เครื่องมือการประเมินองค์กรแบบสมดุล การผลักดันยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ

งานนำเสนอเรื่อง: "เครื่องมือการประเมินองค์กรแบบสมดุล การผลักดันยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 เครื่องมือการประเมินองค์กรแบบสมดุล การผลักดันยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ
Balanced Scorecard การผลักดันยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ Balanced Scorecard Dr Peng Buahom

2 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) คือ ระบบหรือกระบวนในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) เป็นกลไกสำคัญ Kaplan และ Norton ได้ให้นิยามล่าสุดของ Balanced Scroecard ไว้ว่า “เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (Alignment and focused) ”

3 Balanced Scorecard คืออะไร Balanced Scorecard มีจุดกำเนิดอย่างไร?
Professor Robert Kaplan อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัย Harvard University Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ

4 Dr. David Norton Prof. Robert Kapan

5 หน้าที่ของการจัดการของผู้บริหาร
1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์กร (Organizing) 3. การสั่งการและชี้นำ (Leading) 4. การประเมินผลและควบคุม (Controlling)

6 ความสำคัญของการประเมินผล
1. การประเมินผลทำให้องค์กรสามารถรู้ถึงสถานะของ ตนเองว่าอยู่ ณ จุดไหน 2. การพัฒนาองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ภายในองค์กรจะต้องเริ่มการประเมินผลก่อน 3. ถ้าสิ่งใดที่ได้รับความสนใจหรือมีการวัด ผู้ที่รับผิดชอบหรือผู้ที่ดำเนินกิจกรรมนั้น จะมีความรับผิดชอบและมุ่งมั่นที่จะทำกิจกรรม นั้นมากขึ้น ความสำคัญของการประเมินผล

7 แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Custormer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

8 อะไรคือข้อจำกัดของตัวชี้วัดด้านการเงิน(Financial Indicators)
ปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในปัจจุบันมักจะเป็นทรัพยากรหรือความสามารถที่ไม่สามารถจับต้องได้ (Intangible Resources and Capabilities) ตัวชี้วัดทางการเงินที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ให้ความสำคัญกับมุมมองภายในองค์กร ไม่สามารถที่จะวัดหรือประเมินปัจจัยภายนอกองค์กร การมุ่งที่ตัวชี้วัดการเงินเพียงอย่างเดียว จะทำให้ผู้บริหารและองค์กรมุ่งเน้นที่ผลการดำเนินงานในระยะสั้นมากกว่าการเสริมสร้างความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว ตัวชี้วัดทางด้านการเงิน เป็นตัวชี้วัดที่บอกให้ผู้บริหารทราบถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต หรือบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นมาแล้ว (Lagging Indicators) แต่ไม่ได้บอกให้รู้ถึงปัญหาและโอกาสที่จะเกิดข้นกับองค์กรในอนาคต (Leading Indicators)

9 ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ด้านการเงิน 8 ประการ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร
1. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กร (Execution of Corporate Strategy) 2. คุณภาพของกลยุทธ์ (Quality Strategy) 3. ความสามารถในด้านนวัตกรรม (Ability to Innovate) 4. ความสามารถในการดึงดูดบุคลากรที่มี ความสามารถ (Ability to Attract Talented People)

10 ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ด้านการเงิน 8 ประการ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร
5. ส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) 6. การจ่ายผลตอบแทนให้กับผู้บริหาร (Quality of Executive Compen sation) 7. การดำเนินงานในกระบวนการที่สำคัญ (Quality of Management Processes) 8. การเป็นผู้นำด้านการค้นคว้าและด้านการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ (Research Leadership)

11 กระบวนการควบคุมและประเมินผล
1. การกำหนดสิ่งที่จะวัดหรือประเมิน 2. กำหนดตัวชี้วัด (Performance Indicators) 3. กำหนดเกณฑ์มาตรฐานหรือตัวเปรียบเทียบสำหรับ ตัวชี้วัดแต่ละตัว 4. การประเมินผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้น โดยใช้ตัวชี้วัด ที่ได้กำหนดขึ้นเป็นแนวทางในการประเมินผลและ เก็บข้อมูล 5. เปรียบเทียบผลที่ได้รับจากการประเมินกับมาตรฐาน หรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ กระบวนการควบคุมและประเมินผล

12 ภายใต้และมุมมองประกอบด้วยช่อง 4 ช่องได้แก่
1.วัตถุประสงค์(Objective) 2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) 3. เป้าหมาย (Target) 4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (Initiatives) จุดอ่อนที่สำคัญของผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ที่การวางแผน หรือการจัดทำกลยุทธ์ แต่อยู่ที่ความสามารถ ในการนำกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

13 กระบวนการในการพัฒนาและจัดทำ Balanced Scorecard
1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ซึ่งได้แก่การทำ SWOT Analysis 2. กำหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กร 3. วิเคราะห์และกำหนดว่า BSC ขององค์กร ควรจะมีทั้งหมดกี่มุมมอง 4. จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ระดับองค์กร

14 กระบวนการในการพัฒนาและจัดทำ Balanced Scorecard
5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น 6. กำหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์นั้นในด้านต่างๆทั้งในด้านของ ตัวชี้วัด ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องบรรลุ รวมทั้งแผนงาน กิจกรรม หรือโครงการ (Initiatives) 7. เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถที่จะแปลง (Cascade) ตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นของผู้บริหารรองลงไปเพื่อ ให้ผู้บริหารระดับรองฯ ลงไปได้จัดทำแผนปฏิบัติการตามแผนงานหรือโครงการหลัก

15 แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard มีลักษณะอย่างไร

16 Translating with the Balanced Scorecard
การเรียนรู้และการเติบโต มีคนที่เหมาะสม กระบวนการภายใน ทำสิ่งที่ถูกต้อง ลูกค้า ลูกค้ามีความพึงพอใจ การเงิน รักษาและได้ธุรกิจเพิ่ม

17 มิติด้านการพัฒนาองค์กร
4 มิติ ตัวชี้วัดโบนัส อปท. BSC มิติที่ 1 มิติด้านประสิทธิผล ตามแผนพัฒนาของ อปท. มิติที่ 2 มิติด้านคุณภาพการให้บริการ มิติที่ 3 มิติด้านประสิทธิภาพ ของการปฏิบัติราชการ มิติที่ 4 มิติด้านการพัฒนาองค์กร

18

19 ประโยชน์ของการจัดทำ Scorecard
1.ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น 2.ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ 3.ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่ 4.ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน 5.ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร

20 ข้อควรระวังในการจัดทำ BSC
1. ผู้บริหารต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ 2. ทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วมและให้การสนับสนุน 3. เมื่อทำแล้วควรทำให้เห็นผล 4. ไม่ใช้ระบบ BSC ในการจับผิดพนักงาน 5. ไม่กำหนดตัวชี้วัดหรือเป้าหมายที่ง่ายเกินไป 6. ต้องสื่อสารให้กับพนักงานเกิดความเข้าใจ 7. ระบบ BSC ควรคู่กับค่าตอบแทน 8. ต้องเปลี่ยนแปลงยืดหยุ่นตามสถานการณ์

21 จบ สวัสดี ดร.เพ่ง บัวหอม
หัวข้อเรื่อง เนื้อหา