกำหนดโครงร่างของโครงการ ในกรณีเช่นนี้ จึงถือเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และสำคัญมากที่ WBS ที่ถูกจัดทำขึ้นจะต้องเป็นไปตามแนวทางเดียวกับคำแนะนำที่กิจการหรือองค์กรเจ้าของโครงการได้แนะนำไว้
9
Work Breakdown Structure
วิธีการเปรียบเทียบ (Analogy approach) โดยการอาศัยข้อมูลหรือ WBS ของโครงการที่เคยทำมาแล้ว และมีลักษณะคล้ายคลึงกับโครงการที่กำลังพิจารณาอยู่ เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้าง WBS สำหรับโครงการปัจจุบัน การนำวิธีนี้มาใช้จะก่อให้เกิดประโยชน์ในแง่ของการประหยัดทรัพยากรต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องได้บางส่วน เช่น เวลา ค่าใช้จ่าย และบุคลากร เป็นต้น
10
Work Breakdown Structure
วิธีการสร้างจากบนลงล่าง (Top-down approach) การใช้วิธีนี้เพื่อสร้าง WBS จะเริ่มต้นจากการกำหนดกิจกรรมหรืองานอย่างกว้าง ๆ และมีขนาดใหญ่ที่สุดก่อน แล้วจึงแบ่งกิจกรรมดังกล่าวออกเป็นกิจกรรมย่อย ที่มีขอบเขตอยู่ภายใต้กิจกรรมใหญ่อีกทีหนึ่ง กระบวนการแตกกิจกรรมในลักษณะนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ว่า กิจกรรมที่วางไว้ตามแผนโครงการได้ถูกกลั่นกรองในรายละเอียด และแจกแจงให้มีขนาดที่เล็กลงและพร้อมที่จะดำเนินการได้อย่างชัดเจนในระดับที่ต่ำลงไป วิธีนี้เหมาะที่จะนำมาใช้ในการสร้าง WBS สำหรับโครงการที่ผู้จัดการโครงการเป็นผู้ที่มีความรู้ประสบการณ์ด้านเทคนิคมากเพียงพอ และสามารถมองภาพโดยรวมของโครงการออกได้อย่างชัดเจน
11
Work Breakdown Structure
วิธีการสร้างจากล่างขึ้นบน (Bottom-up approach) วิธีนี้ สมาชิกในทีมงานโครงการจะมีบทบาทมาก โดยเริ่มจากการที่สมาชิกในทีมงานจะช่วยกันกำหนดกิจกรรมหรืองานที่จำเป็นที่จะต้องทำในโครงการให้เฉพาะเจาะจง และมีจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ กิจกรรมที่เป็นผลลัพธ์ซึ่งมักจะมีขนาดเล็กจะถูกจัดรวบรวมเป็นกลุ่มที่ชัดเจน ตามหมวดกิจกรรมในระดับที่สูงขึ้นอีกทีหนึ่ง ข้อเสียที่เห็นได้ชัดของวิธีนี้ก็คือ ทีมงานโครงการจะต้องสูญเสียเวลาจำนวนมากไปกับการสร้าง WBS อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ถือว่าเป็นวิธีการสร้าง WBS ที่มีประสิทธิภาพมากวิธีหนึ่ง โดยทั่วไปแล้ว วิธีนี้มักจะถูกนำมาใช้กับโครงการทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวกับการสร้าง หรือพัฒนาสินค้าหรือบริการแนวใหม่ ๆ ที่ยังไม่ค่อยมีโครงการใดทำมาก่อน หรือเป็นโครงการที่ต้องการให้สมาชิกทีมงานมีความรู้สึกผูกพันกับโครงการนั้นเป็นพิเศษ
12
Work Breakdown Structure
วิธีการวางแผนจากความคิด (Mind-mapping approach) เป็นเทคนิคที่แสดงการแตกความคิดหลักออกเป็นกิ่งก้านสาขาที่สร้างความคิดย่อย ๆ ที่สัมพันธ์กัน วิธีการนี้จะเปิดโอกาสให้ทีมงานโครงการได้เริ่มต้นสร้าง WBS อย่างอิสระด้วยการถ่ายทอดความคิดผ่านการเขียนหรือวาดความสัมพันธ์ของกิจกรรมหรืองาน ที่คิดว่าจำเป็นต้องทำในโครงการอย่างคร่าว ๆ โดยไม่ต้องมีโครงสร้างที่เป็นทางการดังเช่นวิธีการสร้าง WBS วิธีอื่น การกำหนดแล้วรวบรวมกิจกรรมย่อยให้เป็นกลุ่มในลักษณะนี้ จะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ที่มีอยู่ของสมาชิกในทีมงาน ตลอดจนเสริมสร้างความมีส่วนร่วมและศีลธรรมอันดีให้เกิดขึ้นภายในทีมงาน
13
Work Breakdown Structure
แสดงตัวอย่างการสร้างโครงสร้างกิจกรรมย่อยด้วยวิธี Mind-mapping แหล่งที่มา: Hal. “Tired of MS Project? Try Mind Mapping.” Reforming Project Management 3 Aug Jul < 2004/08/03/407/>.
14
Work Breakdown Structure
ในการสร้าง WBS ให้ได้ดีมีประสิทธิภาพอาจจำเป็นต้องใช้วิธีการสร้างดังเช่นที่แนะนำข้างต้นประกอบกันหลาย ๆ วิธี เนื่องจากการสร้าง WBS ที่ดีไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้น การนำวิธีการสร้างวิธีใดวิธีหนึ่งเพียงวิธีเดียวมาประยุกต์ใช้จึงเป็นไปได้ยาก นอกจากนี้แล้ว ข้อควรคำนึงถึงเพิ่มเติมในการสร้าง WBS ได้แก่ เนื้อหารายละเอียดของกิจกรรมใน WBS จะต้องเป็นการสรุปรายละเอียดของกิจกรรมที่อยู่ในระดับล่างลงไป กิจกรรมย่อยที่สุด (ที่อยู่ในระดับล่างสุด) จะต้องมีผู้รับผิดชอบเพียงคนเดียวถึงแม้ว่าจะมีผู้ร่วมทำกิจกรรมนั้นมากกว่า 1 คน ก็ตาม ข้อมูลใน WBS จะต้องสอดคล้องกับการดำเนินงานจริงของโครงการ
15
Work Breakdown Structure
สมาชิกทีมงานโครงการควรมีส่วนร่วมในการสร้าง WBS เพื่อให้มั่นใจได้ว่า การดำเนินโครงการจริงจะเป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้ใน WBS และสมาชิกทีมงานทุกคนได้ยอมรับและเห็นพ้องต้องกัน กิจกรรมทุกกิจกรรมใน WBS ควรจะมีการกำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันเกี่ยวกับขอบเขตงานที่จะต้องทำและที่จะไม่ต้องทำ WBS ที่ถูกสร้างขึ้นจะต้องสามารถยืดหยุ่นได้เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นและหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะที่ยังคงสามารถควบคุมรายละเอียดงานในโครงการตามคำชี้แจงเกี่ยวกับขอบเขตงานได้อย่างเหมาะสม
16
Work Breakdown Structure
แสดงตัวอย่าง WBS และตารางเวลาการดำเนินกิจกรรมโดยการใช้ Gantt chart แหล่งที่มา: Schwalbe, Kathy. Information Technology Project Management. Canada: Thomson, 2004.
17
Time and Resource Estimates
Estimating (การประมาณการ) การประมาณการถือว่าเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผน (planning process) เป็นการสร้างพื้นฐานในการจัดทำมาตรฐานในเรื่อง budgets, man-hours, material costs, contingencies (เหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น โดยมิได้คาดหมาย) เป็นต้น
18
Time and Resource Estimates
การประมาณการระยะเวลากิจกรรม (Activity duration estimating) เป็นการประมาณการช่วงระยะเวลาของกิจกรรมแต่ละกิจกรรมของโครงการ ที่ทีมงานโครงการจำเป็นต้องใช้เพื่อดำเนินกิจกรรมนั้น ๆ ให้แล้วเสร็จ สิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่จำเป็นต้องคำนึงถึงในการประมาณการช่วงระยะเวลาของกิจกรรม ก็คือ ค่าของช่วงระยะเวลาดังกล่าว ซึ่งจะเป็นผลรวมของระยะเวลาที่ใช้ในการดำเนินกิจกรรมนั้น ๆ จริง และระยะเวลาที่จำเป็นต้องสูญเสียไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในระหว่างที่ดำเนินกิจกรรมนั้นอยู่ ยกตัวอย่างเช่น ช่วงระยะเวลาในการเขียนโปรแกรม (Coding) ในโครงการสร้าง Web site สำหรับการประกอบธุรกิจ Online ของกิจการหนึ่งจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงทั้งระยะเวลาที่จะต้องใช้ในการเขียนโปรแกรมจริง ๆ และระยะเวลาในการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Code และระยะเวลาที่จะต้องสูญเสียไปในการแก้ Code ที่ผิดพลาดเข้าไปรวมอยู่ด้วย เป็นต้น
19
Time and Resource Estimates
การประมาณการระยะเวลากิจกรรม (Activity duration estimating) (ต่อ) การประมาณการระยะเวลากิจกรรมจะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ถ้าทีมงานโครงการได้มีโอกาสศึกษาโครงการในอดีตที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน และขอคำแนะนำจากผู้ที่มีประสบการณ์ความชำนาญในโครงการประเภทเดียวกัน เกี่ยวกับการประมาณการดังกล่าวไปพร้อม ๆ กันด้วย การพิจารณาและคำนึงถึงปัจจัยหลักที่มีผลกระทบต่อโครงการ (อันได้แก่ ข้อจำกัด ข้อสมมติฐาน ทรัพยากรที่มีอยู่และที่จำเป็นต้องใช้) และความถูกต้องเที่ยงตรงแม่นยำของระยะเวลาอย่างสม่ำเสมอ ตลอดช่วงระยะเวลาของโครงการ จะทำให้ตารางเวลาโครงการสามารถสะท้อนให้เห็นความเป็นจริง และปัญหาที่กำลังเกิดขึ้นหรืออาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคตอย่างถูกต้องแม่นยำและทันท่วงทีมากขึ้น
20
Time and Resource Estimates
การวางแผนทรัพยากร (Resource Planning) เป็นการพิจารณาและกำหนดว่า ทรัพยากรประเภทใดบ้าง ที่ทีมงานโครงการควรจะใช้ในการดำเนินกิจกรรมของโครงการ และควรจะใช้ในปริมาณเท่าใด ประเภทของโครงการและลักษณะขององค์กรถือเป็นตัวแปรที่สำคัญในการวางแผนทรัพยากร การดำเนินการในขั้นตอนนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยผู้ที่มีประสบการณ์ความรู้ความชำนาญในโครงการที่มีลักษณะที่คล้ายคลึงกันและคุ้นเคยกับองค์กรที่จะดำเนินโครงการ เพื่อที่จะได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการเลือกใช้ทรัพยากรที่เหมาะสมสำหรับโครงการ
21
Time and Resource Estimates
การวางแผนทรัพยากร (Resource Planning) (ต่อ) นอกจากนั้น การร่วมกันพิจารณาประเมินทางเลือกในการใช้ทรัพยากรโดยละเอียด ก็ถือเป็นส่วนประกอบสำคัญในการวางแผนทรัพยากรของโครงการ โดยเฉพาะโครงการที่จำเป็นต้องอาศัยบุคคลที่มีความรู้ความสามารถจากหลาย ๆ แขนงวิชา ซึ่งบุคคลเหล่านี้อาจมีข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ในการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด หลังจากที่ได้ดำเนินการตามขั้นตอนนี้เป็นที่เรียบร้อยแล้ว ทีมงานโครงการจะมีข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรที่จำเป็นจะต้องใช้ในการดำเนินโครงการ ทั้งด้านบุคลากรและวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำไปใช้ในการดำเนินงานในขั้นตอนถัด ๆ ไป
22
Assigning the Work การมอบหมายงานให้กับสมาชิกทีมงาน (Resource assignment) เป็นการมอบหมายงานของโครงการให้กับสมาชิกทีมงานแต่ละคนตามความสามารถและความชำนาญ และตามความต้องการของโครงการ งานทุกชิ้นควรมีการระบุผู้รับผิดชอบหรือเจ้าของงาน และต้องตรวจสอบด้วยว่า มีสมาชิกในทีมคนใดที่ไม่ได้รับการมอบหมายงานให้ทำ หรือจำนวนงานน้อยเกินไป หรือจำนวนงานมากเกินไป จำไว้ว่าทุก ๆ คนจำเป็นต้องมีส่วนร่วม นอกจากนี้ การสรรหาสมาชิกเพิ่มเติมเมื่อถึงคราวจำเป็นไม่ว่าจากภายในหรือภายนอกองค์กร เพื่อนำมาช่วยในโครงการก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้
23
Assigning the Work การกำหนดจำนวนสมาชิกทีมงาน (Resource Loading)
เป็นการตรวจสอบและจัดสรรสมาชิกทีมงานให้สอดคล้องกับตารางเวลาที่ได้กำหนดไว้ในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง การกำหนดจำนวนสมาชิกตามความเหมาะสมในลักษณะนี้ จะช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถมองภาพความต้องการทางด้านบุคลากรของโครงการได้เป็นอย่างดี ซึ่งจะส่งผลให้การบริหารงานด้านบุคลากรของทั้งองค์กรโดยรวมและสมาชิกทีมงานแต่ละคนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
24
ตัวอย่างการแตกโครงสร้างงาน (WBS) ของ Project Phoenix
An Extended Example Project Phoenix บริษัท Auto Company ได้จัดตั้งโครงการชื่อว่า “Project Phoenix” เป้าหมายของโครงการนี้ คือ การติดตั้งเซิร์ฟเวอร์สามตัวให้แก่เว็บไซต์และย้ายฐานข้อมูลสำคัญไปยังศูนย์ข้อมูลแห่งใหม่ ตัวอย่างการแตกโครงสร้างงาน (WBS) ของ Project Phoenix
25
Shall We Proceed? เราจะดำเนินการต่อไปหรือไม่
การจัดทำโครงสร้างงานให้สำเร็จนั้น เป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการวางแผนโครงการ โดยผลลัพธ์ของ WBS จะเป็นการประเมินเวลาคร่าว ๆ ที่ต้องการใช้ในการดำเนินโครงการให้สำเร็จ ต้นทุนและทักษะซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ ก็สามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์ในแบบเดียวกัน
26
Shall We Proceed? เราจะดำเนินการต่อไปหรือไม่ (ต่อ)
และเมื่อพิจารณาโดยรวมทั้งหมด จะแสดงถึงสิ่งที่ผู้ตัดสินใจ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมิได้เคยรับทราบเมื่อเริ่มต้นรับผิดชอบกับโครงการ ดังนั้นผู้ตัดสินใจจึงต้องถามตัวเองว่า ยังคงต้องการดำเนินโครงการต่อไปจริง ๆ หรือไม่ ด้วยคำถามเหล่านี้ : Can we afford the project? เรามีความสามารถสนับสนุนโครงการหรือไม่? If the project succeeds, will it be worth the cost? ถ้าโครงการสำเร็จ มันจะคุ้มกับต้นทุนที่เสียไปหรือไม่? Do we have the skills needs to succeed? เรามีทักษะที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง? Will the project finish in time to make a difference for our business? โครงการจะดำเนินการได้เสร็จตามกำหนดการ เพื่อจะสร้างการเปลี่ยนแปลงสำหรับธุรกิจของเราหรือไม่? เรามีความสามารถสนับสนุนโครงการหรือไม่? ถ้าโครงการสำเร็จ มันจะคุ้มกับต้นทุนที่เสียไปหรือไม่? เรามีทักษะที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง? โครงการจะดำเนินการได้เสร็จตามกำหนดการ เพื่อจะสร้างการเปลี่ยนแปลงสำหรับธุรกิจของเราหรือไม่?
27
Shall We Proceed? เราจะดำเนินการต่อไปหรือไม่ (ต่อ)
เนื่องจากการลงทุนโครงการขององค์กร ณ จุดนี้ ยังถือว่าเป็นจำนวนน้อย ดังนั้น คำถามข้างต้นนั้นจึงมีความเหมาะสมเป็นอย่างมาก และการล้มเลิกโครงการด้วยเหตุผลใดก็ตาม จากคำตอบข้างต้นก็จะไม่สร้างความเจ็บปวดอย่างรุนแรงนัก การล้มเลิกโครงการ ไม่ใช่เป็นทางเลือกเดียวอย่างแน่นอน เมื่อเวลา เงิน และทักษะมีไม่เพียงพอ ทางเลือกอื่นก็คือ การปรับขอบเขตของโครงการ ถ้าเวลามีไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายสำคัญ หรือถ้าโครงการมีต้นทุนสูงเกินไป ก็ควรนึกถึงการลดวัตถุประสงค์ของโครงการลงมาการดำเนินการโครงการเพียงบางส่วน อาจจะดีกว่าการไม่ดำเนินการใด ๆ เลย เรามีความสามารถสนับสนุนโครงการหรือไม่? ถ้าโครงการสำเร็จ มันจะคุ้มกับต้นทุนที่เสียไปหรือไม่? เรามีทักษะที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง? โครงการจะดำเนินการได้เสร็จตามกำหนดการ เพื่อจะสร้างการเปลี่ยนแปลงสำหรับธุรกิจของเราหรือไม่?
28
Summing up การแตกโครงสร้างงาน (WBS) เป็นเทคนิคที่ ถูกใช้เพื่อแบ่งย่อยเป้าหมายโครงการในระดับสูง ไปสู่งานหลาย ๆ กิจกรรมย่อยที่จำเป็นสำหรับ การบรรลุเป้าหมายนั้น ๆ เมื่อได้ทำการแตกโครงสร้างงานแล้ว ผู้จัดการโครงการสามารถประเมินเวลา และ ต้นทุนที่จำเป็นสำหรับงานแต่ละกิจกรรมย่อยได้ อีกทั้งมอบหมายงานให้คนทำงานต่าง ๆ ที่ กำหนดไว้ได้
29
Summing up หยุดการแตกงานไปสู่งานย่อยเมื่อถึงจุดที่งาน ๆ นั้น ใช้เวลาในการดำเนินการให้เสร็จ เท่ากับ หน่วยของเวลาที่เล็กที่สุดที่วางแผนในกำหนดการ โดยหน่วยของเวลานั้น อาจหมายถึงหนึ่งวันหรือ หนึ่งสัปดาห์ก็ได้ ในการแตกโครงสร้างงาน เราอาจพบข้อสรุปที่ ท้าทายบางอย่าง เช่น โครงการจะมีต้นทุนสูงกว่า มูลค่าที่โครงการจะให้ได้ องค์กรขาดแคลนทักษะที่ จำเป็นในการทำงานโครงการให้สำเร็จ หรือ โครงการจะต้องใช้เวลามากเกินไปกว่าจะสำเร็จ การค้นพบเหล่านี้น่าจะทำให้ฝ่ายบริหารพิจารณาอีก ครั้งว่าจะดำเนินโครงการต่อไปหรือไม่
30
Any Question? Q & A Reference (Additional)
1. เอกสารประกอบการเรียนการสอนรายวิชา การบริหารโครงการและเทคโนโลยีสารสนเทศ, ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. กิตตินุช ชุลิกาวิทย์
งานนำเสนอที่คล้ายกัน
